新— QCD 改善（即：课题达成型「 QCD式运营方式」）

DFL-HQ QCD 总部　廖全玉2013/4/24

中期事业计划赋予各单位、各领域的使命是什么？各领域的成员做什么，如何做？ 做？？？为了达成中期事业计划赋予各领域的使命，我们构建了课题达成型运营管理模式，也称课题达成型「 QCD 式运营方式」其要点是：把握各领域、各业务的现状值（值），明确各业务、各阶段的目标（值），以及达成路径。将达成路径变成一个个课题，将行程变成达成课题的过程，推进课题达成型「 QCD 式运营方式」，严格预实算管理。（以 DFL制造领域推进 JPMH为例）具体实施时，针对不同业务对象，不同的业务特点，推进不同的工作方法， 通过应用有效的改善工具（如实力线、 JPMH 、道程表），实现事业计划目标。

内容简介

2

1 、 DFL 中期事业计划赋予制造领域的使命是什么？

制造领域的成员做什么，如何做？　有国际竞争力的品质、有竞争力的成本、无浪费的生产　制造领域的一流＝能自主改善各种原单位・实现短 LT 、无滞胀的生产工程　　　　⇒以 BM 、 BP 课题达成型 QC 模式 ⇒ 整合 QCD 活动， 构建 QCD 运营战略系统图 推进实力线、 JPMH 、大道程表管理

原单位的改善⇒ 提升效率，成为标杆⇒ 人：推进 JPMH⇒ 物：推进道程表

制造领域的「优化运营」「倍受信赖」「强势增长」的使命是什么？

对员工：要不断的增加员工收入对顾客：提供最具价值的产品⇒ 要解决这一矛盾，只有提升效率

产量提升⇒ 通过提升效率来促进

3

1、 QC 模式思考方法现状的描述

TOP3或 TOP5 课题析出

母公司的要求 本公司的目标 1 、 MTP OP ？

2 、…… ..?3 、…… ..?

1 、 OP ？ 2 、…… ..? 3 、…… ..? 公司的运营思路也是一样的

要形成支撑！

什么是课题达成型「 QCD式运营方式」 ?

2、发生的费用科目是什么？怎样推移发生的？

QC式公司运营管理项目TOP3~5 ？

１．人工成本２．管理费用３．实物成本 ｝

成本1

成本2

成本3

RMB

科目成本4

成本5

降价OP? 人工成本

市况

2011实绩收入 2012预算收入 2012成本目标 2011成本实绩

RMB

年度

2012成本预测 2012成本活动目标 ′13

RMB

年度′14 ′15

3、针对上述收入与费用的预实算管理

降成本

降成本的行动方向（项目） 目标和方策（课题）人工管理….

目标？%？% 如何做？

谁做？何时做？

方策

这就是目标．方策系统图 是将公司的运营思考路径通过方策和课题实现看得见化而且领导要亲自说明，率先垂范！ 动员到每一个员工的主动参与！

这就是方针管理思考：我们管理的重点是什么？ 是方策．课题的进度，及其日程是否按预算来进行！

学习、理解、实践！

QCD本部的公司经营改善战略系统图

Task公司 Task制造公司 管理工具 实力原单位把握工具 改善思路世界的竞争力生产方式 CPU降低 CPU管理 CPU产品 MPR产品每 改善同期生产 产量效率提高 /产量增加 工厂生产线 产量、折算产量

设备生产线 固定资产效率 无论什么化，无论何处化

总费用降低 消费钱降低 预实算管理 实力线工程过程 总发生费用降低（总制造费用） 人 所要人员管理 /稼动 所要预实算

人、物、设备 生产性管理 J PMH过程 不动浪费缩减、作业速度提高

直接人员效率DSTR、主体作业率、附加价值作业率

不动浪费缩减、作业速度提高

设备效率 OEE J PH、 不动浪费缩减、作业速度提高辅材、刃具、工具 预实算管理 使用量原单位 不使用浪费缩减、寿命延长实物成本（原材料） 材料效率 材料利用率 不使用浪费缩减

材料道程表 不使用浪费缩减

滞留钱降低实物成本（原材料、零部件、工序内在制品、整品、整车）

库存管理（月数、金额）

道程表过程 LT滞留原因改善、 缩减

（库存） 库存布局地图 5S3滞留品 定

STEP1 现状把握STEP2 计划制定STEP3 降本增效主要工具 3-1 降成本工具—实力线 3-2 效率提升工具— JPMH 3-3 效率提升工具—道程表STEP4 改善实施STEP5 进度管理STEP6 预测管理（下半年）STEP7 PDCA

新 -QCD 改善课题达成型「 QCD 式运营方式」 要点

STEP1 现状把握

1 、知道自己的现状实力值。

2012 年实力原单位基点、实力线作成（总体、可控费用）

（关于实力线，参照详细手册）

2 、知道自己的 2013 年预算构成、知道要提高实力多少。

知道设定自己的 2013 年活动目标。

STEP1 现状把握

人工成本上涨

2012 实绩基点的

2013 预测算出

台数、 MIX 变动

原材料成本其他

2013BP （预算）2012 发生费用

要提高实力

STEP2 计划制定（以降成本为例）＜举例＞1 、如果总体发生费用降低▲ 5% ，那么哪些费用要降低多少 % ？　→剔除税金、折旧等不能节约费用科目，用可节约费用科目来对应总体▲5% ！　→所以，可控费用科目降低率増加（例示：▲ 7-10% ）！

总体▲ 5%

（可控费用科目降低率▲ 7-10% 事例）

可节约费用科目

不能节约费用科目

总体

2 、战略性降成本任务分割 费用科目 任务改善率 责任者人工成本

（直、准、间）▲ 10% 张三

动能燃料费 ▲ 7.5% 李四辅助材料费 ▲ 20% 王五

…… …… ……

折旧 ±0 （自然）

税金、福利±0

（法规其他）

…… ……总体▲ 5%

STEP2 计划制定（以降成本为例）

不能节约费用科目

总体

总体▲ 5%

可节约费用科目

STEP3 降本增效主要工具 3-1 降成本工具—实力线 3-2 效率提升工具— JPMH 3-3 效率提升工具—道程表

STEP3-1 降成本工具 - 实力线将战略性降成本费用科目追加到实力线、降成本任务线（自己的现状实力与任务的差距确认）　

产量

发生费用思考方法：

2012 线

2013 任务线产量

发生费用▲ 10

%

费用不变→产量增长（ J增长）

产量不变→费用缩减（ MH 缩减）

两者配合改善

1 、 JPMH 目标设定（ JPMH 是什么？另述）　 1 ）知道自己的现状 JPMH 多少？

　 2 ）目标 JPMH 设定。　 3 ）为达成目标 JPMH 方策检讨。

＜注： JPMH 目标设定注意事项＞

缩减预算面积▲ 10%

提高 JPMH ＋ 20% 高度＠年底

JPMH 战略目标设定的时候，要综合考虑预算面积。

JPMH=

J （产量）

M （人数） × H （时间）

=J （产量）

H （时间）×

１

M （人数）

STEP3-2 降成本工具 -JPMH 目标设定

总成本▲ 5%

人工成本▲ 10%

动能燃料费▲ 15%辅助材料费▲ 20%

…… 　▲… %

可控费用科目控成本▲ 10%

（技术改善）

（便利店：

使用量原单位改善）

JPMH 提高目标：高度 +20% 、面积＋ 10%目标分解　到车间、生产线、班组

A 车间

B 车间

1 班组2 班组3 班组4 班组

現状JPMH

目标JPMH 改善率

10.25 11.8 ＋ 15%

2.58 3.1 ＋ 20%

4.2 4.9 ＋ 17%

3.6 4.0 ＋ 10%

2 、 JPMH 目标分解（公司→工厂→车间→生产线、班组）

使用量原单位改善活动：另述

STEP3-2 降成本工具 -JPMH 目标设定

1 、 JPMH 提高目标达成方策 100% 输出　・思考方法：课题达成型 QC 模式「为了目标达成、做什么？如何做？」

　・改善视点：「停工时间（浪费）缩减」

JPMH100→120＝

J× 1.2

M × H＝

J

M×(H×0.8)＝

J

（ M×0.9 ） × （ H×0.9 ）

＝J×1.1

（ M×0.9 ） ×H

STEP3-2 降成本工具 -JPMH 提高方策输出

JPMH 提高 =

J （产量）

M （人数） × H （时间）

=H （时间）

×1

M （人数）

不良•返工浪费削减加工时间缩短停工时间削减

无价值作业削减J （产量）

不良率、直行率返工率、加工周期……

OEE 、时间开动率换模时间、调整时间……

DSTR 、主体作业比率步行数、等待浪费……

＝…

STEP3-3 降成本工具 - 道程表

1 、道程表的目的

　・通过把握“物”的流程，知道钱的去向“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”……析出

钱的“停留”、“过剩”、“不足”、“浪费”……是 QCD问题的结果。

所以，通过道程表显现化 QCD 课题。 希望通过改善达到“顺畅化”＝很小“ 呆钱” 工程。

2 、作成步骤 •通过道程表 B 、 A 与库存要因分析、现状把握、挑战目标设定与改善活动（详细另行说明）

STEP4 改善实施改善实施的要点：改善指标 + 改善进度管理

1 、改善指标是「原单位」＝ JPMH 、 DSTR 、 OEE 、基准库存、……

2 、改善进度管理是「方策预实算管理」

　　　　　　　「方策预实算管理」方法另行说明

STEP5 进度管理

1 、进度管理体制

　公 司——月 例 会——担当总经理主持（厂长・ QCD部长参加）

子公司——月 例 会——总经理主持

　车 间——周 例 会——车间主任主持（班组长、技术参加）

　班 组——每天QRQC—— 班组长主持（班员、相关者参加）

2 、确认内容　“通过把握自己的实力值，自己循环改善 PDCA ！”

1 ）公司 KPI 进度表—— PPTｘ 1——担当总经理报告 2 ）方策系活动进度 公司实力线与主要 TOP4 费用科目实力线状況——担当总经理报告　子公司实力线与主要 TOP4 费用科目实力线状況、专项课题——总经理报告　车间 JPMH 进度与代表班组 JPMH 活动事例——车间主任报告 3 ） JPMH 提高方策一览表　预实算管理状况与对策——担当副总报告

（当月计划高度、面积 vs 实绩高度、面积）

4 ）道程表进度报告——担当副总报告 5 ）现状分析与课题确认、指示事项。

STEP5 进度管理

STEP6 （下半年）预测管理1 、上半年与下半年

　・上半年：现状分析型管理、实力把握・课题输出 /实行　・下半年：预测活动型管理、课题效果预测 PDCA2 、根据 JPMH 目标值人员计划实行

上半年 下半年 要点

制造・ JPMH 目标展开•课题输出与实施・ JPMH 实绩管理

・ 3 个月人员计划制定・ JPMH 预实算管理

•析出过剩人员

生产管理・ 3 个月生产计划每月滚动•根据 JPMH 人员计算准备

・同左・同左

•计划精度人事 •人员增减对应方法检讨 •对策实施 •过剩人员对策财务 •财务值反应准备 •财务值反应

（修正预算纳入）・ 3 个月财务预测报告

内容确认事项1 、 2012年实绩实力线哪些部门 /工厂可以作成？

2 、 2012年实绩实力线可以分解到工厂、车间、班组吗？3 、月度台数、产量变动时，可以算出修正预算的工程？　　　（各费用科目的变动比例比率）

4 、 3 个月生产计划提出能不能？

5 、其他

1 ）现状的管理例会怎么样？ 2 ）现状的人员计划与余缺时候对策方法怎么样？

　

STEP7 PDCA

＜改革总体日程＞

1 月初 XXX 单位总体启动会2 月　 V-FAST 方法议论决定3 月　 V-FAST 与领导报告3/ 底　 详细课题 list 、

活动计划与日程、

活动 KPI 、活动组织 　领导报告

【２】活动大日程

＜ QCD 改善组日程＞

2 月初 QCD組活动开始　　　 QCD 改善模式提出到 2/ 底　 XXX 单位与 QCD 部

　 实行体制与实施计划策定、

课题输出→部长、总经理报告　　　　　　　　

（ 3/5初　 V-FAST 与领导报告）

3/ 中下旬 #1 分析例会召开3/ 底　 同左

各级管理者、各领域人员要亲自学习，亲自实践！

改善 /改革时的思想准备

重温改善之心！

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改善 /改革时的思想准备● 要全部摒弃固有观念。● 立即行动，果断挑战。● 不以资金情况闪避，要靠发挥智慧取胜。● 五次追问为什么，析出真因不放过。● 现在还是最低，改善永无止境。

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改善 /改革时的思想准备 做与不做仅一字之差别。

做事的人会考虑如何彻底完成的方法，不做事的人则会陈述不能做的理由。 于是，这微小的一字之差别就会大大影响当事人的一生。

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价值观的改变问题解决型： 对现状存在问题的改进现状的水平 + 问题解决效果 =成果

课题达成型：实现高目标需要达成的课题现状的水平 + 高目标课题效果 =成果

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改善 /改革时的思想准备

谢谢！