BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

----------

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

(Tài liệu lưu hành nội bộ)

Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

Hà Nội, 2019

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... .

LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................... 2

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................. 2

1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược ......................................................................................... 2

1.1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 2

1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .......................................................................... 4

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................ 4

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ........................................................................... 4

1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược .................................... 6

1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................... 8

1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC ........................................................................................................... 9

1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................................................................................... 10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ............... 14

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................... 14

2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật ............................................................................................... 14

2.1.1.1. Chính trị ................................................................................................................ 14

2.1.1.2. Luật pháp .............................................................................................................. 14

2.1.1.3. Chính phủ: ............................................................................................................ 15

2.1.2. Môi trường kinh tế ................................................................................................... 15

2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ...................................................................... 15

2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ............................................. 15

2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái .................................................................... 16

2.1.2.4. Lạm phát ............................................................................................................... 16

2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội .................................................................................................... 16

2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật ............................................................................................. 17

2.1.5. Môi trường tự nhiên ................................................................................................................. 18

2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế ............................................................................................. 19

2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH .......................................................................................................... 19

2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................................... 20

2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................. 22

2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp ......................................................................................... 24

2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng ............................................................................................ 24

2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế ............................................................ 25

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP .............. 28

3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP .................................................. 28

3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực .......................................................................................... 28

3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực ............................................................................................ 28

3.1.1.2. Phân loại và đánh giá nguồn lực ........................................................................... 28

3.1.2 Khái niệm và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp ...................................................... 33

3.1.2.1. Khái niệm năng lực............................................................................................... 33

3.1.2.2. Nhận dạng năng lực tại các lĩnh vực chức năng ................................................... 33

3.1.3. Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp .......................................................................... 34

3.2. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 36

3.2.1. Khái niệm, vai trò của chuỗi giá trị ........................................................................................ 36

3.2.2. Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị ............................................................................ 38

3.2.2.1. Các hoạt động cơ bản ........................................................................................... 38

3.2.2.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................................ 40

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH .......................................... 45

4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC.................................................................................................. 45

4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược ............................................................................................ 45

4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường ..................................................................... 46

4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược..................................................................................... 47

4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp ................................ 47

4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp ................................. 47

4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ..................................................................................... 48

4.2.1. Tổng quan về cạnh tranh ......................................................................................................... 48

4.2.1.1.Cạnh tranh.............................................................................................................. 48

4.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................. 51

4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ...................................................................................... 55

4.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp ........................................................................................ 56

4.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa ...................................................................................... 59

4.2.2.3. Chiến lược tập trung ............................................................................................. 62

CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP .................................................... 66

5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG............................................................................................ 66

5.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................................................ 66

5.1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường .......................................................................... 66

5.1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường ........................................................................... 67

5.1.1.3.Chiến lược phát triển sản phẩm ............................................................................. 67

5.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ................................................................ 69

5.1.2.1.Hội nhập dọc hay kết hợp (liên kết)theo chiều dọc ............................................... 69

5.1.2.2.Hội nhập theo chiều ngang .................................................................................... 70

5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá ................................................................ 71

5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang.............................................................................. 72

5.1.3.2. Đa dạng hoá đồng tâm .......................................................................................... 72

5.1.3.3. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối) .......................................... 72

5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM ...................................................................................................... 73

5.2.1. Cắt giảm chi phí(Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) ............................................................ 73

5.2.2. Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động) ............................................................................. 73

5.2.3. Thu hoạch (thu hồi tiền mặt) ................................................................................................... 74

5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) ..................................................................................... 74

5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH ......................................................................................................... 74

CHƯƠNG 6:LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ....................... 77

6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .................................................................................................... 77

6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược .............................................................................................. 77

6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp ........................................................... 77

6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp................................................................................... 77

6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị

........................................................................................................................................... 77

6.1.1.4. Khả năng tài chính ............................................................................................... 78

6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh ........................................................ 78

6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan.................................................................. 78

6.1.1.7. Yếu tố thời điểm ................................................................................................... 79

6.1.1.8. Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp ....................................... 79

6.1.1.9. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp ......................................... 79

6.1.2. Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược ...................................................................... 79

6.1.2.1. Ma trận BCG (Ma trận thị phần- tăng trưởng) ..................................................... 79

6.1.2.2. Ma trận Mc Kinsey (Ma trận GE) ........................................................................ 83

6.1.2.3. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu – cơ hội, nguy cơ ................................................. 87

6.1.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận IE) ....................... 88

6.1.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................. 91

6.1.2.6. Ma trận QSPM- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative

Strategic Planning Matrix) ................................................................................................ 92

6.2. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ................................................................................ 94

6.2.1. Khái niệm và bản chất của quá trình thực hiện chiến lược .................................................. 94

6.2.2. Các nguyên tắc khi tổ chức thực hiện chiến lược. ................................................................. 96

6.2.3. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lược .................................................................................. 97

6.2.3.1. Thiết lập các mục tiêu hàng năm .......................................................................... 97

6.2.3.2. Xây dựng các chính sách ...................................................................................... 98

6.2.3.3. Phân bổ nguồn lực .............................................................................................. 101

6.2.3.4. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược ......................................... 103

6.2.3.5. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ thực hiện chiến lược ......................................... 107

CHƯƠNG 7: KẾ HOẠCH HỖ TRỢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .............................. 111

7.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH .............................................................................................. 111

7.1.1. Khái niệm kế hoạch ............................................................................................................... 111

7.1.2. Căn cứ lập kế hoạch............................................................................................................... 111

7.1.3. Phân biệt kế hoạch và chiến lược ......................................................................................... 112

7.2. KẾ HOẠCH NĂNG LỰC SẢN XUẤT VÀ NHU CẦU MÁY MÓC THIẾT BỊ ............ 112

7.2.1. Xác định năng lực sản xuất ................................................................................................... 112

7.2.1.1.Khái niệm năng lực sản xuất ............................................................................... 112

7.2.1.2. Phương pháp xác định năng lực sản xuất ........................................................... 113

7.2.2. Lập nhu cầu máy móc thiết bị ............................................................................................... 115

7.3. KẾ HOẠCH VẬT TƯ ............................................................................................................. 117

7.3.1.Định mức vật tư ...................................................................................................................... 117

7.3.1.1. Các khái niệm ..................................................................................................... 117

7.3.1.2. Cơ cấu của định mức .......................................................................................... 118

7.3.2. Xác định lượng nguyên, nhiên, vật liệu cho sản xuất trong doanh nghiệp ........................ 119

7.3.2.1.Xác định lượng vật liệu cần dùng ........................................................................ 119

7.3.2.2. Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ ............................................................... 121

7.3.2.3. Xác định lượng vật liệu cần mua sắm ................................................................ 123

7.4. KẾ HOẠCH ỨNG DỤNG KHOA HỌC- CÔNG NGHỆ .................................................. 123

7.4.1. Khái niệm kế hoạch khoa học- công nghệ ........................................................................... 123

7.4.2. Hệ thống chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả của việc áp dụng khoa học– công nghệ

tiên tiến. ............................................................................................................................................. 124

7.4.2.1. Mức tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực trên 1 đơn vị sản

phẩm. ............................................................................................................................... 124

7.4.2.2. Mức tiết kiệm (hoặc mức tăng) chi phí nhân công trực tiếp trên một đơn vị sản

phẩm ................................................................................................................................ 125

7.4.2.3. Mức tiết kiệm chi phí cố định trên một đơn vị sản phẩm ................................... 126

7.4.2.4. Tổng mức giảm (hoặc tăng) giá thành đơn vị sản phẩm sau khi áp dụng biện pháp

......................................................................................................................................... 126

7.4.2.5. Mức lợi nhuận tăng thêm nhờ áp dụng biện pháp .............................................. 126

7.4.2.6. Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của việc áp dụng biện pháp ........................................ 127

7.5. KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG ...................................................................................................... 128

7.5.1. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân .................................................. 128

7.5.2.Kế hoạch số lượng lao động .................................................................................................. 130

7.5.2.1. Phân loại lao động trong doanh nghiệp .............................................................. 130

7.5.2.2. Xác định số lượng lao động ................................................................................ 130

7.6. KẾ HOẠCH CHI PHÍ VÀ KẾT QUẢ ................................................................................... 133

7.6.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp .................................................................... 133

7.6.1.1. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ ....................... 133

7.6.1.2. Dự toán chi phí kinh doanh của doanh nghiệp thương mại ............................... 136

7.6.2. Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận ......................................................................................... 137

7.6.2.1. Kế hoạch doanh thu ............................................................................................ 137

7.6.2.2. Kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp ............................................................... 140

7.7. KẾ HOẠCH VỐN ................................................................................................................... 142

7.7.1. Kế hoạch vốn cố định ............................................................................................................ 142

7.7.2. Kế hoạch vốn lưu động ......................................................................................................... 145

7.7.2.1. Khái niệm vốn lưu động ..................................................................................... 145

7.7.2.2. Phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động thường xuyên tối thiểu của doanh

nghiệp .............................................................................................................................. 145

CHƯƠNG 8: KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ................................................ 154

8.1. BẢN CHẤT CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ............................................ 154

8.2. QUÁ TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC ..................................................... 156

8.2.1. Xác định nội dung kiểm tra ................................................................................................... 157

8.2.2. Đề ra tiêu chuẩn để đánh giá ................................................................................................. 158

8.2.3. Đo lường kết quả đạt được .................................................................................................... 160

8.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra ..................................................................... 161

8.2.5. Tìm nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch .................................................................................. 161

8.2.6. Tìm các biện pháp khắc phục ............................................................................................... 162

CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU .......................................... 165

9.1. TOÀN CẦU HÓA VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC ................................................................................................................................. 165

9.1.1. Ưu, nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa .......................................... 165

9.1.2. Hai áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu ................................................................ 166

9.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU ............................................... 168

9.2.1. Chiến lược đa quốc gia .......................................................................................................... 169

9.2.2. Chiến lược xuyên quốc gia ................................................................................................... 170

9.2.3. Chiến lược toàn cầu ............................................................................................................... 171

9.2.4. Chiến lược quốc tế ................................................................................................................. 172

9.3. CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI ......................... 173

9.3.1. Xuất khẩu ............................................................................................................................... 173

9.3.2. Bán giấy phép ........................................................................................................................ 174

9.3.3. Nhượng quyền thương mại ................................................................................................... 175

9.3.4. Liên doanh .............................................................................................................................. 176

9.3.5. Công ty con sở hữu hoàn toàn .............................................................................................. 177

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... ..

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AS Attractiveness Score (số điểm hấp dẫn)

BCG Bonston Consulting Group (Ma trận thị phần- tăng trưởng)

DN Doanh nghiệp

ĐVT Đơn vị tính

EFE External Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài)

GDP Gross Domestic Product (tổng sản phẩm quốc nội)

GE General Electric (Ma trận GE)

IEF Interal Factor Evaluation Matrix

(Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong)

IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài

KH – CN Khoa học– công nghệ

MGR Market Growth Rate (Tốc độ tăng trưởng của thị trường)

QSPM Quantitative StrategicPlanning Matrix (Ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng)

R&D

RMS

Nghiên cứu và phát triển

Relative Market Share (Thị phần tương đối)

SBU Strategic business unit (Các hoạt động/đơn vị kinh doanh chiến

lược)

TAS Total Attractiveness Score (tổng điểm hấp dẫn)

Ths Thạc sỹ

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TSCĐ Tài sản cố định

SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( (S- Strengths,

W- Weaknesses), O- Opportunities, T - Threats)

1

LỜI GIỚI THIỆU

Trong điều kiện có nhiều biến động phức tạp của môi trường, nhiều vấn đề mới

nảy sinh, các thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để có thể tồn tại và phát triển bền

vững hiệu quả, mỗi doanh nghiệp/tổ chức phải trả lời được câu hỏi “Chúng ta sẽ đi về

đâu?” và “Bằng cách nào để đi tới đó?”. Đó cũng là những câu hỏi chính của quản trị

chiến lược. Đối với mỗi doanh nghiệp/tổ chức chiến lược có vai trò rất quan trọng, thực

tế đã có những bài học thành công và thất bại chỉ ra rằng có những tỷ phú đi lên từ hai

bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có

những tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh mà phải giao lại cơ ngơi cho đối thủ.

Nhờ có quản trị chiến lược, doanh nghiệp xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình

cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách, các giải pháp để thực hiện mục tiêu;

nhờ xác định được đúng hướng đi mà doanh nghiệp chiến thắng đối thủ khẳng định được

vị thế của mình trên thương trường.

Chính vì vậy, các nhà quản trị đều phải nghiên cứu Quản trị chiến lược, và do đó

Quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu trong chương trình đào tạo sinh viên

chuyên ngành quản trị kinh doanh.

Để phục vụ nhu cầu học tập và nghiên cứu về Quản trị chiến lược, chúng tôi biên

soạn Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược” này nhằm mục đích cung cấp cho người học

những kiến thức cô đọng, súc tích về hoạt động quản trị chiến lược trong các doanh

nghiệp. Cấu trúc của tài liệu bao gồm 9 chương đi theo các vấn đề có tính logic của quá

trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp từ hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược

và kiểm tra, đánh giá chiến lược.

Tham gia biên soạn Tài liệu học tập Quản trị chiến lược gồm các tác giả:

- Biên soạn chương 1,2: Ths.Phạm Thanh Thảo;

- Biên soạn chương 3: Ths.Trần Thị Vân;

- Biên soạn chương 4: Ths Phạm Vũ Tuân, Ths.Trần Thị Vân;

- Biên soạn chương 5: Ths Phạm Hương Thanh;

- Biên soạn chương 6: Ths Phạm Hương Thanh, Ths.Hoàng Thị Chuyên

- Biên soạn chương 7: Ths.Lê Thị Huyền, Ths.Hoàng Thị Chuyên

- Biên soạn chương 8: Ths Phạm Vũ Tuân

- Biên soạn chương 9: Ths.Lê Thị Ánh

Tổng hợp, biên tập và sửa chữa chung: Ths.Hoàng Thị Chuyên

Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện nhưng cũng không tránh khỏi những

sai sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý từ người đọc để hoàn thiện tài liệu hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!

Thay mặt tập thể tác giả

Th.s Hoàng Thị Chuyên

2

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Khái niệm và vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược

- Phân biệt nội dung quản trị chiến lược tại các cấp độ: cấp doanh nghiệp, cấp đơn

vị kinh doanh và cấp chức năng.

- Các thuật ngữ của quản trị chiến lược: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,

mục tiêu chiến lược, chính sách, đơn vị kinh doanh chiến lược.

- Nội dung các hoạt động cơ bản trong quy trình quản trị chiến lược của doanh

nghiệp: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

NỘI DUNG CHƯƠNG

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1.1.1. Khái niệm

Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc

sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân

đội. Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành

xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander

Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối

phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.

Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong

đó diễn ra hoạt động cạnh tranh. Trong quân sự, trận địa đó có thể là đồng bằng, rừng

núi, đầm lầy, sông ngòi,…ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác

nhau để có hiệu lực tốt nhất. Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối

mặt như trong quân sự. Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến

một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng. Qua hoạt

động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua. Kết cục

của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng

chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ. Dường như, trong tâm trí khách

hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.

Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có

ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả.

3

Năm 1962 Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là

tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc

phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Đến những năm 1980 James B. Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính

khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu

chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”.

Ngoài ra William J. Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là: “Chiến lược

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để

đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”.

Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Johnson, scholes, K.(1999). Exploring

Corporate Strategy, 5th

ED. Prentice Hall Europe).

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc

đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị và kinh tế cho khách hàng.

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp

lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ

sở cho lợi thế của bạn”.

Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các

mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và

các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho

phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón

nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi

trường bên ngoài.

Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:

- Chiến lượcluôn mang tính định hướng. Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì

phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn

hạn.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng

các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát

huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

4

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh

doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành

nghềkinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnh của công ty.

1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các

khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của

mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự

thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững

chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy

sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy

được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội

kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên

thị trường kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng

cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền

vững.

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các

quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các

hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt

động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong

đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai

lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị

chiến lược với những cách trình bày khác nhau.

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến

lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ

thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến

lược. Lúc bấy giờ, khi nói đến quản trị chiến lược người ta thường dùng cụm từ “chiến

lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là “tập hợp các quyết

định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện

5

đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược. Trong tác phẩm “Strategy and Business

policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”,

NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold và

Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh

hướng này:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của công ty.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Các tác giả John Pearce và Richard B. Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương

tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện

các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’.

Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới

chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ

đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn.

Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ

tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”.

Theo Gary D. Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện

tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng

như tương lai”.

Theo Fred R. David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và

khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng

cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. ( Fred R.David, Khái luận về quản

trị chiến lược, tr.9). Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất

việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống

thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thực thi và

đánh giá các chiến lược. Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút ra khái niệm về quản trị

chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và

kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu

kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ

cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các

mục tiêu của mình.

6

Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở

rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần

cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá

trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất

cả các thành viên trong tổ chức.

1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược

Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,

khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi

của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm

hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.

Theo James Collins và Jerry Pornans (1996) tầm nhìn chiến lược gồm 2 phần

chính: tư tưởng cốt lõi và hình dung về tương lai:

Tư tưởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của tổ chức, đặc tính này có tính nhất

quán, bền vững, vượt lên trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường, các đột phá

về công nghệ, các phong cách quản trị và cá nhân các nhà lãnh đạo. Tư tưởng cốt lõi bao

gồm giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền

tảng và bền vững của tổ chức. Mục đích cốt lõi thể hiện lý do để tồn tại.

Hình dung về tương lai gồm mục tiêu thách thức và các mô tả sinh động về những

gì mà mục tiêu cần đạt được.

- Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược

+ Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu, dễ nhớ, truyền đạt

+ Nằm trong giới hạn của công ty có thể hy vọng thực hiện được trong thời gian

đã định.

+ Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến qui

mô và thời gian.

+ Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.

+ Có tính linh hoạt– có thể thay đổi khi điều kiện môi trường thay đổi

Sứ mạng

Sứ mạng (hay nhiệm vụ) là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp

phân biệt công ty này với công ty khác. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và

những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và thường được thể hiện dưới dạng

bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.

Theo Drucker bản tuyên bố sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh

doanh của chúng ta là gì?”, “Chúng ta cần làm gì/làm như thế nào để đạt được tuyên bố

tầm nhìn?”.

7

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh.

- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ?

- Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường : doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay

không?

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: doanh nghiệp có

phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của doanh nghiệp?

- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mối

quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên

thế nào?

Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộ

doanh nghiệp.

- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.

Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp

thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.

Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:

- Lợi nhuận

- Vị thế cạnh tranh

- Thị phần

- Phát triển đội ngũ nhân sự

- Doanh thu/ Doanh số bán

- Khả năng dẫn đầu về công nghệ

- Trách nhiệm xã hội

Yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược :

- Tính khả thi

8

- Tính thách thức

- Tính linh hoạt

- Tính đo lường được

- Tính nhất quán

- Tính cụ thể

Chính sách

Chính sách là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa

ra và thực hiện các quyết định chiến lược.

Chính sách là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Chính sách bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để

hậu thuẫn cho các hành động.

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh

doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành

công của doanh nghiệp.

SBU có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp và

có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.

Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm/thị trường) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng

bởi sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các

hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp, tiêu thụ trên một thị trường riêng biệt, có các đối

thủ đã xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó.

1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.

Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin

môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng

biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến

trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà

quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo

sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được

các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành

tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với

môi trường.

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp

9

đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa

học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát

những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì

vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt , thích nghi với môi

trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi

liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu.

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm

khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên

ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến

đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược

buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng

như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả

năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên

quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ

động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị

chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà

quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né

tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản

trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi

điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai

thác. Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát

điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả

năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không

quản trị.

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến

lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các

kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có

nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề,

thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ

giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong

việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

Người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một doanh nghiệp thành 3 cấp:

chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức

năng.

10

Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về

vấnđề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực

khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm,

dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định

ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến

hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác

của công ty hoặc kinh doanh độc lập...); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng,

đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc một

doanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh riêng

so với các bộ phận khác.

Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụ

khác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau. Mỗi bộ phận này phải xây

dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận

đó.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh

của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp

sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức

mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác

nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lược hoạt

động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng, sản xuất,

tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…). Chiến lược này tập trung vào việc quản

lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn

vị thành viên. Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến

lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến

lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi. Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và

cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối

quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện ở sơ

đồ 1.1.

11

Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một

công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị

trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thểáp dụng một số chiến lược, mà

thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những

nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra

hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác

định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một

thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới

những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn như sự

chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới vàđòi hỏi phải có sự

thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong

việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối

thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽđòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo

bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược,

thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách

Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

12

liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến

lược dường như không bao giờ cóđiểm dừng.

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng

và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm

hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực

hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ

như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thànhviên tham gia, khuyến khích sự

năng động hơn nữa và sự thành thật trong số những người tham gia.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tốảnh hưởng tới quá trình

quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp.Đối với những

doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước

công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng cóảnh hưởng đến như phong cách quản trị,

mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những

vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp.

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN

Câu 1.Chiến lược là gì? So sánh chiến lược quân sự và chiến lược trong kinh

doanh? Vì sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp?

Câu 2. Nêu các quan điểm về chiến lược kinh doanh?

Câu 3. Phân tích quy trình quản trị chiến lược?

Câu 4.Tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường không đánh giá đúng mức về

vai trò của chiến lược kinh doanh ngay từ đầu? Để phát huy tác dụng của chiến lược kinh

doanh cần phải có những điều kiện gì?

Câu 5.Vai trò và đặc điểm của các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?

Câu 6.Tại sao lại nói quản trị chiến lược là một quá trình khép kín và diễn tiến

không ngừng?

BÀI TẬP ỨNG DỤNG

Nghiên cứu tình huống sau:

Tầm nhìn chiến lược sâu rộng của Bill Gates

Năm 1973 khi đọc bài viết về máy điện toán gia đình đầu tiên MITS Altair, dù

chưa biết rồi sẽ sử dụng máy tính này thế nào, nhưng Bill Gates và Paul Allen bắt đầu

hiểu rằng nó sẽ là bước đầu dẫn tới sự thay đổi thế giới máy điện toán cũng như thay đổi

cuộc sống và cách làm việc hàng triệu triệu con người. Năm 1975 họ đã sáng lập ra công

ty Microsoft với số vốn ban đầu là 16.005 USD để phát triển các phần mềm cho máy tính

cá nhân. Bill Gates mặc dù đã bỏ dỡ học đại học Harvard nhưng lại luôn đánh giá cao vai

trò quyết định của tri thức và sự quan trọng của việc học tập.

Trong trí tưởng tượng của Bill Gates, Internet sẽ là trung tâm để kết nối các máy

13

tính cá nhân, TV, điện thoại và các thiết bị thông tin cầm tay. Và internet sẽ tạo ra các cơ

sở đào tạo được kết nối với nhau để các bậc cha mẹ có thể tham quan lớp học ảo mà con

mình có thể dự, còn sinh viên tìm được thông tin mà họ cần. Internet sẽ thay đổi cách lien

hệ giữa các nhà nước và nhân dân, cải thiện tình hình và cách thức tiến hành thương mại,

làm biến đổi mô hình điều hành của các công ty,….

Theo Bill Gates muốn thay đổi tốc độ của kinh doanh nhanh hơn cần có những

yếu tố:

1. Thu thập thông tin kinh doanh cần nhanh và nhiều hơn nữa

2. Mọi thông tin cần được phân tích, xử lý đúng và kịp thời hơn

3. Có một chiến lược kinh doanh đúng.

Chính nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối của Bill Gates về

vai trò quyết định của công nghệ tin học và truyền thông, của máy PC và mạng Internet

trong toàn bộ đời sống kinh tế xã hội tương lai của loài người đã là điều cốt lõi tạo nên sự

thành công của Microsoft.

Câu hỏi:

1. Phân tích tầm nhìn của Bill Gates và nêu quan điểm của mình?

2. Phân tích những yếu tố giúp Bill Gates thực hiện được tầm nhìn của mình

và giải thích tại sao?

14

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được:

- Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt

các lựclượng môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường ngành.

- Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ

cạnhtranh trong một ngành kinh doanh.

NỘI DUNG CHƯƠNG

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật

2.1.1.1. Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan

tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu

vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể

chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là

những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ

của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ

theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc

gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy

cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi

quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.

Các xu hướng chính trị và đối ngoại chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho

sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải

nhạy cảm với những thay đổi này. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị

và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. Một quốc gia

thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất

quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng

quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Việc nhà nước ta thực

hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và “Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các

nước” là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.

2.1.1.2. Luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn

phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống

15

luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng

cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách

nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không

nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

các doanh nghiệp.

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi

buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật

pháp như thuế, đầu tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

2.1.1.3. Chính phủ:

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các

chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối

quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến

khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối

với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng

vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các

dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp

phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiênnhững chương trình chi

tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện

sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động

của doanh nghiệp.

2.1.2. Môi trường kinh tế

Sự tác động của các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp và năng động

hơn so với với một số cácyếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của

môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến

lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của môi trường kinh tế nhưng có thể nói

các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp:

2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó cũng làm bùng nổ về chi

tiêu của khách hàng, đem lại cho công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi

nhuận cao hơn. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng

thời làm tăng lực lượng cạnh tranh khi đó thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong

ngành.

2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế tiết

16

kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi

suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,

ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến

khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng

giảm xuống.

2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp

nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động

điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để

điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

2.1.2.4. Lạm phát

Lạm phát cũng là mộtyếu tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát

cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ

không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh

nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Như vậy,

lạm phát cao là mối đe doạ các doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh

tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư

vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng .

2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội

Môi trường văn hoá xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn

mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ

thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài

của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn

hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều

lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội

thường rất rộng vì nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuấtvà tiêu thụ các

sản phẩm và dịch vụ. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở

rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh

nghiệp.

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới

các hoạt động kinh doanh như:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp;

- Những phong tục, tập quán, truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội...

Khi nghiên cứu môi trường văn hóa- xã hội trong quản trị chiến lược người ta đặc

17

biệt quan tâm tới yếu tố dân số. Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các

yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa- xã hội và môi trường

kinh tế. Những thay đổi về dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường

kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Những thông tin thuộc về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà

quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp

thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm về dân số bao gồm:

- Tổng dân số, số người trong độ tuổi lao động.

- Tỷ lệ tăngdân số

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề

nghiệp, và phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng;

- Hôn nhân và cơ cấu gia đình.

- Trình độ văn hóa…

2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật

Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh

vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp.Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi

công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời lại xuất hiện

nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.

Việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng. Thực tế, sự biến

đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và

nhỏ.

Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ:

- Sự ra đời của công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát

triển (R&D)

- Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền

- Luật chuyển giao công nghệ

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…

Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một

dịch vụ. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất

lượng vượt trội và sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi. Như vậy sự

thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt sẽ đem đến cả cơ hội và nguy cơ.

18

Sự thay đổi công nghệ đem đến các cơ hội có thể là:

- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng

cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp

đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu

trong ngành.

- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và

qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Những áp lực và đe doạ từ sự thay đổi công nghệ có thể là:

- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của

các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra

áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh

tranh.

- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm

nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

-Bùng nổ của công nghệ mới làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút

ngắn lại, điều này càng làm gia tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

2.1.5. Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự

trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và

môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp.

Những yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường này là:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; sự quan tâm của chính phủ và cộng

đồng đến môi trường…

Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc

sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là

một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế: nông nghiệp, công

nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải…Trong rất nhiều trường hợp chính các điều kiện tự

nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản

phẩm và dịch vụ. Các nhà chiến lược khôn ngoan phải thường có những quan tâm đến

môi trường khí hậu và sinh thái.

19

2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không một quốc gia hay doanh nghiệp

nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối

quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động

lên doanh nghiệp vì vậy sẽ là khiếm khuyết nếu phân tích môi trường vĩ mô của một

doanh nghiệp mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môi trường

toàn cầu.

Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có

liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi

trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, công nghệ…Sự thay đổi

trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh

nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường toàn cầu ở những mức độ khác nhau

tùy theo từng loại doanh nghiệp và mức độ hội nhập của chúng.

Dịch chuyển vào thị trường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các

doanh nghiệp. Toyota nhận được trên 50% doanh số từ bên ngoài Nhật Bản. McDonal's

có hơn 60% từ ngoài nước Mỹ, Nokia có đến 98% doanh số từ nước ngoài. Song đi cùng

với sự gia tăng doanh số như vậy là sự không chắc chắn, các công ty thường xem sự thâm

nhập vào thị trường quốc tế như một dự án mạo hiểm. Doanh nghiệp thâm nhập vào thị

trường mới có thể khuyếch tán những kiến thức mới mà họ sang tạo ra cũng như học hỏi

nhiều hơ