% s para las empresas
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NDICE INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 4
Captulo I: Seiri, Seleccionar .......................................................................................................... 5
.1. Concepto ............................................................................................................................ 5
.2. Beneficios del Seiri ........................................................................................................... 6
.3. Propsito del Seiri ............................................................................................................ 6
.4. Justificacin del Seiri........................................................................................................ 7
.5. Cmo implantar el Seiri? ............................................................................................... 7
.5.1. Identificar elementos innecesarios ................................................................................ 7
.5.2. Lista de elementos innecesarios ................................................................................ 8
.5.3. Tarjetas de color ........................................................................................................... 8
.5.4. Criterios para asignar Tarjetas de color .................................................................... 9
1.6.1. Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos: ....................................... 9
1.6.2. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios. ....................................... 10
1.7. Control e informe final. ....................................................................................................... 10
Capitulo II: Seiton, Organizar ............................................................................................................ 11
Capitulo III: Seiso, Limpiar ................................................................................................................. 14
1. Proceso De Limpieza ..................................................................................................... 15
2. Beneficios del Seiso ....................................................................................................... 17
Captulo IV: Seiketsu, Estandarizacin .............................................................................................. 18
1. Objetivos del Seiketsu ................................................................................................... 19
2. Beneficios del Seiketsu.................................................................................................. 19
3. Como implantar la limpieza estandarizada................................................................. 20
Captulo V: Shitsuke, Seguimiento .............................................................................................. 22
Qu es Shitsuke? ..................................................................................................................... 22
Fomentar el conocimiento en las 5s para saber .................................................................. 23
Generar motivacin para Querer ......................................................................................... 23
Proporcionar recursos para poder ....................................................................................... 24
Beneficios del Shitsuke ............................................................................................................. 25
Recomendaciones .......................................................................................................................... 27
Apreciacin Crtica ......................................................................................................................... 28
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Fuentes ............................................................................................................................................ 29
ANEXOS .......................................................................................................................................... 30
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INTRODUCCIN
El movimiento de 5S (housekeeping) viene de cinco palabras japonesas que
principian con S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Es un sistema para
mantener organizada, limpia, segura y productiva el rea de trabajo.
En el presente trabajo hablaremos sobre este movimiento y sus cinco etapas: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
Asimismo, buscamos reunir nuestros conocimientos y la experiencia de los
colaboradores, para lograr que la empresa se muestre ante el mercado, como una
empresa competitiva; habiendo mejorado su productividad y excelencia.
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RESUMEN EJECUTIVO
Es una metodologa de las 5S se utiliza en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de: calidad,
eliminacin de tiempos muertos, reduccin de costos. La aplicacin de este mtodo
requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un
autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e higiene.
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Proceso de las 5S
PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL 5
Captulo I: Seiri, Seleccionar
.1. Concepto
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar
en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin
por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo.
El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.
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.2. Beneficios del Seiri
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que
estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto del
Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos
innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de
las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo
esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
.3. Propsito del Seiri
El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo
todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de
produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben retirar
del sitio o eliminar.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en
proceso y producto final.
El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan
a prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
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Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial
de accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del
tiempo.
.4. Justificacin del Seiri
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan ms
accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn material y se
dificulta el trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al estar
ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida
rpida del personal.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se produce por
productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso
permite ocultar ms fcilmente los stocks innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados
debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor manipulacin de
los materiales y productos.
.5. Cmo implantar el Seiri?
.5.1. Identificar elementos innecesarios
El primer paso en la implantacin del Seiri consiste en la identificacin
de los elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar
las 5S. En este paso se pueden emplear las siguientes ayudas:
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.5.2. Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe disear y ensear durante
la fase de preparacin. Esta lista permite registrar el elemento
innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin
sugerida para su eliminacin.
.5.3. Tarjetas de color
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de
trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin
correctiva. En algunas empresas utilizan colores verde para indicar
que existe un problema de contaminacin, azul si est relacionado el
elemento con materiales de produccin, roja si se trata de elementos
que no pertenecen al trabajo como envases de comida, desechos de
materiales de seguridad como guantes rotos, papeles innecesarios,
etc.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe
un elemento innecesario son las siguientes:
Es necesario este elemento?
Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta
utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite
posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos
identificados. En la reunin se toman las decisiones para cada
elemento identificado.
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.5.4. Criterios para asignar Tarjetas de color
El criterio ms comn es el del programa de produccin del mes
prximo. Los elementos necesarios se mantienen en el rea
especificada. Los elementos no necesarios se desechan o
almacenan en lugar diferente.
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el
elemento no es necesario debe descartarse.
Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario
con poca frecuencia puede almacenarse fuera del rea de trabajo.
Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es
necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o
almacenarse fuera del rea de trabajo.
1.6. Caractersticas de las tarjetas
1.6.1. Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
Una ficha con un nmero consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo que facilite su
ubicacin sobre el elemento innecesario. Estas fichas son reutilizables, ya que
simplemente indican la presencia de un problema y en un formato se puede saber
para el nmero correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color
fosforescente para facilitar su identificacin a distancia. Estas tarjetas contienen la
siguiente informacin:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad.
Porqu creemos que es innecesario
rea de procedencia del elemento innecesario
Posibles causas de su permanencia en el sitio
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Plan de accin sugerido para su eliminacin.
1.6.2. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
Durante la jornada o da de campaa se logr eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios.
Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos gradualmente. En
este punto se podr aplicar la filosofa del Ciclo Deming (PHVA) para desarrollar las
acciones que permitan retirarlos. El plan debe contener los siguientes puntos:
Mantener el elemento en igual sitio.
Mover el elemento a una nueva ubicacin dentro de la planta.
Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.
Eliminar el elemento.
1.7. Control e informe final.
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las
acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios aportados.
El jefe del rea debe preparar este documento y publicarlo en el tabln informativo
sobre el avance del proceso 5S.
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Capitulo II: Seiton, Organizar
Organizar es ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo
un lugar especfico para coda cosa de manera que se facilite su identificacin,
localizacin y regreso al lugar de origen, despus de ser utilizados.
Proceso de Organizacin
Para poder aplicar la herramienta (el Seiton) debemos tener en cuenta los siguientes
pasos en el lugar de trabajo.
I. Preparar el rea de trabajo.
II. Ordenar el rea de trabajo.
III. Establecer las reglas y seguirlas.
Paso I: Preparar el rea de trabajo
El primero paso es para organizar es dividir nuestra rea de trabajo en zonas
manejables de manera que cualquier persona pueda identificar con facilidad.
Para ello podemos hacerlo podemos apoyarnos en diversas herramientas como.
Mapa (lay- out)
Esta herramienta consiste en la utilizacin de columnas o alguna otra referencia,
para dividir el rea de trabajo, trace lneas horizontales y verticales e identifique sus
referencias usando letras y nmeros.
Cdigo de colores
Esta herramienta consiste en el uso de colores de acuerdo a las reas, funciones
de la empresa, para identificar de una manera mucho ms prctica y sencilla las
diferentes actividades que se realizan en la empresa.
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Seales
Esta herramienta consiste en utilizar en seales, etiquetas, tableros o algn otro tipo
de medio para poder identificar apropiadamente las reas de la empresa.
Esto en muy beneficioso para la empresa ya que de esta manera se puede prevenir
accidentes sealizando las rutas de evacuacin y se ahorra tiempo de bsqueda de
las distintas reas ya que estn debidamente sealizadas.
Paso I: Ordenar el rea de trabajo
Tener un rea de trabajo organizada donde cualquier persona pueda ver, tomar,
regresar cualquier artculo, es el equivalente a responder en forma adecuada a las
siguientes preguntas.
Que necesito?
Dnde se encuentran?
Cuntos artculos hay?
A. Que necesito?
En esta etapa de seleccin (Seiri) definimos que artculos son necesarios en
nuestra rea de trabajo.
En cuanto a la identificacin de los artculos necesarios, se deben pegar
etiquetas removibles que contentan la misma informacin y pegarlas en el
artculo y en el contenedor donde se almacena.
B. Dnde se encuentran?
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En esta etapa tenemos que decidir la ubicacin apropiada para cada artculo,
para ellos podemos hacer uso de los siguientes principios:
Coloque los artculos en el rea de trabajo de acuerdo a la frecuencia que
se utilizan, que pueden ser de uso frecuente u ocasional.
Almacene en la misma zona los artculos que se utilicen en conjunto.
Almacene en la misma zona los artculos que tengan una funcin similar.
Identifique los gabinetes.
Dibujar el contorno, utilizar el cdigo de colores.
C. Cuntos artculos hay?
En esta etapa de seleccin (Seiri) definimos la cantidad de artculos que
necesitamos en nuestra rea de trabajo, para ellos podemos identificarlos con
colores determinados:
Cantidad mxima Rojo
Cantidad mnima- Amarillo
Paso III: Establecer reglas y seguirlas.
Es importante que todas las personas conozcan cmo est organizada su rea de
trabajo, por tanto, debemos:
Documentar el mtodo de la organizacin.
Dar entrenamiento a la gente que siga los procedimientos.
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Capitulo III: Seiso, Limpiar
Significa eliminar el polvo y suciedad de una fbrica.
Tambin implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, por el cual
se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de fugas.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos
y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no nicamente
mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente, sino
tambin crear y mantener un pensamiento superior al simple de limpiar. Exige que
identifiquemos las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz
para su eliminacin; de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen
estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras
se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar SEISO se debe
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la
limpieza es inspeccin
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y
tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo.
No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de
menor cualificacin.
Se debe elevar la limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin
con el objeto de eliminar sus causas primarias.
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1. Proceso De Limpieza
Estos son los pasos que debemos seguir para limpiar y mantener un rea de trabajo
siempre en buenas condiciones.
Paso I: DETERMINAR UN PROGRAMA DE LIMPIEZA
Para empezar debemos preguntarnos
QU DEBEMOS LIMPIAR?
Paso I
Determinar un programa de limpieza
Paso II
Definir los mtodos de limpieza
Paso III
Crear disciplina
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Una buena manera de organizar las actividades de limpieza es dibujar un mapa de
toda el rea de trabajo en el que una este dividida en zonas ms fciles de manejar
y colocar una copia a la entrada de cada zona.
Se debe definir qu es lo que se requiere limpiar con qu frecuencia como se debe
llevar a cabo y asignar responsables de las actividades de limpieza
Una vez documentada la informacin podemos documentar nuestro programa de
limpieza
PASO II: DEFINIR LOS METODOS DE LIMPIEZA
Una vez que hemos definido que es lo que vamos a limpiar cuando y quien lo va
hacer solo falta establecer cmo vamos a realizar esta actividad
Enliste cada una de las actividades de limpieza a realizar
Enliste los artculos y equipos de limpieza que se necesitan
Determine un procedimiento de limpieza
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PASO III: CREAR DISCIPLINA
Todos los esfuerzos invertidos hasta el momento se puede venir abajo si no somos
disciplinados y logramos hacer que las actividades que definimos en nuestro
proyecto de 5 `S se lleven a cabo da a da.
Comunicar
Una manera de favorecer que la limpieza se convierte en un habito es dar a conocer
a todos los que colaboran en el rea de trabajo que es lo que se espera de cada
uno de ellos
Entrenamiento
A travs del entrenamiento tambin debemos asegurarnos de que los detalles
especficos de los procedimientos de limpieza hayan sido bien entendidos
2. Beneficios del Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin
y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin
de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.
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Captulo IV: Seiketsu, Estandarizacin
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha practicado TPM por
varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar
acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estndares
para nosotros". Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y que se
debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto entrenamiento en
estandarizacin y sin el espacio para que podamos realizar estos estndares,
difcilmente nos podremos comprometer en su cumplimiento.
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1. Objetivos del Seiketsu
Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3s
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento
autnomo (Jishu Hozen).
2. Beneficios del Seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo
al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin
del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de
la planta.
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3. Como implantar la limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la
prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la
creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:
PASO 1. Asignar trabajos y responsabilidades
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrn poco
significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres `s a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de limpieza y
mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser preparados por los operarios,
pero esto requiere una formacin y prctica kaizen para que progresivamente se
vayan mejorando los tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en Seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo Kaizen para eliminar las reas de difcil acceso,
fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de limpieza.
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PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo facilita el seguimiento de las
acciones de limpieza, lubricacin y control de los elementos de ajuste y fijacin.
Estos estndares ofrecen toda la informacin necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da.
En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede hacer referencia al manual
de limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden
ayudar a realizar "vnculos" con los estndares, veamos su funcionamiento. Si un
trabajador debe limpiar un sitio complicado en una mquina, se puede marcar sobre
el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se
ubicar en el tabln de gestin visual para que est cerca del operario en caso de
necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la
oficina. Esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el
tabln de gestin y este muy cerca del equipo.
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Captulo V: Shitsuke, Seguimiento
Una de las herramientas ms poderosa con que cuenta un administrador es,
definitivamente, verificar que se estn llevando a cabo las actividades que plane.
Esta verificacin permite oportunamente eliminar en el camino cualquier barrera que
se interponga a la obtencin de los resultados esperados y, sobre todo, proporcionar
a la organizacin la direccin adecuada para alcanzar sus metas; en otras palabras,
permite dar seguimiento.
Qu es Shitsuke?
Es hacer un hbito de las actividades de las 5s, manteniendo correctamente los
procesos generados a travs del compromiso de todos.
Una herramienta muy poderosa es verificar que se estn llevando a cabo las
actividades que se planearon.
Para crear cultura en nuestra organizacin, todos debemos participar activamente.
Todas las personas que colaboran en nuestra rea de trabajo deben:
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Fomentar el conocimiento en las 5s para saber
Para que la gente conozca lo que son las 5s se debemos:
Dar entrenamiento en las 5S a todo el personal de la empresa, y
hacer que este curso sea un requerimiento bsico en el programa de
capacitacin para personal de nuevo ingreso.
Difundir este programa de las 5S utilizando:
Psters
Eslogans
Folletos
Generar motivacin para Querer
Para fomentar la participacin entusiasta de la gente en el programa de
las 5S debemos:
Crear programas de reconocimiento.
Dar ejemplo con la participacin de la administracin en proyectos
o en campaas de las 5S.
Formar equipos para implementar proyectos de las 5s en las reas
de trabajo.
SABER QUERER
PODER
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Proporcionar recursos para poder
Para asegurar que la gente que participa en los proyectos de las 5S
cuenta con los recursos que necesita para trabajar en su proyecto, se
debe:
Definir y dar a conocer la estructura organizacional que soporta a
los equipos.
Crear canales de comunicacin entre la gerencia y los equipos que
trabajan en proyectos de las 5S.
Presentacin de proyectos por parte de los equipos a las
gerencias.
Juntas peridicas de seguimiento entre gerencias de
departamento y los lderes de los equipos.
Es importante no pasar por alto el seguimiento que se le debe dar a los proyectos
para evitar que sean solamente iniciativas fugaces, sin permanencia en la
organizacin.
Para lograr esto, es fundamental el compromiso de la direccin como los
mecanismos que se instrumenten para proporcionar el conocimiento en las 5S.
Promover su aplicacin a travs de programas que motiven al empleado a participar
en forma entusiasta y asignar los recursos que se necesiten para su aplicacin, son
las bases sobre las cuales se construye un programa exitoso de 5S.
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Recuerde que para Shitsuke (Seguimiento) debemos comprender que:
Beneficios del Shitsuke
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos del centro.
La disciplina es una manera de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y, existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre las personas.
La moral en la realizacin de actividades se incrementa.
El cliente y/o usuario del lugar se sentir ms satisfecho, ya que
los niveles de calidad sern superiores debido a que se han
respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El lugar escogido ser un lugar donde realmente sea atractivo
llegar todos los das.
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Conclusiones
EL SEIRI
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
EL SEITON
Eliminar el riesgo potencial de accidentes de trabajo.
Se mejora la informacin en el sito de trabajo para evitar errores y
accidentes de riego potencial.
EL SEISO,
Mejoran las condiciones de las maquinarias.
Se minimiza la probabilidad de revolver producto.
EL SEIKETSU
Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas.
Busca crear el Estado de limpieza No basta estar limpio es necesario
parecer limpio!
EL SHITSUKE
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
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Recomendaciones
EL SEIRI
Se debe Implantar el sistema de seal de alarma, las vas de emergencia
al estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida
rpida del personal.
Para optimizar el cumplimiento de los tiempos de entrega se debe eliminar
los materiales innecesarios, Desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor
o reciclarlo
EL SEITON
Usar ayudas visuales ms sencillas y prcticas y fciles de interpretar.
Establecer reglas que indican a las personas que debe y no debe hacer,
desde este punto de vista el individuo parte y podr tener un panorama ms
amplio de la organizacin
EL SEISO
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: la
limpieza es inspeccin.
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza
y tcnico de mantenimiento.
EL SEIKETSU
Concientizar de manera holstica, con respecto a los beneficios y los
efectos positivos de la implementacin de la auditora interna.
Nombrar un oficial de cumplimiento organizacional.
EL SHITSUKE
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
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Apreciacin Crtica
El mtodo de las 5 S fue diseado aproximadamente hace 40 aos en
Japn, con la finalidad de mejorar la productividad de las compaas,
calidad de servicio, productos, ambiente laboral y las condicione s de trabajo del
empleado.
Para la implantacin de este mtodo es necesario involucrar a todo el
personal en el sentido de la bsqueda de la mejor planificacin para cumplir
las metas establecidas, al desarrollar las futuras metodologas, se deben
considerar la cadena de valor en la cual fue diseada las 5 S para el mejor
desenvolvimiento de la operatividad y labores administrativas de cada
compaa.
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Fuentes
Sistema 5 s s: Gua de implementacin, Alberto Villaseor Contreras; Edber Galindo
Cota, pg. 142. Autor-Editor, Mxico 2010.
Manual para la Implementacin Sostenible de las 5 S. Johnny Cruz, pg. 56. Santo
Domingo - 2010
Las 5S: orden y limpieza en el puesto de trabajo, Francisco Rey Sacristn, pg. 72 Espaa
http://www.ceroaverias.com/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm
http://manutenzionet.com/seiso.htm
http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html
http://www.lmsi.ca/5sbeforeafter.htm
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PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL 30
ANEXOS
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AROMAS Y SABORES
Razn Social:
Aromas y Sabores
Ruc:
1073023134
Direccin:
Urb. Villa Victoria Maz. Lt. 13 Surquillo
Tipo de empresa:
Microempresa
Cantidad de trabajadores:
6 personas
Breve Resea:
Aromas y Sabores, inicia sus operaciones el 18 de febrero del 2011 en el local de
urb. Villa Victoria en Surquillo. Con un local pequeo comenz a ser el preferido de
los comensales de ese distrito. En Marzo del 2014 Aromas y Sabores remodela su
local, amplindolo. Hoy en da es el favorito de la zona debido a la sazn casera
que este ha sabido mantener.
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PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL 32
ENFOQUE SISTMICO DE LAS 5S