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第 10章供應鏈策略

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大綱 供應鏈策略 衡量供應鏈的績效 供應鏈設計策略 外包 物流設計 價值密度（單位重量的價值） 全球尋源 大量客製化 結論

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供應鏈效能的重要性

根據 Accenture 、 INSEAD 、以及史丹福大學最近一項調查顯示：供應鏈作業能力對企業的財務績效具有直接的

影響力，相較於供應鏈作業表現不佳的企業，作業績效卓越的企業，在股價上有較明顯的成長。

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供應鏈策略

運用整合系統的方法，管理由原物料供應商、工廠、物流中心、至顧客間整體資訊、物料與服務的流程。

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圖 10.1 供應鏈網路

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圖 10.2 供應鏈的庫存—速食餐廳

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衡量供應鏈的績效

存貨週轉率（ inventory turnover ）

供應週數（ weeks of supply ）

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供應鏈設計策略

戴爾電腦：結合創新的產品設計、網路訂貨系統、創新的組裝系統、與令人驚異的供應商，戴爾電腦成功地建立一個高效率的供應鏈，成為電腦產業的標竿。

提前採購（ forward buying ）

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供應鏈設計策略

長鞭效應（ bullwhip effect ）在供應鏈中從顧客到生產者間，需求變異擴大

的現象。零售商對批發商訂單需求的變異，比最終顧客購買量的變異大；而量販商對製造商的訂單變異又更大；最後，製造商對物料供應商的訂單變異最為劇烈。

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圖 10.3 訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加

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供應鏈設計策略

連續補貨系統確保供應鏈中物料的正常供應。例：湯廚公司－參與此系統的零售商對湯廚產

品的銷售，較未參與系統之零售商的銷售成長了 2 倍。

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供應鏈設計策略

Fisher 認為產品依據需求的特性，可分為功能性產品與創新性產品。

每一種類型的產品需要不同型態供應鏈的支援，供應鏈問題的根源，往往是供應鏈的型態與其產品的類型不適合所致。

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供應鏈設計策略

功能性產品（ functional products ） 為滿足簡單的需求，產品不太會隨時間改變，

需求穩定且可預測，產品生命週期也較長。 創新性產品（ innovative products ）

為了提高利潤，許多公司引進創新的作法與技術，吸引顧客購買產品。但新產品的需求非常難以預測，生命週期短與產品的多樣性，更增加了創新性產品需求的不可預測性。

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圖 10.4 不確定的需求與供應特性

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供應鏈設計策略

Fisher 找出了需求特性，史丹福大學教授Hau Lee 延續了 Fisher 的概念，進一步探討供應鏈「供應面」的影響，指出供應面的不確定性，也會影響供應鏈的策略。

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圖 10.5 Lee 的不確定因素架構—供應鏈型態與範例

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供應鏈設計策略

效率型供應鏈此類型的供應鏈必須善用策略，以建立最高的

成本效率。 風險型供應鏈

此類型的供應鏈必須善用策略，以聯合與分享供應鏈的資源，共同分擔供應中斷的風險。

（續下頁）

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供應鏈設計策略

回應型供應鏈此類型的供應鏈必須善用策略，以增加回應顧

客需求變化與多樣性所需之彈性。 靈敏型供應鏈

此類型的供應鏈，在藉由聯合庫存與其他生產資源以降低供應中斷的風險下，須善用策略以增加回應顧客需求變化與多樣性之彈性。

（續下頁）

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外包

外包（ outsourcing ）是指企業將某些內部的活動與決策，委由外部的公司執行，雙方並建立契約以明訂協議的內容。

管理外包作業的建議是，留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業委外。 「核心」活動「策略」活動

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外包的原因與優點

組織導向的理由 專注於企業的專長領域，提升組織的有效性。增加組織彈性，以因應企業環境的改變，以及

產品、服務與技術的需求。組織變革。增加產品與服務的價值，顧客滿意度與股東的

價值。 （續下頁）

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外包的原因與優點 改善導向的理由

改善作業績效（增加品質、生產力、縮短週期時間等）。

取得專業知識、技能與技術。改善管理與控制能力。改善風險管理。獲得創新的想法。與良好的供應商合作，改善公司的可信度與形象。

（續下頁）

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外包的原因與優點 財務導向的理由

降低資產投資，將資源轉做其它用途。將資產移轉給外包企業，換取現金。

收益導向的理由透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。

在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。善用現有的技術。

（續下頁）

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外包的原因與優點 成本導向的理由

透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。

將固定成本轉換為變動成本。 員工導向的理由

給予員工較佳的生涯規劃。增加非核心作業的承諾與活力。

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圖 10.7 供應商關係組成架構

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物流作業的設計

指在產品研發階段，便考量了採購、運送等物流需求的設計理念。

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價值密度

運輸模式（ transportation model ）指實際運送貨品的方式，基本運送形式包含以下五種：公路、鐵路、水運、輸送管線及空運。

價值密度（ value density ）衡量一項產品儲存（或運送）的單位價值，此對

於儲存區位與運輸決策是很重要的。

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圖 10.8 運送模式優點與限制

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圖 10.9 產品密度運輸成本比較

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全球尋源

面臨多元化的採購、生產及配送決策的企業，必須同時考量物料、運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最小成本的完整網絡。

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大量客製化

大量客製化（ mass customization ）係指公司為全球的顧客，提供大量客製化產品與服務的能力。

大量客製化成功的關鍵在於依據顧客的特定需求，將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段進行。

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大量客製化 有效的大量客製化計畫，是基於以下三項設

計原則： 產品須設計為獨立的模組，以便容易且便宜組裝成不同

的產品。 製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重

組，支援不同配銷網路的設計。 供應網路—包括存貨的位置、地點與數量，以及服務、

製造與通路設施的架構—以能具備下列兩項能力： 須能供應基本的產品，以在成本效率的原則下，執行客製化作業。 具備彈性與回應的能力完成個別客戶的訂單、運送成品、與迅速完成客製化作業。

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大量客製化行銷、研發、製造、通路及財務等五個領域

的人員必須盡職地扮演下列的角色，以能有效支援大量客製化計畫的達成：行銷必須決定滿足顧客需求的大量客製化程度。研發必須重新設計產品，以能在供應鏈最有效率

的位置進行客製化作業。製造與配銷必須相互協調新物料的供應，以在最

有效率的位置進行製造或組裝流程。財務必須提供作業導向的成本資訊與各方案的財

務分析。

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大量客製化

企業的每個單位均有其績效衡量的方式，不同的指標代表各單位不同的目標。

當部門間未能適當的協調，各自皆以績效之最佳化為目標，將造成企業發展高效率供應鏈，以最低成本供應顧客客製化產品能力的阻礙。

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結論

公司面臨不同的採購來源、生產與配銷決策，應考量物料、運輸、儲存及配銷等成本，以建立完整的網絡，達成總成本之最小化。