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---- 如何協助企業持續改善提升獲利能如何協助企業持續改善提升獲利能力力 ----

TOC TOC 方法方法李榮貴

交通大學工業工程與管理系

Tel: 5731996 　 E-Mail: rkli@cc.nctu.edu.tw

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大型且複雜公司的重大改善需要很長時間。我們以數個成功案例說明 --- 假如重大改善能夠利用 TOC 常識方法，重大改善成果可以在幾個月甚至幾星期內達成–飛機引擎零件生產工廠 –家俱生產工廠– 不鏽鋼廚房用具生產工廠 ( 港商 )–科技公司 ( 新產品設計開發專案與供應鏈管理 )

挑戰不正確的觀念挑戰不正確的觀念

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LT&WIP績效

0

500

1000

1500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2008年月份

工單數量（張）

(在製品金額 百)萬

LT（天）

飛機引擎零件生產工廠飛機引擎零件生產工廠

TOC 改善項目啟動

生產前置時間及在製品改善績效

4

績效改善之幅度WIP&LT&DDP改善幅度

-20%-10%

0%10%20%30%40%50%60%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

WIP下降％

LT下降％

DDP上升％

TOC 改善項目啟動

飛機引擎零件生產工廠飛機引擎零件生產工廠

5

( )生產前置時間 平均

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

LT(average)

TOC 改善項目啟動

家具廠生產工廠家具廠生產工廠

6

DDP

0.00%

50.00%

100.00%

150.00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

月份

百分比

DDP

TOC 改善項目啟動

家具生產工廠家具生產工廠

7

sale and revenue

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

月份

RMB sales revenue

WIP

TOC 改善項目啟動

傳統家具生產工廠傳統家具生產工廠

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不鏽鋼廚房用具生產工廠不鏽鋼廚房用具生產工廠

抑制投料

1 個月

訂單延遲

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高科技公司高科技公司LED 公司導入 TOC 新產品開發專案管理方法

– 專案時間約可從 9 個月縮短至 4.5-6 個月– 專案準時完成率約可提高至 80% 以上 ( 以前沒聽過專案有準時完成的 )

科技廠商跟客戶建立 TOC 拉式供應鏈管理系統 ( 不以需求預測驅動的操作模式而是以實際使用量驅動的操作模式 )– 幫助客戶降低 2/3 庫存，同時使需求變化更穩健– 此方法可應用於物料庫存管理，半成品庫存管理， VMI( 供應商管理庫存 )

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這些成功案例所得到的成果，說明了 TOC的改善可以比其它方法以更快的速度幫公司產生現金 ( 與降低成本 )

這些成功案例所得到的成果，說明了 TOC的改善可以比其它方法以更快的速度幫公司產生現金 ( 與降低成本 )

這些成功案例也點出 TOC 提供一個實踐的方法可以協助公司快速有效的改善營運系統，同時建立面對未來成長的基礎　　

這些成功案例也點出 TOC 提供一個實踐的方法可以協助公司快速有效的改善營運系統，同時建立面對未來成長的基礎　　

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爲什麼爲什麼 TOCTOC 可以以如此快的速度改善組織可以以如此快的速度改善組織 ??

TOC 改善的方法並不是新觀念。 Henry Ford 很早就發展出來了 (Flow line 觀念 ) ，而且整個基本原則也由偉大的工業界實踐夢想家 ---Taiichi Ohno (Toyota TPS生產系統的創始者 ) 建構起來了。透過深入分析 Ohno的工作成果清楚的揭示 ---- 只不過是一套簡單易懂的機制就能夠帶來驚人的改善速度。且此套機制是常識，但是不幸，常識並不被常用

TOC 改善的方法並不是新觀念。 Henry Ford 很早就發展出來了 (Flow line 觀念 ) ，而且整個基本原則也由偉大的工業界實踐夢想家 ---Taiichi Ohno (Toyota TPS生產系統的創始者 ) 建構起來了。透過深入分析 Ohno的工作成果清楚的揭示 ---- 只不過是一套簡單易懂的機制就能夠帶來驚人的改善速度。且此套機制是常識，但是不幸，常識並不被常用

任何複雜系統都是建基於固有的簡單性 (Inherent Simplicity) 。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，

達到不可思議的改善

任何複雜系統都是建基於固有的簡單性 (Inherent Simplicity) 。利用這固有簡單性，就可以在短時間內，

達到不可思議的改善

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• 改善 flow( 等同於前置時間 ) 是任何營運系統的首要目標(Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations)

• 這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導營運系統不要生產的管理機制 ( 預防生產過多 )(This primary objective should be translated into a practical mechanism that guides the operations when not produce (prevent overproduction)– Ford— 空間， TPS— 庫存 / 看板系統

• 追求局部效率觀念必須揚棄 (Local efficiencies must be abolished)

• 必須要有一個能平衡 flow 的聚焦改善程序 (A focusing process to balance flow must be in place)– Ford— 觀察， TPS— 減少看板數 / 快速換模

Henry Ford/TPS— 營運管理觀念

TOC 解決方案是“站在巨人肩膀上” 發展出來的

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愛因斯坦 :任何一位智者都有可能會把事情弄得更大更復雜…但往相反的方向行進是需要些許的天分和大

量的勇氣Any intelligent fool can make things bigger and more complex. It

takes a touch of genius, and a lot of courage, to move in the opposite direction

牛頓 :大自然 ( 現實世界 ) 是非常簡單且和諧Natures (Reality) exceedingly simple and harmonious

固有簡單性固有簡單性

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系統系統 AA 系統系統 BB

哪一個系統比較複雜哪一個系統比較複雜 ? ? 爲什麼爲什麼 ??

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任何複雜系統存在著固有的簡單性任何複雜系統存在著固有的簡單性• 每一個現實系統只有少許因素主導整個系統• 任何目標導向的系統，其產出

(Throughput) 受到少許因素所主導• 主導因素

–限制或制約–槓桿點– 專注點–核心問題

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• 步驟一 : 指出系統限制 (IDENTIFY the system’s constraint)

• 步驟二 : 決定如何充分利用系統限制 (Decide how to EXPLOIT the system’s constraint)

• 步驟三 : 所有的全力配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision)

• 步驟四 : 打破系統限制 (ELEVATE the system’s constraint)

• 步驟五 : 如果系統限制在步驟四被打破，回到步驟一 (If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告 : 不要讓惰性 (典範 ) 成為系統限制

如何利用固有簡單性如何利用固有簡單性 ? TOC? TOC五個專注步驟五個專注步驟

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M M

C C

G G

W

B

資源

G 15

C 12

M20

B 14B 28

M 7

($180) 40C 10

C 9G 4

$30

A B C D E F

G 5

$35 $65$30

1

2

3

5

9

6

7

4

8

C 6

M18

W 9裝配

B 6

W 8裝配

G 15

C 15

C18

M20

($240)80($180) 40

市場每週需求

售價

原料

採購價格

成品測試案例測試案例

每一資源一星期工作 5 天 , 每天工作8 小時 .

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成本資料成本資料 A D F

原料 $65 $95 $65

直接人工 85分 93分 78分直接人工成本 $14 $16 $13

間接費用 $35 $40 $32

總成本 $114 $151 $110

售價 $180 $240 $180

利潤 $66 $89 $70

一星期作業費用： $11000（包括直接人工成本與間接費用）直接人工成本： $10/ 一小時（每台機器需要 一位作業人員）間接費用：人工成本的 2.5倍

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目標錄影帶

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TOCTOC 站在巨人肩膀上與以固有簡單性觀念發展出營站在巨人肩膀上與以固有簡單性觀念發展出營運管理解決方案運管理解決方案

工廠生產管理 :TOC SDBR (Simplify Drum-Buffer-Rope) 與緩衝管理

新產品開發專案管理 :TOC 關鍵鏈專案管理方法 (CCPM)

VMI/配銷 :TOC Demand-Pull 補貨管理

市場與行銷 (含產品組合 ):贏的提案與 TOC Solution for Sales

財務評估與績效衡量 :TOC 產出會計決策與績效衡量方法 (T, I, OE)

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限制理論限制理論 (Theory of Constraints, TOC)(Theory of Constraints, TOC)

Dr. Eliyahu Goldratt

目標 仍然不足夠

關鍵鏈 絕不足靠運氣

選擇

TOC 專注於管理與改善主導組織整體績效的少數因素 (限制與核心問題 ) 。透過因果邏輯分析可以很容易找到此些少數因素

TOC 是根據一個基本假設 : “任何系統，不管看起來多麼複雜，都是受到少數因素所主導。”找出系統的限制與管理限制可以可以使系統在很短時間內得到顯著成果，同時助成和諧

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THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1　　　　　五個專注步驟 (Five Focusing

Steps

Part 2 產出會計

(Throughput Accounting)

Part 3 思考程序

(Thinking Processes)

Part 4 應用解決方案 (TOC

Generic Solutions)

Part 5 實行 TOC 可行願景 (Implementing

TOC Viable Vision)

經過 25 年的發展與演化…

1.衝突圖2.現況圖　3.三個衝突尋找核心衝突圖　

4.未來圖　5.負面圖　6.條件圖　7.行動圖　8.策略與戰術圖

1.Throughput (T): 系統產生錢的速度 (SP – RM)

2.Investment (I): 投資在組織上的錢

3.Operating Expenses (OE): 組織產生 T 所需的錢

4.淨利 (NP) = T – OE

5.投資報酬率 (ROI) = NP/I

6.生產力 =T/OE

1.生產 – Drum-Buffer-Rope(DBR)

2.財務 – 產出會計3.專案 – 關鍵鏈4.Logistics – 拉式補貨5.市場 – “ Mafia”

offers

6.銷售 – “ Buy-in” 程序

7.人 – “授能”

1.可行願景提案：持續獲利改善，基業常青

2.六個可行願景範本3.可行願景範本的應用　

1.指出系統限制2.決定如何充分利用系統限制　

3.所有的皆全力支援步驟二的決策

4.提升系統限制5.假如限制在前一步驟被打破，回到步驟一

限制理論限制理論 (Theory of Constraints, TOC)(Theory of Constraints, TOC)

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23

Q&AQ&A

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答案 一答案 一A 產品銷售 : 40 個D 產品銷售 : 80 個F 產品銷售 : 40 個利潤 =40*$66+80*$89+40*$70

=$2640+$7120+$2800

=$12560

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答案 二答案 二A 產品銷售 : 40 個D 產品銷售 : 80 個F 產品銷售 : 40 個總收入 =40*$180+

80*$240+40*$180=$33600

原料成本 =40*$65+80*$95+40*65=$12800

營運費用 =$11000

利潤 =$33600-$12800-$11000=$9800

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產能負荷計算產能負荷計算

市場需求 B G C M WA 40 0 960 1320 800 320D 80 2720 720 1200 1440 1360F 40 560 600 880 1080 0

需求產能 3280 2280 3400 3320 1680 可用產能2400 4800 4800 4800 2400

B 是瓶頸

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答案 三答案 三

A 產品銷售 : 40 個D 產品銷售 : 70 個F 產品銷售 : 0 個總收入 =40*$180+70*$240=$24000

原料 =40*$65+70*$95=$9250

營運費用 =$11000

利潤 =$24000-$9250-$11000=$3750

D 比較賺錢 , 假如 80 個全部生產 , 需用 B 產能2720分鐘 , 但是 B 只有 2400分鐘可用 , 因此只能生產 70 個 D (2400/34). F無法生產

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答案 四答案 四

A 產品銷售 : 40 個D 產品銷售 : 54 個F 產品銷售 : 40 個總收入 =40*$180+54*$240+40*$180=$27360

原料 =40*$65+54*$95+40*$65=$10330

營運費用 =$11000

利潤 =$27360-$10330-$11000=$6030

F 比較賺錢 , 優先生產 40 個 , 需用 B 產能560(40*14)分鐘 , 剩下 1840分鐘 , 可生產 54 個 D (1840/34).

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因 B 產能限制 , 只能生產 40 個 A, 54 個 D, 40 個 F 總利潤 = (40 個 *$115+ 54 個 *145+40 個 * $115)-$11000=$6030 此決策和成本或成本分攤無關。例如所有工人薪資提高 10% 。

步驟一 : 確認系統限制 ---B 部門 步驟二 : 決定如何充分利用系統限制傳統上回答此步驟時忽視限制問題，我們依賴成本或成本分

攤 A D F 售價 $180

$240 $180原料 $65 $95 $65 Margin $115 $145 $115B 機器時間 0 分

34 分 14 分單位利潤 / 分 -- $4.26 $8.21

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TOCTOC五個專注步驟五個專注步驟