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Begriffsdefinitionen in Anlehnung an ISO 9000:2000
Prozess:
System von Tätigkeiten, das Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umwandeltSystem: Einheit aus in Wechselbeziehungen
oder Wechselwirkung stehenden Elementen
Management:
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer OrganisationOrganisation: Gruppe von Personen und
Einrichtungen mit einen geordneten Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen
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Prozessmanagement im Überblick
Prozesse identifizieren und abgrenzen
Prozesse analysieren und dokumentieren
Messsystem entwickeln
Prozesse lenken und laufend verbessern
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Das Modell einer Wertkette
Gew
innspanneG
ewinnspanne
Unter-stützendeAktivitäten
Primäre Aktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
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Die Unternehmung als prozessorientierte Wertschöpfungskette
Strategische & operative Führung
Unternehmungsorganisation
Kern-funktionen
Haupt-geschäfts-prozesse
Support-funktionen
Markt-identifizierung
Produkt-/ Dienst-
leistungs- entwicklung
Beschaffung der
Produktions- faktoren
Kombination der
Produktions- faktoren /
Fertigung
Absatz Kunden-
dienstleistung
Innovationsprozess Betrieblicher Leistungsprozess Kundenprozess
Leistungserstellung
F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf Service.....
-verwertung
InformatikPersonalmanagementControllingFinanzen, RechnungswesenRechtMarketingFacility-Management/Infrastruktur....
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Modell des prozessorientierten Ansatzes nach ISO 9001:2000
K
U
N
D
E
N
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems
Verantwortungder Leitung
Managementder Mittel
Produkt-realisierung
Produkt/Dienst-leistung
Input Output
Messung, Analyse,
Verbesserung
K
U
N
D
E
N
ANFORDERUNGEN
ZUFRIEDENHEIT
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Prozesstypen
Prozesstypen Hauptaufgaben Beispiele für Prozesse
Leistungsprozesse Erstellung und Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen
- Marketingkampagnen planen und durchführen
- Produkte entwickeln- Aufträge abwickeln- Kundenreklamationen managen
Unterstützungsprozesse Schaffung der für effiziente und effektive Leistungsprozesse notwendigen Rahmenbedingungen
- Personal rekrutieren- Personal entwickeln- Lieferanten suchen und freigeben- IT-Applikationen entwickeln/beschaffen- Know-how sicherstellen
Führungsprozesse kurz-, mittel- und langfristigeUnternehmensplanung und-steuerung sowie Entwick-lung und Absicherung derUnternehmenskultur
- Strategie planen und umsetzen- 5-Jahres-Plan erstellen und
überwachen- Budget erstellen und überwachen- interne Audits planen und durchführen- Mitarbeitergespräche planen und
durchführen
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Prozessmanagement im Vergleich
zu managende Beziehungen
Klassische Rationalisierungsansätze
Business Reengineering Prozessmanagement
Ressourcen/Leistung (organisatorische
Effizienz)
kostenstellenbezogene Produktivitätssteigerung
Vitalisierung tradierter Geschäftsstrukturen durch Prozessorientierung
Vitalisierung tradierter Geschäftsstrukturen durch Prozessorientierung
Unternehmen/Markt (organisatorische
Effektivität)
Ausrichtung der Prozessleistung an die aktuellen Markterfordernisse
Ausrichtung der Prozessleistung an die aktuellen Markterfordernisse
Gegenwart/Zukunft (organisatorische
Entwicklung)
Kontinuierliche Entwicklung der Kernkompetenzen
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Idealtypischer Prozessgliederungsplan (PGP)
Führungsprozesse
Leistungsprozesse
Unterstützungs-prozesse
Unternehmenstrategisch führen
Kundengewinnen
Unternehmenoperativ führen
Produkteentwickeln
Aufträgeabwickeln
Kundenbinden
Know-how sicherstellen
Informations-fluss
sicherstellen
Sach-ressourcen
sicherstellen
Personal-ressourcen
sicherstellen
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Identifikation und Strukturierung der Haupt- und Teilprozesse
a) Kreative Sitzung b) Strukturierung
Ebene 0
Ebene 1
Ebene 2
HP: A HP: B
TP:A1
TP:A2
TP:B1
TP:B2
TP:B3
HP ... Hauptprozess
TP ... Teilprozess
TP: A1.1
TP: A1.2
TP: A2.1
TP: A2.2TP: B3.1
TP:B3.2
Rahmenprozess
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Struktur des Hautprozesses „Serienbedarfe beschaffen“
Pot. Neu- lieferantenbewerten und freigeben
Lieferumfang bemustern u. freigeben
Bestellungen abwickeln
Lieferanten-reklamationen abwickeln
Lieferanten suchen und freigeben
BedarfProdukte / Dienst-leistungen für dieSerienproduktion
Bewertungs-auftrag
Freigabeinfo
Bemusterungs-auftrag
Freigabeinfo
Reklamationan Lieferant
Bewertungsergebnis(Qualität, Menge, Termin)
Abweichung(Qualität, Menge, Termin)
Freigabeinfo Bestellinfo Warenein-gänge durchführen
Bewertungsergebnisan Lieferant (1x jährl.)Lieferanten-
leistungenbewerten
Allgemeine Beschaffungsrichtlinien
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Beispiel – Unternehmensspezifischer Prozessgliederungsplan
Führungsprozesse
Leistungsprozesse
Unterstützungs-prozesse
Unternehmenstrategisch führen
Kundengewinnen
Produktent-wicklungs-
projekteabwickeln
Kundenbinden
Know-how sicherstellen
Informations-fluss
sicherstellen
Personal-ressourcen
sicherstellen
Jahreszieledefinieren undüberwachen
Finanzenverwalten
Markterforschen
M&E beschaff./instand halten
Serienbedarfebeschaffen
Aufträgeabwickeln
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Strategiepyramide – Modell zur Strategieentwicklung
Werte, Politik:•Unternehmens-, Geschäfts-, Qualitätspolitik•Leitlinien
SWOT-Analyse:•Stärken/Schwächen•Chancen/Gefahren
Strategische Produkte:Portfolio-Analyse:•Märkte•Produkte
Balanced-Score-Card:•Finanzziele•Kundenziele•Prozessziele•Lern- und Innovationsziele
Vision
Kritische Erfolgsfaktoren
Kernkompetenzen
Ziele • strat./längerfristige Ziele• operative Ziele
Maßnahmen, Programme, Projekte • konkrete Schritte in Richtung Umsetzung (WAS? WER? MIT WEM? BIS WANN?)
Ist-Situation Unternehmen Mitbewerb Markt
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Regelkreis der Strategie(weiter)entwicklung
Balanced Score-Card
Prozessperspektive
Wie leistungsfähig sindunsere (Schlüssel-)
Prozesse?
Lern- u. Entwicklungs-perspektive
Wie innovations-, ver-änderung- u. verbes-
serungsfähig sind wir?
Kundenperspektive
Wie sehen unsunsere Kunden?
FinanzwirtschaftlichePerspektive
Wie sehen uns unsere
Shareholder?
Zukunfts- und aktionsorientiertes
Reporting
J F M A M J J A S O II D
9080
7060
5040
302010
II 13
12 22
Aktivitäten Wer? Bis?Strategische Initiativen
VisionStrategie
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Beispiel – „Prozesse“ versus „Finanz- und Kundenziele“
Umsatz-steigerung
GF: 5
CF-Steigerung
GF: 5
Neue KD in bestehenden
MärktenGF: 5
Erschließung neuer Märkte
GF: 3
Erhöhung der KD-
ZufriedenheitGF: 3
....
GF: 2
Markt erforschen 9 9 9 9 3 1 173
Markt bearbeiten
Anfragen bearbeiten
Produkte definieren
Produktprojekte abwickeln
Auftragseingang bearbeiten
.....
Reklamationen bearbeiten
Kunden servicieren
Be
de
utu
ngFinanz- und Kundenziele (inkl. Gewichtungsfaktor)
Prozesse
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung
GF...Gewichtungsfaktor
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Beispiel – „Prozesse“ versus „kritische Erfolgsfaktoren“
PreisGF: 5
Produkt-qualität GF: 5
Lieferper-formance
GF: 5
Kunden-serviceGF: 4
Marktbe-arbeitung
GF: 3
....
GF: 2
Markt erforschen 3 0 0 0 9 9 60
Markt bearbeiten
Anfragen bearbeiten
Produkte definieren
Produktprojekte abwickeln
Auftragseingang bearbeiten
.....
Reklamationen bearbeiten
Kunden servicieren
Be
de
utu
ngKritische Erfolgsfaktoren (inkl. Gewichtungsfaktor)
Prozesse
Beziehungsstärken: 9...starke Beziehung, 3...mittlere Beziehung, 1...schwache Beziehung, 0...keine Beziehung
GF...Gewichtungsfaktor
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Schlüsselprozess-Auswahlverfahren
Probleme kurzfristig und pragmatisch beheben
Sofort und mitNachdruck starten
Mittelfristig starten
Bedeutung für das Unternehmen
Verbesserungspotenzial
Don´t nerve!
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Beispiel – Schlüsselprozess-Portfolio
Anfragen bearbeiten Auftragseingang bearbeiten
Produkte produzieren Reklamationen bearbeiten
Know-how sicherstellen Serienbedarfe beschaffen
Markt bearbeiten Kunden servicieren
Personalressourcen sicherstellen Lieferanten suchen und auswählen
5-Jahres-Plan erstellen und abstimmen Jahresziele definieren und überwachen
Produktion planen und steuern Prozessaudits planen und durchführen
Informationsfluss sicherstellen Markt erforschen
Bestellungen abwickeln
Auftragseingang bearbeiten
Produktprojekte abwickeln
M&E instand halten M&E beschaffen
Wic
hti
gke
it
gering
hoch
sehrhoch
sehrgering
Verbesserungsbedarf
sehr hochhochgeringsehr gering
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Die Perspektiven der Prozessabgrenzung & Kontextanalyse
Perspektive Prozessabgrenzung Kontextanalyse
zeitlich - prozessauslösendes Ereignis - prozessabschließendes Ereignis
- Erfahrungen mit der Prozessdurchführung (Stärken/Schwächen)
sachlich - Ziele/Nicht-Ziele - Hauptaktivitäten
- wesentliche Leistungen (Outputs, Inputs)
sozial - beteiligte Funktionen - relevante Umwelten (Interessenträger, betroffene Funktionen/Prozesse)
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Prozessabgrenzungsplan
Auslösendes Ereignis: Abschließendes Ereignis: Menge/Periodizität:
beteiligteFunktionen
Abgrenzungsplan für den Teilprozess:
Zielsetzungen:
Hauptaktivitäten
Prozesskategorie: Hauptprozess:
Existierende Dokumente:
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Prozessdefinitionsblatt
Auslösendes Ereignis: Abschließendes Ereignis: Menge/Periodizität:
Hauptaktivitätenbeteiligte
Funktionen
Definitionsblatt für den Teilprozess:
Wesentliche Inputs:Wesentliche Outputs:
Relevante Umwelten (Interessenpartner, andere Prozesse):
Zielsetzungen:
Prozesskategorie: Hauptprozess:
Existierende Dokumente:
Stärken/Schwächen
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Beispiel – Kontextdiagramm „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“
Funktion: Einkauf
Prozess: Lieferanten suchen
und freigeben
Funktion: Qualitäts-förderung LieferantenProzess: Potenzielle Neu- lieferanten bewerten und freigeben
Lieferanten
Beu
rtei
lung
sauf
trag
Fre
igab
esta
tus
Beu
rtei
lung
sber
icht
Ber
atun
g/C
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For
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mel
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Beu
rtei
lung
sber
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Qua
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arun
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For
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ritts
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en
Fre
igab
esta
tus
Qua
lität
s- u
ndF
örde
rver
einb
arun
g
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Beispiel – Leistungsverzeichnis „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“
Leistung Leistungsbeschreibung
Die Qualitäts- und Technologiefähigkeit des potenziellen Lieferanten wird beurteilt. Die Ergebnisse werden in einem Beurteilungsbericht schriftlich zusammengefasst.Der Beurteilungsbericht muss über Stärken und Schwächen des potenziellen Lieferanten klar Auskunft geben.Die zur Anwendung kommenden Beurteilungsmethoden sind von verschiedenen Parametern abhängig (z.B. Leistungsumfang, Referenzen, Zertifikate)
In Abhängigkeit von der Wichtigkeit, Komplexität und Kritikalität des Leistungs-umfanges, werden in Zusammenarbeit mit dem designierten Lieferanten qualitätsrelevante Tätigkeiten und Spielregeln vereinbart (z.B. FMEA, Merkmale mit besonderer Bedeutung, Kennzeichnungsvorschriften, Prozessauf-zeichnungen, Auslöser für Erstbemusterungen etc.). Die getroffenen Vereinbarungen werden in einer Qualitätsvereinbarung zusammengefasst.Unter Berücksichtigung der Qualitätsfähigkeit des Lieferanten werden Fördermaßnahmen definiert. Die Förderungen können technischer/technologischer und QM-bezogener Natur sein.
Fortschrittsmeldungen .............................
Beurteilungsbericht
Qualitäts- und Fördervereinbarung
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Tipps für die Gestaltung von Prozessbeschreibungen
Ablaufdiagramme verwenden Standardisierte Symbole verwenden Tätigkeiten mit Substantiv und Verb beschreiben;
Fachausdrücke vermeiden Zuständigkeiten definieren Nahtstellenvereinbarungen treffen
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Standardisierte Symbolik bei Ablaufdiagrammen
Verantwortlichkeit« Inputs» OutputsAblauf
D E M I ¤ Erläuterungen
« eingehende bzw.» ausgehende Dokumente Daten, Aufzeichnungen
¤ erklärender Text zu den angeführten Tätigkeiten, Prüfungen oder EntscheidungenD
... D
urch
führ
ung
E...
Ent
sche
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g
M...
Mita
rbei
t
I... I
nfor
mat
ion
Start
Tätigkeit
Prüfung
Entscheidung
(Folge-)
Prozess
ja
nein
Regel-
kreis
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Aufbaustruktur von Prozessbeschreibungen
a) Zweck und Zielsetzungen
b) Geltungsbereich
c) Verwendete Abkürzungen und Begriffe
d) Mitgeltende Dokumente
e) Ablaufbeschreibung
e.1) Ablaufdiagramm
e.2) Erläuterungen zum Ablaufdiagramm
f) Weitere Festlegungen
g) Änderungsverzeichnis
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Vorgehensweise bei der Freigabe von Prozessbeschreibungen
FL ... Funktionsleiter, PB ... Prozessbeschreibung, PE ... Prozesseigner,PT ... Prozessteam (= Prozesseigner + Prozessmitarbeiter), SV ... Systemverantwortlicher
Ablauf/Tätigkeit
Verantwortlich für Durchf.(D), Entsch.(E), Mitarbeit(M), Info(I)
Input « Output »
Erläuterung ¤ D E M I
Bedarf
PB-Entwurf erstellen
PB-Entwurf prüfen
PB-Entwurf ändern
PB-Entwurf alsPB freigeben
Gesperrt
Freigabe oder Freigabe mit Auflage
PE
FL
PE
PE
FL
PT
PT
PT
SV
¤ Bedarf für prozessorientierte Regelungen « spezifizierter Bedarf » PB-Entwurf « PB-Entwurf » geprüfter PB-Entwurf Prüfstati: - Freigabe - Freigabe mit Auflage - Gesperrt « geprüfter PB-Entwurf » zu überarbeitender PB-Entwurf « freigegebener PB-Entwurf » offiziell in Kraft gesetzte PB
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Anwendungszustimmung in Prozessbeschreibungen
Prozessteam: (Namen der Mitarbeiter, die an der Erstellung der Prozessbeschreibung mitgearbeitet haben)
Anwendungszustimmung Die nachstehenden Bereichsverantwortlichen haben der Prozessbeschreibung in der vorliegenden Form zugestimmt.
Gleichzeitig haben sie sich verpflichtet, die Prozessbeschreibung im eigenen Bereich vollinhaltlich zur Anwendung zu bringen.
Änderungen sind beim Prozesseigner zu beantragen, von diesem abzustimmen und gegebenenfalls über eine Neuausgabe
der Prozessbeschreibung einzuführen.
Funktion Name/Unterschrift Datum
Prüfung und Freigabe
Funktion Name/Unterschrift Datum
Prozesseigner
Systemverantwortlicher
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Ablaufschema zur Entwicklung eines prozessorientierten Kennzahlensystems
Schlüsselprozesse
Prozessziele definieren
Kennzahlen ableiten
Messverfahren festlegen
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Zieldefinition von Prozessen
Prozessbezogene Zielsetzungen
Kritische Erfolgsfaktoren
des Unternehmens
Allgemein gültigeErfolgsfaktoren von Prozessen
Erwartungshaltungender Stakeholder
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Generell anwendbare Prozesskennzahlen
DurchlaufzeitenBearbeitungszeitenVerhältnis Bearbeitungs- zu DurchlaufzeitAnteil vermeidbarer Zeitanteile (Liege-, Transport-, Warte-, Reparatur-, Nachbearbeitungs-, Rüstzeiten) an der DurchlaufzeitReaktionszeitenTermineinhaltungsquotenfirst pass yieldsProzessfähigkeitsindizes (z.B.: Cp-, Cpk-Werte)Ausbeute (Verschwendung, Materialabfall)Fehlerquoten (intern/extern)ReklamationsquotenProzessvolumenFehlerkostenPrüfkostenKosten infolge von FehlleistungenMitarbeiterproduktivität
Kosten
Generell anwendbare Prozesskennzahlen
Zeit
Qualität
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Beispiel – Prozessbezogene Zielematrix
Zielsetzungen Kennzahl Soll 2001 Ist 2001 Bemerkungen
Strategie- und entwick-lungsorientiertes „Direktmarketing“
Anzahl Foren zu den strategischen Dienstleistungen
4 Foren (1 Forum zu jeder strategischen Dienstleistung)
Hierbei handelt es sich um ein Marketingziel; kann vom Prozess nicht direkt beeinflusst werden
Neue Kontakte herstellen
Anzahl teilnehmender Unternehmen, die noch keine Kunden sind
40
„Alte“ Kunden bindenAnzahl teilnehmender Unternehmen, die bereits Kunden sind
30%
Teilnehmeranzahl je ForumDurchschnitt > 35 kein Forum < 25
kein Forum sollte aufgrund mangelnder Teilnehmer abgesagt werden müssen
Verhältnis Erlöse zu Kosten 100%sämtliche Kosten (interne und externe) sollten über Teilnehmer-gebühren erwirtschaftet werden
Bewertung der Foren durch die Teilnehmer
Vorträge: < 1,5 Organisation: < 1,5 Gesamt: < 1,5
Noten Kundenzufriedenheit
Prozesskategorie: Leistungsprozesse Hauptprozess: Kunden gewinnen / binden
Zielematrix für den Teilprozess: Veranstaltungen planen und durchführen
Keine „Forum-Flops“
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Prozessorientierte Matrixorganisation
MarketingMarketing Organisation& IT
Organisation& ITEinkaufEinkauf Finanzen &
ControllingFinanzen &Controlling
Personal & Recht
Personal & Recht
Glie
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Pro
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Gliederungsmerkmal „Funktionen“
Unternehmungsleitung
Prozess A
Prozess B
Prozess C
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Prozesslenkungssystem als Regelkreismodell
Informationen über dieProzessgüte mit der
„Stimme des Prozesses“
Maßnahmenam Prozess
Kunde
Informationen über dieProzessgüte mit der
„Stimme des Kunden“
Prozess-output
Prozess
MenschMaschineMaterialMethode
Milieu
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Prozessverbesserungsmodell
Betont die Aspekte des zielorientierten
Planens und Handelns der ständigen Ver-
besserung (KVP) durch die Rad-Darstellung
Plane die
Verbesserungs-
maßnahmen
Überprüfe und
beurteile das
Ergebnis
Pro
bier
e di
e
neue
/geä
nder
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Lösu
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Wer
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zie
le
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SMART-Denkhilfe bei der Definition von Zielen
Spezifiziert (Sind die Ziele klar beschrieben?)
Messbar (Sind die Ziele messbar?)
Ambitioniert (Stellen die Ziele eine Herausforderung dar?)
Realistisch (Sind die Ziele erreichbar?)
Terminiert (Wann wird gemessen?)
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Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit
Verschiedene Tiefen der Prozessarbeit
Prozess-entwicklung
Prozess-optimierung
Prozess-Reengineering
ErstmaligeEinrichtung
Feinschliff Neugestaltung
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Zusammenspiel Prozessentwicklung,-optimierung und Reengineering
PE
PO
PR
PO
PR
POE
ffiz
ien
zE
ffe
ktiv
ität
PE ... Prozessentwicklung, PO ... Prozessoptimierung,PR ... Prozess-Reengineering
Zeit
PR
PR
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Vergleich der Verbesserungsarten KAIZEN/KVP mit Innovation
Merkmale KAIZEN / KVP Innovation
Wirkung nicht tief greifend tief greifend
Schrittempo kleine Schritte große Schritte
Zeitrahmen kontinuierlich in Abständen
Veränderung fortschreitend abrupt
Zuständigkeit jeder Experten
Vorgehen kollektives Vorgehen, Teamarbeit individuelles Vorgehen, Einzelideen
Form Erhaltung und Verbesserung Einreißen und Neubau
Auslöser konventionelles Wissentechnologische Entwicklungen,
Erfindungen, neue Theorien
Aufwand wenig Investitionen finanzieller Art hohe Investitionen
Träger der Anstrengungen Mitarbeiter Technologien, Methoden
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Organisatorische Abwicklung von Veränderungsaufgaben
Verbesserungs-
vorschläge
umsetzen
Interne Projekte
abwickeln
Veränderungs-aufgabe
Projekt-würdig?
nein ja
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Beispiel – Durchlaufzeit-Analysematrix
Leistungen AktivitätenBearbei-tungs-zeit [h]
Liegezeit[h]
Transport-zeit[h]
Kumuliert[h]
Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter 0,50 0,00 0,00 0,50Auftrag erfassen 0,25 6,00 48,00 54,25Auftrag bestätigen 0,15 6,00 36,00 42,15
0,90 12,00 84,00 96,90Summen
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Beispiel – Kosten-Analysematrix
Leistungen AktivitätenKosten-
treiber 1)Anzahl/
Jahr
Kosten/Vorgang
[EUR]
Jährliche Kosten [EUR]
Auftragsbestätigung Auftrag über Vertreter entgegen-nehmen
Vertreter-aufträge 900 18 16.200
Auftrag erfassen Aufträge 1.500 9 13.500Auftrag bestätigen Aufträge 1.500 3 4.500
30 34.200
1) Auslöser einer Aufgabe; Menge verhält sich proportional zu den ausgelösten Kosten
Summen
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Beispiel – ppm-Fehlerartenauswertung
Fehlerauswertung Zylinderkopf - Roh
90008000
7000
3000
10000
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
Kernbruch Kaltlauf Versägt/Verfräßt Sandig Undicht
Fehlerart
pp
m
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Beispiel – Wertschöpfungs-Analysematrix
Nutz Stütz Blind Fehl
Veranstaltung planen 8 X
Veranstaltung inhaltlich vorbereiten 80 X
Einladung layoutieren 16 X
Einladung prüfen und freigeben 4 X
Mailing durchführen, Rückmeldungen entgegen-nehmen, Rahmenbedingungen organisieren
20 X
Veranstaltung vorbereiten 4 X
Veranstaltung durchführen 24 X
Veranstaltung nachbearbeiten 12 X
Veranstaltungserfolg auswerten 4 X
Summe 172 40 132
TätigkeitenLeistungskategorienZeit
[Std.]
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Beispiel – Informationsfluss-Analysematrix
B B E E E
G G G
B B E
B B B
B 1 1 1 2 1 1E 1 1 1 1G 1 1 1
Au
ssch
reib
un
g
(inte
rn/e
xter
n)
Bew
erb
erev
iden
z
Ein
stel
lun
gs-
rich
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ng
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hla
g (i
nt./
ext.)
Per
son
alb
ud
get
An
ford
eru
ng
spro
fil
Summe
Informationen
Tätigkeiten
Personal planen
Personalplan prüfen
Personal ausschreiben
Personal suchen
Informationsfluss-Analysematrix
Per
son
alst
and
Bed
arfs
mel
du
ng
en
..........
Personal auswählen
Einstellung anfordern
Einstellung verfügen
Einstellungsanforderung prüfen
Legende:B....BenötigtE....ErzeugtG....Geprüft
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Beispiel – Leistungsanalyse-Matrix
vorhandenteilweise
vorhandenkaum
vorhandennicht
vorhanden
Unterstützung bei der Planung und Vorbereitung der Strategieworkshops
g
Unterstützung beim Zugang zu Informationen m
Moderation der Strategieworkshops sg
Dokumentation und Aufbereitung der Workshopergebnisse
sg
längerfristige Begleitung bei der Strategieumsetzung m
sehr gut gutdurch-
schnittlicheher
schwach
Kompetenz der Moderatoren sg
Kompetenz der Coaches sg
Eignung der Methoden und Modelle g
Verfügbarkeit der Moderatoren/Coaches m
.... eigenes Unternehmen .... wichtigster KonkurrentBedeutung (B): sg...sehr groß, g...groß, m...mittel, n...niedrig
Diese Leistungsbestanteile sind.....
Diese Leistungsmerkmale erfüllen wir derzeit.....
Leistungsbestandteile
Leistungsmerkmale
B
B
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Beispiel – Prozesskennzahlen im Wettbewerbsvergleich
Prozesskennzahl: Anzahl der Vertreterbesuche pro Jahr
Reichweite: Großhändler für Unterhaltungselektronik
Informationsquellen: Verband des Elektronik-Fachhandels
Benchmarking-Partner Ausprägung
Wettbewerb 1 2,3
Wettbewerb 2 2,7
Wettbewerb 3 3,1
Vertriebstochter 1
Prozesskennzahl: Abwicklungskosten pro Auftrag
Reichweite: Großhändler für Unterhaltungselektronik
Informationsquellen: Personalbestand der VertriebsgesellschaftenAbsatzzahlen von Marktforschungsinstituten
Benchmarking-Partner Ausprägung
Wettbewerb 1 109
Wettbewerb 2 181
Wettbewerb 3 210
Vertriebstochter 180
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Beispiel – Prozessbestandteile im Branchenvergleich
Prozessbestandteil: Marktanalyse für Kunden
Reichweite: Beliebige BranchenInformationsquellen: Fachzeitschriften für Verkauf
Werbematerial von Marktforschungsinstituten
Vergleichsbranchen Wert der Benchmarkinggröße
Mit vierteljährlichen Rundschreiben gibt der Hersteller seinen Vertragshändlern einen Überblick über die Entwicklung der Zulassungszahlen, der Marktanteile sowie der für den Autoankauf relevanten volkswirtschaftlichen Daten (z.B. Einkommensverteilung).
Die Informationen werden von einem Marktforschungsinstitut im Auftrag des Herstellers zusammengetragen und aufbereitet.
Schreibwarengroßhändler Als Bestandteil des halbjährlichen Beratungsgesprächs gibt der Großhändler den Händlern die regionsspezifischen Daten zur Marktentwicklung. Die Informationen erstellt er mit Hilfe eines Online-Anschlusses an die Datenbank eines Marktforschungsinstituts.
Automobilhersteller
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Professionalität bezogen auf betriebliche Prozesse
Prozess Relativ hohe Professionalität in ....
Forschung und Entwicklung Pharmazie
Beschaffung Automobilindustrie
Logistik Distributoren, Versandhäuser
Rechnungslegung Kreditkartenunternehmen
Dokumentation Engineeringunternehmen
Rationeller Verpackungsmitteleinsatz Chemie
Erfassung Kundenanforderungen Architekturbüros
Service/Ersatzteilversorgung Flugzeugindustrie
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Grobe Gegenüberstellung der Auditarten
Auditart Betrachtungsschwerpunkt Zweck/Aufgabe
Systemaudit Managementsystem Überprüfung des gesamten Managementsystems auf Voll-ständigkeit und Wirksamkeit
Prozessaudit Prozesse/Prozessketten Überprüfung der Leistungs-fähigkeit von Prozessen und Prozessketten
Produktaudit Produkte/Dienstleistungen Überprüfung der Produkte/ Dienstleistungen auf Überein-stimmung mit den Spezifikationen
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Prozessorientierte Fragenkataloge
Hauptprozess
Teil-prozess 1
Teil-prozess 2
Teil-prozess 3
Fragen-katalog TP1
Fragen-katalog TP2
Fragen-katalog TP3
Fragenkatalog Hauptprozess
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Auditfragen zum Teilprozess „Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben“
Hauptprozess: Serienbedarfe sicherstellen
Teilprozess: Potenzielle Neulieferanten bewerten und freigeben
Wird das Managementsystem und das technisch/technologische Know-how potenzieller Neulieferanten zweckmäßig beurteilt?
Liegen den Auditoren/Technikspezialisten alle notwendigen Informationen vor?
Werden dem Beurteilungsergebnis entsprechende Vereinbarungen mit den potenziellen Neulieferanten getroffen?
Wird die Umsetzung und Wirksamkeit der getroffenen Vereinbarungen überprüft?
Werden die Beurteilungsergebnisse in das Lieferanten-Freigabeverfahren eingesteuert?
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Bewertungsschema VDA
Punkteanzahl Bewertung der Erfüllung einzelner Forderungen
10 Forderungen voll erfüllt
8 Forderungen überwiegend erfüllt; geringfügige Abweichungen
6 Forderungen teilweise erfüllt; größere Abweichungen
4 Forderungen unzureichend erfüllt; schwerwiegende Abweichungen
0 Forderungen nicht erfüllt
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Erfüllungsgrad VDA/ Erfüllungsgrad mit KVP-Funktion
Berechnungsformel gemäß VDA Erreichte Punkte (EP)
Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 [%]
Mögliche Punkte (MP)
Berechnungsformel mit KVP-Funktion
Erreichte Punkte (EP) Erfüllungsgrad (EG) = ------------------------------- x 100 x KKVP [%]
Mögliche Punkte (MP)
KKVP.....KVP-Faktor
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Beispiel – Prozessaudit-Ergebnisübersicht
TP-Nr.
Teilprozesse MP EP KKVP EG [%]
Erfüllungsprofil [%]
50 60 70 80 90 1 Lieferanten suchen und freigeben
40 36 1,0 90
2 Erstlieferanten bewerten und freigeben
50 42 0,9 76
3 Lieferumfänge bemustern und freigeben
70 58 0,9 75
4 Bestellungen abwickeln
40 38 0,9 86
5 Wareneingänge durchführen
40 34 1,0 85
6 Lieferantenreklamationen abwickeln
60 60 0,9 90
7 Lieferantenleistungen bewerten
50 50 1,0 100
HP Serienbedarfe sicherstellen 350 318 0,94 86
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Phasen der Organisationsentwicklung nach Lewin
Unfreeze Move Refreeze
Zielsetzungen: - motivierte und entschlossene Führungsmannschaft
- definierte Stoßrichtung
- detailliert geplante „Move-Phase“
Zielsetzungen: - motivierte Mitarbeiter auf breiter Basis
- gewünschte Verhaltensänderungen realisiert
- sichtbare Erfolge
- detailliert geplante „Freeze-Phase“
Zielsetzungen: Absicherung der systematischen
Weiterentwicklung auch nach
Projektabschluss
Hauptaufgaben: - strategischen Erstansatz entwickeln
- Schlüsselprozesse definieren
- potenzielle Barrieren identifizieren
Hauptaufgaben: - Konzepte/Prozesse erarbeiten und laufend umsetzen
- offene und ehrliche Informations- politik
- auftretenden Konflikten konstruktivbegegnen
Hauptaufgaben: Prozesse zur Förderung der Veränderungsbereitschaft und
Innovationsfreudigkeit organisa- torisch verankern (z.B. Strategie-
entwicklung, Audits)
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Projektstrukturplan „Projekt-Prozessorientierung“
1.1Projekt managen
1.2Unternehmens-
strategie entwickeln
1.3Unternehmens-
kultur entwickeln
1.4Unternehmens-
struktur entwickeln
1.5Weiterentwicklung
absichern
1.1.1Projekt definieren
1.2.1Vision entwickeln
1.3.1Prozessmanagement Know-how aufbauen
1.4.1Prozessgliederungs-
plan erarbeiten
1.5.1Prozessmanagement-
moderatoren entwickeln
1.1.2Projekt planen
1.2.2Informationen
sammeln
1.3.2Unternehmenskultur
definieren
1.4.2Schlüsselprozesse
definieren
1.5.2Prozesszirkel
implementieren
1.1.3Projekt promoten
1.2.3Ist-Analysedurchführen
1.3.3Führungsmodell
entwickeln
1.4.3Schlüsselprozesse
gestalten
1.5.3schlüsselprozessbe-zogene Auditfragen-kataloge entwickeln
1.1.4Projekt controllen
1.2.4Strategie entwickeln
1.3.4Mitarbeiter auf
Führungsmodell einschwören
1.4.4Aufbauorganisation
anpassen
1.5.4Prozessauditoren
ausbilden
1.1.5Projekt abschließen
1.2.5Prozess „Strategie
entwickeln und umsetzen“ entwickeln
1.4.5Schlüsselprozesse
probeanwenden
1.5.5Prozess „Prozess-
audits planen u. durch-führen“ entwickeln
1.2.6Strategiereview
durchführen
1.4.6organisatorische
Festlegungen optimieren
1.5.6schlüsselprozess-bezogene Audits
durchführen
1Projekt „Prozessorientierung“
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Mit Prozessmanagement verbundene Ängste
Zielsetzungen des Prozessmanagements
Ängste
transparente ArbeitsabläufeDie Gefahr der Ersetzbarkeit wird empfunden; Kenntnisse über die eigenen Aufgaben werden als Besitzstand angesehen, der verteidigt werden muss.
interne und externe Kundenorientierung
Abteilungsziele müssen sich Prozesszielen unterordnen; Machtteilung mit Prozessverantwortungsträgern und damit Machtverlust
Möglichkeit der Leistungsmessung
Die Möglichkeit der Leistungsmessung in Bezug auf die eigenen Tätigkeiten wird als unangenehm empfunden.
Effizienz- und Effektivitätssteigerung
Jegliche Form der Analyse wird sofort dem Bereich „Rationalisierung“ zugeordnet. Im besten Fall bedeutet dies Veränderung, im schlimmsten Fall den Verlust des Arbeitsplatzes.
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Variante einer möglichen Projektorganisation
PA .... Projektauftraggeber
PL .... Projektleiter
PB .... Prozessbeauftragter
PM .... Prozessmitarbeiter
SG .... Steuerungsgremium
BG .... Beratungsgremium
PB
PBPB PL
PBPB
PA
Projekto
rganisatio
n
Projekto
rganisatio
n
Projekt-kernteam
PM
PMPM
PMProzessteam
Projektte
am
Projektte
am
BG SG
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Gegenüberstellung Projektorganisation/Prozessorganisation
Projektorganisation Prozessorganisation
Projektsteuerungsgremium Prozesssteuerungsgremium
Prozessbeauftragte Prozesseigner
Prozessteammitglieder Prozessverantwortliche der Linie
Projektkernteam =Projektleiter + Prozessbeauftragte
löst sich auf in Prozesseigner und Prozesssteuerungsgremium
Prozessteam =Prozessbeauftragte + Prozessteammitglieder
Prozessteam =Prozesseigner + Prozessverantwortliche der Linie