механизмы управления исполнением обязательст....

Разработка и внедрение механизма управления

исполнением обязательств по договорам строительства

Введение

Генеральный директор,председатель Правления ОАО «Ленэнерго»А.В. Сорочинский

По сути, сегодня у всех наших подрядчиков только два пути – либо работать по нашим правилам и в нашем темпе, либо уходить.

Жесткий финансовый и технологический контроль будет постоянным.

С теми, кто не согласен, «Ленэнерго» расстается незамедлительно и без сожаления.

«Энергетика и промышленность России»№ 01-02 (213-214) январь 2013 года

А2, А3, A4, A5 …

Б2. Технологические присоединения

Б1. Передача и распределение электроэнергии

В. Поддерживающие процессы

Г1. Развитие и управление изменениями

А1. Корпоративное управление

Пр

оц

есс

ы

уп

ра

вл

ен

ия

Ос

но

вн

ые

п

ро

цес

сы

Проектный офис

Прием заявок

Разработка ТУ

Договорная работа

Исполнение обязательств

Выдача АТП

По

дд

ер

жи

ва

ющ

ие

п

ро

цес

сы

Конкурсные процедуры

Контроль выполнения

работ

Закрытие договоров

В3. Капитальное

строительство

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств Позиционирование механизма исполнения договорных обязательств

Корневая модель бизнес-процессов

Оценка ТЗ

Формирование адресной инвест. программы

Цели Цели в деловых процессах строительства РРС

Внешние. Экзогенные цели

1. Уменьшение количества процедур, сроков и стоимости их осуществления и оптимизация процессов строительства РРС;

2. Внедрение современных инструментов менеджмента и автоматизации бизнес-процессов;3. Повышение необходимых компетенций и корпоративной культуры персонала;

Видение деятельности компании

Компания в целом:1. Повышение доступности энергетической инфраструктуры для существующих и потенциальных клиентов.Деятельность подразделений, менеджеров и специалистов компании:2. Обеспечение соответствия деятельности требованиям международных стандартов менеджмента качества.3. Обеспечение соответствия лучшим практикам регулярного менеджмента.

Видение бизнес-процессов

На уровне компании в целом :1. Концептуальный инжиниринг (визуальные эскизы и описания) бизнес-процессов.2. Обзорные модели бизнес-процессов строительства РРС (типовая нотация IDEF0).3. Модели, детализирующие описание бизнес-процессов в форме процедур (типовая нотация CFFC).4. Увязка описаний бизнес-процессов, ориентированных на менеджмент и специалистов, с аналогичными

описаниями бизнес-процессов (типовая нотация ЕРС и др.), ориентированными на разработчиков профильных ИТ-решений

SMART-цели 1. «Черный список» исполнителей2. Критерии исполнения(срок задержки проекта, стоимость проекта)3. Устранение ненадежных исполнителей

Инструменты процесса исполнение обязательств (Строительство РРС)

Общие инструменты: часть 1

Процессы Процессы в деловых процессах строительства РРС

Корневая модель бизнес-процессов

Построение корневой модели бизнес-процессов сетеваой компании. Позиционирование в ней процессов строительства РРС

IDEF0 Моделирование обзорной модели бизнес-процессов строительства РРС в нотации IDEF0. Процесс строительства РРС состоит из 6 подпроцессов:1. Создание адресной программы2. Оценка3. Проведение конкурса4. Выполнение ПИР5. Выполнение СМР6. Закрытие договора

Модели процедур в нотации CFFC

Детализация подпроцессов строительства РРС до уровня процедур в нотации CFFC.Используются на рабочих местах в форме карты рабочих мест.

Модели потоков информации в нотации EPC

Детализация процедур до модели потоков информации в нотации EPC. Описания используют специалисты по автоматизации бизнес-процессов при разработке технических заданий.

Реестр моделей подпроцессов и процедур

Формирование реестров моделей подпроцессов и процедур .

Регламенты деятельности

Выделяются пять основных видов регламентирующей документации:1. Регламенты бизнес-процессов и процедур;2. Методики;3. Положения о подразделениях;4. Должностные инструкции;5. Карты рабочих мест.

Инструменты процесса «Строительство РРС»


Управления Управление в деловых процессах строительства РРС

Проработка базовых решений по структурированию механизма управления исполнением бизнес-процессов

1. задание целевого норматива качества работ подрядной организации;2. введение метрик и показателей результативности исполнения целевого

норматива;3. применение механизмов наглядного управления в форме «светофоров»

результативности;4. проведение в штатном режиме факторного анализа результатов

деятельности;5. формирование в штатном режиме управленческих решений и воздействий

по результатам факторного анализа.

Прием наглядного управления Обратная связь в управлении статусом подрядной организации

Измерение процесса и оценка результативности процесса

Измеряется результативность подпроцессов строительства РРС и степень достижения целевых требований согласно критериям

Циклы управления Цикл 1:1. операционный учет хода исполнения бизнес-процессов;2. расчет показателей результативности исполнения процессов3. доведение показателей результативности до сотрудников, применение

механизмов наглядного управления (решения системы Тойота);4. исполнение бизнес-процессов.Цикл 2:5. факторный анализ результатов исполнения бизнес-процессов;6. управленческие решения и воздействия на бизнес-процессы;7. исполнение бизнес-процессов.



Цели Процессы Оргструктура УправлениеПостоянное улучшение систем технологического присоединения к сетям:

1. Непрерывные улучшения бизнес-процессов

Цикл улучшений деятельности, включает такие компоненты, как:

1. Проведение факторного анализа результатов исполнения деятельности по результатам статистической обработки данных о результатах деятельности;

2. Генерация идей улучшений;

3. Поддержание накопительного учета идей улучшений и ведение банка идей;

4. Проведение в регулярном режиме приоритезации и отбора идей улучшений,трансформация идей в инициативы;

5. Поддержание системы реализации инициатив улучшений;

6. Применение проектно-ориентированной модели организации работ по улучшениям

Как есть:

Как надо:

Механизм(цикл) Мультипроектность управления PDCA. Управление инициативами улучшенияДСРРС:

Дирекция по строительству и реконструкции

распределительных сетей 0,4 – 10 кВ

ДСРРС:Дирекция по

строительству и реконструкции

распределительных сетей 0,4 – 10 кВ

Департамент R&D


Специфичные инструменты: часть 1

Цели Процессы Управление

Постоянное улучшение систем технологического присоединения к сетям:

Использование банка идей улучшений

1. Создание единого каталога всех поступивших идей от различных департаментови подразделений

2. Проведение внутреннего обсуждения, корректировка, выявление актуальностии первоочередности рассмотрения и реализации идей

3. Проводится обсуждение с высшим руководством и специалистами

4. Разрабатывается план внедрения с последующей реализацией инициативы.

Поступающие предложения по улучшению анализируются куратором банка идей путем сравнения с предложениями, уже имеющимися в банке, для выявления и исключения дублирования идей. Проводится сортировка идей по их приоритетности и актуальности в соответствии с нынешним состоянием технологического присоединения.Все включенные в банк предложения по улучшениям проходят экспертизы (производственные, технические, экономические) в зависимости от каждого конкретного случая. Находящиеся в работе и вновь создаваемые документы по инициативам консолидируются у куратора банка идей. Информация по каждому улучшению заносится в сводную таблицу банка идей и на постоянной основе актуализируется куратором банка идей, отражаются изменения статуса инициативы. Мониторинг и контроллинг банка идей осуществляется на постоянной основе.Отчет о состоянии банка идей готовится в соответствии с целевыми запросами руководства и профильных специалистов компании.

Процессное управление

Инструменты процесса «Строительство РРС»Специфичные инструменты: часть 2

Цели Процессы Изменение

Улучшение всей архитектуры системы технологического присоединения к сетям:

1. Применение международных стандартов и лучших практик

2. Применение принципов менеджмента качествав системе постоянных улучшений

3. Реализация принципов системы качества в компании

Для процессного подхода:

1. Определить четкую последовательность процессов в соответствии со стратегией и планами;

2. Обозначить владельца процесса, наделить его полномочиями;

3. Определить критерии эффективности данного процесса;

4. Спланировать процессы измерения показателей качества и эффективностипроцесса;

5. Обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента;

6. Проводить регулярный аудит процессов;

7. Определить порядок внесения изменений;

8. Моделировать и регламентировать процессы с использованием следующихрешений:–– концептуальный инжиниринг бизнес-процессов;–– иерархически упорядоченная система моделей бизнес-процессов

Переход от функциональной к процессной структуре


Специфичные инструменты: часть 3

Цели Процессы Управление

Достижение устойчивой эффективности персонала

Обеспечениесистемного включения персоналав исполнение деятельности(решения HR Инжиниринга):

1. Применение корпоративного руководства в качестве инструмента включения персонала в процессы технологических присоединений

2. Настройка кадровой политики под задачи управления бизнес-процессами

3. Описание организации рабочего места

4. Организация целевого корпоративного обучения

1. Начало процедуры — составление списка сотрудников

2. Ознакомление руководителей назначением и правиламиприменения Руководства

3. Издание приказа об изучении Руководства

4. Закрепление руководителем подразделения наставника за новым сотрудником.

5. Изучение Руководства осуществляется в двух формах:-самостоятельное чтение документа;-обсуждение документа с прикрепленным наставником

6. Установление сроков изучения Руководства.

7. Собеседование по результатам изучения

8. Оценка результатов по итогамсобеседования.

9. В случае удовлетворительных результатов собеседования внесение сотруд-ника в список лиц, изучивших Руководство.

10. В случае неудовлетворительных результатов собеседования возвращениедействий в шаг 5 и повторение всего цикла.

11. Конец процедуры — сделана отметка об изучении Руководства в листеознакомления с документами.

Процессное управление


Цели Реализация

Оптимизация операций и снижение издержек (Business process improvement – BPI)

обеспечиваются через:

1. Приверженность ценностям оптимизации операций за счет:i. регулярных целевых заданий на результаты оптимизации операционной деятельностиii. мотивации участников операционных улучшенийiii. поддержки, через профильные инструменты, корпоративных ценностей, обеспечивающих нацеленность персонала на непрерывные улучшенияiv. постоянное корпоративное обучение действием и информационное освещение проблематики

2. Создание организационной структуры системы операционных улучшений и инфраструктуры поддержки генерации и продвижения идей3. Применение полного цикла улучшения операционной деятельности:

i. инжиниринг и анализ деятельности «как есть»ii. дизайн идеального состояния деятельностиiii. определение достижимого состояния деятельности «как надо»iv. разработки программы перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо»v. управление программой перехода (мультипроектного управления)

4. Накопление и систематизацию эвристик и инструментов эффективной работы: i. последствия устраняются через выявление и устранение причин (факторный анализ)ii. 20%-80% (правило Парето)iii. «нет козырей – ходи с бубей» (без иллюзий на тему «подумать»)iv. имитационное моделирование и цифровое производство v. создание банка идей и управление их статусомvi. интеграцию операционных улучшений в систему технического развития


Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств: проблемы

•Изначально одноразовый характер программы применения «черного списка»•Субъективная процедура оценки подрядчиков•Меняющиеся правила игры•Отсутствие оперативного контроля эффективности механизма•Недостаточная информационная поддержка

•Большие задержки исполнения сроков действующих договоров•Задержки предоставления документов по выполненным работам•Наличие невыгодных для подрядчика договоров, работа по которым не начиналась•Большое число неактуальных договоров, исключенных из адресной инвестиционной программы

Проблемы управления подрядными организациями

Проблемы в ходе применения нового механизма управления

В Компании был разработан новый механизм управления статусом подрядных организаций

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств: решения

Категория подрядчиков Предлагаемые решения

Новые подрядчики без обременений

Улучшение механизма управления статусом подрядной организации. Видение: формирование нового ответственного типа подрядчика ориентированного на долгосрочное сотрудничество

Старые подрядчики Применение антикризисной реструктуризации

Далее будем рассматривать только эту категорию

Механизмы управления статусом подрядной организации: этапы по улучшению

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств

Синтез архитектуры механизма управления исполнением обязательств

Внедрение механизма управления исполнением обязательств

Анализ опыта управления исполнением договорных обязательств: решения Изменение поведения субъекта управления – компании «Ленэнерго»

1. Позиционирование механизма исполнения договорных обязательств



работ


2. Расширение области действия механизма – не только контроль, но и отбор



работ


3. Ускорение за счет быстрого закрытия «подвисших» и безнадежных договоров



работ


4. Включение «обратной связи» через механизм отбора подрядчиков по результатам взаимодействия



работ


1. Ситуация до введения черных списков

2. Ситуация после введения черных списков 3. Ситуация после введения обратной связи через участие в будущих конкурсах

Время

Оплата минус затраты

tопт

Подрядчик выбирает оптимальную для себя скорость работы

tдоговор

Подрядчику выгодно сдать работу в соответствии с условиями договора

Время

Оплата зависит от времени и равна 0 в случае задержки

Оплата - Затраты

tдоговор

Прибыль будущих лет зависит от времени и равна 0 в случае задержки работ

Хотя теперь прибыль положительна и в случае задержки работ, потери будущих лет делают выгодным для подрядчика сдать работу в момент времени t

Оплата - Затраты + прибыль Будущих Лет

Время

Синтез механизма управления исполнением обязательств: Адаптация поведения объектов управления – подрядных организаций

Оптимальное поведение для подрядчика

Время

Общие затраты

tоптОптимальная точка с позиции времени и затрат

Накладные расходы

Прямые затраты

Затр

аты Ру

б.

Руб.

Руб.

Комбинация механизма расторжения договора и обратной связи через возможность участия в будущих конкурсах заметно усиливает эффективность применения механизма

Синтез архитектуры механизма управления исполнением обязательств

Текущий подход требует вычисления статуса подрядной организации. Оптимально использовать комплексную оценку включающую «Внутреннюю оценку», «Внутреннюю оценку возможности расторжения договора», «Открытую оценку для подрядчика». Подробности в Приложении.

Почему трудно перейти к механизму управления статусом подрядчика?

Синтез механизма управления исполнением обязательств

Время

В каждый момент времени выгоднее продолжать работать с подрядчиком, но это неправильно

Выход – постепенное внедрение процедуры расторжения договоров за просрочки (графики сокращения отставания, технадзор, «последний

шанс», и т.д.)

Эффект «не менять коней на переправе»

t1, срок, к которому подрядчик мог бы закончить работы если бы захотел

t2, срок, к которому закончит новый подрядчик

t1 t2

Расходы на поиск нового подрядчика Стоимость организации конкурса, Риски, связанные с новым подрядчиком

Расходы на функционирование механизма управленияРазработка регламентов Доработка информационных системРазработка форм отчетностиВремя сотрудников на обеспечение работы механизма

Главная причина – применяемая сейчас практика антикризисного управления. А также:


Антикризисное управление (формирование условий, среды, подрядчиков со штатными условиями работы)

Формирование нового производственного поведения подрядчиков

Использование налаженных процессов эффективного взаимодействия с подрядными организациями

Будущее состояние

Текущее состояние

Переходное состояние

• Сокращение сроков капитального строительства– Закупочные процедуры– Поставка оборудования– Проектные работы– Согласование проекта в городских службах– Приемка объектов

• Не только сроки– Качество работ (отсутствие аварий по вине монтажа)– Лояльность подрядчиков – уровни партнерства– Нематериальные поощрения

Выгоды от внедрения

• Условия применимости механизма– Новые подрядчики без обременений– Наличие в договоре с подрядчиком возможностей одностороннего расторжения

договоров в случае нарушения сроков начала или окончания работ

– Возможность заключения рамочных соглашений с учетом истории взаимодействия с подрядчиком (совместимость с 94 фз)

– Необходимость быстрого эффекта – закрытия работ (судебные разбирательства невозможны ввиду длительных сроков)

– Высокая доля договоров с просрочкой выполнения работ (судебные разбирательства невыгодны, так как пени и штрафы, являющиеся предметом разбирательства, не компенсируют издержек, связанных с судами)

Заказчик вправе в одностороннем внесудебном порядке отказаться от исполнения Договора и расторгнуть его, либо произвести замену стороны по своему выбору, путем направления уведомления Подрядчику в случаях:

1. неисполнения Подрядчиком обязательств, предусмотренных п. 5.19. Договора;2. просрочки выполнения Работ Подрядчиком по этапу в сумме более чем на 60 (шестьдесят) календарных дней;3. задержки Подрядчиком начала выполнения Работ по этапу более чем на 30 (тридцать) календарных дней по причинам, не зависящим

от Заказчика;4. неоднократного нарушения Подрядчиком сроков выполнения этапов Работ по Договору;5. несоблюдения Подрядчиком требований к качеству Работ, если устранение недостатков выполненных работ или дефектов влечет

задержку выполнения Работ более чем на 30 (тридцать) календарных дней;

Внедрение механизма управления

исполнением обязательств


• Предварительные действия– Разработка методики оценки показателей

• Показатели оценки договора строительства• Показатели оценки подрядчика• Показатели эффективности системы управления исполнением договоров капстроительства

– Назначение целевых значений показателей на очередной период• Границы «черного», «красного», «желтого» и «зеленого» списка• Определение нормативного показателя эффективности системы управления

– Подготовка юридической базы• Разработка и внедрение шаблонов договоров, допускающих односторонний разрыв договора в

случае задержек строительства• Включение в «Документацию открытых конкурентных переговоров без предварительного

квалификационного отбора на право заключения рамочных соглашений…» положений об учете статуса (текущей оценки) подрядной организации при принятии решения о надежности подрядчика и возможности заключения с ним рамочного соглашения

– Подготовка технологической базы• Включение в ИС (КИДО, Primavera) информации, необходимой для оценки подрядчиков• Разработка и тестирование отчетных форм, включающих оценки договоров и подрядчиков• Доработка интернет-портала - личная страница подрядчика, отчеты (опционально)


• Исходные данные для расчета показателей– – дата завершения работ, объявленная клиенту (или назначенная им)– – дата завершения работ по договору, считается, что – – общая сумма договора капитального строительства, в сотнях тысяч руб.– – текущая дата– – отставание от графика по вине подрядчика, по данным технадзора (полное отставание от

графика за вычетом отставаний не по вине подрядчика:• согласование документов в городе/КС• несогласованные конфликты с собственниками земли/инфраструктуры• задержки поставки оборудования

– – общая продолжительность работ по договору– – количество этапов, закрытых с опозданием– – приоритет договора, включая социальную значимость, число от 1 до 5.


• Методика расчета показателей– Статус договора строительства, требования:

• Внутренняя оценка (для анализа)– Оценивает потенциальные потери от неисполнения обязательств Компании перед клиентами– Равна нулю в случае отсутствия отставания– Растет с ростом отставания от графика– Зависит от нормативной даты (когда объект «обещан» клиенту)

• Внутренняя оценка возможности расторжения договора (светофор)– Используется как сигнал возможности начала расторжения договора– Собирает в себе все условия договора, относящиеся к расторжению

• Открытая оценка для подрядчика– Показывает степень удовлетворенности ходом работ – Зависит только от контрактных условий (даты начала и окончания работ в целом и по этапам)– Светофор, показывающий степень нарушения условий договора– Максимально простой и прозрачный


• Методика расчета показателей– Статус договора строительства, формулы:

• Внутренняя оценка (оценка потенциальных потерь от неисполнения обязательств Компании перед клиентами)

• Внутренняя оценка возможности расторжения договора (светофор)

• Открытая оценка для подрядчика (светофор, степень нарушения условий договора)


• Методика расчета показателей• Почему логарифм суммы договора?

– Более дорогие договора требуют больше внимания– Но договор на 100 млн требует в 100 раз больше внимания, чем договор на 1 млн?– Что хуже – просрочить на 1 месяц договор на 100 млн или 100 договоров по 1 млн?– Судебные иски клиентов

• Использование логарифма суммы договора вместо самой суммы позволяет сбалансировать усилия и внимание между крупными и мелкими договорами

– Если один сотрудник справляется с контролем договора на 1 млн, то два менеджера справятся с договором на 10 миллионов, а 3 менеджера – на 100 млн.


• Методика расчета показателей– Оценка подрядчика

• Внутренняя оценка (для анализа) S – гистограмма отставаний по договорам, заключенным за последние 365 дней; каждый столбец – сумма логарифмов стоимостей договоров i, имеющих оценку Si = {зеленый, желтый, и т.д.}, по отношению к сумме логарифмов стоимостей договоров подрядчика:

черный красный желтый зеленый0

500000000

1000000000

Series1


• Методика расчета показателей– Статус подрядчика

• Открытая оценка для подрядчика (светофор, степень удовлетворенности работой)

Используется для рейтингов подрядчиков, при заключении рамочного соглашения


500000000

1000000000

Series1


• Методика расчета показателей– Эффективность системы управления подрядными организациями

• Вычисляется аналогично рейтингу подрядчика, но на основе договоров всех подрядчиков

– Рейтинги подрядчиков и эффективность системы построены так, чтобы:• Стимулировать усилия по сокращению в первую очередь больших отставаний (избавиться сначала от

«черных» договоров, потом – от «красных», и т.д.)• Балансировать усилия между закрытием мелких и крупных договоров (закрытие договора на 10 млн

оценивается как закрытие двух договоров на 1 млн).


500000000

1000000000

Series1


• Регламент применения механизма– Объявление правил игры (ежегодно)

• Определить круг подрядчиков в отношении которых применяются новые правила• Вычислить рейтинги договоров и подрядчиков• Провести обучение подрядчиков в условиях новых механизмов• Разослать уведомления о расторжении договоров• Во время общего совещания с подрядчиками озвучить рейтинги, списки расторгаемых договоров,

принципы учета рейтингов при заключении рамочных соглашений, алгоритм работы с подрядчиками по сокращению задержек по действующим договорам (только в первый год использования механизма)

• По действующим договорам с задержками составляется график завершения работ (только в первый год использования механизма); график подтверждается гарантийным письмом

– Сбор данных и вычисление оценок (2 раза в месяц)• По данным технадзора определить полные отставания от графика работ по каждому договору• Выделить сроки отставания по вине подрядчика (сокращение полного срока отставания возможно

только на основе мотивированного объяснения с указанием причин независящего от поставщика отставания и предпринятых мер по ликвидации отставания)

• Вычислить статусы договоров, подрядчиков• Разослать подрядчикам справки о текущем состоянии работ по договору, включив в них

информацию о статусе договора и подрядчика


• Регламент применения механизма (продолжение)– Управленческие воздействия (еженедельно)

• Просматривать договора в порядке убывания оценки R• Если статус S договора – «желтый», сообщить подрядчику (письмо, телефон) о

потенциальном риске задержки работ и, как следствие, расторжения договора• Если S – «красный» или «черный», критерий G расторжения договора – «красный», и

задержка договора по вине подрядчика (неформальный анализ), то послать подрядчику письмо-уведомление о расторжении договора

• Если S – «красный», поставщику направлено уведомление и тот предлагает график сокращения отставания, проанализировать его реалистичность с учетом , принять или не принять новый график, пересчитать статус договора (руководство ДСРРС)

• В противном случае через неделю после отправки уведомления расторгнуть договор, и объявить конкурс на завершение работ по договору. В случае наличия авансов по расторгаемым договорам – зачет аванса по другому договору, возврат аванса во внесудебном порядке или по суду (на основании положений гражданского кодекса).

• Если доля действующих договоров с отклонениями от графика более 50% от общего числа договоров с подрядчиком, расторгается рамочное соглашение с подрядчиком на текущий год.


• Регламент применения механизма (окончание)– Обратная связь (в каждую кампанию подписания рамочных соглашений)– В процессе открытых конкурентных переговоров на право заключения рамочного соглашения

переговорщику предоставляется информация:– Внутренняя оценка подрядчика– Статус подрядчика– Расторгалось ли в прошлом году рамочное соглашение

• Если в прошлом году расторгалось рамочное соглашение, в текущем году рамочное соглашение не заключается.

• В случае если текущий статус подрядчика , то допуск подрядчика к конкурентным переговорам возможен только по письменному мотивированному решению высшего руководства Компании (генерального директора или профильного заместителя директора)

Спасибо за внимание

механизмы управления исполнением обязательст....

Documents