● مقدمه سال قبل ازميالدمسيح ، هراکليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: »هيچ۵۰۰حدود

کس بيش از يک بار نمي تواند در يک رودخانه جاري شنا کند«. اين نشان مي دهد از دير باز »تغيير« با چنين باريک بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود

آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دکارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست که کل آن را مي توان با تحليل اجزايش

شناخت. )شناخت استقرايي(از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است که خداوند با قوانين معيني آن را به کار انداخته است که اگر، آن قوانين راپيدا کنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل

پيش بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه ريزي وپيشگيري بوده است. در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است که با يک طرح دقيق از پيش

تعريف شده و با استقرار انسانها)به عنوان اجزاي ماشين( در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري که براي آن پيش بيني شده است، حرکت کند. اما تحوالت شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و کسب و کار، دانش و آگاهي مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف

مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعامالت بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است که اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان

پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است که قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون

ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. ● پارادايم نيوتني

در فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حرکت، قطعي ومعين است. روابط بين علcت و معلول

در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدcم و تأخر به صورت يک زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه

چيز قابل کنترل است وتعادل يک امر مقدس است. نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم

نمود: ▪ نظريه هاي ماشيني

اين نظريه ها همه چيز را ثابت مي انگارند و معتقدند اصولي که کشف کرده اند، کم و بيش مسائل سازماني را حل مي کند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است

j مشخص و نتايج آن که در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا کامال نيزقطعي وحتمي است. نظريه هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط

بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد »تغييرسازماني«شکل نگرفته است.

▪ نظريه هاي ارگانيک دو خطاي عمدة، نگرش مکانيستي )ماشيني( عبارت بود از:

الف( ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛ ب( توجه نکردن به تغييرات محيطي و داخلي.

در"تغيير"رهيافت ارگانيکي به سازمان، خطاهاي فوق را اصالح کرده و در آن پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي که به عنوان"ثبات و پايداري"برابر

مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت اند از: الف( ديدگاه روابط انساني

در اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم هاي زنده نگاه مي شود که که"سازمان غير رسمي"ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود

"سازمان رسمي "مبتني بر دوستي وتعامالت طرح ريزي نشده، است، در کنار پذيرفته شده و مشارکت کارکنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است. توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است که از

طريق آن دانش وعملکردهاي علوم رفتاري براي کمک به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود کيفيت کاال وخدمات مورد استفاده قرار مي

( ۱۹،ص۱۳۸۲گيرد. )محمد زاده ،ب( ديدگاه فني ـ اجتماعي

در اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلکه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يک سيستم فني مانند ساختار

سازماني،طراحي شغلي يا تکنولوژي انتخاب مي کنيم، هميشه پيامدهايي بر ( مبناي نگرش به تغييردر۳۸،ص۱۹۹۷سيستم اجتماعي دارد و برعکس.)مورگان،

مدل لوين ديدگاه فني ـ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد که نيروهاي موافق)عوامل اجتماعي(

(در نقد۲۵۳-۲۵۶، ص ۱۹۹۷نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ )مدل لوين مي نويسد:

ـ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظرمي گرفت، پس تئوري او بيشتر يک تئوري ثبات است تا تغيير.

ـ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد سادهسازي کرده است .

ـ او به تغيير سازماني در يک جهت و زمان واحد توجه کرده است، در حالي کهتغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه دار )مستمر( باشد.

ج( ديدگاه سيستمي

در نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يک تعادل پويا برسند. از منظر بحث »تغيير«، بين رويکردهاي

قبلي و رويکرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد: ( توجه به محيط وتغييرات آن؛ ۱( توجه به تغيير به عنوان يک فرايند مستمر؛ ۲ "تغيير"( نگرش کل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين ۳

فرايندي است ادامه دار)مستمر(، برخوردار از ابعاد متعدد و الزم براي بقا. به طور همزمان، برسطوح سازماني، کارکردها،"تغيير جامع سازماني"در نظريه

وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمرکز شده و از يک منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعالوه بر اجزاي سيستم، کل سيستم نيز مورد توجه

قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت کيفيت جامع نام برد. مديريت کيفيت جامع، يک تغيير سازماني فراگير است که

اصالح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاکيد بر همه زير سيستم ها، محيط، و استمرار

تغيير است. الگوي جستجوـ عمل نيز يکي از الگوهايي است که به استمرار تغييربراي دستيابي به تعادل پويا نظر داشته است.

سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است که براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تکيه گاه مطمئني را فراهم سازند.

نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به کارگيري تکنولوژي اطالعات، تواناسازي کارکنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني

است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت اند از: ( تغييرات طرح ريزي شده؛ ۱ در تمام فرايندهاي تغيير. ) طرح تغيير، آماده سازي فضاي"رهبري"( محوريت ۲

تغيير، دعوت به مشارکت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند( اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباريبتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي که سلطه همچنان باقي است. هاچ)

( از زبان فراتجددگراها مي نويسد: ۱۹۹۷ بسياري از اين فلسفه هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقالل و نوآوري

ساخته شده اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشارکت دم مي زنند تا اينکه کارکنان به آنها گرايش

پيدا کنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي کنند. آنها به شکلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي

گويم انجام دهيد؛

( تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند که سازماندهي۳ مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي کنند. آنها به نوعي سازمان رايک ماشين انعطاف

پذير مي دانند که مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض کرد. ● پارادايم آشوب

، برخي از هواشناسان، رياضي دان ها، فيزيکدان ها وزيست شناسان۱۹۶۰در دهة به شواهدي دست پيداکردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد که باعث طيفي از

ناراحتيها، عاليق، اعجابها و حتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور کنند که طبيعت به گونه اي که شواهدش را به تازگي مشاهده مي کردند، رفتار کند.

آزمايشها نشان مي دادکه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي کند که با محاسبات و فرمول هاي

خطي قابل انطباق نيست، بلکه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي کند.

ابر،صاعقه،حبابهايي که درپاي آبشارها تشکيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه

آشوب شکل گرفت.

در واقع با پيدايش نگرش جديد وروشن شدن ابعاد علمي ونظري آن امروزه ديگر

بي نظمي وآشوب به مفهوم سازمان نيافتگي ؛ ناكارائي ؛ ودرهم ريختگي تلقي

نمي شود بلكه بي نظمي وجود جنبه هاي غيرقابل پيش بيني واتفاقي درپديده هاي

پوياست كه ويژگي خاص خود را داراست .بي نظمي نوعي نظم غائي دربي نظمي

است .

آشوب يا بي نظمي را اينگونه تعريف مي كند: " بي نظمي1990هيلز در

( يانظم در بي نظمي است .بيorderly Disorderوآشوب نوعي بي نظمي منظم )

نظم از آن رو كه نتايج آن غير قابل پيش بيني است ومنظم بدان جهت كه از نوعي

قطعيت برخوردارست ."

بي نظمي درمفهوم علمي يك مفهوم رياضي محسوب مي شود كه شايد

نتوان خيلي دقيق آنرا تعريف كرد اما مي توان آنرا نوعي اتفاقي بودن همراه

باقطعيت دانست . قطعيت آن بخاطر آن است كه بي نظمي داليل دروني دارد وبه

علت اختالالت خارجي رخ نمي دهد واتفاقي بودن بدليل آنكه رفتار بي نظمي ؛ بي

قاعده وغيرقابل پيش بيني دقيق است .

براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني

است. اين نظريه به سيستم هايي اشاره دارد که ضمن نشان دادن بي نظمي،

حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و

غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يک الگوي نظم غايي

در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم هاي آشوب

ارائه مدل از اينگونه سيستم ها کاري بس مشکل وسخت است.به همين علcت

سعي شده است به کمک مثالها ومدل هاي کامپيوتري وجهي از سيستم هاي

( براي اين نوع سيستم ها، توده اي۱۹۹۷آشوبناک نشان داده شود. مثال مورگان )

- حرکت۱از»پرندگان«، »خفاشها « يا »ماهيها« است که بر اساس سه قانون »

- دور نشدن خيلي زياد از يکديگر«۳- حفظ حرکت در جوار يکديگر ۲بدون تصادم؛

حرکت مي کنند. اين الگو يک الگوي کامپيوتري است که نشانگر يک تودة ديناميک

يا يک سيستم آشوبناک است که جزئيات حرکات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در

cيت از يک نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واکنشهاي کل

پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي

سيستم هاي آشوبناک هستند.چهارويژگي مشترک درسيستم هاي آشوبناک عبارت اند

از:

( : Butterfly Effect اثر پروانه اي ) ▪

لورنس درتحقيقات خود به شگفتي به اين نتيجه رسيد كه يك تغيير جزئي

درشرايط اوليه معادالت پيش بيني كننده جوي ؛ منجر به تغييرات بسيار

شديددرنتايج حاصل ازآنها مي گردد.بعبارت ديگر اثر پرونه اي اين تئوري به گونه

اي است كه يك تغيير جزئي در ابتدا منجر به يك تغيير بسيار بزرگ درپايان كار

خواهدشد

درگذشته سيستمهائي كه اثر پروانه اي ازخود نشان مي دادند به عنوان

سيستمهاي بررسي ناپذير ازحيطه مطالعات علمي كنار نهاده مي شد وبه اين

جهت روش تحليلي خاصي براي مطالعه آنها به وجود نيامده بود اما امروزه اين

سيستمها محل توجه دانشمندان است وكوشش مي شود تا مسائلي كه قبال

تصادفي ؛ ناموزون وبي نظم تلقي مي شدند با تئوري آشوب مطالعه وراه حل

يابي شوند.

( :Dynamic Adaptationسازگاري پويا ) ▪

سيستم هاي بي نظم در ارتباط با محيط شان هم چون موجودات زنده عمل مي کنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري

مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلکه يک

پديدة در حال ظهور)شدني( برنامه ريزي نشده است که در جريان زمان تکاملمي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:

الف( توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در چارچوب محدوديتهاي کلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم کلي سيستم سازماندهي مي کند. براي

مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ کند، بدون اينکه هماهنگي باکل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستم هاي آشوبناک براساس

( اظهار مي دارد:۱۳۷۶همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي گيرد. فقيه) »سيستم هاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت

j مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عمومااطالعاتي که ازپيش دارند خود را نوسازي کنند«.

ب( ویژگي هم افزايي: در سيستم هاي پيچيده کل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است که تالش افراد در چارچوب يک سيستم باز و آزاد، نسبت به

سيستم هاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير گذارتر است. ( چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن۸۶، ص ۱۹۹۷ج(ياد گيرنده هستند: مورگان)

يک سيستم الزم مي داند: ـ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود

را داشته باشند؛ ـ آنها بايد بتوانند اين اطالعات را باهنجارهاي عملياتي که رفتار آنها را هدايت مي

کند مربوط سازد؛ ـ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛ ـ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصالح کنند.

در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واکنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود

ـ تنظيم عمل نمايد.

) :(Self – similarity▪ خود ـ شباهتي

در نظريه آشوب ومعادالت آن، نوعي شباهت بين اجزا و کل قابل تشخيص است.

مثال معروف آن، يک صفحة هولوگرام است که توسط ليزر تصويري برآن ضبط

شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است که درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء

آن تصويرکامل را نشان مي دهد. همچنين يک قطعه آينه که در صورت شکسته

شدن، هرجزء آن آينه ديگري است.

( :Strange Attractors) ▪ جاذبه هاي عجيب

جاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند که از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم

و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد

گسترده تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممکن تر وقدرت پيش بيني بيشتر خواهدبود.

( ۱۳۷۸)الواني،

جاذبه هاي غريب بدون الگو نيستند واز الگوي خاصي پيروي مي كنند وارزش آنها

هم درهمين الگو داشتن است اين جاذبه ها داراي ويژگيهاي هندسي پيچيده اي

هستند وداراي ابعاد غير صحيح مي باشند ومسير آنها به هم پيچيده ؛ چند جهته

وگسترده است . در جاذبه هاي غريب هيچ مسيري تكرار نمي شود وهر مسير

براي خود مسيري جديد است .

نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار

سيستم ها که تحت نفوذ »جاذبه هاي« گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي

درک بهتر مفهوم »جاذبه هاي گوناگون«، فرض کنيد دريک صبح آفتابي درايواني

براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو

رفته ايد. براي مثال خود را درکنار درياچه اي با آبهاي نيلگون که تصوير آسمان آبي

را درخودجاي داده احساس مي کنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته

است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا کننده اي درآب شيرجه مي زنند. ناگهان دراين بين

بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيک تيک

ساعت الکترونيک که با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي

شمارا ازآن احساس، خارج مي کند. اگرچه ممکن است چشمهايتان هنوز برآن

صحنه باشد، ولي ذهن وفکرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو

j متفاوت برخوردارند. هرچقدرکه به سمت »جاذبه« شده ايدکه از دوزمينة کامال

يکي کشيده مي شويد، از ديگري دور مي شويد. با کشيده شدن به سوي درياچه،

صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي شوند، اما اگربه سوي تيک تيک

ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، )کاري که درشستشوي مغزي انجام مي دهند(

( به نظر مي آيد که سيستم هاي۱۹۹۷صداهاي مزاحم غالب مي شوند.)مورگان،

j تحت نفوذ چندين »جاذبه« j اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائما پيچيده، ذاتا

قراردارند که در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشکار مي سازد. بعضي

از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديک تعادل مي کشند، اين

عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردکه از رشد ناپايداري جلوگيري مي کند.

برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي کنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند.

اگر»جاذبه مسلط« )زمينه موجود( موفق شود، انرژي حرکتي سيستم وناپايداري

آن رادفع کند، پتانسيل هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل

قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه کند، انرژي هاي توليد

شده راجذب خواهد کرد و نظم جديد حاکم مي شود.

تصميم گيري در شرايط آشوب

در متون مديريت ، مدلهاي مختلفي براي تصميم گيري طراحي شده است

كه تصميم گيري در شرايط مشخص ومعين ومحيط هاي باثبات را مد نظر داشته

اند . در نظريه آشوب ، بي نظمي برهمه عرصه هاي علمي سايه افكنده است كه

مدلهاي تصميم گيري در اين نظريه نيز از اين قاعده مستثني نيستند.

در نگرش سنتي مديريت ، تصميم گيري فرآيندي است قابل پيش بيني وعدم

موفقيت در تصميم گيري يا ناشي ازفقدان اطالعات ويا ناشي از محدوديت فنون

پيش بيني وتالش است . درصورتي كه نظريه آشفتگي وآشوب ، تصميم گيري را

غير قابل پيش بيني وتالش براي پيش بيني آينده را كار بيهوده فرض مي كند .يا

حداقل پيش بيني قطعي ويقيني آن دشوار وسخت است .

از نظر تئوري آشوب ، اطالعات صحيح وكامل دست يافتني نيستند ورويدادها

c ناپيوسته اندوبا آنچه درگذشته اتفاق افتاده رابطه اي ندارند. كرارا

يكي از مدلهايي كه درپاسخ به شرايط كنوني مطرح شده مدلي است كه

c " ظرف زباله " نام نهاده اند كه شايد اشاره اي به بيGarbage canآنرا اصطالحا

نظمي و درهم وبرهم بودن شرايط تصميم گيري باشد . برخي ازعلما اين مدل را

براي سازمانهاي امروزي مناسب ديده اند كه بي نظمي هاي سازمان يافته اند.

اين مدل را ابتدا سه نفر به نامهاي كوهن ، مارچ و السن طراحي كرده

اند.آنان با استفاده از اين مدل مي خواستند تصميم گيري در شرايط بسيار مبهم

وبي نظم راتوصيف كنند . اين مدل در واقع پيش فرضهاي مدلهاي عقالئي

وسياسي را زير سئوال برده و عدم حساسيت آنها به شرايط مبهم وبي نظم را

دليل بي اعتباري آنها دانسته اند.

سازمان به مثابه حوزه تصميم گيري داراي محيط بيروني ونظامهاي

بزرگتري است كه آن را احاطه كرده اند و سرشار از ابهام وعدم وضوح هستند .

c به سه صورت بروز مي كنند . اين ابهامات معموال

اولين ابهام ؛

cروشن درتعيين صريح وروشن اولويتهاست .اولويتهاي تصميم گيرندگان غالبا

ومشخص نيستند وداراي ابهامهاي فراوان هستند.

دومين ابهام ؛

در روابط علت ومعلولي است .تصميم گيرندگان ومديران آگاهي وشناخت

خود را در اين زمينه از طريق آزمون وخطا به دست مي آورند وهيچگاه با اطمينان

نمي توانندعلت اصلي را مشخص كنند.

سومين ابهام ؛

ناشي از شرايط وتوانائي ونحوه مشاركت اعضاي دخيل درفرآيند تصميم

c در تصميم گيري مشاركت گيري است . پيش بيني اين امر كه چه كساني واقعا

دارند ، بسيار دشوار است. مدل آشفته تصميم گيري مي تواند پاسخ مناسبي به

اين معضل وشرايط مرتبط با آن باشد. مدل تصميم گيري آشفته از تالقي اتفاقي

چهار جريان حاصل مي شود. اين جريانها عبارتنداز :

- فرصت هاي انتخاب وموقعيتهائي كه تصميمي را ايجاد مي كند .1

- پاسخها يئ كه به حل مسائل ومشكالت نظردارند.2

- اعضا وافراد تصميم گيرنده كه با برنامه هاي زماني متراكم وآگاهي3

محدود خود نسبت به مسائل اظهار نظر وتصميم گيري مي كنند.

- مسائل ومشكالت وعالئق وگرايش هاي افراد درون وبيرون سازمان كه4

به نحوي با تصميم نتايج حاصل از آن مرتبط مي باشند.

بنابراين تصميم گيري فرآيندي آشفته وبي نظم مي شود كه در آن با

انتخابهايي مواجه هستيم كه هدفشان حل مشكالت ايجاد شده است ، صاحبان

مشكل هم در اين ميان در پي راه حلهايي آرامش بخش وتسكين دهنده هستند

وسرانجام تصميم گيرندگاني كه نه دقيق وعقالئي بلكه با موقعيت خاصي كه در آن

قرار گرفته اند، مي خواهند در محدوده هاي زماني كوتاه تصميماتي اتخاذ كنند.

تاثیر هر یک از جلوه های نظریه آشوب بر مدیریت :

«بر مدیریت :اثر پروانه ای(تاثیر خاصیت » 1

�j نیز بیان شد ، اثر پروانه ای بیانگر حالتی است که در آن سیستم همان طور که قبال ، به شرایط اولیه حساس بوده و یک تغییر جزئی در شرایط اولیه ، ممکن است تغییراتی وسیع را در نتایج حاصله ، منجر گردد. در واقع اثر پروانه ای یک توجیه

عقالیی از رفتارها و تصمیمات� مدیرانی است که توانسته اند با اقداماتی مناسبتحوالت و موفقیت های بزرگی را در سازمانشان ایجاد کنند.

حال یک اندیشه خالق ، یک فکر� نو ویک ایده ی مبتکرانه را در یک سازمان می توان به همان بال زدن پروانه ای تشبیه کرد که موجبات رخدادن طوفانی عظیم

منجر گشت؛ بعبارتی یک اندیشه ی خالقانه و منحصربفرد ممکن است منافعی را برای سازمان به ارمغان آورد که تا سالیان� سال ، آینده ی سازمان را تضمین

نموده، و موجب پیشی گرفتن از رقبا شود؛ البته نقطه مقابل این قضیه نیز وجود دارد، یعنی گاهی اوقات نیز ممکن است یک تصمیم غلط و یک تفکر� اشتباه نیز

مانند همان بال زدن پروانه عمل کرده و اینبار نتایجی زیانبار را برای سازمان ببارآورد.

حتی در این زمینه نیز یک ضرب المثل قدیمی وجود دارد که می گوید : یک میخکوچک می تواند موجب سرنگونی حکومتی گردد ، بطوریکه :

نعلِ اسب از میان رفت←به خاطر نبودن میخ

اسب از پای در آمد←به خاطر نبودن نعل

سوار از میان رفت←به خاطر نبودنِ اسب

جنگ مغلوبه شد←به خاطر نبودنِ سوار

سرانجام حکومت نیز از میان رفت.←به خاطر مغلوب شدن جنگ

حال اگر اندکی در مثال فوق تأمل کنیم ، خواهیم دید که سازمان نیز به مثابه همان حکومت است که گاهی اوقات یک سهل انگاری بسیار جزئی در برخی وظایف و یا

اتخاذ تصمیمات اشتباه در برخی مسائل بسیار ناچیز، ممکن است تبعات جبرانناپذیری را بر پیکره ی سازمان وارد آورد.

این نقاط� حساس� به ظاهر کوچک که اندکی تغییر در آنها، نتایجی شگرف برای « گویند. وهر مدیری در هرنقاط اهرمی سازمان سازمان به همراه دارد را، »

سازمانی،اگر میخواهد توفیقات عظیمی را برای سازمانش به ارمغان بیاورد چارهj در پی� شنا سایی این نقاط و تکیه گاه های حساس در ای ندارد بجز اینکه دائما

سرتا سر سازمان باشد و از این طریق، با داده هایی کوچک ستاده هایی بزرگ راخلق کند.

درنتیجه با توجه به موارد فوق ودر نظر گرفتن خاصیت پروانه ای بایستی تجدید نظری اساسی به تعاریف » کارایی « و » بهره وری « در شرایط آشوبناک داشته

باشیم ، زیرا همان طور که اشاره شد گاهی اوقات می توان با اندکی تغییر در نهاده های سازمان ) که همان نقاط اهرمی هستند( ستاده هایی بسیار بزرگ را

خلق کرد و موفقیتی مثال زدنی برای سازمان به ارمغان آورد.

بنابراین با توجه به مسائل فوق ، مدیران بهره ور و موفق به مدیرانی اطالق می شود که پیوسته در پی شناسایی نقاط اهرمی و تکیه گاه های حساس سازمان

بوده و خواهان خلق شگفتی از طریق مدیریت موثر این نهاده های کوچک هستند.

بر مدیریت :» خود سازماندهی «( تاثیر خاصیت 2

در محیط در حال تغییر امروز ، سیستم های بی نظم در ارتباط با محیطشان ، مانند موجودات زنده عمل می کنند و برای رسیدن به موفقیت ، همواره باید خالق و نوآور باشند. امcا هنگامی که سیستم به تعادل نزدیک میشود، برای حفظ پویایی

در درون خود دارد ، که نتیجه این تغییرات : »» دگرگونیتغییرات اساسینیاز به طرز تلقی ها و– روابط بین افراد- نگرشها –در الگوهای رفتاری- الگوهای کار

فرهنگهاست.««

دانشمندان معتقدند : گاهی اوقات » آشفتگی و بی نظمی « موجب درهم شکستن انطباقها و سازگاریها گشته و از این طریق » خالقیت مستمر« در سایه » تخریب

خالق « را در سیستم موجب میشود. ازینرو سازگاری با محیطهای آشوبناک امروزی احتیاج به سازمانهایی دارد که دارای انعطاف پذیری باالیی باشند و ارتباط اجزاء در این سازمانها بایستی طوری باشد که هر جزء بتواند ضمن انجام وظایف

خود بطور مستقل ، با دیگر اجزاء نیز ارتباطی فزاینده و پویا داشته باشد.

بر مدیریت :» خود مانایی «( تاثیر خاصیت 3

در تئوری آشوب و معادالت آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل وجود دارد ، بدین صورت که اگر جزیی از یک سیستم را جدا کنیم ، خواهیم دید که این جزء جدا شده تمامی خواص آن کل را داراست ، و این همان چیزی است که ما به آن » خاصیت

خود مانایی « میگوییم.

خاصیت خودمانایی در خاصیت هولوگرافیک نیز قابل تشخیص است، هولوگرافیک یکی از شاهکارهای لیزری است که اطالعات را بصورت اشعه های نوری برروی

صفحه ای بنام هولوگرام به گونه ای ضبط می کند که خاصیت کل در تک تک اجزاء منعکس شود. در نتیجه اگر زمانی این صفحه ی هولوگرام شکسته شود می بینیم که در تک تک قطعات شکسته شده ، خاصیت کل سیستم وجود دارد. مثال بارزی نیز که در این زمینه وجود دارد مثال آینه ی شکسته شده ایی می باشد که در تک

تک اجزاء آن می توان خاصیت انعکاسی آینه را مشاهده نمود. مورگان نیز در پیرو این مطلب در کتاب » نگاره های سازمانی « ویژگی های هولوگرافی را به شرح

زیر بیان می کند :

» جزء « خاصیت » کل « را داشته باشد و مانند آن عمل کند.-1سیستم توانایی » یادگیری « داشته باشد.-2سیستم توانایی »خود سازماندهی « داشته باشد.-3 حتی اگر قسمت هایی از سیستم برداشته شود، سیستم بتواند به فعالیت-4

خود ادامه دهد.

حال با توجه به مواردی که بیان شد ، می توان از این خاصیت تئوری آشوب ، در طراحی و سازماندهی سازمانها استفاده کرد. در واقع مدیران سازمان در طراحی

سازمان بایستی بگونه ای این کار را انجام دهند که هر یک از واحد های سازمان نمادی از کل سازمان باشد. وهدف کلی سازمان در تک تک دپارتمانها نمود داشته باشد و هر یک از این بخشها بگونه ای خودکفا و مستقل در پی برآورده کردن این

اهداف باشند.

بر مدیریت :» جاذبه های غریب «( تاثیر خاصیت 4

j در 1960تا قبل از دهه جاذبه های صورت وجود داشته اند یکی »2 ،جاذبه ها کال « بودند که پایه های فیزیک نیوتنی »جاذبه های دوره ایو دیگری نقطه ای«

کالسیک بشمار می رفتند، و ویژگی این جاذبه ها دارا بودن الگوی منظم و با ثبات ، »1960و تغییرجهت های پیش بینی شده وقابل کنترل بود. اما در اوایل دهه

لورنز« در تحقیقات خود جاذبه سومی را نیز کشف کرد که این جاذبه توسط »دیوید روئل « و » فلوریس تاکنس « به » جاذبه غریب« نامگذاری شد .

این جاذبه ، بر خالف سایر جاذبه ها نه نقطه ای بود و نه دوره ای ، بلکه رفتاری که سیستم ارائه می داد » هرگز خودش را تکرار نمی کرد « . و بعبارتی » رفتار

سیستم « در این نوع جاذبه ها ، غیرقابل پیش بینی بود. جاذبه های غریب در واقع یافتن نظم از دل آشفتگی ها و بی نظمی ها را به مدیران یادآور می شود ؛ بطور

کلی ، » تغییرات شدید « - » رفتارهای نامنظم « - » حرکت های بحرانی و غیر قابل پیش بینی « و سرانجام همه وهمه به الگویی ختم می شود که یافتن این الگو

، هنر مدیریت بوده و این مدیران هستند که با دستیابی به این الگو، نوعی پیشبینی پذیری را میسر می سازند.

خالصه آنکه ، آشوبناک بودن رفتارها و حرکات پدیده های مختلف ، چه در انسان و چه در سازمان همگی خبر از یک» نظم غایی « می دهد . ودر این شرایط مدیریت آینده ، نیازمند یافتنِ جاذبه های غریبی است که این » نظم غایی « را آشکار می

سازد.البته موضوعی که در این میان بایستی به آن توجه داشت اینست که : آشوب گونه بودنِ یک سیستم به معنای تصادفی بودنِ آن نیست بلکه بیانگر نظمی در

درون بی نظمی ها و قاعده ای در درون بی قاعدگی های ظاهری است.

:ایده هایی کلیدی برای مدیریت سازمان در شرایط آشوبباز اندیشی در مورد مفاهیم سازمان و مدیریت(1فرآیندگرایی و کار تیمی(2بهره گیری از هوشمندی سازمان(3ایجاد سازمان یادگیرنده(4

گشودگی در برابر استعاره های جدید(5( مدیریت ثبات و ناپایداری بصورت همزمان6

- باز اندیشی در مورد مفاهیم سازمان و مدیریت :1

در نظام پیچیده و آشوبناک امروزی ، چگونه می توان از نظام سلسله مراتبی استفاده کرد؟ و یا اینکه در نظامی که پیش آمدها بطور تصادفی بوده و حوادث از منطق بی نظمی پیروی می کنند، آیا طرح ریزی مفهومی خواهد داشت؟ در واقع

این موضوع درست مثل اینست که شما بخواهید یک مسیر پر پیچ و خم را با حرکت بر روی یک یک خط راست طی کنید.در نتیجه پر واضح است که در چنین سیستمی ، مدیریت از طریق نظام سلسله مراتبی یا منطق از قبل تعیین شده ،

کاری بس بیهوده است. در چنین

شرایطی مدیران بایستی بدانند که رخدادها و تغییرات به شکلی آنی رخ خواهند داد و » نظم« در کشمکش بین جاذبه های مختلف ظهور می کند. و نمی توان آنها را

تحمیل کرد. از اینرو مدیران باید با نگرشی جدید و پویا ، مدلهای ذهنی خود را متناسب با شرایط سیستمهای آشوب گونه تغییر شکل دهند . زیرا مدیران با

بکارگیری این مدلهای ذهنی خالق و پویا می توانند ، توانایی خود را در مواجهه با این آینده غیر قابل پیش بینی و پدیده های دارای روابط غیرخطی ارتقاء بخشند .

همچنین با توجه به اینکه در چنین سیستم های پیچیده ای ، »طرح ریزی « و » کنترل پیش از عمل « کارساز نخواهد بود . در نتیجه مدیران بایستی یاد بگیرند که

چگونه میتوانند » جریان و فرآیند تغییر « را روانسازی کنند.

( فرآیندگرایی و کار تیمی :2

رشد دانش- تسهیم اطالعات- خالقیت و نو آوری در سازمانها بوجود نخواهند آمد ، مگر اینکه فضایی مناسب برای تعامل آزاد اندیشه ها و تفکرات وجود داشته باشد. که بهترین خاستگاه نیز در این زمینه » تیم های کاری « در سازمانها هستند . زیرا

j وجود کارکنانِ خالق با ایده های جدید، کافی نیست بلکهیادگیری نهادی برای صرفا بایستی شرایطی نیز بوجود بیاید تا افرادِ خالق با تخصص های متفاوت به تعامل با

یکدیگر ترغیب و تشویق شوند .

بنابراین در شرایط ناپایداری و نظامهای آشوب گونه ، بایستی ساختار سازمانها از » وظیفه گرایی « به » فرایند محوری « تغییر کند . اما متاسفانه این موضوع در

سازمانها ی ایرانی جدی گرفته نمی شود و شاهد هستیم که بسیاری از آنان موضوعِ » فرآیندها « را که قلب فعالیتهای سازمان تلقی میشود را رعایت نکرده

و همواره بر بکارگیری سا ختار سنتی اصرار می ورزند.

در سازمانها ی فرآیند محور ، فرآیندهای مختلف توسط تیمهای کاری متبحر، انجام میگیرد و کارکنان خط مقدم دارای اختیار تصمیم گیری گسترده ای هستند . همچنین در این سازمانها یکی از اصولی که بطور اساسی مورد توجه قرار

میگیرد : رشد دانش و تسهیم اطالعات در درون تیمهای کاری می باشد که اینامربطور فزآینده ای در بهره وری سازمان اثر می گذارد.

حال می خواهیم بدانیم برای اینکه یک سازمانی فرآیندگرا شود ، چه گام هایی رامی بایست طی کند :

شناسایی و نامگذاری هر یک از فرآیندها ) مثالً : فرآیند انتخاب بازار←گام اول فرآیند انجام سفارش و ..... (–

نکته : در شناسایی فرآیندها بایستی توجه داشته باشیم که کارهای سازمان رابصورت » افقی « بررسی کنیم و اکیداً از » نگرش باال به پایین « خودداری

کنیم.

شناساندن فرآیندها و اهمیت آنها به همه ذینفعان سازمان←گام دو

تشکیل تیمهای فرآیندی جهت انجام فرآیندها←گام سوم

تعیین معیارهای ارزیابی ) که پاره ای از این معیارها بر اساس←گام چهارم خواسته های مشتریان بوده و پاره ای دیگر بر اساس نیازها و اهداف سازمان می

باشد (

داشتن مدیریت فرآیندگرا←گام پنجم

که عمد ه فعالیتِ مدیریتی سازمانهای فرآیندگرا :

* اداره و پیشبرد صحیح و موثرفرآیندها

بهره گیری از فرصتها در بهسازی فرآیندها و پیگیری در کاربرد این فرصتها

( بهره گیری از هوشمندی سازمان :3

و پویا در سازمان است. در » دانش « یکی از پیش زمینه های ایجاد تغییر فراگیر

واقع سازمانهایی که تمایل دارند به سازمانهای آشوبناک تبدیل شوند بایستی به

هوشمندی جمعیِ کارکنانشان ، جهت ایجاد یک فرهنگ مطلوب و آگاهانه تکیه

کنند. فرهنگی که در آن » عدم تجانس « و »ناهمگونی « به رسمیت شناخته شده

باشد تا از این طریق با ایجاد فضایی مناسب جهت عرضه نگرشها و ایده های

مختلف فرآیند » یادگیری پیچیده « را که الزمه مدیریت موثر امور راهبردی است

تسهیم دانش ورا تسهیل و بر انگیخته نمایند .مفهوم هوشمندیِ جمعی از طریق »

« تضمین کننده توانمندسازی کارکنان جهتبرقراری ارتباطات باز « و » اطالعات

انجام امور ساختار نیافته و ارتقاء پویایی های رفتاری آنان است .اما متاسفانه در

کارمندانعصر� اطالعات ، هنوز هستند مدیرانی که به تفکر سنتی اعتقاد داشته و

را مغزهای سازمان بشمار می آورند که نتیجه این مدیران ورا دستهای سازمان

هوشمندی جمعی سازمان نمی باشد.عدم پیشرفتتفکر� غلط نیز چیزی جز :

( ایجاد سازمان یادگیرنده :4

از آنجائیکه » یادگیری « مرکز ثقل فعالیتهای » خود سازماندهی « می باشد و

مجدداً از آنجائیکه» خود سازماندهی «از ویژگیهای مهم سیستمهای آشوب گونه

بشمار می رود ، از اینرو بنظر می رسد ، مهمترین نقش مدیران در اینگونه

سیستمها» بسترسازی « جهت ایجاد » یادگیری مستمر« در سازمانها می باشد.

همچنین یکی از مواردی که نقشی موثر در فرآیند یادگیری دارد ، » داشتن تفکر

سیستمی « میباشد ، در واقع از طریق » آموزش تفکر سیستماتیک « به افراد و

گروهها ی سازمان می توان این شیوه ئ تفکر را ، هم در رفتارها و هم در تصمیم

گیریهای کارکنان جاری ساخت تا بدینوسیله با مشارکت دادن کارکنان در تصمیم

گیریهایِ سازمان ، بهره وری را بهبود داد.

( گشودگی در برابر استعاره های جدید :5

استعاره هایی همچون : » سازمان به مثابه مغز « - » سازمان به مثابه ارگانیسم

« - » سازمان به مثابه هولوگرام « - و... میتوانند راهگشای مدیران برای

درک » خود سازماندهی « و فراهم سازی شرایط آن در سازمان شوند. در ادبیات

مطرح میشود .»ِ کال ژ « » پست مدرنیسم « استعاره ی جدیدی تحت عنوان

قطعات و اجزای مختلف را بگونه ای– ، هنری است که اشیاء جورسازی یا کالژ

در کنار یکدیگر قرار میدهند که حاصلِ آن تصویری با معنی و جدید گردد.

کاربرد این استعاره در سازمان یعنی اینکه مدیر بایستی بتواند در اینجا در نقش یک

هنرمند ظاهر شده و با بکارگیری شیوه های گوناگون و درکنار هم قرار دادن آنها ،

آن شیوه و رخساره مورد نظر خود را در سازمان بوجود آورند.

در استعاره کالژ ، معموالً اینگونه است که هنرمند با در کنار هم قرار دادن این

تصاویر� نامربوط و تشکیل یک تصویر جدید، از اینراه یک ایده و احساس قوی به

چیزی جدایِ از عادات معمول بینندهایده و احساسبیننده منتقل می کنند که این

میباشد. حال عملکرد یک مدیر نیز می باید اینگونه باشد و بداند که سازمان را نمی

توان فقط با نگرش تک بعدی و فقط از یک زاویه دید ، توصیف و درک نمود .

ازینرو مدیران بایستی بصورت مداوم بدنبال جورسازیِ ریخت� سازمان بشکل

مقتضی و مناسب باشند.

( مدیریت ثبات و ناپایداری بصورت همزمان :6

اصل » خود سازماندهی « ممکن است برای برخی این توهم را بوجود آورد که ،

وجود چنین خاصیتی در سیستمهای آشوب گونه اهمیت کار� مدیران را می کاهد .

که در پاسخ باید گفت : نقش مدیران در چنین سیستمهایی بمراتب پیچیده تر و

حیاتی تر از گذ شته می باشد. چراکه آنها باید با تکیه بر مدلهای ذهنیِ خالق و پویا

بین » نیاز برای نظم و ثبات « و » الزام برای تغییر « متعادلترین سیستم را

برقرار کنند . همچنین مدیران باید از یکطرف برای » ارتقاء موقعیت رقابتی «

تالش کنند و بدنبال » نهادینه سازی خالقیت و نوآوری « در سازمان باشند ،و از

طرفی دیگر نیز باید نظم و ثبات را جستجو کنند.