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TRANSCRIPT
MASTERE QUALITE
Formation Six Sigma – 04 & 05/02/2010
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Six Sigma
Sommaire
§ Principes du Six Sigma§ Exemples§ Rôles du Six Sigma
§ Phase Définir§ Phase Mesurer§ Phase Analyser
§ Phase Innover/Améliorer§ Phase Contrôler§ Design for Six Sigma§ Sélection des projets§ Management du changement
Jour 1 Jour 2
Agenda
Principes du Six Sigma
Historique
Les principes du Six Sigma§ Satisfaire le client§ Réduire la variabilité§ Mesurer la performance§ Une méthode de résolution de problème DMAIC§ Une organisation des compétences§ Un mode de management par projet
Le Six Sigma une démarche de management de la performance
Historique : Motorola
Principes du Six Sigma
§ Motorola, faisant face à des non Qualité sur ses produits, utilise les outils statistiques pour analyser les instabilités du processus de fabrication
§ Motorola cherche à optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients
§ Motorola généralise ensuite cette méthode à tous ses projets
§ La démarche a généré 14 milliards de gains
1986
Historique : General Electric
Principes du Six Sigma
§ General Electric décide d’appliquer et d’améliorer la démarche lancée par Motorola
§ GE lance près de 10 000 projets
les premières 3 années
- 1995 : 200 projets
- 1996 : 3 000 projets
- 1997 : 6 000 projets
1995
Historique : les évolutions
Principes du Six Sigma
§ Introduction des CTQ (Critical To Quality) représentant la satisfaction du client
§ La démarche se généralise à tous les processus de l’entreprise
§ L’intégration du Six Sigma en conception pour la mise en œuvre d’une démarche Qualité dès la conception des nouveaux processus : Design For Six Sigma (DFSS)
§ La démarche Six Sigma est de plus en plus associée avec le Lean : Lean Six Sigma (LSS)
1995 2000
Historique : les entreprises utilisatrices
Principes du Six Sigma
§ 1986 : Motorola
§ 1990 : IBM
§ 1991 : Texas Instrument
§ 1994 : Allied Signal (Honeywell)
§ 1996 : General Electric, Kodak, …
§ 1998 : 3M, Ford, Nokia, Sony, Toshiba,
§ 2000 : Johnson Controls, …
§ 2001 : Caterpillar, Delphi, Shneider Electric, …
2009
§ 2002 : Nissan, RCI Banque (Renault), Société Générale, Textron
§ 2003 : AXA, Home Depot, SFR, Tyco Fire & Security, …
§ 2004 : Mosanto, Xerox
§ 2005 : BNP Parisbas, Ineum Consulting, MasterCard Worlwide, Nortel
§ 2006 : Orange – France Telecom, …
§ 2008 : Freyssinet, Safran, …
§ 2009 : Faurecia, …
Source : Wikipédia
Six Sigma c’est …
Principes du Six Sigma
§ Une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client
§ Une approche visant à réduire la variabilité dans les processus
§ Un indicateur de performance permettant de mesurer comment se situe l’entreprise en terme de qualité
§ Une méthode de résolution de problème : DMAIC
§ Une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
§ Un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet
Comprendre le besoin du client
Principes du Six Sigma
La Voix du Client
Principes du Six Sigma
§ La démarche Six Sigma est orientée vers la satisfaction du client, représentée par les CTQ (Critical To Quality) ou caractéristiques critiques pour le client
§ L’identification des CTQ est l’un des fondamentaux du Six Sigma : quelles les sont les cibles ? Quelles sont les limites ?
§ Quelle est la situation actuelle ? Quelles est la situation espérée ?
Réduire la variabilité
Principes du Six Sigma
§ Sigma est la lettre grecque correspondant au S
§ C’est le symbole de l’écart-type qui représente la variabilité dans une série de données
§ C’est un indicateur de la Qualité d’un processus. Sigma permet de calculer la probabilité d’avoir une erreur/non conformité dans un processus
Réduire la variabilité
Principes du Six Sigma
§ La variation est inhérente à tous les processus …
§… Elle est parfois significative
- Temps de trajet de la maison au travail
- Temps de livraison
- Dollar vs Euro, …
§… et parfois moins
- La précision d’une montre
- La température du corps humain (hors maladie)
- Le couple de serrage d’une vis à la clé dynamométrique
è La variabilité existe et nous devons la réduire !
Réduire la variabilité
Principes du Six Sigma
§ Les clients disposent de produits ou services avec un niveau de qualité plus faible
§ Les variations génèrent des :
- Rebuts
- Gaspillages de matières premières
- Délais trop longs
- Planification complexe
- Réduction de la fiabilité
- Déchets
- …
Coûts élevés
Réduire la variabilité
Principes du Six Sigma
Moyenne Spécification du Client
1σ1σ
2σ2σ
3σ3σ
Un processus 3σ est un processus avec 3 écart-type entre la moyenne
et la spécification3σ
Taux d’erreurs : 6.6%
3σ
Taux d’erreurs : 6.6%Taux d’erreurs : 6.6%
Avant
1 2 3
1σ1σ2σ2σ
3σ3σ4σ4σ
5σ5σ6σ6σ
~Zéro défaut!~Zéro défaut!
Moyenne Spécification du Client
AprèsAprès
6σ !6σ !
Réduire la variabilité
Principes du Six Sigma
3,8 sigma 6 sigmaDéfauts par million 10 000 3,4
Prod. 1ère Qualité 99% 99,99966%
Eau potable 15 minutes d'eau non potable par jour 1 minute d'eau non potable tous les 7 mois
Erreurs médicales 5 000 erreurs médicales par semaine 1,7 opérations ratées par semaine
Aéroport 1 atterrissage raté par jour 1 atterrissage raté tous les 5 ans
Electricité Coupure d'électricité pendant 3 heures par mois 1 heure de coupure tous les 34 ans
Six Sigma dans la vie de tous les jours
Mesurer la performance
Principes du Six Sigma
… pour réduire les 3 causes principales de non performance
1- ì spécifications
2- î variabilité
3- î moyenne
Moyenne Spéc Client
σµ Spéc
Z =Spéc - µ
σ
1. En comprenant les besoins du client et en ajustant les spécifications de manière adéquate
2. En identifiant les causes racines de la variabilité afin d’en réduire les effets
3. En comprenant ce qui impacte la moyenne et en optimisant les paramètres du processus
Six Sigma est une démarche
Principes du Six Sigma
Processus / Produit
Define -Définir les attentes du client
Performance vue par le Client = Y
Measure -Mesurer les écarts
M
Analyze -Identifier les causes racines
X1
X2
X3
Xn
Improve -Améliorer la performance
Y= f(X1,X2,X3,….Xn)
I
Control -Maîtriser le nouveau processus
CONTRÔLE DA
C
Six Sigma est une démarche
Principes du Six Sigma
D M A I C
Un
prob
lèm
e?
5-6 mois
Une
sol
utio
n pr
atiq
ue
§ Six Sigma donne une approche structurée de la résolution de problème
§ Six Sigma propose des étapes et des check lists
§ Six Sigma est basé sur des données et propose des outils d’analyse de données
§ Six Sigma requiert du temps pour réfléchir avant d’agir
Six Sigma est une démarche
Principes du Six Sigma
La démarche classique
Solutionrapide
Prochainproblème
Problème-
Défaut
SolutionDéfinitive
Processussous contrôle
Causesréelles
Define Measure
AnalyseImprove
Control
Y = f (x1 ,x2 ,...,xn )
Y = f (x3 ,x7 ,x21 )
Problème-
Défaut
Paramètresclés
Six Sigma est une démarche
Principes du Six Sigma
Six Sigma est une démarche
Principes du Six Sigma
Cela signifie que nous devons :
§ Nous focaliser sur les processus plutôt que sur les produits ou services fournis par ce processus.
§ Identifier / Comprendre / Quantifier les sources de variation et de dysfonctionnement
§ Attaquer les problèmes en nous fondant sur des faits et des données.
Une organisation de compétences
Principes du Six Sigma
Conduite et suivi
Pilotage opérationnel
Pilotage stratégique
Pilotage des projets Six Sigma
Déclinaison de la stratégie en axes d’amélioration, élaboration de la liste de projets et décision des priorités de projets Six Sigma
Définition de la stratégie de l’entreprise et des objectifs majeurs
Pilotage tactique
Mise en œuvre des améliorations décidées dans le cadre des projets Six Sigma
Le Champion
Direction
Black Belt
Green Belt
Un mode de management
Principes du Six Sigma
Un mode de management par projets :
§ Identification et sélection de projets en cohérence avec la stratégie de l’entreprise
§ Désignation d’un chef de projet compétent
§ Constitution d’une équipe composée des compétences nécessaires àréalisation du projet
§ Choix d’un sponsor du projet qui en suit l’avancement, lève les freins et veille àla bonne affectation des ressources
§ Définition du mode de validation des jalons du projet par un comité de pilotage
§ Définition des objectifs et des limites du projet
§ Détermination d’un budget et de son mode de suivi
§ Définition des modes de pilotage et de communication (Reporting, réunions, …)
Système de Management de la performance
Principes du Six Sigma
Performanceéconomique
Système de management• Orientation client• Ressources dédiées• Décisions basées sur des données chiffrées
Démarche d’amélioration continue
DMAIC et DMADV
Données
Source : présentation « Motorola trough the years », octobre 2008
Ampleur de la démarche Six Sigma
Six Sigma accélère l’exécution d’un projet
Principes du Six Sigma
8
7
6
5
4
3
2
1
proj
ets
Projets non-Six SigmaLes résultats rapportent à la fin
0 6 12 18 24Mois
8765
43
21
proj
ets
Projets Six SigmaChaque projet rapporte rapidement
0 6 12 18 24Mois
Cash$$$
Cash $$$
Des projets de 4 à 6 mois priorisés afin de :
§ Limiter le portefeuille de projets
§ Orienter les gens sur des tâches courtes et spécifiques
Exemples
Productivité d’une activité d’assemblage
Réduction du cycle de réalisation d’une liasse de consolidation (comptabilité)
Augmentation d’un chiffre d’affaires d’une activité de conseil
Rôles du Six Sigma
Le Champion
Le Master Black Belt
Le Black Belt
Le Green Belt
Le Sponsor
Formation et certification
Organisation Six Sigma
Rôles du Six Sigma
Green Belt
Black Belt
Master Black Belt
SponsorChampion
Le Champion
Rôles du Six Sigma
Champion
Le Champion est le garant du déploiement du Six Sigma
Son rôle
Il est garant du déploiement du Six Sigma dans son entreprise et assure la cohérence des projetsavec les objectifs opérationnels de l’entreprise
Ses missions
• II est membre du comité de direction• Il définit les objectifs (Qualité, coûts et délais) et les axes de déploiement du Six Sigma• Prépare le plan de formation• S’assure de la compétences des ressources• Coordonne les équipes transversales• Lève les barrières
Le Master Black Belt
Rôles du Six Sigma
Master Black Belt
Le Master Black Belt est l’expert méthodologique du Six Sigma
Son rôle
Il intervient comme expert dans l’utilisation de la méthode et des outils du Six Sigma
Ses missions
• Assiste le Champion dans la sélection des projets• Accompagne les Black Belt dans la réalisation de leurs projets• Forme les futurs Black Belt et Green Belt• Anime le réseau des Black Belt dans son entreprise
Le Black Belt
Rôles du Six Sigma
Black Belt
Le Black Belt est le garant du changement dans son entreprise
Son rôle
C’est un chef de projet dédié aux projets d’amélioration. C’est le garant du changement
Ses missions
• Consacre 100% de son temps à piloter des projets transverses• Il utilise la méthode et les outils du Six Sigma• Il anime son équipe (c’est un manager)• Accompagne les Green Belt dans la réalisation de leur projet
Le Green Belt
Rôles du Six Sigma
Green Belt
Le Green Belt est le garant de la culture du Six Sigma
Son rôle
C’est un opérationnel qui mène des projets d’amélioration dans son secteur
Ses missions
• Consacre une partie de son temps (25%) aux projets d’amélioration• Il pilote des projets dans son secteur ou participe à des projets pilotés par des Black Belt
Le Sponsor
Rôles du Six Sigma
Sponsor
Le Sponsor est le garant de la réussite du projet
Son rôle
C’est un manager opérationnel. II suit et soutient l’équipe projet pour en garantir la réussite et assurer les gains
Ses missions
• Il identifie les projets dans son secteur• Il suit les projets• Il encourage et valorise l’équipe• Il identifie les pièges et lève les barrières• Il identifie les contributions clés
Formation et certification
Rôles du Six Sigma
Green Belt(5%)
Black Belt(1%)
Master Black Belt
• 8 à 10 jours de formation• Accompagné par un Black Belt• Un projet réussi
•16 à 20 jours de formation• Accompagné par un Master Black Belt• 2 projets réussis
• Black Belt• Plusieurs dizaine de projets réussis
Définir
Les objectifs de la phase Définir
Identifier les CTQ
Cartographier les processus
Définir les limites du projet
Gains et coûts du projet
La charte projet
Synthèse de la phase Définir
Les objectifs de la phase Définir
Définir
La phase Définir constitue la 1ère étape du projet. Son objectif est de définir le cadre du projet.
Il s’agit de :
§ Définir les objectifs à atteindre, qui permettent de garantir la satisfaction du client,
§ De se baser sur le processus qui conduit à la réalisation du produit ou des activités concernées par le projet
Qu’est-ce qu’un bon projet Six Sigma ?
Définir
Un bon projet Lean 6 sigma concerne un processus considéré comme critique
Critères de base :§ Un problème à résoudre, pas une solution à mettre en place§ Les causes profondes ne sont pas connues§ Important pour l’activité, les clients§ Indicateur(s) mesurable(s)
Autres critères :§ Vitesse§ Gains potentiels§ Facilité de mise en oeuvre§ Visibilité (pour les projets pilotes)...
Poser le problème
Identifier les CTQ
Quel est le problème avec le “client”?§ Comment découvre-t-il le problème ?§ Où apparaît le problème ?§ Quand arrive-t-il ?§ Quel est l’impact de ce problème?§ Quel est le coût engendré?
Le problème doit être formulé clairement en citant …§ Des faits & des données précises§ L’impact sur l’activité
… mais sans donner§ des solutions prédéfinies, § des causes ou des responsabilités
Poser le problème
Identifier les CTQ
§ Quel est le problème ?
§ Quand a-t-il eu lieu ?
§ Où a-t-il eu lieu ?
§ Qui est impliqué ?
§ Comment sommes-nous au courant ?
§ Pourquoi est-ce un problème ?
Q Q O Q C P
Poser le problème
Identifier les CTQ
Ces formulations de projets sont-ils de bons exemples ?
Les coûts de non-conformité dans notre usine de Toncesdossont 27 % plus élevés que dans nos autres usines. Nous voulons donc réduire ces coûts de 30 % dans les 6 mois afin d’économiser 17 650 € par an.
Notre centre d’appel clientèle devrait répondre plus vite aux requêtes des clients. Des formations complémentaires pour les salariés deviennent urgentes.
Le nombre de rapports doit être réduit de 25% en éliminant toutes les requêtes additionnelles Lean Sigma
Le pourcentage de PDP accomplis à temps est trop bas en raison d’un manque d’implication des managers
Les impacts qualité des fournisseurs ne sont pas acceptables. La formation 8D doit être menée avec tous.
Correct?Enoncés de problèmes
Comment captons-nous la Voix du Client ?
Identifier les CTQ
Démarche réactive§ Collecte des informations spontanées§ Réclamations,§ Demande d’assistance technique,…
Démarche proactive : collecte d’informations volontariste§ Interviews,§ Questionnaires, …
Démarche pour connaître la Voix du Client
Identifier les CTQ
Réactives - Les informations viennent àvous§ Réclamations§ Retours produits§ Annulations de contrats§ Paiements contestés§ Perte de parts de marché§ Demandes de réparation sous
garantie
Focalisé sur les demandes actuelles et formelles
Proactives - Vous devez aller chercher l’information§ Groupes d’échanges§ Enquêtes§ Interviews§ Cartes de commentaires§ Données collectées durant les
visites ou entretiens tél.§ Etudes de marché, suivi§ Observations directes du client
utilisant le produit
Focalisé sur les besoins actuels et futurs
Modèle de Kano
Identifier les CTQ
Degré de réalisation des attentes élevé
Degré de réalisation des attentes faible
Satisfaction du client
Mécontentement du client
Attentes de base• Attendu, évident
• Caractéristiques des pièces "invisibles"
• Non dit
Séduction, Passion• Surprises bienvenues
mais inattendues• Non dit
Performance• Domaine d’études
de marché• Demande
Temps
Modèle de Kano
Identifier les CTQ
Dans son modèle Kano distingue six catégories pour une caractéristique d’un produit :
1. Performance (P) : la satisfaction de l’utilisateur est directement proportionnelle à la performance de la caractéristique. Une performance médiocre va créer une insatisfaction et une performance élevée de la satisfaction
2. Devrait être (D) : la satisfaction n’est pas proportionnelle à la performance de la caractéristique. En cas de faible performance, l’utilisateur sera insatisfait ; en revanche une bonne performance laisse l’utilisateur indifférent
3. Séduction (S) : la satisfaction n’est pas proportionnelle à la performance de la caractéristique. En cas de faible performance, l’utilisateur sera indifférent ; en revanche, une bonne performance créera un sentiment de délice pour le client
Modèle de Kano
Identifier les CTQ
4. Indifférent (I) : l’utilisateur n’a que faire de cette caractéristique
5. Questionnable (Q) : les réponses des utilisateurs au questionnaire n’ont pas de sens
6. Opposé (O) : l’utilisateur donne des réponses opposées aux réponses attendues par les individus conduisant l’enquête
Pour chaque caractéristique, il y a un glissement dans le temps qui passe d’abord par la « Séduction », puis vers la « Performance », pour enfin être considéré comme « Devrait être »
Questionnaire de Kano
Identifier les CTQ
Délice Espéré et souhaité
Pas de sentiment Vit avec Pas désiré
Délice Q S S S P
Espéré et souhaité
O I I I D
Pas de sentiment O I I I D
Vit avec O I I I D
Pas désiré O O O O QPrés
ent d
ans
le p
rodu
it
Absent dans le produit
CTQ
q Délice q Délice q 1 €q Espéré et souhaité q Espéré et souhaité q 10 €q Pas de sentiment q Pas de sentiment q 50 €q Vit avec q Vit avec q 100 €q Pas désiré q Pas désiré q 200 €q Autre q Autre
Que ressentez-vous si la caractéristique suivante
est présente dans le produit ?
Que ressentez-vous si la caractéristique suivante
est absente dans le produit ?
Quel prix accepteriez-vous de payer pour que cette caractéristique soit
présente ?
Pour chaque caractéristique, on pose trois questions.
L’affectation dans une des six catégories sera déterminée par le croisement des questions sur la présence ou l’absence de la caractéristique.
Les catégories qui devront être retenues pour le projet Six Sigma seront les catégories S, P et D.
Pour chacune de ces catégories, on fait l’histogramme de ce que les clients ont déclaré être prêts àpayer pour avoir la caractéristique.
Diagramme Exigences / Performance
Identifier les CTQ
Exigences
Performances
0
- 3
- 2
- 1
1
2
3
0- 1- 2- 3 1 2 3
1
4
2
3
Produitadapté
Produitadapté
Produitinsatisfaisant
Développementsinutiles
Le diagramme des « Exigences / Performances » consiste àreprendre chaque exigence du client en lui affectant une note de –3 à 3 selon que cette exigence est faible ou forte
« Quality Function Deployment » (QFD)
Définir : identifier les CTQ
Feuille de calcul Microsoft Excel
Traduire la voix du client (VOC)
Identifier les CTQ
Traduire la Voix du Client en données critiques pour le client
Comprendre clairement la voix du client est très important (VOC).
En général, il faut traduire les propres mots du client en processus ou en caractéristiques produits critiques pour le client (Critical to Customer): CTC.
Les CTC doivent :§ Se rapporter directement aux besoins du client§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)
La Voix du Business (VOB)
Identifier les CTQ
La société souhaite augmenter la satisfaction du client mais pas à n’importe quel prix.Le Business exprime sa voix (VOB) en termes de :§ Ebit, Cash, Cash Flow, Coûts non récurrents§ $/€ impact de parité, …
La VOB donne aux responsables de projet les limites et les contraintes du projet
La VOB doit être traduite en CTB (Critical To Business)Une attente CTB doit :§ Se rapporter directement aux besoins du business§ Être mesurable§ Avoir des limites de performances (spécifications)
VOC, VOB et CTQ : résumé
Identifier les CTQ
La VOC permet de comprendre & prioriser les besoins du client
La VOB donne les limites et les contraintes
Les CTQ sont :§ Les besoins du client traduits en exigences quantifiées pour les données
de sortie du processus§ Les exigences du Business traduites en exigences quantifiées pour le
projet
CTQ = CTC + CTBCTQ : Critique pour la QualitéCTC : Critique pour le clientCTB : Critique pour le Business
CTC ð DRIVERS ð CTQ ð Spec.
Identifier les CTQ
Traduire la Voix du Client
Identifier les CTQ
Chaque fois que le service informatique installe un nouveau logiciel, on perd toute la matinée
Ils répondent rarement au téléphone, et quand ils répondent, cela prend un temps fou
Je suis ralenti par un grand nombre de pannes et d’arrêts de cette machine
Le temps de chauffage de la voiture est trop long (en hiver)
Mesure (Ys)
SpécificationsBesoin du client(CTC)
Verbatim(Voix du client)
Traduisez chacun des “verbatim” (attentes des clients avec leurs propres mots) en besoin critique pour le client :
Cartographier le processus
Cartographier le processus
La définition d’un processus selon la norme ISO 9000 :
« Ensemble d’activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie »
L’amélioration d’un processus commence toujours par la description de ce processus tel qu’il est dans la réalité et selon un niveau de détails adapté
XY
Facteurs de pilotage
Facteurs de bruits
ActivitéLe processus est constitué d’une ou plusieurs activités
SIPOC
Cartographier le processus
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
§ Les fournisseurs (Suppliers) apportent les entrées (Input) du processus
§ Les Clients (Customers) reçoivent les sorties (Outputs) du processus
SIPOC
Cartographier le processus
S I P O CSIPOC= Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
L’analyse du SIPOC nous permet de :§ Valider le périmètre du processus à prendre
en compte§ Partager une vision commune des grandes
étapes du processus§ Définir les livrables du processus § Identifier le(s) Client(s)
SIPOC
Cartographier le processus
La vision Client = voir le processus comme le Client§ Quelle est la perception du Client?§ Quels sont les facteurs de performance auxquels s’attache le Client?§ Dans mon processus, de quoi a besoin mon Client ?
Process
Vue Client
Notre perception
Définir les limites du projet
Définir les limites du projet
Le périmètre du projet indique les produits / marchés ou processus clés pour
§ Assurer une faisabilité en 6 mois
§ Faciliter la gestion du projet
§ Obtenir des résultats tangibles
Le sponsor définit les objectifs en fonction du périmètre retenu.
In / Out
SMART
In / Out pour définir le périmètre
Définir les limites du projet
In / Out = outil visuel pour identifier § Ce qui entre (IN) dans le champ d’application du projet§ Ce qui sort (OUT) du champ d’application du projet§ Les points à approfondir avec le sponsor de projet (Frontière)
Mode opératoire§ Tracez un grand carré sur un tableau, sur lequel vous glisserez à loisir des post-it.
DANS le projet
HORS du projet
Fournisseur B
Région 3
Produit A
Produit BProduit C
Région 1
Pièces détachées
Border Line, à besoin de
clarification avec le Sponsor
Région 2
Fournisseur A
Objectifs SMART
Définir les limites du projet
SpécifiqueL’objectif indique clairement le problème. Éviter les généralités.
MesurableIl faut qu’on puisse mesurer de manière pratique si l’objectif a été atteint.
AtteignableL’objectif doit être réaliste & ambitieux
Relevant (pertinent)L’objectif doit correspondre aux orientations stratégiques de l’organisation.
TemporelIl faut qu’il y ait des indications quant aux délais de réalisation.
Ces objectifs doivent être définis d’après les règles suivantes :
Gains et coûts du projet
Gains et coûts du projet
Estimer les bénéfices d’un projet n’est pas toujours facile.
Critères de gains pour les projets Lean-Sigma§ Economies importantes § Visibles dans les résultats de la société
Faites appel aux contrôleurs de gestion !§ Ils sont en mesure d’estimer les gains attendus sur la base des règles
financières du Groupe
Plusieurs types de gains sont à prendre en compte§ Gains tangibles§ Gains cachés
Gains et coûts du projet
Gains et coûts du projet
Coûts visibles (Tangibles / Quantifiables)
Coûts cachés(Intangibles, difficiles à quantifier)
Tâches sans valeur ajoutée Fidélité perdue des clients
Contrôles Perte d’avantage concurrentiel
Gestion des risques Opportunités de vente perdues avec des clients existants
Dérogations Opportunités de vente perdues avec des nouveaux clients
Valeurs d’exploitation Perte d’image
Perte de croissance
La charte projet
La charte projet
Rappel des activités préliminaires§ Le Master Black Belt & les Managers sélectionnent le projet§ Les Managers sélectionnent un sponsor§ Le Sponsor recueille les informations & élabore le 6-pack§ Le Sponsor assigne le projet à un Green-Belt ou un Black-Belt
La charte de projet doit inclure :§ Une description du problème§ Les objectifs du projet§ Les bénéfices financiers§ Les clients du projets§ L’équipe projet§ Le planning§ L’analyse de risques
L’équipe projet
La charte projet
Dimension optimale d’une équipe : 5 à 7 membres effectifs (formant le “noyau central” de l’équipe)
Critères principaux :§ Expertise technique§ Comportement personnel et capacités à
collaborer§ Posséder des qualités qui complètent les
compétences techniques et humaines du chef de projet (quels sont vos points faibles ?)
Connaissance des techniques principales de la gestion de projet
Créer l’équipe projet
La charte projet
Pour gérer un projet, il faut désigner les acteurs/rôles
Le Sponsor§ Le plus concerné par les problèmes. § Désire résoudre les problèmes § Fournit tous les moyens pour atteindre cette
cible.
Le chef de projet§ Est en charge de résoudre les problèmes § Dirige une équipe transversale avec la
méthodologie Lean Sigma.
Les membres de l’équipe§ Sont les experts clés qui aideront le chef de
projet.
Le planning projet
La charte projet
Le planning du projet doit comprendre :§ La date de la fin du projet (5-6 mois maxi après le démarrage)§ Des revues de passage de jalons (à la fin de chaque phase)§ Les indisponibilités (celles-ci pouvant influencer l’exécution d’un projet)§ Des évènements majeurs tels que des revues fournisseurs, des
rencontres avec des client, des réunions avec le Comité de pilotage, etc.
Le chef de projet doit également planifier des réunions d’équipe régulières, des opérations de communication, etc.
Outils pour générer le planning§ Excel suffit, généralement, à gérer les projets Lean-Sigma§ Alternatives: Microsoft projet, PSN8, …
Le planning projet
La charte projet
Les risques projet et le plan de maîtrise des risques
La charte projet
Le chef de projet doit identifier les risques potentiels susceptibles de :§ Ralentir le projet§ Affecter les résultats/gains du projet§ Arrêter le projet.
Types de risques à prendre en compte§ Disponibilité des ressources (humaines, financières, technologiques, etc.)§ Problèmes / contraintes des systèmes d’information
Un plan de maîtrise des risques soumis à l’approbation du sponsor
Analyse des risques projet
La charte projet
AANALYSER
MMESURER
IINNOVER
AMELIORER
CCONTROLER
DDEFINIR
Cadrer le projet et identifier les CTQ
§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases
Mesurer
Les objectifs de la phase Mesurer
Décrire le processus
Plan de collecte des données
Le système de mesure : l’étude R&R
Visualiser les données
Mesurer le processus
Estimer la capabilité du processus
Synthèse de la phase Mesurer
Les objectifs de la phase Mesurer
Mesurer
L’objectif de la phase Mesurer est de :
§ Trouver un moyen de mesure des CTQ
§ Mesurer le z de procédé
§ Réaliser une campagne de mesures afin de pouvoir établir la relation entre les X et les Y du processus et ainsi en améliorer l’efficacité
« Lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l’exprimer par un nombre, vous en connaissez quelque chose »
Lord KELVIN, physicien britannique, 1891
Les objectifs de la phase Mesurer
Mesurer
Voix du client (VoC)
Critique pour le client (CTC)
Collecte des données
Évaluation de la Performance
Étudier (Faits & Données)
Confirmer la description du problème
Décrire le processus
Décrire le processus
Vision stratégique&
Déploiement
Conception
Offre Chaîne d’approvi-
sionnement
Processus
Société
Cartographie Globale
SpécifiqueNon
Écrire les valeurs
Valider les valeurs
Travail d’équipe
Activités
Diagrammed’Activité
Log stock4200' 4200'
Beforeavailable deck
1000' 3000'
Deck to trailer (15m)
15' 20'
Fenwick to ship 4 (190m)
3' 3'
productionworkshop
BeforeAvailable deck
5' 10'
90%
Individuel
Tâches
Logigramme
Sous processus
Département
SIPOC
S I P O C
§ Conformément à ISO 9000-2000, un processus est un ensemble d’activités qui transforme des données d’entrée en données de sorties à l’aide de différentes ressources
§ Un processus est un enchaînement de tâches réalisées par des acteurs pour réaliser un livrable (produit ou service) avec une cible définie en QCD
Décrire le processus
Décrire le processus
§ Le SIPOC aidera à identifier le(s) client(s) (tel que vu dans la phase DÉFINIR)
§ Ensuite, le SIPOC est détaillé dans un diagramme d’activités plus fines qui permettra d’identifier des mesures potentielles (Ys)
§ Ceci afin de collecter les données permettant d’évaluer les problèmes du client
S I P O CS I P O C
CENTRALITA
RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)
PLANCHISTA
Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente
viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)
Orientar al cliente haciael receptor(desvío de
llamadatelefónicao indicación personal)
Recepción del cliente(que llegacon o sin
vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)
Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente
valorables y orientativo/abiertopara el resto)
Cuantificación de daños(si desmontaje)
Desmontaje(si necesario)
Declaración de siniestrototal a instancias del
peritode la Cía.
CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"
Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga
(incluye siniestro total)
CENTRALITA
RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)
PLANCHISTA
Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente
viene sin el vehículo(contactotelefónicoo personal)
Orientar al cliente haciael receptor(desvío de
llamadatelefónicao indicación personal)
Recepción del cliente(que llegacon o sin
vehículo, en el últimocasodesviado por centralita)
Estimación del costo de la reparación(fijo y contractual para reparaciones fácilmente
valorables y orientativo/abiertopara el resto)
Cuantificación de daños(si desmontaje)
Desmontaje(si necesario)
Declaración de siniestrototal a instancias del
peritode la Cía.
CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"
Aceptación (firma)del presupuestopor el que paga
(incluye siniestro total)
Y1 Y2
Y3 Choisir les données àmesurer
Logigramme
Décrire le processus
Le logigramme est une représentation matricielle reliant des activités à des acteurs
C’est un outil de diagnostic visuel pour comprendre le flux de réalisation d’un produit, d’un document ou d’un service :
§ C’est une représentation simplifiée de la réalité§ Un moyen visuel de représenter les tâches d’un processus§ Chaque tâche peut être détaillée en sous-tâche pour les besoins du
projet
Le Logigramme permet de :§ Analyser le flux§ Simuler des améliorations§ Communiquer autour d’une vision partagée
Logigramme
Cartographier le processus
Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3 Acteur 4 Acteur 5
Plan de collecte des données
Plan de collecte des données
Définir un plan de collecte de données et s’assurer que les questions suivantes ont une réponse :
§ Pourquoi avons-nous besoin de ces données ?§ Que mesurons-nous ?§ Où mesurons-nous ?§ Quand mesurons-nous et pour combien de temps ?§ De combien de données avons-nous besoin ?§ Quel outil de mesure utilisons-nous ?§ Quel est le processus de mesure ?
Fournir un modèle de collecte de données et former les opérateurs
Mesurer a un coût !Une bonne pratique consiste à recueillir, en même temps, les données relatives
§ A la performance du processus (Y)§ Aux causes potentielles (Xs)
Type de données
Plan de collecte des données
§ Elles nécessitent un instrument de mesure.
§ Ce sont des grandeurs physiques.§ Continu signifie que vous pouvez
trouver n’importe quelle valeur dans l'étendue.
§ Vous pouvez changer l’unité.
§ Comptage- Obtenues par comptage
d’occurrences§ Pourcentage
- Obtenues par comptage d’attributs
§ Attributs - Agence Nord ou Sud,
Fournisseur A, B ou C§ Ordinales
- Il existe une classification (un ordre) entre les attributs
- Ex : Insatisfait, Satisfait, Très satisfait
DONNÉES CONTINUES DONNÉES DISCRÈTES
JL
Client sans plainte écrite
Lettre de plainte envoyée
105 N.m ± 15%
106107
106.7106.8
106.75106.753
Résultats des mesures
Collecter les Ys… et les Xs
Plan de collecte des données
Processus
X5
Y3
X7
X3
X4
Y2
Y1
X…X6
X2 X1
X8 X9 X10Y
Identifier les variables « X » pour réduire les variations de la sortie « Y »
§ Lister tous les facteurs potentiels èBrainstorming
§ Compléter le brainstorming pour ne rien oublier è Ishikawa / 6M
§ Hiérarchiser
Brainstorming
Plan de collecte des données
Un grand nombre de facteurs peuvent influencer la performance
Récupérer un maximum de facteurs potentiels§ Pas de limitation – privilégier la quantité à la
qualité§ Apports des membres de l'équipe par le
biais d'une session de brainstorming
Processus / Produit Ys
X1X2X3…Xn
Objectif :§ Susciter le plus d’idées possibles lors d’une discussion d’équipe. § Permettre à l’équipe de conjuguer connaissance et créativité
dans un processus libre de critiques.
Applications :§ Apporter des idées entièrement nouvelles ; penser “hors-
contexte”.§ Rechercher les causes potentielles.§ Créer la cohésion d’équipe et une ambiance libre et conviviale.§ Permettre à chaque participant d’être créatif tout en contribuant
au but commun de l’équipe.
Diagramme d’Ishikawa
Plan de collecte des données
A quoi sert-il ?§ Chercher et visualiser toutes les causes
potentielles d’un effet identifié (dysfonctionnement, erreur, défaut)
Comment l’utiliser ?§ Identifier le cœur du problème§ Définir les conséquences avec précision§ Faire la liste des causes possibles§ Identifier et organiser les causes en différents
groupes
Méthode Milieu Mesure
Matière Main d’œuvre
Machine
Effet
Champ d’application§ Identifier les Xs de façon « exhaustive »
Méthode de construction du diagramme§ Identifier le problème (en termes d’effets) et les causes
potentielles (Par ex. Brainstorming)§ Écrivez le problème dans un rectangle§ Organisez les causes potentielles en familles (“6M”)
Hiérarchiser
Plan de collecte des données
Modalités de sélection :§ Décider en groupe de travail§ Assurer la présence des experts + opérationnels§ Utiliser / gérer les avis de tous les participants
Résultat :§ Une liste de facteurs probablement influents à mesurer§ Une liste de facteurs potentiels si l’analyse de ces mesures n’explique
pas l’apparition du problème
Définition de Mesurer
Le système de mesure
?processus / produit Mesures de(s) Y’s
Le(s) Y(’s) du projet sélectionné doit être “caractérisé”, en précisant :
§ L’unité de mesure
§ La spécification
§ La fréquence de mesure
§ La méthode et les outils requis
Qualité de la Mesure
Le système de mesure
§ Une analyse de la qualité des données est nécessaire afin d’avoir une vision totalement fiable de la situation.
§ La variation dans la mesure en elle-même peut créer des erreurs dans l’analyse des données.
§ Le système d’analyse des mesures (MSA) est une manière rigoureuse de valider la qualité des données
Qualité des mesuresDécision basées sur les données
Qualité réelle du processus
Pauvre
Bonne
Bonne
Pauvre
Décomposition de la dispersion vue
Le système de mesure
Dispersionvue
Dispersion dueau processus
de mesure
Dispersion dueau processusde production
MilieuMesure
Main d’œuvreMéthodes
Moyen
Répétabilité
Reproductibilité
Justesse
Linéarité
Stabilité
Etude R&R
Gestion du moyende mesure
Décomposition d’une mesure telle qu’elle apparaît lors d’une mesure
Définitions
Le système de mesure
Dans son modèle Kano distingue six catégories pour une caractéristique d’un produit :
Justesse : écart systématique entre la moyenne de plusieurs mesures et la valeur de référence.
Linéarité : différence de justesse sur la plage d’utilisation de l’instrument.
Stabilité : variation des résultats d’un système de mesure sur une même caractéristique et le même produit sur une période de temps prolongée.
Répétabilité : variations de mesures successives obtenues sur une même grandeur à mesurer dans les mêmes conditions.
Reproductibilité : variations de mesures obtenues sur une même grandeur àmesurer en faisant varier une condition.
Tests des R&R
Le système de mesure
Répétabilité : La variation dans les mesures obtenues avec le même instrument de mesure utilisé par le même opérateur (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.
exemples : Ø Mesure par un opérateur de la tension fournie
par une alimentation à 9h00, 9h01, 9h02 .Ø Demandez à un jeune expert financier de
consolider les résultats de la société trois fois en suivant.
Reproductibilité : La variation dans les mesures moyennes faites par différents opérateurs avec le même instrument de mesure (mesurant la même donnée sur la même pièce) sur une courte période de temps.
exemples : Ø Trois opérateurs mesurent l’état de surface
d’une fenêtre.Ø Demandez à deux comptables différents
quelles réserves ils intégreraient dans le bilan de la société.
Ø Demandez à un vendeur, son manager et son sponsor quelles sont les vraies règles appliquées aux primes de vente.
Le processus de mesure de la variabilité peut être évalué avec l’outil de mesure R&R, qui contrôle :
Bénéfices du contrôle de la Mesure
Le système de mesure
Quels sont les avantages du contrôle de la mesure de variabilité du processus?
Variation Limite spéc supérLim Spéc Infér
Processus réel
Processus observé
Enlèvement d’une bonne
pièce
Livraison d’une pièce défectueuse au
client
Visualiser les données
Visualiser les données
Graphiques Pareto
Graphiques Activité et contrôle
Histogrammes
§ Regardez les données !
§ Les données collectées doivent être visualisées au travers de graphiques afin de faciliter l’analyse de base.
L’analyse statistique de base
Mesurer le processus
Les statistiques de base (ex: moyennes et dispersion) sont effectuées pour expliquer le processus en cours
Tendance centrale§ Moyenne§ Médiane§ Mode
Dispersion§ Étendue§ Écart type§ Variance
Y•
σ
La courbe de Gauss
Mesurer le processus
§ La distribution Gaussienne ou normale est un modèle typique pour évaluer le comportement d’un processus.
§ Si le processus suit une distribution normale, on peut estimer facilement la probabilité d’être dans une plage donnée.
+1σ
u
Y = f (u)
68,27%
95,44%
99,73%
−1σ
+2σ−2σ
+3σ−3σ
Opportunités de défauts
Estimer la capabilité du processus
0- 1- 2- 3 1 2 3
Z = 3
σ
1 350ppm
1 350ppm
Processus à 3 sigma (Cp = 1)
0- 2- 4- 6 2 4 6
Z = 6
σ
0,001ppm
0,001ppm
Processus à 6 sigma (Cp = 2)
Dispersion duprocessus
Opportunités de défauts
Estimer la capabilité du processus
0- 1- 2- 3 1 2 3
1,5 σ
3,4ppm
66 807,2ppm
Processus à 3 sigma
0- 2- 4- 6 2 4 6
0ppm
3,4ppm
Processus à 6 sigma
1,5 σ
Décalage de 1,5 Sigma
Opportunités de défauts
Estimer la capabilité du processus
z1 317 310,52 697 672,152 45 500,12 308 770,213 2 699,93 66 810,634 63,37 6 209,705 0,57 232,676 0,00 3,407 0,00 0,02
PPM centrés sur les tolérances DPMO avec un décalage de 1,5
PPM : Parties Par Million
DPMO : Défauts Par Million d’Opportunité
Estimer la capabilité du processus
Estimer la capabilité du processus
Tolérance
CP ≥ 1.67 1.33 ≤ CP < 1.67 1 ≤ CP < 1.33 CP < 1 Qualité très
élevée.Pouvons-nous
réduire les coûts sans danger?
On peut encore accepter une
certaine variabilité
Border line! Pas de place pour
une variabilité inattendue
Trop d’anomalies non conformes !
ToléranceCp = Dispersion
Tolérance6σ
Cp =Pour une
distribution normale
Tolérance Tolérance Tolérance
Cp (indice de capabilité de processus) mesure l’aptitude d’un processus àrépondre aux attentes clients.
Estimer la capabilité du processus
Estimer la capabilité du processus
§ Le Cpk prend en compte la dispersion de la machine (moyenne) mais également de sa position relative par rapport aux spécifications.
§ Dans ces 2 cas, le Cp est identique
§ Le Cpk tiendra compte de la dérive et donne lacapabilité réelle du processus
Cp = 1.5 Cpk = 1.5
Tolérance
Cp = 1.5Cpk = 0,8
Tolérance
Résumé de capabilité
Estimer la capabilité du processus
Tolérance
Dispersion
Résultats groupés au centre• Bonne capabilité
• Et processus maîtrisé- Le Cp est bon
- Le Cpk est bon
Résultats groupés mais pas au centre
èLe processus est maîtrisé mais mal réglé
- Le Cp est bon- Le Cpk est mauvais
(ajustement)
Résultats dispersésè Le processus n’est pas maîtrisé
- Le Cp est mauvais - Le Cpk est mauvais
Droit au but!
Estimer la capabilité du processus
Estimer la capabilité du processus
§ Le Cpk compare la distance entre la moyenne et la spécification la plus proche
§ Elle donne la capabilité réelle du processus
Tolérance
3 S
σ
σ
3
3LSLaverageCpkL
averageUSLCpkU
−=
−=
),( CpkuCpklMinCpk =
Estimer la performance
Estimer la capabilité du processus
On peut utiliser 3 types d’indicateurs pour établir la performance du processus
§ Capabilité : Cp et/ou Cpk
§ Le niveau de Sigma : Z
§ Taux de défauts/défectueux : DPMO ou taux d'erreurs (% ou ppm)
AANALYSER
MMESURER
IINNOVER
AMELIORER
CCONTROLER
DDEFINIR
§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases
Cadrer le projet et identifier les CTQ
Valider les moyens de mesure
La performance actuelle du processus
§ Etude du système de mesure§ Cartographie détaillée du processus§ Plan de collecte des données§ Visualiser les données§ Estimer la capabilité du processus
Analyser
Les objectifs de la phase Analyser
Rechercher les causes racines
Les outils d’analyse
L’analyse statistique
Synthèse de la phase Analyser
Les objectifs de la phase Analyser
Analyser
§ L’objectif de la phase Analyser est d’augmenter la connaissance du processus afin de découvrir les causes racines de la variabilité et de la performance insuffisante.
§ A la fin de cette étape, on doit avoir une idée précise des sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la performance attendue.
§ L’un des éléments clés de cette phase est « la preuve statistique ».
Protéger les clients
Rechercher les causes racines
Il faut étudier la possibilité de mettre en place une solution temporaire immédiate en attendant de déterminer avec précision la cause racine.
Dans certains cas, la solution appliquée peut être testée et son efficacité mesurée.
Régler les problèmes évidents
Rechercher les causes racines
Rechercher les causes racines
CENTRALITA
RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)
PLANCHISTA
Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente
vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)
Orientaral clientehaciael receptor(desvío de
llamadatelefónica o indicación personal)
Recepción del cliente(que llegacon o sin
vehículo, en el último casodesviado por centralita)
Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto
para el resto)
Cuantificación de daños(si desmontaje)
Desmontaje(si necesario)
Declaración de siniestrototal a instancias del
peritode la Cía.
CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"
Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga
(incluyesiniestro total)
CENTRALITA
RECEPTOR-RESPONSABLE(Jefe de sección)
PLANCHISTA
Establecimientodel primer contacto, cuandoel cliente
vienesin el vehículo(contactotelefónico o personal)
Orientaral clientehaciael receptor(desvío de
llamadatelefónica o indicación personal)
Recepción del cliente(que llegacon o sin
vehículo, en el último casodesviado por centralita)
Estimación del costo de la reparación( fijo y contractual para reparacionesf ácilmentevalorablesy orientativo/abierto
para el resto)
Cuantificación de daños(si desmontaje)
Desmontaje(si necesario)
Declaración de siniestrototal a instancias del
peritode la Cía.
CITA RECEPCIÓN "DIAGNÓSTICO"
Aceptación (firma)del presupuestopor el quepaga
(incluyesiniestro total)
Pourquoi ?
§ Lors de la phase Mesurer, on a collecté des données et des faits pour confirmer l’existence d’un problème.
§ Sur la base de cette information, une liste exhaustive de “toutes” les causes possibles est établie, et les causes à priori improbables sont laissées de coté(évidence partagée de ne pas pousser plus loin l’investigation)
Liste exhaustive des causes
Rechercher les causes racines
§ Une cause réelle (également appelée “racine”, ou “principale”…) est le(s) facteur(s) X(s), qui a la plus grande influence sur le résultat de Y(s).
§ Il est évident qu’un grand nombre de facteurs est susceptible d’influencer un résultat donné (dans une plus ou moins grande mesure). Il serait inutile et inefficace de tenter de mesurer toutes ces influences possibles. Nous devons donc nous concentrer sur celles qui ont le plus d’effets sur les résultats.
Processus / Produit Ys
X1X2X3…Xn
Outils fondamentaux de la Qualité
Rechercher les causes racines
Trier les causes les plus probables : Brainstorming§ Nécessitent la participation de tous les membres de l’équipe, § Permettent à chacun d’exprimer son expertise.
Rechercher les causes racines :§ Diagramme causes effet (Ishikawa)§ “5 pourquoi”
Problem Problem
Why ? Why ? Why ?
Méthode Milieu Mesure
Matière Main d’œuvre
Machine
Effet
Graphiques essentiels
Les outils d’analyse
Que nous apprennent les données ?
L’analyse graphique nous permet de
§ Visualiser les problèmes & les événements inattendus
§ Rechercher les causes potentielles
§ Confirmer la relation entre les Xs et les Ys
PARETODécider des priorités et trier les
causes
HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre la
variabilité
GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUESIdentifier des évènements
inattendus
BOX PLOTEtablir le lien entre les
Xs (discrets) et Ys (continus)
CORRELATIONEtablir le lien entre les
Xs (continus) et Y (continus)
Graphiques chronologiques
Les outils d’analyse
§ L’analyse graphique est une façon simple d’analyser des données et de visualiser des évènements spéciaux qui peuvent conduire àidentifier des causes racines.
§ Ces diagrammes de série chronologique permettent de capter des événements spéciaux (cause spéciale) parmi les variations « normales » (cause courante).
§ Si nous comprenons ce qui s’est passépendant ces événements spéciaux, nous sommes sur la voie pour identifier les causes racines de la variation.
40
45
50
55
60
65
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Process has a sudden shift
40
45
50
55
60
65
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Le processus subitune montée soudaine
Histogramme
Les outils d’analyse
Que nous apprend ce graphique ?
§ Est-ce que le résultat est celui que vous attendiez ?
§ Quel est le type de problème (Moyenne? Variabilité? Les 2 à la fois ?)
§ Est-ce que les données suivent une loi normale ?Etait-ce prévisible ?
370360350340330320310
LSI LSS
Médiane
Moyenne
356354352350
1er quartile 341,49Médiane 353,583e quartile 360,05Maximum 372,13
349,02 351,55
351,59 355,30
12,03 13,83
A au carré 6,46V aleur p < 0,005
Moyenne 350,28E cTy p 12,87V ariance 165,58A sy métrie -0,751718A platissement -0,013481N 400
M inimum 309,88
Test de normalité d'A nderson-Darling
Interv alle de confiance = 95 % pour la moyenne
Intervalle de confiance = 95 % pour la médiane
Intervalle de confiance = 95 % pour l'écart typeIntervalles de confiance = 95 %
Récapitulatif pour Distance (cm)
Diagramme à moustaches
Les outils d’analyse
Les Box Plot synthétisent la répartition des données
§ Grande boîte = Grande variabilité
§ Positionnement vertical de la boîte indique la tendance centrale des données
Ces graphiques sont utilisés pour vérifier s’il existe un lien entre un X discret et un Y continu
Boulogne Douai Flin Guyancourt
0
5
10
EOL
Esc
alad
e
**
Médiane
Boîte centrale(indique la
plage contenant 50% des données)
Moustache(indique 25% des données les plus
basses)
Moustache(indique 25% des données les plus
élevées)
Points extrêmes
*
Pareto
Les outils d’analyse
§ Le diagramme de Pareto permet de concentrer les efforts sur les problèmes offrant le plus grand potentiel d’améliorations. Il montre la fréquence ou l’ampleur relative des problèmes au moyen de barres classées par ordre décroissant.
§ C’est un moyen pratique pour séparer les quelques “problèmes majeures” des “nombreux problèmes courants” (20% des causes engendrent 80% des problèmes) Dénombrement 27 10 10 4 4 3256 210 127 103 73 65 60 48
Pourcentage 3 1 1 0 0 026 21 13 10 7 7 6 5% cum 97 98 99 99 100 10026 47 59 70 77 83 89 94
Type Rejet 4871312112109635141
1000
800
600
400
200
0
100
80
60
40
20
0
Dén
ombr
em
ent
Pou
rce
ntag
e
Diagramme de Pareto de Type Rejet
Diagramme de corrélation
Les outils d’analyse
Pour identifier s’il existe un lien entre un X (continu) et un Y (continu)
Pour quantifier ce lien, nous utilisons un nombre
§ R² = 0 (pas de corrélation)
§ R² = 1 (corrélation parfaite)
Ne pas confondre Corrélation & relation de cause àeffets
§ L’existence d’une relation “mathématique”entre X et Y ne veut pas forcément dire que X influe sur Y
§ Seule l’expertise de l’équipe peut traduire cette Corrélation en relation de cause à effet …
R² = 0,84 (84%)
155160165170175180185190
0 10 20 30 40 50
Volume transporté (m3)
Coûts de transports (€)
Relation forte
R² = 0,03 (3%)
160
165
170
175
180
185
190
0 10 20 30 40 50
Faible Relation
Température de l’air (°C)
Coûts de transport (€)
Résumé des graphiques
Les outils d’analyse
1. Graphiques univariés (1 X ou 1 Y seulement)
2. Graphiques de relation Y versus X
0
1
2
3
4
5
6
7
InvalidDocumentation
Concession Exceededdelivery delay
Storehouserental for stocks
Cou
ntin
g
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
1
2
3
4
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 >18
Freq
uenc
y
010203040506070
1 3 5 7 9 11 13 1 5 1 7 1 9 21 23 2 5 2 7 2 9 31 33 35 37 39Time
Comp
laints
Fr USA UK MX JPX5
50X
Y
X
Y
PARETODécider des priorités et trier les
causes
HISTOGRAMMEVérifier la normalité, Comprendre
la variabilité
GRAPHIQUES CHRONOLOGIQUES
Identifier des évènements inattendus
BOX PLOTEtablir le lien entre les
Xs (discrets) et Ys (continus)
CORRELATIONEtablir le lien entre les
Xs (continus) et Y (continus)
L’analyse statistique
L’analyse statistique
Processus StatistiqueDonnées physiques
Stagiaire Poids(kg)
1 67,12 64,43 60,34 69,35 54,16 71,67 68,28 44,99 56,810 65,8
6- Interpréter et utiliser le modèle
Catégories Occurrence
40-5050-6060-7070-80
1261
2-Classifier 3-données du processus
4-Faire le modèle
5-Valider le modèle
1-Collecter/Rassembler
L’analyse statistique
L’analyse statistique
§ Confirmer « statistiquement » que les causes identifiées pendant la phase précédente ont un impact significatif sur le facteur Y
§ Les outils statistiques dépendent du type de données (discrètes ou continues) :
Processus / Produit Y
X1X2X3…Xn
Régressionsimple ou multipleX Continu
CHI²T-TestF-Test
ANOVAX Discret
Y DiscretY Continu
L’analyse statistique
L’analyse statistique
x1 x2
s 1 s2
Mes deux échantillons ont-ils le même Écart type?
x1x1 x2x2
s 1 s2
x1 x2
Peut-on considérer que et sont identiques ?
x1x1 x2x2
1X 2X
§ L’objectif d’une analyse statistique est de vérifier si un facteur exerce un impact réel sur le résultat compte tenu des données et de la taille de l’échantillon § Cet impact peut s’exercer sur la moyenne, sur la dispersion ou sur les deux en même temps.§ L’analyse statistique se base sur les notions de
§ Intervalle de confiance§ Risque statistique ( probabilité de faire une erreur de jugement)§ Test d’hypothèse
§ Pour effectuer une analyse statistique, il vaut mieux utiliser un logiciel spécifique tel que MINITABTM
Synthèse
Synthèse de la phase Analyser
Causes les plus
probables
Causes les plus importantes
Toutes les causes potentielles (Xs)
Causes Racines
- 1 -Liste Exhaustive
& 1ère Priorisation (Phase MESURER)
- 4 -Outils Qualitéfondamentaux
- 2 -Analyse
Graphique
- 3 -Analyse
Statistique
AANALYSER
MMESURER
IINNOVER
AMELIORER
CCONTROLER
DDEFINIR
§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases
Cadrer le projet et identifier les CTQ
Valider les moyens de mesure
La performance actuelle du processus
§ Etude du système de mesure§ Cartographie détaillée du processus§ Plan de collecte des données§ Visualiser les données§ Estimer la capabilité du processus
Générer la liste des causes potentielles (Xs)
Etablir la preuve statistique
§ Générer la liste des causes potentielles§ Rechercher les causes racines§ Collecte de données sur les paramètres d’entrées influents (les Xs) et le Y
correspondant§ Etablir la preuve statistique du lien
Innover/Améliorer
Les objectifs de la phase Innover/Améliorer
Générer & sélectionner les solutions
Le plan d’expérience
Analyser les risques
Quantifier les gains
Synthèse de la phase Innover/Améliorer
Les objectifs de la phase Innover/Améliorer
Innover/Améliorer
L’objectif de la phase Innover/Améliorer est d’apporter des modifications en profondeur au processus afin d’atteindre l’objectif fixé au début du projet.
Il s’agit de :
§ Générer des solutions
§ Expérimenter les solutions retenues
§ Analyser les risques
Générer les solutions
Générer & sélectionner les solutions
Proposition de solutions par l’équipe projet
sur la base des causes racines identifiées
dans la phase Analyser
Générer & sélectionner les solutions
1. Écarter les idées conventionnelles.
2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, penser à comment le faire
3. Ne cherchez pas d’excuses. Remettez les pratiques actuelles en question.
4. N’attendez pas la perfection, gagner 60% de l’objectif dés maintenant
5. Faire bon du premier coup, corriger toutes les erreurs immédiatement.
6. Testez et puis validez
7. Les difficultés et les contraintes sont des occasions de progrès
8. Pour trouver la cause racine de tous les problèmes, poser la question « pourquoi? » cinq fois.
9. Les bonnes idées de 10 valent mieux que l’inspiration d’un seul
10. L’amélioration est infinie.
L’amélioration continue en 10 points
Des solutions robustes
Générer & sélectionner les solutions
§ Lorsque le risque de défaillance est élevé, il faut trouver une solution robuste pour éviter l’occurrence de cette défaillance.
§ Le POKA-YOKE est une technique pour éviter les erreurs et minimiser les risques de défaillance
A la maison§ Arrêt automatique de la bouilloire électrique§ Disjoncteur électrique dédié à la salle de bain en cas de court circuit § Un bouchon sur les produits d’entretien que les enfants ne peuvent pas ouvrir facilement§ Le gaz qui s’éteint automatiquement s’il n’y a pas de flamme§…
Dans l’avion§ Dans les WC d’avion, vous devez fermer la porte à clé pour que la lumière s’allume.
LOCKOCCUPÉ
Sélectionner les solutions
Générer & sélectionner les solutions
Lorsque la solution potentielle a étéidentifiée, les risques de mise en oeuvre qui l’accompagnent doivent être identifiées (pour les clients, le business, le personnel, l’environnement, etc.), de manière àobtenir une première priorisation(efficacité, coûts de la mise en oeuvre, faisabilité, durée, capacité d’action, etc…)
La démarche expérimentale
Le plan d’expérience
§ Privilégier la démarche expérimentale dans toute démarche de progrès
§ Dans une relation Y = f(X), rechercher une configuration optimale des X pour atteindre l’objectif sur Y
§ Les phases Mesurer et Analyser ont permis d’identifier les facteurs clés et d’orienter la recherche de solutions. Il va falloir maintenant être capable de les tester et d’optimiser les configurations au moyen d’expérience
§ Le plan d’expérience est une démarche structurée et efficace pour améliorer la pertinence des essais réalisés, en les limitant le plus possible.
Le plan d’expérience
Le plan d’expérience
Criblage Caractérisation Modélisation
§ Le plan de criblage : a pour objet de découvrir parmi un grand nombre de facteurs X les quelques variables ayant une influence forte sur la réponse Y. Dans ce type de plan, on se contente de mettre en évidence les effets principaux (on parle de plan de résolution III) en faisant varier les facteurs sur 2 niveaux.
§ Le plan de caractérisation : le nombre de facteurs est généralement limité. On cherche à mettre en évidence des relations plus complexes pour dégager certaines interactions entre les X. Les facteurs sont généralement étudiés sur 2 niveaux et on parle de plan de résolution IV et V.
§ Le plan de modélisation : la modélisation devient nécessaire lorsque l’on veut connaître la relation exacte entre 2 ou 3 facteurs X et Y. On cherche alors des relations complexes qui incluent interactions et effets quadratiques. On utilise des plans de résolution V, des plans complets, ou de plans en surface de réponse. Les facteurs sont étudiés sur plus de 2 niveaux.
Analyse de risques
Analyser les risques
L’objectif de Lean-Sigma est de garantir que la solution choisie apportera une solution efficace et pérenne.
Avant de mettre en œuvre une solution, il convient de vérifier sa robustesse. L’équipe projet :
§ Imagine tous les scénarios et les risques associés§ Identifie tous les risques potentiels d’échec§ Priorise ces risques§ Définit un plan de gestion des risques ( pour éviter ces situations à
risque ou minimiser leur impact)
L’outil AMDEC (FMEA, en anglais) aidera le groupe de projet dans ce processus.
Analyser les risques
AMDEC§ AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leur Effet et de leur Criticité
§ L’AMDEC est un outil permettant deprioriser les actions correctives sur base d’une analyse de risques
§ Une Criticité élevée (RPN) requièrent de solides actions correctives pour éviter de trop grands impacts (si le risque devient réalité) ou un grand taux d’erreurs.
Quantifier les gains
Quantifier les gains
Les effets des actions d’amélioration doivent être démontrés :
§ Il est nécessaire de montrer la situation “avant et après”
§ Il faut si possible démontrer l’effet de chaque action d‘amélioration sur le résultat final
§ S’il y a eu des effets secondaires résultant d’une action d’amélioration (soit positifs, soit négatifs) il est essentiel de les identifier et de les analyser
§ Si les résultats ne sont pas satisfaisants, remettre en cause la solutionretenue en remontant jusqu’au stade de l’analyse de cause racine
AANALYSER
MMESURER
IINNOVER
AMELIORER
CCONTROLER
DDEFINIR
§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases
Cadrer le projet et identifier les CTQ
Valider les moyens de mesure
La performance actuelle du processus
§ Etude du système de mesure§ Cartographie détaillée du processus§ Plan de collecte des données§ Visualiser les données§ Estimer la capabilité du processus
Générer la liste des causes potentielles (Xs)
Etablir la preuve statistique
§ Générer la liste des causes potentielles§ Rechercher les causes racines§ Collecte de données sur les paramètres d’entrées influents (les Xs) et le Y
correspondant§ Etablir la preuve statistique du lien
Générer & sélectionner les solutions
Valider les solutions par une démarche expérimentale
§ Générer et sélectionner les solutions les plus prometteuses§ Effectuer les essais (plan d’expérience)§ Réaliser l’analyse de risques (AMDEC) § Planifier la mise en place des solutions§ Quantifier les gains
Contrôler
Les objectifs de la phase Contrôler
Pérenniser
La maîtrise statistique des procédés
Clôturer le projet
Synthèse de la phase Contrôler
Les objectifs de la phase Contrôler
Contrôler
L’objectif de la phase Contrôler est de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus afin de s’assurer de la stabilité de la solution trouvée.
Il s’agit de :
§ Valider les spécifications
§ Formaliser les modes opératoires
§ Surveiller que le processus ne dérive pas en appliquant les méthodes de la maîtrise statistique des processus
Pérenniser
Pérenniser
Standardisation§ Les nouveaux standards sont intégrés dans les procédures, instructions de travail, règles d’inspection, support visuel, signalisation, etc:§ Définir clairement les aspects clés (quoi, comment, qui, quand, où, avec quoi)§ Expliquer les raisons (pour que ce qui doit être fait soit fait)
Plan de formation§ Il faut concevoir un plan de formation, de développement et d’information adapté à la nouvelle situation (opérateurs, hiérarchie, fonctions transversales, clients, etc…)
Compétences de management §Savoir qui est capable de faire quoi (tableau de compétences)§Gérer la flexibilité des opérateurs§Gérer un plan de formation cohérent§Motiver les opérateurs pour améliorer leurs compétences
Le système d’alerte
La maîtrise statistique des procédés
§ Mise à disposition de l’utilisateur du processus de Procédures / documentations / outils pour l’aider à en maîtriser la variabilité et à en maintenir la performance.
§ Pour fermer la boucle, identification et mise “sous contrôle des indicateurs les plus significatifs pour le nouveau processus, afin de générer des alertes en cas de problème.
Par exemple :§ L’application de nouvelles normes sera contrôlée en mettant en place
une auto-inspection et des audits.§ La rupture de stock éventuelle d’une pièce d’équipement sera évitée
grâce à un plan de maintenance préventive§ Un paramètre de processus clé ou une caractéristique de § produit clé sera contrôlé par des cartes de contrôle
La Maîtrise Statistique des Procédés
La maîtrise statistique des procédés
§ La MSP est une méthode efficace pour suivre une processus au travers de graphiques.
§ Regarder les données d’échantillons à différents moments permet une détection précoce et une prévention des problèmes.
§ Lorsque le niveau de détection est dépassé, une alarme est émise pour que le problème soit réglé
0
1
2
3
4
5
6
7
April March June July August September
%
0
1
2
3
4
5
6
7
April March June July August September
%
Taux d’erreurs journalier(Max 4%, Détection 3%)
Erreurs de facturation par mois(Max 7, Détection 6)
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
La MSP : le concept
La maîtrise statistique des procédés
Limites de contrôle
Limites de spécification
MSP = avertir avant que l’erreur n’ait lieu !
La MSP : pourquoi et quand ?
La maîtrise statistique des procédés
A quoi ça sert ?§ La MSP est utilisée pour évaluer de manière statistique si un processus est stable ou non.§ La MSP est également utilisée pour maintenir la stabilité d’un processus.
Quand peut-on l’utiliser ?La MSP s’utilise lorsque vous voulez connaître :1. Le type et la fréquence d’un problème (phase d’analyse)2. Les effets de mise en oeuvre d’une solution (phase d’amélioration)3. La persistance d’un effet non désiré lors de la mise en place d’une solution (phase de contrôle)
La MSP : à quoi ça ressemble ?
La maîtrise statistique des procédés
Temps
USL
LSL
Limite de contrôle inférieure
Limite de contrôlesupérieure
Stable Mauvaise tendance Instable Stable
Action : Calibrage Action : Réparer
La MSP : en bref
La maîtrise statistique des procédés
La MSP est un outil permettant d’alerter en cas de variation exceptionnelle.
Elle est basée sur la distinction entre :
§ La variation de causes communes (acceptable)- Correspond à la somme d’un grand nombre d’événements insignifiants- Apparaît comme une variation aléatoire. - Affecte toutes les valeurs individuelles du processus. - Cette variabilité est prévisible
§ Des causes spéciales (inacceptable)- Evènements occasionnels, imprévisibles ou instables- Evènements qui affectent des valeurs individuelles du processus.
Requiert un plan d’action chaque fois que la courbe dépasse la limite de contrôle
Synthèse du projet
Clôturer le projet
Le responsable de projet réalise une synthèse de projet pour fermer le dossier.
Ce rapport doit inclure§ Un compte-rendu de la mise en oeuvre de chaque étape§ Le détail de la méthodologie & résultats obtenus § Une date butoir pour finaliser les économies obtenues par ce projet (coûts –bénéfices)§ Des recommandations pour étendre la portée de l’étude à d’autres domaines de l’activité (processus ou problèmes similaires, etc.)§ Les difficultés rencontrées pendant le projet (“obstacles”, ressources, méthode)§ Remerciements et reconnaissance
AANALYSER
MMESURER
IINNOVER
AMELIORER
CCONTROLER
DDEFINIR
§ Définir les Costumer To Quality (CTQ) : le Y du projet§ Cartographier le processus (SIPOC) et cadrer le projet§ Rédiger la charte projet, évaluer les gains, les risques du projet et planifier les phases
Cadrer le projet et identifier les CTQ
Valider les moyens de mesure
La performance actuelle du processus
§ Etude du système de mesure§ Cartographie détaillée du processus§ Plan de collecte des données§ Visualiser les données§ Estimer la capabilité du processus
Générer la liste des causes potentielles (Xs)
Etablir la preuve statistique
§ Générer la liste des causes potentielles§ Rechercher les causes racines§ Collecte de données sur les paramètres d’entrées influents (les Xs) et le Y
correspondant§ Etablir la preuve statistique du lien
Générer & sélectionner les solutions
Valider les solutions par une démarche expérimentale
§ Générer et sélectionner les solutions les plus prometteuses§ Effectuer les essais (plan d’expérience)§ Réaliser l’analyse de risques (AMDEC) § Planifier la mise en place des solutions§ Quantifier les gains
Mettre sous contrôle le nouveau processus
Transfert & clôture
§ Mettre les X sous contrôle et faire le suivi de capabilité du Y§ Formaliser et gérer le nouveau processus§ Calculer les gains obtenus § Transfert de la maîtrise du processus à l’opérationnel§ Proposer des nouveaux axes d’améliorations
Design For Six Sigma
Pourquoi choisir la démarche DMADV
La démarche DMADV
Pourquoi choisir la démarche DMADV ?
Pourquoi choisir la démarche DMADV ?
Dans certains cas, la démarche DMAIC n’est pas appropriée, lorsqu’il s’agit
§ De définir de nouveaux processus, produits ou services
§ D’améliorer des processus, produits ou services existant si :
- Ils n’ont été définis pour une moindre capacité
- Ils ne permettent pas de satisfaire les multiples besoins des clients
- Les méthodes d’amélioration utilisée ne sont pas efficaces
Améliorer la qualité de la mise en service
Pourquoi choisir la démarche DMADV ?
Ressources engagées sur le projet
Temps
DMADV Date de lancement du
produit/service
Profil classique
AANALYSER
MMESURER
DDEVELOPPER
CVERIFIER
DDEFINIR
§ Définir et cadrer le projet§ Définir les changement organisationnels§ Analyser les risques§ Rédiger la charte projet
§ Recueillir la Voix du Client (VOC)§ Traduction de la VOC en CTQ et les hiérarchiser§ Structurer la démarche en étapes si besoin
§ Générer les concepts qui permettent de satisfaire les CTQ§ Evaluer ces concepts et les sélectionner en fonction des contraintes de ressources et
budgétaires
§ Réaliser la conception générale et la conception détaillée§ Tester la définition des sous-ensembles§ Préparer un pilote et le déploiement
§ Réaliser le pilote et mettre au point le prototype§ Réaliser ce qui a été conçu§ Transfert de la maîtrise du processus à l’opérationnel§ Clore le projet
La démarche DMADV
Sélection des projets
Identifier & Sélectionner les projets
La Voix du Client, du Business, du Process
Filtrer les projets : la matrice gains/efforts
Détailler les projets : le Six pack
Identifier et sélectionner les projets
Sélection des projets
Produire une grande liste d’initiatives1
Filtrer cette liste selon des critères gain/effort2
Détailler les initiatives prioritaires3
Affecter les moyens et démarrer les projets4
§ Processus en 4 étapes
Sélection des projets
è S’assurer que tous les problèmes sont listés
Identification des faiblesses
et des opportunités
Liste d’initiatives potentielles
Voix du business
Voix du processus
Voix du Client
Voix des salariés
Divers
Identifier et sélectionner les projets
Voix du client (VOC)
Sélection des projets
Comment identifier les besoins du client ?
§ Interviews (par téléphone, en direct)
§ Group cible (groupe de clients du même segment discutant de sujets spécifiques)
§ Études (qualitatives & quantitatives)
§ Analyse des réclamations (Combien ? Quel genre ? Verbatims)
§ Se mettre à la place du client
§ Recherches passives (Web…)
Voix du Business (VOB)
Sélection des projets
Décliner la “Balanced Score Card” (BSC) (Y Y Y Y)
Axes de la BSC
§ F : Financier (Performance vis-à-vis de nos actionnaires ?)
§ C : Client
§ L : Learning / Apprentissage (Notre organisation est-elle capable de réagir et de s’améliorer?)
§ P : Process (Ou devons-nous atteindre l’Excellence ?)
Sélection des projets
Voix du Business (VOB)
Augmenter le CA de la gamme du produit Z de
20%
F
F
F
Augmenter le CA du produit Z1 de 30%
Augmenter le CA autres produits de 10%
Augmenter la vente de services de 40%
P
Adapter le prix (A)
Améliorer le processus lancement commercial (LSS)
Créer des offres conjointes (P)
Améliorer la vitesse du processus de dépannage (LSS)
P
C Obtenir un taux de service de 98%
C Obtenir x% de clients > très satisfait
L 80% des clients A ont un responsable grand compte dédié
P 10% des ventes sont réalisées par de nouveaux canaux
C Traiter les insatisfactions essentielles (P)Adapter « packaging » (A)
Améliorer la fiabilité de la mise en service (LSS)
PP Formaliser ce processus (P)
L Réallouer et former 10 personnes (A)
Augmenter le CA de la gamme du produit Z de
20%
F
F
F
Augmenter le CA du produit Z1 de 30%
Augmenter le CA autres produits de 10%
Augmenter la vente de services de 40%
P
Adapter le prix (A)
Améliorer le processus lancement commercial (LSS)
Créer des offres conjointes (P)
Améliorer la vitesse du processus de dépannage (LSS)
P
C Obtenir un taux de service de 98%
C Obtenir x% de clients > très satisfait
L 80% des clients A ont un responsable grand compte dédié
P 10% des ventes sont réalisées par de nouveaux canaux
C Traiter les insatisfactions essentielles (P)Adapter « packaging » (A)
Améliorer la fiabilité de la mise en service (LSS)
PP Formaliser ce processus (P)
L Réallouer et former 10 personnes (A)
Objectifstratégique
Axes de la BSC
Voix du Process (VOP)
Sélection des projets
Que nous dévoile le processus ?
Quelle est sa capabilité ?
Est-il sous contrôle ?
Étapes typiques
§ Décrire le processus pour trouver des opportunités d’amélioration
§ Suivre les KPI de votre processus pour trouver les causes spéciales
§ Exemples: délais, caractéristiques, bons du premier coup, rendements, …
Cartographie (VSM / SIPOC)
1
O r d e r M g m t S u p e r v i s o r O r d e r M g m t S u p e r v i s o r
C U S T O M E RC U S T O M E R
D I S TD I S TO r d e r M g m tO r d e r M g m t
O r d e r M g m tO r d e r M g m tO r d e r M g m tO r d e r M g m t
O r d e r M g m tO r d e r M g m t
S c r e e n f o r A c c t M g r
O r d e r M g m t
S c r e e n f o r A c c t M g r
O r d e r M g m t
P / T = 2 m i n
E r r o r R a t e = 2 %
V o l u m e = 8 0 0
P / T = 6 M i nE r r o r R a t e = 0 %
V o l u m e = 8 0 0
P / T = 6 M i nE r r o r R a t e = 2 %
V o l u m e = 8 0 0
P / T = 2 M i n
E r r o r R a t e = 1 %V o l u m e = 8 0 0
2 0 O r d e r s
3 m i n
P h o n e C a l l
L a r g eB u s i n e s s
H o m e
6 C u s t o m e r s
5 C u s t o m e r s
3 C u s t o m e r s
S m a l lB u s i n e s s
C u s t o m e rI n f o
44
P r o d u c t
N e e d44P r i c i n g
44
S h i p p i n g
I n f o44
P / T = 3 m i n
L o s t c a l l s = 1 0 %V o l u m e = 1 2 0 0
P i c kP a c k & S h i p
P / T = 1 2 0 M i nE r r o r R a t e = 1 %V o l u m e = 1 2 0 0
1 01 0
2 m i n 6 m i n 6 m i n 2 m i n 1 2 0 m i n2 4 0 m i n5 m i n
C u s t o m e r c a ll t i m e = 2 4 m i n
S e r v i c e l e a d t i m e = 3 8 4 m i n
C u s t o m e r c a ll t i m e = 2 4 m i n
S e r v i c e l e a d t i m e = 3 8 4 m i n
S U P P L I E R SS U P P L I E R S
2 - 5 d a y s2 - 5 d a y s
M a n u a l U p d a t e
W e e k l y U p d a t e
P h o n e C a l l
Graphique de contrôle
Moyenne
LSC
LIC
Voix du salarié (Voice Of Employee)
Sélection des projets
La VOE décrit les besoins ou exigences exprimées ou non exprimées des salariés de votre société
Actions typiques
§ Interviews / Études de satisfaction
§ Innovation participative
§ Équipes transversales
Voix du salarié (Voice Of Employee)
Sélection des projets
Exemples
§ Attentes, motivation et enthousiasme
§ Changement de culture
§ Expertise et compétences
§ Délégation
§ Culture internationale
Étapes typiques
§ Décrire le processus pour trouver des opportunités d’amélioration
§ Suivre les KPI de votre processus pour trouver les causes spéciales
§ Exemples : délais, caractéristiques, bons du premier coup, rendements, …
Voix diverses
Sélection des projets
La voix du benchmark / Concurrence
§ Que font ou développent nos concurrents ?
La voix des lois et des Règlementations
Sélection des projets
Filtrer la liste selon les critères gains/efforts
Liste d’initiatives potentielles
Liste d’initiatives prioritaires
Efforts
Gains
Efforts
Gains
Sélection des projets
La matrice gains/efforts
Effort nécessaire
Bénéfices (Création de valeur)
Très Facile Moyen Difficile TrèsFacile Difficile
Bas
Moyen
Élevé
Les opportunités les plus souhaitables Les opportunités
potentiellement souhaitables
Les opportunités non souhaitables
< 3 mois
3 < x < 6 mois
> 6 mois
Gains attendus
Sélection des projets
Détailler les initiatives prioritaires
Liste d’initiatives prioritaires
è Clarifier le projet à l’aide d’informations basiques
Impact of the project on business the problem
Objectives Scope
Plan Team
Description du problème
Objectifs Périmètre
Planning Équipe projet
Impact sur les affaires
Le Six Pack
Sélection des projets
Affecter les moyens et démarrer les projets
Impact du projet sur les
affaires
Description du problème
Objectifs Périmètre
Plan Équipe
Préciser « le caillou dans la chaussure »
• Qui est le Sponsor ?• Qui est le chef de projet ?• Qui sont les participants ?
Quel est le processus de suivi ?
è Obtenir toutes les informations nécessaires au lancement du projet
Management du changement
La résistance au changement
La courbe du changement
Le modèle de Kotter
Manque de compétences dans l’équipe
QUELLES SONT LES RAISONS QUI ONT IMPACTÉES LES RÉSULTATS DE VOTRE PROJET ?
36%
41%
43%
44%
44%
46%
54%
65%
72%
82%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
La dimension IT n’est pas intégrée au projet
Pas de vision Client du Process
Pas de plan de conduite du changement
Modification ou incertitude sur le périmètre
Management de projet inappropriéAttentes non réalistes
Sponsor non approprié
Résistance au changement
Pourcentage des sociétés mentionnant la catégorie (réponses multiples)Source: Deloitte & Touche’s annual CIO survey
Le changement n’est pas compris
Management du changement
Conduire le changement pour réussir ses projets
Plus de la moitié des projets n’atteignent pas les résultats attendus à cause de problèmes liés aux personnes
Management du changement
R = Q X A
La formule magique de la réussite d’un projet
Le résultat attendu d’un projet est la combinaison de la Qualité de la solution, multipliée par l’Acceptation de la solution par les personnes concernées
§ Qualité = Aspects techniques
§ Acceptation = Aspects humains
En fait, la formule correcte serait : R = Q x A²
Qu’est ce que la résistance ?
Management du changement
§ La résistance est la façon de vous protéger d’un sentiment de difficulté, douloureux ou peu plaisant qui provient du résultat d’un changement, d’une perte, d'un manque d’assertivité, d'apprentissage ou de créativité
§ C'est une réaction prévisible, naturelle, nécessaire face à un sentiment de menace ou d’insécurité. Elle concerne le plus souvent la manière elle-même plutôt que le contenu
§ Point Positif : c’est un signe que le message pour changer est compris et que le changement a démarré
Management du changement
Les différentes formes de résistances
La résistance peut se présenter différemment
Peuconflictuelle
Trèsconflictuelle
Complaisance Refusobstiné
Évitement
Noyer lepoisson
Intellectualisation
Attaque
Management du changement
Peut-on réellement conduire le changement ?
Situation de départ 1 – Connue et indiscutable
2 – Connue et non négociable
3 – Négociable et ànégocier
Situation cible
Management du changement
La courbe du changement
Temps
SITUATION CIBLE
SITUATION DE DEPART
Annonce du changement
Zone de CONFORT
Zone d’INCONFORT
Risques de résistance au changement
Acceptation
Rebond
Quote Elisabeth Kübler-Rauss
Déni Angoisse Négo Dépression Acceptation
Management du changement
La courbe du changementDéni
Ce que l’on voit:EvitementRespect des actionsBravo exagérés
Ce que l’on entend:“Ça n’arrivera pas”
“Cela ne me concerne pas”“Pas de problème, tout va
bien”
Angoisse
Accidents, erreurs & travail peu soignéRéactions exagéréesDes discussions cachées
“Ça ne marchera jamais!”“Ce n’est pas juste!”
“Comment peuvent-ils nous faire ça!”“Tout ceci est stupide!”
Négociation
TristesseNostalgieDésespoir
“C’était mieux avant”“Souvenez vous
quand …”“Je ne peux pas
faire cela”
Résignation
« on y survivra bien … »
Exploration
Engagement
Prise de décision autonomeTravail d’équipe performant
Orientations futures
“Je peux le faire”“Faisons le ensemble”“On peut encore faire mieux”
Peu d’énergieRéticencesApplication des nouveaux principes
ChaosMauvaise gestion du tempsPrise de risque excessivePréparation sans finFormation
” Essayons pour voir”
“J’ai une idée pour améliorer”
Management du changement
“Si nécessaire on verra avec les autres mais pour l’instant il s’agit de nous !”
Attaquer : “les autres feraient mieux de …”
Vision partagée sur les solutions
“Certains éléments sont pourtant sous ta responsabilité !”
Se défendre : “De toute façon, je ne peux rien y faire !”
Vision partagée sur les causes
“Oui effectivement, je trouve cela grave !”
Minimiser : “Oui bon d’accord, et alors, c’est si grave que cela?”
Le problème est reconnu
Donner des exemples concrets et des chiffres
Nier : “tout cela est faux !”Les faits sont reconnus
“Qu’est ce que tu ne comprends pas ?” Clarifier une nouvelle fois
Rejeter en bloc : “Je n’y comprends rien…”
Le message est clair
RÉACTIONRÉSISTANCESITUATION
Gérer les résistances et les conflits
Vaincre la résistance au changement
Management du changement
Les trois leviers de la résistance au changement sont :
§ La communication : échange d’informations de vous aux autres et des autres àvous
§ La participation : implication des personnes dans la planification et l’exécution d’une modification, pour qu’ils puissent développer un sentiment de propriété et d’engagement partagés
§ La formation : fournir aux personnes concernées les éléments qu’ils doivent connaître pour la mise en œuvre réussie des modifications
= Confusion
= Démotivation
= Rejet
= Frustration
= Lenteur
= Chaos
Sentiment d'urgence
(1)
Coalition directive
(2)
Actions largement
réparties (5)
Bâtir sur les résultats
(7-8)
Gains Court Terme
(6)
Vision & Com(3-4)++ + + + + = Changement
Sentiment d'urgence
(1)
Coalition directive
(2)
Actions largement
réparties (5)
Bâtir sur les résultats
(7-8)
Gains Court Terme
(6)
Vision & Com(3-4)++ + + + + = Changement
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & ComBâtir sur les
résultats++ + + + +
Gains Court Terme
Sentiment d'urgence
Coalition directive
largementréparties
Vision & Com Bâtir sur les résultats++ + + + +Gains Court
TermeSentiment d'urgence
Coalition directive
Actions largementréparties
Vision & Com Bâtir sur les résultats++ + + + +
Management du changement
Gérer les résistances et les conflits
ü Adapter et développer un nouveau style de managementü Motiver, promouvoir et reconnaître les personnes susceptibles de mettre la
nouvelle vision en placeü Identifier les compétences et créer les moyens d’assurer de nouvelles
compétences et la succession
7. et 8. consolider les gains et ancrer les nouvelles approches dans la culture
ü Des projet ciblés et ambitieux aidés par une méthode rigoureuse de résolution de problème
ü Planning de réunions spécifiques ou régulièresü Maintenir une communication active autour de ces projets
6. Générer des gains àcourt terme
ü Identifier les barrières et les obstacles (analyse des parties prenantes, analyse des champs de force, Profil du Management & des cadres, etc.)
ü « Équipes des fonctions transversales » orientée sur une vision partagée prête à prendre des risques et à développer des idées, des activités et des actions sortant du “traditionnel”
5. Donner le pouvoir de décision au niveau adapté
ü Développement d’une vision (Imaginable, Désirable, Faisable, Orientée, Flexible, Communicable)
ü Analyse SWOT / Analyse des parties prenantesü Plan de Communication (répéter, répéter, répéter ! Et faire circuler !)
3. et 4. Développer et communiquer une vision du changement
ü Développement et priorisation de l’axe progrèsü Définition des rôles et des responsabilités
2. Créer une coalition puissante
ü Benchmarking, analyse exhaustive et critique de la performanceü Analyse SWOTü Plan de Communicationü Situation actuelle et future / Changer le modèle d’évaluation
1. Établir un sentiment d’urgence
Principales Étapes & OutilsPhase
Con
duire
le c
hang
emen
t
Management du changement
Avec quelle catégorie faut-il travailler le plus ?
Dominant
Dominé
Allié Neutre Défavorable10 à 15% 5 à 10%75 à 85%
Militants
BouletsIndécis
Engagéssociaux
Locomotives
Bonssoldats
Annexes
Bibliographie
Sites internet
Bibliographie
Annexes
§ « Six Sigma » de Maurice PILLET, éd. Eyrolles
§ « The Six Sigma Memory Jogger II », éd. Goal/QPC
§ « Six Sigma pocket guide », éd. Rath & Strong’s
§ « The Design for Six Sigma Memory Jogger », éd. Goal/QPC
§ « Six Sigma and Minitab », éd. QSB Consulting
Sites internet
Annexes
Logiciels d’analyse statistiques
§ http://www.minitab.com
§ http://office.microsoft.com
Didacticiels pour l’enseignement de Six Sigma
§ http://www.ogp-annecy.com
§ http://www.six-sigma-toolskit.com
§ http://www.does.org