א אאא

Wאא (قيــاس األداء فـي العـمــل األمـنــي)

Wא911L3L1434 FWא21א23L1L2013E

رة)قيــاس األداء يف املنظمـات واملؤسسات املعـاصـ(

إعــداد حمـمـد سيــد محــزاويأ.د.

א 1434L2013

2

قياس األداء في المنظمات والمؤسسات المعاصرة اعداد: أ. د. محمد سيد حمزاوي

-- المحتويات

الصفحة الموضوع 3 أوًال: مقدمة

5 ثانيا: اهتمامات ومؤشرات قياس األداء المؤسسي 7 ائد قياس األداء المؤسسي للمنظمات األمنية ثالثًا : فو

8 رابعًا: مراحل تقويم قياس األداء المؤسسي للمنظمات األمنية 13 خامسًا: صعوبات قياس األداء المؤسسي للمنظمات األمنية

15 سادسًا: عوامل نجاح قياس األداء المؤسسي في لمنظمات األمنية18 الخاتمة:

3

: مقدمةأوالً لتخطيط يسـاعد علــى عمـل مـتمم لعمليــة التخطـيط. فـا إن قيـاس األداء هـو

وقياس األداء يساعد على معرفة مدى تحقق هذه األهداف سـواء تحديد األهدافيكية ، وسواء كانت علـى مسـتوى الفـرد أو الوحـدة أو تكت إستراتيجيةكانت أهداًف

(مدنية كانت أو أمنية).الحكومية التنظيمية أو على مستوى المنظمةواألداء العــــام للمنظمــــة هــــو المحصــــلة المتكاملــــة لنتــــائج أعمــــال المنظمــــة

وتفاعلها مع بيئتها الداخلية أو الخارجية ويضم كل من المستويات التالية: أداء األفراد في وحداتهم التنظيمية -

أداء الوحدات التنظيمية في اإلطار العام للمنظمة -

في إطار بيئتها الداخلية والخارجيةأداء المنظمة ككل -

وســنتناول باختصــار فيمــا يلــي تحليــل ســريع لكــل مســتوى مــن مســتويات قيــاس األداء.

قياس األداء الفردي: -أيتكــــون األداء الفــــردي مــــن األنشــــطة التــــي يمارســــها الفــــرد للقيــــام بمهامــــه

همة فـــيللمســـابهـــا فـــي الوحـــدة التنظيميـــة المكلـــف بهـــا أو مســـئولياته التـــي يقـــوم تحقيق أهدافها.

ويقـــاس أداء كـــل فـــرد بمجموعـــة متنوعـــة مـــن المقـــاييس التـــي تعكـــس أداء . من عمله أو وظيفته من حيث الكم أو الجودة المنشودةومدى تحقق المستهدف

وغالبــًا مــا يقــوم الــرئيس المباشــر (أو الــرئيس األعلــى) بتقيــيم أداء الفــرد باســتخدام مقــــدار األعمــــال المنجــــزة مقارنــــة باألهــــداف مقــــاييس أو مؤشــــرات عديــــدة مثــــل:

المعياريـــة المســـتهدفة، والوقـــت المســـتنفذ فـــي القيـــام بهـــذه األعمـــال مقارنـــًا بالوقـــت المعياري، والتكلفة المستغرقة في إنجـاز العمـل مقارنـة بالتكلفـة المعياريـة، ودرجـة ل التعــاون مــع الــزمالء والمــراجعين كمــا تعكســه مؤشــرات الرضــا عــن منــاخ العمــ

االنتظـــام واالنضـــباط فـــي العمـــل ، وٕاطاعـــة األوامـــر ورضـــاء المـــراجعين، ومـــدى

4

وتحمـــل واالســـتعداد لبـــذل الجهـــد الزائـــد فـــي المواقـــف التـــي تتطلـــب ذلـــك الرئاســـية مـل ، والـوالء واالنتمـاء للمنظمـة التـي يعمـل المسئولية والمبادرة بحل مشـكالت الع

بها. قياس أداء الوحدات التنظيمية -ب

أداء الوحدات التنظيمية هو الجهود التي تقوم بهـا الوحـدة القول بأن يمكن التنظيميـــة للقيـــام بـــدورها الـــذي يحـــدد لهـــا فـــي المنظمـــة األمنيـــة لتحقيـــق األهـــداف المحددة لها والمنبثقة عادة من األهداف اإلستراتيجية للمنظمة وسياساتها العامة.

وأجهـــزة الرقابـــة الداخليـــة، وعـــادة مـــا تتـــولى اإلدارة العليـــا فـــي المنظمـــة ، بتقـــــويم أداء الوحـــــدات التنظيميـــــة ، ويغلـــــب فـــــي هـــــذا التقـــــويم اســـــتخدام مقـــــاييس ومؤشرات الفعالية والكفاءة اإلدارية . مثل مدى بلورة ووضوح األهـداف التشـغيلية

اإلستراتيجية للمنظمة ، ودرجة التخصص ووضـوح للوحدة وترابطها مع األهداف الزدواجيـة والتضـارب ، ودرجـة اسـتخدام التقنيـات الحديثـة فـي تقسيم العمل لمنـع ا

االتصـــاالت وفـــي العمـــل بصـــفة عامـــة ، وضـــوح الصـــالحيات ودرجـــة التفـــويض، إلنجـاز المهـام الطارئـة والخاصـة ومدى التعاون في فرق العمل واللجـان المشـكلة

لتكـاليف با، مدى استخدام قدرات األفراد في الوحدات التنظيميـة ، ومـدى االلتـزام الموضوعة.والموازنات المعيارية

قياس األداء المؤسسي للمنظمة ككل -جيعكــــس األداء المؤسســــي مــــدى اســــتجابة أداء المنظمــــة بفعاليــــة لظــــروف

، وكذلك لتوقعـات األطـراف ذات العالقـة فـي ومتغيرات البيئة الخارجية والداخلية اف التـي تـؤثر فـي تحديـد فهناك العديد من األطر "Stakeholders"هذه البيئة

وتــؤثر أيضــًا –إســتراتيجية كانــت أم تكتيكيــة –رؤيــة ورســالة وأهــداف المنظمــة فــي تحديــد سياســاتها العامــة ومــا هــو المقبــول أو غيــر المقبــول فــي أســاليب األداء

لتحقيق هذه األهداف.

5

سواء كانت وزارية أو أجهزة مركزيـة –وعادة ما تقوم أجهزة رقابة خارجية اعتمادًا على بمهام الرقابة على أداء المنظمات الحكومية واألمنية –و تشريعية أ

مقاييس تعكس درجة القبول السياسي واالجتماعي ألداء هـذه المنظمـات ، ومـدى رضــــاء المــــواطنين عــــن هــــذا األداء فــــي إطــــار الرســــالة التــــي تقــــوم عليهــــا خطــــة

ء وجهــــود المنظمــــة مــــع المنظمــــة اإلســــتراتيجية باإلضــــافة إلــــى مــــدى تجــــاوب أدا المؤشرات واالتجاهات المهنية والوطنية والعالمية والتكنولوجية.

ثانيًا : اهتمامات ومؤشرات قياس األداء المؤسسي ــــاس األداء الفــــردي ال تكفــــى لكــــي تعكــــس مســــتوى األداء ان مؤشــــرات قي

دة المؤسسي للمنظمة األمنية ، وذلـك ألن أنشـطة المنظمـات األمنيـة كثيـرة ومتعـدومنهـــا مـــا اليمكـــن قياســـه بوحـــدات كميـــة . أو يصـــعب قياســـه علـــى اإلطـــالق .

ـــذلك تعتمـــد مؤشـــرات خاصـــة لـــألداء المؤسســـي ـــة، وٕان كـــان للمنظ ول مـــات األمنيســــهًال علــــى اإلطــــالق، وســــوف نتنــــاول بعــــد قليــــل هــــذه المؤشــــرات لــــيس إعــــداد

صعوبات وضع مؤشرات قياس األداء المؤسسي للمنظمات األمنية.وصي البعض باالهتمام بالخصائص التالية عن وضع مؤشـرات قيـاس أداء وي

المؤسسات والمنظمات األمنية.األجهزة الحكومية أعمالهـا والبـدائل التي تؤدي بهااالهتمام بدراسة الطرق -

المختلفة ألداء األعمال للتوصية بإتباع أكثرها كفاءة وفعالية.

وتحليـل الخطـوات المتبعـة فـي ضرورة تقسيم العمل إلى عناصـره المختلفـة - األداء لترشيدها وتبسيطها.

دراسة الظروف المحيطة بالعمل وأثرها على وقت االنجاز وتكلفة األداء. -

تنظيمـي فـي إطـار واضـح مـن وضع معدل أداء لكل موظـف ولكـل تقسـيم - الهيكل التنظيمي الذي ينبغي أن يتماشى مع أسلوب إدارة األداء.

اء المؤسســي للمنظمــة ككــل لتحديــد الوقــت والتكــاليف داالهتمــام بدراســة األ - المعيارية ومتوسط األداء تمهيدًا لحساب مؤشرات األداء المؤسسي.

6

أن مؤشــرات قيــاس األداء المؤسســي بمكــن أن تتنــوع وتختلــف تبعــًا ونالحــظ لنوع النشاط الذي تقوم به المنظمة األمنية وذلك على الوجه التالي:

ة للقيـاس ـوأنشطة غير قابل "Measurable"ياس هناك أنشطة قابلة للق - أ

"Non-Measurable" األنشــطة التــي يمكــن قياســها هــي التــي تكــونوحــدات العمــل بهــا متماثلــة فــي جميــع األوقــات وفــي جميــع فــروع التنظــيم

اســـتخراج "الجـــوازات" أو اســـتخراج رخصـــة القيـــادة أو مثـــل انهـــاء معاملـــة نشــطة التــي يتعــذر قيــاس العمــل بهــا اســتخراج البطاقــة الشخصــية. أمــا األ

مثــل عمــل مديريــة الــدفاع المــدني "وحــدة تقــدير المخــاطر" حيــث يمكــن أن تيـــتم االعتمـــاد علـــى األداء المقـــارن أو مقـــاييس اإلحـــالل لوضـــع مؤشـــرا

لقياس أداءها.ــــة أو مســــاعدة -ب ــــاك أنشــــطة رئيســــية ، وأنشــــطه معاون (Logistics)هن

(supporting) يسة هي األنشطة التخصصية أو الفنية مثل واألنشطة الرئ"دوريــات المــرور" لضــبط حركــة وتــدفق المركبــات فــي الشــوارع الواقعــة فــي

وهنــا تنبــع المؤشــرات مــن طبيعــة عمــل هــذه نطــاق القطــاع المخصــص لهــا. األنشـــطة. أمـــا األنشـــطة المعاونـــة مـــثًال فهـــي تقـــوم بمســـاعدة القـــائمين علـــى

–الرواتــــــــب –إدارات المخــــــــازن األنشــــــــطة الرئيســــــــية المتخصصــــــــة مثــــــــلأي كل الشئون اإلدارية والمالية . وهي –السكرتارية –النظافة –اإلجازات

ال تــؤثر كثيــرًا فــي تحقيــق الهــدف االســتراتيجي للمنظمــة، ولكنهــا تــؤثر فــي سرعة وتكلفة وجودة أداء األنشطة الرئيسـية . ولـذلك تعتمـد مؤشـراتها علـى

والوقت المعيارية.مقاييس الجودة والتكلفة األنشــطة المحــددة، واألنشــطة غيــر المحــددة . األنشــطة المحــددة هــي التــي -ج

تحـــدد فيهـــا االختصاصـــات تحديـــدًا واضـــحًا. مثـــل الموظـــف المســـؤول عـــن حددة . أما األنشطة صيانة آالت ومعدات األمن والسالمة في دائرة أمنية م

عنهـا العتمادهـا علـى فهي أعمـال يصـعب تحديـد المسـؤول غير المحددة

7

فريق عمل مثل أنشطة التخطـيط االسـتراتيجي . ومـن الواضـح أن األنشـطة المحــددة أســهل فــي الوصــول إلــى مؤشــرات لقيــاس أداءهــا بعكــس األنشــطة غيــــر المحــــددة التــــي يصــــعب الوصــــول فيهــــا إلــــى مؤشــــرات محــــددة لقيــــاس

األداء. ، واألنشــــطة الثابتــــة التــــي األنشــــطة الثابتــــة واألنشــــطة المتغيــــرة (الموســــمية) -د

التتغيـــر بمـــرور الـــزمن هـــي أنشـــطة روتينيـــة يســـهل وضـــع مؤشـــرات كميـــة وزمنيــــة لقيــــاس األداء فيهــــا، مثــــل قيــــادة ســــيارة الدوريــــة المروريــــة أو دوريــــة

حرس الحدود. أما األنشطة المتغيرة أو الموسـمية فهـي التـي تتغيـر كميتهـا دارة الماليـة . أو إدارة األمـن وقـت من وقـت آلخـر مثـل إدارات الموازنـة بـاإل

الحج أو وقت العمرة الرمضانية في األراضي المقدسة. فمن الصعب وضع ولكـن يمكـن أن يـتم االعتمـاد علـى وحـدات –مؤشرات دقيقة لعملها اليومي

" في قياس أداءها.ةزمنية أكبر "سنوية"أو إتباع منهج "المقارن للمنظمات األمنيةثالثًا: فوائد قياس األداء المؤسسي

ــــ ــــد للمنظمــــا ريحقــــق قيــــاس األداء المؤسســــي الكثي ــــات والفوائ تمــــن الغاي األمنية لعل أهما ما يلي:

بشـكل محـدد التغلب على الشكوى من عـدم واقعيـة األهـداف، وعـدم تحديـدها -1قابل للقياس . إذ أنها تصـاغ أحيانـا بطريقـة بالغيـة إنشـائية حماسـية تدغـدغ

بعيــدة عــن أي قيــاس كمــي موضــوعي ال يختلــف فيــه المشــاعر ولكــن تكــون اثنان.

تحقيــق وضــوح األهــداف وطــرق قياســها بالتــالي للمخططــين والمنفــذين الــذين -2كمــا يســهل بعــد ذلــك وضــع توصــيف –يتولــون تحقيــق هــذه األهــداف بكفــاءة

دقيق لألعمال المطلوب القيام بها لتحقيق المستهدف.

مــع ةسســي يســاعد علــى تحديــد العالقــإن االهتمــام بمــدخل قيــاس األداء المؤ -3ويســاعد فــي التحفيــز تالعــاملين حيــث يضــمن تحديــد المســئوليات وااللتزامــا

8

توثيـق وكـذلك في اتخاذ اإلجراءات الوقائية والتصحيحية في أوقاتها المناسبة االنجازات.

األداء المؤسســــي يســــاعد المنظمــــات األمنيــــة فــــي تحديــــد توقعــــات إن قيــــاس -4ة مــــــن خــــــدماتها والعمــــــل علــــــى تحقيــــــق رضــــــاء هــــــؤالء األطــــــراف المســــــتفيد

المستفيدين واالرتقاء بجودة أداء الخدمات المقدمة.

والنزاهـــة والبعـــد عـــن لـــى تحقيـــق الشـــفافية عيســـاعد قيـــاس األداء المؤسســـي -5شـــبهة الفســـاد اإلداري واســـتغالل النفـــوذ. وذلـــك عـــن طريـــق تحديـــد االنحـــراف

المســؤول عــن االنحــراف وكيفيــة وتحديــد ،عــن المعــايير والمؤشــرات المحــددة تجنب مثل هذا االنحراف في المستقبل.

يســاعد قيــاس األداء المؤسســي للمنظمــات األمنيــة فــي إعــداد بــرامج التطــوير -6ـــــة والموازنـــــات المطلوبـــــة ممـــــا يحقـــــق المســـــاهمة فـــــي ترشـــــ يد النفقـــــات وتنمي

نيــة ر مــدخال للتركيــز علــى بــرامج الخطــة اإلســتراتيجية وٕامكافو اإليــرادات، ويــ وتوفير الموارد الالزمة لها. متابعتها،

والتحســـــين يـــــوفر قيـــــاس األداء المؤسســـــي للمنظمـــــات األمنيـــــة أســـــلوب للتطـــــوير - 7الــذي يمكــن أن يوظــف التقيــيم الــذاتي إلدارات المنظمــة ممــا يــؤد لزيــادة المســتمر

الفعاليــة اإلداريــة وتمكــين الصــف الثــاني مــن القيــادات اإلداريــة وتحقيــق التنميــة دارية المستدامة.اإل

مراحل وخطوات تقويم األداء المؤسسي للمنظمات األمنية: رابعًا:إن تقيـــيم األداء المؤسســـي هـــو جهـــد مـــنظم يبـــدأ بوضـــع معـــايير لالنجـــاز فـــي

إلــــى تــــأثيرات البيئــــة االجتماعيــــة واالقتصــــادية باإلضــــافةضــــوء األهــــداف التنظيميــــة لوضـع معـايير االنجـاز فـي ضـوء أنظمـة والثقافية عليها. كمـا أنـه جهـد نظـامي كـذلك

انحرافـات أو أخطـاء وتحديـد أسـبابها، معلوماتية للتغذية العكسية، وتحديـد مـدى وجـود ةوالفعــل اإلداري المطلــوب للتأكــد مــن اســتخدام كــل المــوارد المشــتركة بكفــاءة وبطريقــ

فعالة النجاز أهداف المنظمة األمنية.

9

أنــه جــزء مــن عمليــة الرقابــة، وان تقــويم وينظــر الــبعض إلــى تقــويم األداء علــى األداء هـــــو اســـــتقرار دالالت ومؤشـــــرات المعلومـــــات الرقابيـــــة تمهيـــــدًا التخـــــاذ قـــــرارات لتصحيح مسارات األنشطة في اتجاه األداء المرغـوب . أي أن العمليـة الرقابيـة تشـمل

تقويم األداء وتختص أساسًا بوظيفتين: محققة لألهداف ومنعها من االنحراف.محاولة دفع األنشطة في االتجاهات ال -وتكرار وقوعها مسـتقبًال، االنحرافات تصحيح مسارات األنشطة ، ومحاولة منع -

أن تقـويم األداء المؤسسـي عمليـة مسـتمرة. الهـدف منهـا التقـويم الـذاتي الحظون الوقائي.

ة ويرى البعض أن تقويم األداء هـو قيـاس األداء الفعلـي ومقارنـة النتـائج الفعليـتتكـون صـورة لمـا حـدث حتى بالنتائج المطلوب تحقيقها أو الممكن الوصول إليها

وتنفيـــذ الخطـــط الموضـــوعة بمـــا يكفـــل ف، ومـــدى النجـــاح فـــي تحقيـــق األهـــدافعـــالً مستمرة. ةتحسين األداء بطريق

ويضــيف الــبعض أن تقــويم األداء هــو المراجعــة اإلداريــة لــألداء مــن خــالل مراجعــة ارنتهـــا بـــاألداء الفعلـــي لكـــل خطـــوة مـــن خطـــوات العلميـــة اإلداريـــة. وهـــو المعـــايير ومق

) التالي: 1مايتضح من شكل (

10

) تقويم األداء المؤسسي 1شكل رقم (

يمكـن أن نضـع تصـور علمـي لخطـوات تقـويم األداء ) 1ومن الشكل رقم (

) التالي:2النحو الموضح في شكل رقم ( وذلك على المؤسسي

دراسة تحليلية للنتائج تحديد النتائج المطلوبةالفعلية

النتيجة

مقارنة

ايجابيات (خطة عمل) سلبيات (فرص تطوير)

معرفة االيجابيات - 1تحليل كيفي الستمرارھا - 2

في المستقبلتقدير مكافأة من حققوا - 3

اف األھد

ات - 1 ة االنحراف معرف وأسبابھا

تحليل أسباب االنحرافات - 2راءات - 3 اذ اإلج اتخ

التصحيحية والمتابعة

جودة األداء

11

) خطوات تقويم األداء المؤسسي2شكل رقم (

)2يتضح من الشكل رقم (

أن خطوات تقويم األداء المؤسسي تمر )2يتضح من الشكل رقم ( بخمس خطوات هي كما يلي باختصار :

تفتيت األهداف العامة إلى أهداف تشغيلية -1غالبًا ما تتم صياغة أهـداف اإلدارات أو التقسـيمات التنظيميـة بشـكل عـام

ولذلك البد من تفتيت هـذه األهـداف إلـى –نوعي ، اليساعد على قياس االنجاز ومصــــاغة بطريقـــة كميـــة بقــــدر أهـــداف تشـــغيلية أكثـــر تفصــــيًال وأكثـــر وضـــوحاً

Step 1 الخطوة األولى

Step 2 الخطوة الثانية

Step 3 ة الثالثةالخطو

Step 4 الخطوة الرابعة

Step 5 الخطوة الخامسة

Split down General objectives into operational Targets

األھداف العامة إلى أھداف تشغيلية تفتيت

Establish performance standards of the operational targets

ةتأسيس معايير األداء لألھداف التشغيلي

Measure Actual Performance قياس االنجاز الفعلي

Compare Actual Performance Against Performance Standards

مقارنة االنجاز الفعلي بمعايير األداء

Diagnose Deviations (if any) and Initiate Corrective Actions

تشخيص االنحرافات (إذا وجدت) واقتراح يحإجراءات التصح

12

، وتساعد في إعداد وتأسيس معـايير األداء تكون واضحة للمنفذين اإلمكان لكي أي الخطوة الثانية من خطوات تقويم األداء المؤسسي.

ألهداف التشغيليةلتأسيس معايير األداء -2ء لكــــــل هــــــدف تشــــــغيلي هــــــو الخطــــــوة إن وضــــــع وصــــــياغة معــــــايير األدا

صـعوبة تأسـيس معـايير األساسية لتنفيذ تقويم األداء المؤسسي وقـد يثيـر الـبعض األداء لبعض األنشطة ، وهو ما يتطلب تفكير إبداعي يشترك فيه القائمون بهـذه

وممكنـة التحقيـق ، وقـد تكـون هـذه قابلة للقياساألنشطة لتحديد معايير واضحة و المعايير متعلقة بكمية العمل وزمن االنجاز وشروط الجودة لمنتج هذه األنشطة.

لي:قياس االنجاز الفع -3ولعــل هــذه الخطــوة الهامــة هــي محــور اهتمامنــا اآلن. وتبــدأ مرحلــة قيــاس

االنجــاز الفعلــي بتصــميم إجــراءات ونمــاذج المتابعــة التــي يســجل فيهــا أوًال بــأول األداء الفعلـــي لكـــل نشـــاط مـــن األنشـــطة محـــل التقويِمِ◌ِ◌ِ◌ِ◌.ســـواء علـــى مســـتوى

ة . وهــو مــا يحتــاج مثــابرة الوظــائف أو التقســيمات التنظيميــة بمســتوياتها المتعــددشـــبه يوميـــة قـــد ال يهـــتم بهـــا بعـــض المســـئولين رغـــم أهميتهـــا فـــي منظومـــة قيـــاس

األداء المؤسسي . مقارنة االنجاز الفعلي بمعايير األداء -4

هـــذه المقارنـــة تكـــون أيســـر لـــو كانـــت المعـــايير واضـــحة وكميـــة ويقـــوم بهـــا أو األنشطة التي يـتم تقـويم متخصصون في تقويم األداء لديهم خبرة بنوع العمل

ان مــا إذا كــان هنــاك انحــراف النهــائي مــن هــذه الخطــوة هــو بيــأداءهــا. والهــدف فـــــي األداء الفعلـــــي عـــــن األداء المعيـــــاري أو األداء المحـــــدد أو الزيـــــادة بـــــالنقص

بواسطة معايير األداء. وهي خطوة تتطلب أحيانًا استخدام تقنيات حديثة لضـمان زاهة (مثل استخدام نظام معلومات متقدم).الدقة والسرعة والن

تشخيص االنحرافات (إن وجدت) واقتراح اإلجراءات التصحيحية: -5

13

تتم في هذه المرحلة معرفة أسباب ومكان االنحراف (إذا وجد) والمسئولين تيسـر العثـور علـى حـل فالحقيقيـة لالنحـراومعرفـة األسـباب االنحـراف.عن هذا

ى هذا االنحراف. سواء كانت مشـكالت فنيـة أو بشـرية أو للمشكالت التي أدت إلهـذه المشـكالت وعالجهـا ومنـع تكــرار لإداريـة أو الئحيـة. وهـل مـن الممكـن تنــاو

حدوثها في المستقبل. خامسًا: صعوبات قياس األداء المؤسسي للمنظمات األمنية:

إن طبيعة العمـل فـي المنظمـات األمنيـة قـد تـوحي للـبعض بعـدم أهميـة أو داء المــذكور فــي صــعوبة قيــاس األداء بينمــا نجــد أن األهــداف والفوائــد لقيــاس األ

تشـخيص الصـعوبات التـي يمكـن أن توجـد فـي أن نعمـل علـى علـىتحفزنـا ،ثالثاً طريـــق تحقيـــق أهـــداف قيـــاس األداء المؤسســـي فـــي المنظمـــات األمنيـــة ومحاولـــة

من المفكرين ما يلي: التعامل معها . ولعل من أهم الصعوبات التي ذكرها كثير طبيعة الخدمات التي تقدمها المنظمات األمنية -أ

إن مفهوم جودة خدمة المنظمات األمنية هـو مفهـوم قـد يصـعب إخضـاعه ألنــه يقــدم خــدمات معنويــة أســاس مثــل للقيــاس ألنــه مفهــوم مجــرد وغيــر ملمــوس

ب تحديـد األمان والنظام ، والضبط والحد من الجريمة . وهـذه الخـدمات قـد يصـععوائــدها ونتائجهــا وبالتــالي تحديــد درجــة العالقــة بــين تكــاليف أداء هــذه الخــدمات

ئمين بهـــذه الخـــدمات اوالعائـــد منهـــا. ويحتـــاج األمـــر إلـــى تفكيـــر ابتكـــاري مـــن القـــمقــــاييس مباشـــرة أو غيــــر مباشــــرة لقيـــاس األداء المؤسســــي لهــــذه إلبــــداع األمنيـــة

خيــة بــين نســبة جــرائم معينــة هــذا لعــام مــع التاري المنظمــات األمنيــة مثــل المقارنــة النسبة في األعوام الماضية.

تعدد وتعارض أهداف وأوليات بعض المنظمات األمنية -ب

14

حيــث قــد تهــتم عــدة منظمــات ماليــة بهــدف واحــد مثــل تقليــل معــدل الجــرائم نظمـــة) ومحليـــة مثـــل الغـــش وتزويـــر الماليـــة التـــي لهـــا أبعـــاد عالميـــة (الجريمـــة الم

وغســـيل األمـــوال، وحتـــى وان كانـــت كـــل منظمـــة تتنـــاول مكافحـــة الجـــرائم ةالعملـــالمالية من زاوية قد تختلف عن منظور المكافحة لـدى المنظمـات األخـرى إال أن تشخيص أبعاد وأركان وأسباب هذه الجرائم قـد يـؤدي لنـوع مـن التـداخل فـي عمـل

المسـؤولين فـي هـذه الخبـراء و وهذا يتطلب نوع مـن التنسـيق بـين هذه المنظمات.وار واختصاصات المنظمـات والتعارض في أولويات وأد االزدواجالمنظمات لمنع تتداخل أهدافها وأولياتها. األمنية التي قد

غياب التحديد الدقيق ألنشطة ومهام المنظمات األمنية -جعدم التحديد الواضح الـدقيق ألنشـطة ومهـام كـل منظمـة أمنيـة يـؤدي لنـوع

المسـئوليات وغيـاب المسـاءلة وصـعوبة قيـاس األداء لهـذه المنظمـات من اختالط وقــد يســاعد هــذا التحديــد الــدقيق ألنشــطة ومهــام المنظمــات األمنيــة إلــى األمنيــة

في كل منظمة. جبات اإلدارات الفرعيةاا وو التوصيف الدقيق لواجباته الصعوبات المرتبطة بإجراءات العمل في المنظمات األمنية -د

ني بعـض المنظمـات األمنيـة مـن عـدم ربـط األداء بنتـائج محـددة أو قد تعا بمعــايير كميــة يمكــن االعتمــاد عليهــا فــي قيــاس أداء الوحــدات التنظيميــة أو أداء األفراد. وفي هـذه الحالـة نجـد اإلدارة تهـتم بـاإلجراءات طالمـا لـيس هنـاك مقـاييس

ا يـوفره المـرؤوس أو يحققـه للتكلفة والعائد . فالمهم لدى المـدير أو القائـد لـيس مـبـــاألوامر واإلجـــراءات . وهـــذا يـــؤدي التزامـــه. ولكـــن المهـــم هـــو مـــدى مـــتن نتـــائج

لبعض المشكالت اإلدارية في المنظمة األمنية مثل:وهـو –ر األداء يع الموظفين لعدم التأكد مـن معـاييلتوز أساسعدم وجود -1

ز وظيفـيوعجـ التنظيميـةدي لتضخم وظيفـي فـي بعـض التقسـيمات ما يؤ تقسيمات أخرى. في

15

وجود مستويات تنظيمية قد ال تـدعو الحاجـة إليهـا ولكنهـا تزيـد مـن تعقيـد -2 اإلجراءات وصعوبة القياس.

إيجــــاد وظــــائف جديــــدة فــــي المــــدن والمراكــــز المريحــــة التــــي تتــــوفر بهــــا -3علـى الوظـائف اإلقبـال، ونقـص ون الحاجة إلي هذه الوظـائفالخدمات د

ة التــي قــد تحتــاج لخــدمات أمنيــة أكثــر، وذلــك بســبب فــي المنــاطق النائيــ .غياب معايير األداء

أولوية لقياس األداء . إعطاءعدم فعالية الرقابة نتيجة عدم -4

غياب المعيار الكمي يؤدي لقياس أداء مضلل -هـيؤدي لقياس أداء ئي وعبارات مطاطة قداغة المعايير بشكل إنشاان صي

حركــة المــرور فــي شــوارع بانتظــام أو انســياب مضــلل . فمــا هــو المقصــود مــثالً .االنتظام أو االنسيابلو لم توضع أي معايير كمية لهذا خاصة قطاع معين

سادسًا: عوامل نجاح قياس األداء المؤسسي في المنظمات األمنيةنجاح عملية قيـاس األداء المؤسسـي يتطلـب األمـر االستشـهاد بنتـائج أو لو

ي وفرعــي، بــل وكــل وظيفــة لكــل تقســيم تنظيمــي رئيســ"مخرجــات" واضــحة محــددة يتطلـــب كـــذلك وضـــع مـــا يســـمى ببرنـــامج . ويســـتطرد الـــبعض أن األمـــر إذا أمكـــنأو المخرجات المستهدفة وااللتزام بهذا البرنـامج . لقياس األداء أو النتائج تنفيذي

در وأخيرا يتطلب نجاح علمية قياس األداء المؤسسي مراعاة العوامل الخارجية بقـاإلمكــان. وفيمــا يلــي نــذكر باختصــار كــل عامــل مــن عوامــل نجــاح قيــاس األداء

المؤسسي في المنظمات األمنية. تحديد المخرجات المستهدفة من األداء: -أ

يعتمــــد التحديــــد الواضــــح للمخرجــــات المســــتهدفة مــــن األداء علــــى وضــــوح أحيانــًا مــا نجــد أداءه. و قســيم التنظيمــي الــذي نتطلــع لقيــاس أو الت أهــداف المنظمــة

بعض هذه التقسـيمات تضـع أهـدافًا عامـة مثـل هـدف االنتشـار األمنـي أو انتظـام أنهـاالمرور في قطـاع مـن المدينـة . ورغـم سـمو مقصـد بعـض هـذه األهـداف إال

16

قد ال تكون عملية وغير قابلة للتطبيق علـى المسـتوى التنفيـذي وال تعكـس مراحـل ًا عليهــا وضــع مؤشــرات لقيــاس مــدى تحقــق يــة أو كميــة يمكــن بنــاءزمنيــة أو مكان

د األهـداف بدقـة المستهدف ومحاسبة المسئولين عن التنفيذ، ولذلك يجـب أن تحـدللترجمــــة إلــــى مخرجــــات قابلــــة للقيــــاس الكمــــي لــــألداء بقــــدر أكبــــر وبشــــكل قابــــل

. ويمكــن الوصــول لدقــة أكبــر لــو تــم تقســيم األهــداف العامــة إلــى أهــداف اإلمكــانتســاعد علــى م األهــداف المرحليــة إلــى أهــداف أكثــر تفصــيالً مرحليــة ، وقــد تقســ

وضع برنامج تنفيذي لقياس األداء لمعرفة مدى تحقيق المخرجات المستهدفة. وضع البرنامج التنفيذي لقياس األداء: -ب

يحدد البرنامج التنفيذي لقياس األداء بصورة دقيقة ما يلي: به المنظمة األمنية.وضع أهداف مرحلية تفصيلية لكل نشاط تقوم -1

تحديد المخرجات المتوقعة من كل هدف. -2تحديـد المســتفيد مــن كـل مخــرج مــن المخرجـات لكــي يــتم سـؤاله عــن مــدى -3

المنظمــة قــد يكونــون خــارج النشــاط لتوقعاتــه . وهــؤالء المســتفيدين مقابلــة أو قــــــد –ذات العالقــــــة بالمنظمــــــة راجعين واألطــــــرافكــــــالمواطنين والمــــــمثــــل الرؤســــاء والمرؤوســــين فــــي إدارات أخــــرى نظمــــةيكونــــون داخــــل الم

بالمنظمة.

تكون لهذا الغـرض ممـن تحديد من يقوم بالقياس : وهم عادة فريق عمل ي -4باألنشــطة واإلدارات المــراد قيــاس أداءهــا، وقــد يشــترك معهــم لــديهم إلمــام

خبير خارجي في قياس األداء.

ق القيـــــاس وضـــــع معـــــايير أو مؤشـــــرات األداء بكـــــل نشـــــاط بواســـــطة فريـــــ -5 وبمشاركة القائمين بالتنفيذ.

تصميم للنماذج الخاصة بمتابعة األداء يوضح على األقل ما يلي: -6

وهدفه والتقسيم التنظيمي التابع له. –اسم النشاط - .اذج األداء وتاريخ بدء ونهاية عملية متابعة األداءالقائم بتعبئة نم -

17

ـــ تنفيـــذمراحـــل - عـــن التنفيـــذ فـــي كـــل والمســـؤول للهـــدف قالنشـــاط المحق مرحلة.

وقت البداية لكل مرحلة ووقت النهاية لها. - تصميم نماذج قياس األداء التي توضح ما يلي على األقل: -7

ــــة مؤشــــر - ــــات أو معــــايير األداء مقارن ــــوعي) بالبيان (كمــــي / زمنــــي / ن المجمعة من نموذج (أو نماذج) متابعة األداء.

المعيــار والمتابعــة وطبيعــة هــذا االنحــراف مالحظــة االنحــراف مــا بــين - ومداه ونسبته. "بالسالب او الموجب"

حتــى مــن وتحــري أســباب االنحــراف مــن الرؤســاء أو القــادة التنفيــذيين أ - العاملين أو المستفيدين من النشاط.

أو المنفــــذين أو المســــؤولين حــــول مقترحــــات استقصــــاء آراء المســــتفيدين - لمستقبل. لتفادي هذه االنحرافات في ا

كتابة تقرير بنتائج قياس األداء المؤسسي يجمع كل المالحظات الفرعية -8 حول أداء األنشطة التفصيلية وانعكاسها علـى األهـداف العامـة للمنظمـة األمنيـة، وهــــذا التقريــــر يبــــين مــــدى تحقــــق األهــــداف الرئيســــة والفرعيــــة ، وأهــــم االنجــــازات

ارنـة بالمنظمـات المرجعيـة)، المشتقة من المق ونسبتها من المؤشرات (أو المعاييرلتفاديـه. هيأسـبابه ومقترحـات مسـتقبلوجـود انحرافـات عـن المسـتهدف وأهـم ومدى

وقـــد يشـــمل التقريـــر أهـــم المســـئولين عـــن االنحـــراف وســـبل التعامـــل معهـــم. ويرفـــع أو خارجية "جهات المنظمة المعنية"التقرير إلى الجهات المهتمة داخلية "قيادات

مركزيــة" . وتجــدر المالحظــة أن تقــارير نتــائج قيــاس األداء قــد تتعــدد "قابيــة أو ر حســـب محـــاور اهتمامهـــا وحســـب الجهـــة التـــي اهيكلهـــا ومضـــمونهوتختلـــف فـــي

سيرفع لها التقرير.

الخاتمـة:

18

ان قيــــاس األداء مــــن أهــــم األنشــــطة لــــإلدارة الحديثــــة للمنظمــــات األمنيــــة ية ومنهجيـة مقنعـة كمـا ذكرنـا فـي هـذه الورقـة ولكنها يجب أن تتم وفق أسس علم

التدريبيـــة . والحقيقـــة أن االهتمـــام بقيـــاس األداء أصـــبح ســـمة للمنظمـــات الحديثـــة نتيجـــة للمقارنـــات التـــي يقـــوم بهـــا المســـتفيدون والمراجعـــون الـــذين يحصـــلون علـــى

، فبــد العولمــة وثــورة االتصــاالت وســهولة الســفر بــين خــدمات المنظمــات األمنيــةأصــبح المــواطن يقــارن بــين أداء قــدم تقنيــات االتصــال واالنتقــال، العــالم لت أجــزاء

المنظمـــات األمنيـــة الوطنيـــة، وأداء المنظمـــات األمنيـــة فـــي مختلـــف دول العـــالم . أولــــي األمــــر بالتحســــين المســــتمر لخــــدمات المنظمــــات ةمطالبــــباإلضــــافة إلــــى

تتغافـــل مـــة أمنيـــة أنمعهـــا. وال تســـتطيع منظاألمنيـــة ومراعـــاة رضـــاء المتعـــاملين مــا يتطلبــه األمنيــة بكــل أداء المنظمــات ذلــك وســبيلها لتحقيــق هــذا هــو قيــاس عــن

لمعـايير ومتابعة األداء ومقارنتـه با األهداف ووضع المعايير والمؤشراتمن بلورة فـي المسـتقبل. وهـو مـا يحتـاج إلدارة لمحاولـة تجنبهـا من أجـل تحديـد االنحرافـات

لألجهــزة األمنيــة تــؤمن بالمشــاركة والمشــورة بــين القــادة مســتنيرة متطــورة مبدعــة والمنفذين تمهيدًا لتحقيق رسالة المنظمات األمنية إن شاء اهللا.