01 apostila de gestao de custos - turmas de ge 24 hs
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Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1
1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2
1.5 METODOLOGIA 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DOS PROFESSORES 3
2. MATERIAL COMPLEMENTAR 4
2.1 ESTUDOS DE CASOS I 4
2.1.1 THE DOCUMENT SALE 4
2.1.2 BENS DE PRESTÍGIO 5
2.1.3 REFORMA NO BALCÃO 6
2.2 ESTUDOS DE CASOS II 9
2.2.1 MODELO ABSORÇÃO E ABC 9
2.2.2 PEANUT... OU O MAIOR CONTROLE DOS NEGÓCIOS 14
2.2.3 SN LTDA. 18
2.2.4 A LOJA DO VOVÔ 20
2.2.5 EXERCÍCIO 2.2 HORNGREN 21
2.2.6 EXERCÍCIO 2.12 HORNEGREN 22
2.2.7 A FÁBRICA DO TITIO COM VÁRIOS PRODUTOS 23
2.2.9 CUSTOS FIXOS IDENTIFICADOS POR PRODUTOS – COMPRAR OU FAZER 25
2.2.10 VÁRIOS PRODUTOS 26
2.2.11 PEQUENOS EXERCÍCIOS 27
2.3 ESTUDOS DE CASOS 28
2.3.1 ACEITAR OU REJEITAR UMA PROPOSTA – O CASO MCDONALD’S 28
2.3.2 DECISÃO DE PREÇO EM UMA CONCORRÊNCIA 31
2.3.3 DECISÃO DE PREÇO COM OBJETIVO EM LUCRO E QUANTIDADE 32
2.3.4 ACADEMIA COELHO 33
2.3.5 VÁRIOS SERVIÇOS 34
2.4 EXERCÍCIOS PARA SEREM ENTREGUES 41
3. TRANSPARÊNCIAS 46
Gestão Estratégica de Custos
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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Estratégia mercadológica de preço: os impulsos de compra do consumidor e a curva de
demanda para as empresas, análise do macroambiente, as estratégias de preço. O significado
das informações do demonstrativo de resultado. Custeio por contribuição versus custeio por
absorção. Análise custo-volume-lucro: ponto de equilíbrio, metas de vendas com objetivo de
lucro. Decisão de preço quando varia o preço do insumo. Decisão de aceitar ou rejeitar uma
proposta. Decisão de preço considerando o retorno sobre o investimento. Retirar ou
adicionar um produto de linha. Custo ABC. Decisão de comprar ou fazer.
1.2 Carga horária total
24 horas-aula.
1.3 Objetivos
Identificar as diferenças entre Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos.
Analisar o Break-Even-Point , a maximização de resultado e o impacto do Imposto
de Renda.
Diferenciar a aplicabilidade entre os métodos de custeio absorção, variável e ABC -
Custeio Baseado em Atividade.
Formar o preço através da análise de Mark-Up. Aplicar a relação custo-benefício e
custo de oportunidade na análise de custos.
Gestão Estratégica de Custos
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1.4 Conteúdo programático
Aspectos
Mercadológicos na
Formação de Preços
Modelo Geral
Estrutura de mercado
Fatores acessórios
Políticas de preços
Custos
Métodos de custeio
Custeio direto
Decisões de curto e longo prazos de preços
1.5 Metodologia
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. Criar
situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma e exercitar, vivenciando
situações.
1.6 Critérios de avaliação
Prova 9,0 ponto
Trabalho 1,0 ponto
1.7 Bibliografia Recomendada
COELHO, Fabiano. Formação Estratégica de Precificação. Rio de Janeiro: Atlas,
2007.
HORNGREN, Charles T., FOSTER, George e DATAR Srikant M. Volumes 1 e 2.
Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. 11a edição, São Paulo,
Prentice Hall, 2004. (Livro Texto).
DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. 4a ed. São Paulo: Atlas,
1995.
Gestão Estratégica de Custos
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Curriculum resumido dos professores
Fabiano Simões Coelho é mestre em Contabilidade gerencial pela Universidade
Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), pós graduado em Ciências Contábeis pela Fundação
Getúlio Vargas (FGV) e graduado em Contabilidade pela UERJ. Coordena os cursos de
MBA em Finanças, Auditoria e Controladoria e MBA em Mercado de Capitais na
Fundação Getulio Vargas (FGV). Além disso, é consultor de empresas, palestrante do
Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro (CRC-RJ) e autor do
livro Formação Estratégica de Precificação da Editora Atlas.
Gestão Estratégica de Custos
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2. Material Complementar
2.1 Estudos de Casos I
2.1.1 THE DOCUMENT SALE
Jornal do Commercio - 3 de outubro de 1997, p. A-17
Papelarias e bibocas no centro da cidade estão disputando a panfletadas fregueses para
Xerox. Os preços que foram lançados a R$0,10 cada cópia, já variam de R$0,05 a R$0,02,
com descontos para maiores quantidades.
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2.1.2 BENS DE PRESTÍGIO
O CASO DA VODKA SMIRNOFF
A Heublein produz a vodka Smirnoff, líder de vendas nos Estados Unidos. Há algum
tempo atrás, a Smirnoff foi atacada por outra marca, a Wolfschmidt, com o preço 1
dólar a menos por garrafa e que afirmava ter a mesma qualidade. Preocupada com a
possibilidade de que os consumidores passassem a adotar a Wolfschmidt, a Heublein
considerou várias contra-estratégias possíveis. Ela poderia baixar o preço da Smirnoff
1 dólar para manter sua participação de mercado; ela poderia manter o preço da
Smirnoff, mas aumentar os gastos com propaganda e promoção; ou ela poderia
manter o preço da Smirnoff e permitir que sua participação de mercado diminuísse.
Todas três estratégias levariam a uma redução nos lucros e parecia que Heublein
estava diante de uma situação da qual não poderia sair vencedora.
Contudo, nesse ponto os profissionais de marketing da Heublein pensaram em uma
quarta estratégia – e esta era brilhante. A Heublein elevou o preço da Smirnoff em 1
dólar ! Em seguida, a empresa introduziu uma nova marca, a Relska, para concorrer
com a Wolfschmidt. Além do mais, ela introduziu outra marca, a Popov, com um preço
abaixo do da Wolfschmidt. Esta estratégia de linha de produto posicionou a Smirnoff
como uma marca de elite e a Wolfschmidt como uma marca comum. A estratégia astuta
da Heublein produziu um grande aumento em seus lucros gerais.
A ironia é que as três marcas da Heublein são bastante semelhantes no sabor e nos
custos de produção. A empresa sabia que o preço de um produto indica sua qualidade.
Utilizando o preço como um indicador, a Heublein passou a vender, a grosso modo, o
mesmo produto, em três posições de qualidade diferentes.
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2.1.3 Reforma no Balcão
Exame – Edição 804 – Número 22 – Ano 37 – 29/10/2003
Endividamento e margens apertadas. A solução da catarinense Portobello:
Revolucionar seu relacionamento com o varejo.
A gaúcha Lia Gonçalves de Bortoli, de 41 anos, faz parte de um time de 30
vendedores que atendem as lojas de material de construção que comercializam os
produtos da catarinense Portobello, terceira maior fabricante de revestimentos
cerâmicos do país. Até três anos atrás, ela oferecia todos os cerca de 1.500 itens do
portfólio da empresa a todos os canais de venda - lojas multimarcas, lojas exclusivas e
construtoras. "Eu só pensava num número que tinha de ser fechado a todo custo", diz.
Quando o mês estava acabando, Lia apelava para os descontos, que corroíam boa parte
da rentabilidade. Hoje, ela atende somente as revendas multimarcas e lida com um
catálogo mais enxuto, com produtos específicos para elas. E, no lugar das metas por
volume, sua comissão é calculada sobre o lucro bruto de suas vendas. O novo sistema
estimulou Lia a ajudar as lojas a vender mais, dando treinamento aos funcionários,
verificando quais itens têm maior giro e propondo ações conjuntas de promoção.
O novo jeito de trabalhar de Lia - e dos demais 96 vendedores da Portobello - é
fruto de uma profunda reestruturação realizada durante os últimos dois anos. De um
lado, estava a empresa. De outro, seus canais de venda. Produtos específicos foram
reservados para a rede de lojas próprias da marca, a Portobello Shop. As margens de
lucro foram recalculadas com base no giro dos produtos. As funções e as metas dos
vendedores, redesenhadas. Ações desse tipo, aparentemente simples, ajudaram a
Portobello a atingir um faturamento de 490 milhões de reais em 2002 - 70% mais que
dois anos antes. O lucro operacional dobrou no período, chegando a 146 milhões de
reais. Os resultados só não foram melhores porque, entre 1999 e 2000, a empresa
endividou-se em dólar para construir uma nova fábrica de porcelanato. Com isso, o
balanço do ano passado mostrou prejuízo líquido de 34 milhões de reais. Tal situação,
porém, começa a ser revertida. No primeiro semestre deste ano, o lucro líquido da
companhia chegou a 19,8 milhões de reais.
Foram justamente o endividamento e a necessidade de gerar melhores resultados
que levaram a Portobello a questionar antigas práticas. "O relacionamento com o varejo
poderia ser mais rentável e eficaz para os dois lados", diz o catarinense César Gomes
Júnior, presidente da empresa e filho do fundador. César Gomes, atualmente no
conselho de administração. A busca por um modelo mais eficiente também era
necessária para enfrentar uma situação que afeta todas as empresas de bens de consumo.
A concorrência aumentou, as margens de lucro ficaram mais apertadas e o varejo
experimenta uma concentração nunca vista, com o crescimento de redes como a
Castorama, recentemente adquirida pela inglesa Kingfisher, a francesa Leroy Merlin e a
Telhanorte, do grupo francês Saint-Gobain.
Gestão Estratégica de Custos
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Ao mesmo tempo, a demanda no mercado interno estagnou. No primeiro
semestre deste ano, as vendas de material de construção caíram 1,5% em relação ao
mesmo período do ano passado. Assim, sobra pouco espaço para negociar preços e
descontos sem sacrificar a rentabilidade. "De que adianta pesquisar cor, design,
tecnologias avançadas e perder tudo no canal de venda?", diz Mauro do Valle Pereira,
diretor comercial da Portobello.
A idéia de que tudo deveria ser vendido em toda parte foi a primeira a ser
revista. Um exame nos relatórios revelou que um mesmo produto muitas vezes saía bem
em determinado canal, mas encalhava em outro. Era o caso, por exemplo, do Manni, um
revestimento sofisticado que imita o mármore. Esse produto girava bem nas Portobello
Shop. Nas revendas multimarcas, tinha pouca saída. "Produtos mais caros tendem a ter
baixo giro numa loja de material de construção", diz Eugênio Foganholo, da Mixxer
Desenvolvimento Empresarial, consultoria paulista especializada em bens de consumo e
varejo, contratada para dar suporte ao projeto. "Como não é possível manter estoques
por muito tempo, as lojas acabam sacrificando suas margens para poder vendê-los."
O Marmi e outros mais de 790 produtos com esse perfil ficaram reservados para
a rede de franquias da marca Portobello. Nelas, os preços mais altos também são
justificados por serviços como entrega agendada, medição na obra feita por um técnico,
atendimento fora do horário comercial e colocação do revestimento. Os 291 produtos
com boa saída tanto nas Portobello Shop quanto nas lojas de material de construção
continuam sendo vendidos nos dois canais. "São itens básicos, como azulejo branco",
diz Pereira. Há um portfólio com outros 498 produtos destinados exclusivamente às
revendas multimarcas.
A política de preços também mudou. Antes da reformulação, a Portobello
aplicava basicamente a mesma margem de lucro para todos os produtos e canais. Agora,
os itens básicos, de giro elevado, têm margem menor do que os itens mais sofisticados.
O Berlino, um produto da linha Marmi, por exemplo, hoje é vendido com quase o triplo
da rentabilidade anterior. “Agora trabalhamos com várias margens, dependendo do tipo
de produto, do giro e do canal de venda", diz Pereira. Um mesmo item pode ser até 10%
mais caro numa Portobello Shop do que numa loja comum. "Faz sentido cobrar mais se
o serviço prestado é diferenciado", afirma Foganholo.
O novo desenho melhorou a logística das oito unidades fabris localizadas no
município de Tijucas, a 50 quilómetros de Florianópolis. "Antes nossos estoques tinham
de ser altos para poder suprir todos os pontos-de-venda com todo tipo de produto", diz
Mário Batista, diretor financeiro. Hoje a empresa mantém reservas altas apenas dos
itens de maior giro. Na média, os estoques baixaram de um patamar de 90 para 60 dias.
As lojas franqueadas passaram a trabalhar sob encomenda no caso dos produtos mais
sofisticados. A mercadoria vai da fábrica diretamente para a obra do cliente.
Os franqueados da rede estão gostando? "Pretendo faturar 20% a mais neste
ano", diz a empresária gaúcha Maria Cristina Rotta Ely, dona de duas Portobello Shop
em Porto Alegre. "E, com margens maiores, vou obter mais rentabilidade." Segundo um
levantamento da empresa, as 65 lojas Portobello Shop registraram aumento de 14,2%
nas vendas entre janeiro e agosto deste ano, comparado ao mesmo período de 2002.
As revendas multimarcas também parecem preferir o novo sistema. "Antes
nossos vendedores reclamavam que era difícil comercializar a Portobello devido à
Gestão Estratégica de Custos
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concorrência com as lojas exclusivas", diz José Rubens Marques Nunes, diretor de
compras da rede C&C, com 28 lojas de material de construção em São Paulo e no Rio
de Janeiro. "Hoje, vendemos os produtos em comum a preços mais baixos do que a rede
de franquias e também temos uma linha exclusiva para nós." Nunes calcula que as
vendas de produtos da Portobello na C&C aumentaram 40% nos últimos 12 meses.
As vendas nas lojas multimarcas estão crescendo em grande parte graças ao novo papel
reservado aos vendedores, como Lia. Em visitas aos clientes, ela os ajuda a definir o que
comprar, combina ações de mídia, promoções e treinamentos para os vendedores das
lojas. "Eu era uma tiradora de pedidos que aparecia uma vez por mês em cada cliente",
diz Lia. "Agora vou uma vez por semana e minha função é ajudá-los a vender mais e
melhor." Lia conta com a ajuda de estudantes de arquitetura que circulam pelas
principais revendas fazendo projetos, observando aquilo que está vendendo mais e se a
exposição dos produtos na loja está adequada. "Elas me abastecem de informações", diz
Lia. "Assim, é possível corrigir eventuais problemas antes que se transformem em maus
resultados."
Gestão Estratégica de Custos
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2.2 Estudos de Casos II
2.2.1 modelo Absorção e ABC
2.2.1.1 Absorção Puro
Suponhamos que uma empresa fabrique dois produtos, seja constituída de um único
departamento e que tenha as seguintes características:
Produto Quantidade
KANI 200 unid
LUMI 200 unid
Custos Diretos – MAD
Produto Kg / unid. R$ / Kg R$ / unid.
KANI
LUMI
5,00
10,00
2,00
2,00
Custos Diretos – MOD
Produto Horas / unid. R$ / hora R$ / unid.
KANI
LUMI
10 hs/unid.
20 hs/unid.
9,00
9,00
Custos indiretos: R$ 30.000 – Mão de Obra Indireta (MOI), depreciação, etc.
Base de Rateio: já que a maior parte é constituída por MOI, decidiu-se pela sua
distribuição em função do TOTAL de horas de mão-de-obra direta (hMOD), conforme
tabela abaixo:
Produto Horas de MOD
/ unid.
Quantidade
produzida
Total de horas
de MOD
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
$ 30.000
Custo Unitário Total
Produto MAD MOD CIF unit Total
KANI
LUMI
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.1.2 Absorção Lógico
O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo
Indireto e fazer apenas UM critério de rateio trazia algumas distorções. Resolveu então
dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha:
TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsável por $ 10.000 dos
CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs.
Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas
EMBALAGEM: Quantidade de horas
TECELAGEM
Produto km / unid. Unid.
produzidas Total de Km
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
1
1
200
200
$ 10.000
EMBALAGEM
Produto Quant. hs /
unid.
Unid.
produzidas
Total de horas
embalagem
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
2
3
200
200
$ 20.000
Custo Unitário Total
Produto MAD MOD CIF unit
Total Tecelagem Embalagem
KANI 10,00 90,00
LUMI 20,00 180,00
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.1.3 Custo Baseado em Atividades (ABC)
Finalmente, percebeu-se que o melhor método seria identificar as atividades executadas
por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensuração de quanto cada
produto consome de cada atividade.
TECELAGEM – Atividade de preparação de máquinas
Produto Horas de setup /
unid.
Quantidade
produzida Total de horas
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
2
2
200
200
$ 4.000
TECELAGEM – Atividade de tecer os fios
Produto Fios tecidos /
unid.
Quantidade
produzida
Total de fios
tecidos
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
50
100
200
200
$ 6.000
EMBALAGEM – Atividade de emendar os produtos
Produto N
o emendas /
unid.
Quantidade
produzida
Total de
emendas
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
20
40
200
200
$ 15.000
EMBALAGEM – Atividade de embalar
Produto Quantidade
embalada
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
200
200
400 $ 5.000
Gestão Estratégica de Custos
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Custo Unitário Total
Prod. MAD MOD
CIF unit
Total Tecelagem Embalagem
Ativ. 01 Ativ. 02 Ativ. 01 Ativ. 02
KANI 10,00 90,00
LUMI 20,00 180,00
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.1.4 DECISÃO
Custo Unitário Total
Produto MAD MOD CIF unit Total Preço
KANI 10,00 90,00 50,00 150,00
vs
140,00
LUMI 20,00 180,00 100,00 300,00
vs
280,00
KANI LUMI TOTAL
Receita
Custos Totais
Lucro Total
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.2 PEANUT... ou O Maior Controle dos Negócios
Joe, o dono do restaurante, acrescenta uma prateleira de amendoins ao balcão, na
esperança de obter lucro extra no curso habitual dos negócios. Ele é interrogado pelo
seu Contador Especialista em Eficiência.
Contador: Joe, você disse que acrescentou estes amendoins porque algumas
pessoas os pedem, mas você está se dando conta de quanto esta prateleira de amendoins
está lhe custando?
Joe: Não vai custar. Vai ser um lucro. É claro que tive que pagar $25 por uma
prateleira especial para comportar os saquinhos, mas os amendoins custam 6 c. por
saquinho e eu os vendo por 10 c. Calcule que eu venda 50 saquinhos por semana no
início. Levarei 12 1/2 semanas para cobrir o custo da prateleira. Depois disso obterei um
lucro líquido de 4 c. por saquinho. Quanto mais eu vender, mais lucro terei.
Contador: Esta é uma abordagem antiquada e completamente irreal, Joe.
Felizmente, os procedimentos de contabilidade modernos permitem uma imagem mais
precisa que revela as complexidades envolvidas.
Joe: Hem?
Contador: Para ser preciso, estes amendoins devem ser integrados à sua operação
total, e a sua parcela adequada de despesas indiretas deve ser alocada. Eles devem
compartilhar de uma parte proporcional de suas despesas com aluguel, calefação, luz,
depreciação de equipamento, decoração, salários para seus garçons, cozinheiro, ...
Joe: O cozinheiro? O que tem ele a ver com amendoins? Ele nem sabe que eu os
tenho!
Contador: Olhe, Joe, o cozinheiro está na cozinha, a cozinha prepara a comida, a
comida é o que traz as pessoas aqui, e as pessoas pedem para comprar amendoins. Eis o
porquê de você ter que deduzir uma parte dos salários do cozinheiro, assim como uma
parte do seu próprio salário, das vendas de amendoins. Esta folha contém uma análise
de custos cuidadosamente calculada que indica que a operação de amendoins deveria
destinar exatamente $ 1.278 por ano a essas despesas indiretas gerais.
Joe: Os amendoins? $ 1.278 por ano? Os amendoins?
Contador: É realmente um pouco mais que isso. Você também gasta dinheiro
toda a semana para mandar lavar as janelas, varrer o chão todas as manhãs e ter
sabonete no banheiro. Isto eleva o total para $ 1.313 por ano.
Joe: (pensativo) Mas o vendedor de amendoins disse que eu teria lucros –
coloque-os na extremidade do balcão, disse ele – e obtenha um lucro de 4 c. por
saquinho.
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Contador: (Com uma fungadela) Ele não é um contador. Você sabe realmente
quanto lhe vale a parte do balcão ocupada pela prateleira de amendoins?
Joe: Não vale nada – apenas um peso morto na extremidade.
Contador: A estrutura de custos moderna não permite nenhum peso morto. Seu
balcão tem 60 pés quadrados e produz um lucro bruto de $ 15.000 por ano.
Conseqüentemente, o pé quadrado de espaço ocupado pela prateleira de amendoins vale
$ 250 por ano. Como você tirou este espaço da área útil total do balcão, você deve
debitar o valor do espaço ao ocupante.
Joe: Você quer dizer que tenho que acrescentar mais $ 250 por ano aos
amendoins?
Contador: Certo. Isto eleva sua parcela dos custos de operações gerais para um
total de $ 1.563 por ano. Agora, se você vender 50 saquinhos de amendoim por semana,
estes custos alocados montarão a 60 c. por saquinho.
Joe: O QUÊ?
Contador: Obviamente, a isto deve ser acrescentado seu preço de compra de 6 c.
por saquinho, o que eleva o total para 66 c. Logo, você vê que vendendo amendoins a
10 c. por saquinho, você está perdendo 56 c. em cada venda.
Joe: Isso é uma loucura!
Contador: Absolutamente! Aqui estão os cálculos. Eles provam que sua operação
de amendoins não pode ser auto-suficiente.
Joe: (Alegrando-se) Suponha que eu venda bastante amendoins – mil saquinhos
por semana em vez de cinqüenta?
Contador: (Tolerantemente) Joe, você não está entendendo o problema. Se o
volume de vendas de amendoins aumentar, seus custos de operação se elevarão – você
terá que manipular mais saquinhos, mais tempo, mais depreciação, mais tudo. O
princípio básico de contabilidade é firme sobre este assunto! QUANTO MAIOR A
OPERAÇÄO, MAIORES AS DESPESAS INDIRETAS GERAIS QUE DEVEM SER
ALOCADAS. Não, aumentar o volume de vendas não adianta.
Joe: Ok. Você que é tão esperto me diga o que devo fazer.
Contador: (Condescendentemente) Bem, você poderia, em primeiro lugar, reduzir
as despesas operacionais.
Joe: Como?
Contador: Mude-se para um prédio com aluguel mais barato. Reduza os salários.
Lave as janelas quinzenalmente. Mande varrer o chão apenas às quintas-feiras. Tire o
sabonete do banheiro. Reduza o valor do pé quadrado do seu balcão. Por exemplo, se
você reduzir 50% de suas despesas isto reduzirá o montante alocado aos amendoins de $
1.563 para $ 781,50 por ano, reduzindo o custo para 36 c. por saquinho.
Joe: (Lentamente) Isso é melhor?
Gestão Estratégica de Custos
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Contador: Muito, muito melhor. Contudo, mesmo assim você perderia 26 c. por
saquinho se você cobrasse apenas 10 c. Portanto, você também deve elevar seu preço
de venda. Se você deseja um lucro de 4 c. por saquinho, teria que cobrar 40 c.
Joe: Você quer dizer que mesmo depois de reduzir 50% dos custos de operação,
eu ainda teria que cobrar 40 c. por saquinho de amendoins de 10 c.? Ninguém gosta
tanto assim de amendoins!! Quem os compraria?
Contador: Este é um outro problema. A questão é, a 40 c. você estaria vendendo
por um preço baseado numa avaliação real e apropriada de seus custos reduzidos.
Joe: (Impulsivamente) Olhe! Tenho uma idéia melhor. Por que não jogamos os
amendoins fora – os colocamos na lata de lixo?
Contador: Você pode arcar com os prejuízos?
Joe: Claro. Tudo o que tenho são cerca de 50 saquinhos de amendoins – custaram
cerca de três dólares – logo, eu perco os $ 25 da prateleira, mas fico fora deste negócio
desagradável e acabam-se os aborrecimentos.
Contador: (Balançando a cabeça) Joe, não é tão simples assim. Você está nos
negócios dos amendoins. No momento em que você jogar estes amendoins fora, você
estará acrescentando $ 1.563 de despesas indiretas anuais ao resto de sua operação. Joe
– seja realista – você pode arcar com estes prejuízos?
Joe: (Totalmente subjugado) É inacreditável! Na semana passada eu ganhava
dinheiro. Agora estou em apuros – só porque acho que amendoins num balcão irão me
dar algum lucro extra – só porque acho que 50 saquinhos de amendoins por semana é
uma tranqüilidade.
Contador: (Levantando as sobrancelhas) Este é o objetivo dos estudos de custos
modernos, Joe – dissipar estas falsas ilusões.
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.2.1 Custeio Variável
Embora a discussão do método seja de imensa valia para identificar o quanto
custa cada produto e de medir quanto os produtos usam da estrutura da empresa, um
novo gestor sugeriu também que a empresa usasse o método de custeio variável, em que
NÃO HÁ rateio dos custos fixos, como segue:
Custos Indiretos Totais = $ 30.000, sendo $ 12.000 relacionado a custos fixos
Custo Variáveis Unitários
Produto MAD MOD CIF
variável Total Preço
KANI 10,00 90,00 30,00
vs 140,00
LUMI 20,00 180,00 60,00
vs 280,00
KANI LUMI TOTAL
Receita
Custos Variáveis
Margem de Contribuição
Custos Fixos
Lucro Operacional
Gestão Estratégica de Custos
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2.2.3 SN Ltda.
A empresa SN produz e comercializa um produto conhecido como NUGGET. Em um
determinado ano, a empresa produziu e comercializou 200.000 unidades de NUGGET,
obtendo uma receita de $1.000.000. Sua capacidade de produção é bem superior as
200.000 unidades produzidas nesse período.
Os custos de fabricação totalizaram $600.000, sendo: $200.000 de custos fixos e $2
para cada unidade produzida (isto é, o custo variável unitário é de $2). Não há estoques
no início e no fim do período.
As despesas totais são de $200.000, sendo variáveis, 5% da receita, e o restante
despesas fixas.
PEDE-SE:
a) O DRE pelo custeio por absorção para o período.
b) O DRE pelo custeio por contribuição para o período.
c) Qual deverá ser o lucro para o próximo período, se a companhia planeja
aumentar suas vendas em 20%?
d) Imagine que alguma empresa faça uma proposta de comprar 50.000 unidades
pelo preço de $3,00. Você toparia?
e) Calcule o Ponto de Equilíbrio
Gestão Estratégica de Custos
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Quantidade Unit.
Receita
Custos Totais
Lucro Bruto
Despesa Total
Lucro Operacional
Quantidade quant 1 Unit. Unit.
Receita Preço x quant Preço
Custos Variáveis CDV unit x quant CDV unit
Despesas Variáveis CDV % x (preço x quant) % x (Pu)
Margem de Contribuição MC Unit x quant MC Unit
Custos Fixos
Despesas Fixas
Lucro Operacional
FUNCIONAL OU ABSORÇÃO
VARIÁVEL
Gestão Estratégica de Custos
20
2.2.4 A Loja do Vovô
Vovô abriu uma loja para comercializar camisas. Estas eram compradas a $5,00/unidade
e vendidas a $10,00/unidade.
Os custos para comercializar e administrar a loja eram:
Comissão de vendas: 10% da receita;
Salários, aluguel e outros custos fixos necessários a operação: $100,00 ao
período.
PEDE-SE:
1. Quantas unidades vovô terá de comercializar para atingir o ponto de equilíbrio?
2. Quantas unidades vovô terá de comercializar para obter um lucro de $100?
3. Qual será o lucro do vovô vendendo 100 unidades?
_____________________________________
4. Se o preço do vovô aumentar 20%, qual será o novo PE?
5. Se o custo unitário de $ 5 cair 20%, qual será o novo PE?
6. Se o custo fixo cair 20%, qual será o novo PE?
Gestão Estratégica de Custos
21
2.2.5 Exercício 2.2 HORNGREN
Uma empresa possui apenas uma atividade e apresenta os seguintes custos fixos:
Aluguel do espaço $4.000
Mão de obra 15.000
Luz, água, internet, telefone 3.000
Outros custos fixos 2.000
Total $24.000
Outros dados:
Por hora % de vendas
Preço homem-hora $100,00 100%
Custo dos materiais, mão de obra direta e $10 (dez)
da comissão de venda
60,00
60%
Margem de contribuição $40,00 40%
Pede-se:
Estas questões referem-se aos dados acima, a não ser quando expressamente indicado em
contrário. Considere cada questão independentemente.
1. Calcule o ponto de equilíbrio mensal em número de horas e em receita.
2. Calcule quantas horas a empresa deveria vender para atingir lucro de $ 4.000
3. Suponhamos que o aluguel do espaço duplicasse. Calcule o ponto de equilíbrio
mensal em número de horas e em receita.
4. Volte aos dados originais. Suponhamos que a comissão aumentasse de dez para vinte
reais por hora. Calcule o ponto de equilíbrio em número de horas.
5. Volte aos dados originais. Suponhamos que os funcionários passassem a receber um
adicional de $ 10,00 por hora que ultrapassasse o ponto de equilíbrio. Calcule o lucro
da empresa se fossem comercializadas 700 horas.
Gestão Estratégica de Custos
22
2.2.6 Exercício 2.12 HORNEGREN
Entendendo comportamento de custos e formação de preços
Cada problema é independente dos demais.
1. Dados: preço unitário de venda, $30, despesa fixa total, $32.000; despesa variável
unitária, $14. Ache as vendas totais em unidades para se atingir um lucro de $8.000.
1.1. Se a quantidade aumentar 100%, qual será o novo lucro?
2. Dados: vendas, $50.000; despesas variáveis, $25.000; lucro operacional, $5.000. Por
hipótese, não haverá variação alguma dos preços de venda; ache o lucro operacional
se o volume de atividade aumentar 10%.
3. Dados: venda, $40.000; despesas variáveis, $30.000; despesas fixas, $7.500; lucro
operacional, $2.500. Ache as vendas no ponto de equilíbrio.
4. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000 e custos variáveis de
$20 por unidade?
5. Qual deverá ser o preço de venda, se uma empresa deseja vender 8.000 unidades,
seus custos fixos são de $ 40.000, lucro almejado de $ 16.000, custos variáveis de
$20 por unidade e comissão de 25 % da receita?
Quantidade quant
Receita Pu x q
Custos Variáveis CDV unit x q
Desp Variáveis CDV % x (Pu x q)
Mg Contribuição MC Unit x q
Custos Desp Fixos
Lucro Operacional
1 2 3
Gestão Estratégica de Custos
23
2.2.7 A fábrica do titio com vários produtos
A fábrica do titio manufatura e comercializa dois produtos: A e B. O produto A é
comercializado por $2 e seus custos variáveis são $1; enquanto, o produto B tem o
preço de venda $5 e custos variáveis $3. O “mix” comercial da empresa pode ser
definido como: para cada 3 (três) unidades vendidas de A, a empresa espera vender 1
(uma) unidade de B. Os custos fixos da empresa são $125.000,00. Titio deseja saber
quanto tem de vender de A e de B para atingir o ponto de equilíbrio?
Quantidade quant
Receita Pu x q
Custos Variáveis CDV unit x q
Desp Variáveis CDV % x (Pu x q)
Mg Contribuição MC Unit x q
Custos Desp Fixos
Lucro Operacional
Titio A B
Gestão Estratégica de Custos
24
2.2.8 Custos Fixos Identificados por departamento
A empresa 3R S.A., opera no ramo de produtos domésticos, possuindo 3 linhas de
negócios: Produtos Alimentícios; Mercadorias em Geral; e Remédios. Na última
reunião, sugeriu-se acabar com a linha de negócio Produtos Alimentícios, dado que seu
resultado não foi satisfatório, segundo relatório a seguir (os resultados são em milhares
de reais):
Produtos
Alimentícios
Mercadorias
em Geral
Remédios Total
Receita 1.000 900 100 2.000
Despesas Variáveis 850 630 40 1.520
Margem de Contribuição 150 270 60 480
Despesas Fixas 200 180 20 400
Lucro Operacional (50) 90 40 80
O presidente, confuso sobre o problema de eliminar a linha de produto que deu origem a
empresa, e sem compreender claramente o significado dos valores apresentados,
solicitou exposição detalhada das contas acima.
As despesas fixas, totalizando $400.000, foram rateadas aos negócios de acordo com a
receita obtida por cada linha de negócio. A discriminação das contas que compõem as
despesas fixas é:
Itens Valor
Despesas fixas específicas com Produtos Alimentícios $ 140.000
Despesas fixas específicas com Mercadorias em Geral 100.000
Despesas fixas específicas com Remédios 15.000
Despesa com pessoal da administração geral (diretores, etc.) 50.000
Outras despesas com a administração geral 55.000
Propaganda institucional 40.000
Despesas Fixas: Total $ 400.000
a) O presidente, sabendo sua (o aluno) competência, o contratou para aconselhar a
diretoria se tira ou não o negócio de linha – Analise apenas financeiramente;
b) Caso seja necessário retirar tal linha de produtos, o que a empresa pode fazer?
Produtos
Alimentícios
Mercadorias
em Geral
Remédios Total
Receita 1.000 900 100 2.000
Despesas Variáveis 850 630 40 1.520
Margem de Contribuição 150 270 60 480
Despesas Fixas identif
Lucro Operacional
Despesas Fixas não
identif
Lucro Operacional
Gestão Estratégica de Custos
25
2.2.9 Custos Fixos Identificados por produtos – Comprar ou fazer
Vovô, em sua expansão nos negócios, adquiriu uma fábrica. Na sua primeira reunião na
empresa, os administradores discutiam se deveriam comprar ou fazer a peça BITOCA, usada
para fazer o produto principal. Todos estavam na dúvida porque, de acordo com o relatório
realizado, a peça fabricada custa $11,00 por unidade, sendo, assim, mais cara do que a do
fornecedor externo, que venderia a unidade por $10,00, como segue:
Custo de Produção da Peça BITOCA
Custo Total
20.000 unidades
Custo por
unidade
Materiais direto $ 20.000 $ 1
Mão de obra direta 80.000 4
Despesas indiretas variáveis 40.000 2
Despesas indiretas fixas da fábrica 80.000 4
Custos Totais $ 220.000 $ 11
Vovô, com sua experiência de outros problemas, achou melhor que o especialista de custo
opinasse sobre este caso. Ao analisar as despesas indiretas fixas de fábrica, o Sr. Lee as
dividiu de acordo com o quadro a seguir:
Despesas Indiretas Fixas da Fábrica
Depreciação do imóvel 22.000
Ordenados dos gerentes industriais 10.000
Depreciação das máquinas especificas à peça 15.000
Outras despesas indiretas rateadas à peça 8.000
Ordenado de funcionários especializados na peça 25.000
Total das despesas indiretas fixas alocadas à peça $ 80.000
PEDE-SE:
a) Deve o Vovô fazer ou comprar a peça BITOCA ?
Custo de Produção da Peça BITOCA
Custo Total
20.000 unidades
Custo por
unidade
Materiais direto $ 20.000 1
Mão de obra direta 80.000 4
Despesas indiretas variáveis 40.000 2
Despesas indiretas fixas da fábrica 80.000 4
Despesas indiretas fixas identificadas
Despesas indiretas fixas não identificadas
Gestão Estratégica de Custos
26
2.2.10 Vários produtos
Combinação de produtos e análise de ponto de equilíbrio. Uma empresa é
especializada em dois alimentos deliciosos congelados e fornecidos a muitos dos
restaurantes mais finos. Quando um freguês pede o produto, o restaurante o esquenta e
serve. Os dados do orçamento são os seguintes:
Produto
Vitela
Oscar
Frango
Kiev
Preço de venda $5 $4
Despesas variáveis 2 2
Margem de contribuição $3 $2
Demanda do mercado 20.000 30.000
As despesas fixas totalizam $49.000 e, apesar desse valor se manter constante com a
descontinuidade de qualquer um dos produtos, elas foram rateadas na base de $33.000
para a vitela e $16.000 para o frango.
Pede-se:
Calcule o ponto e equilíbrio em unidades de cada produto.
Quantidade quant
Receita Pu x q
Custos Variáveis CDV unit x q
Desp Variáveis CDV % x (Pu x q)
Mg Contribuição MC Unit x q
Custos Desp Fixos
Lucro Operacional
Total OSCAR KIEV
Gestão Estratégica de Custos
27
2.2.11 Pequenos exercícios
Uma empresa apresenta, para 1.000 unid:
Preço $ 5,00 por unidade
Custos Fixos $ 1,00 por unidade
Custos Variáveis $ 2,00 por unidade
I. Lucro se vender 2.000 unidades
II. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000
III. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilíbrio
IV. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preço menor para
vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro
adicional de $ 500,00?
Quantidade quant
Receita Pu x q
Custos Variáveis CDV unit x q
Desp Variáveis CDV % x (Pu x q)
Mg Contribuição MC Unit x q
Custos Desp Fixos
Lucro Operacional
Gestão Estratégica de Custos
28
2.3 Estudos de Casos
2.3.1 Aceitar ou Rejeitar uma Proposta – O caso McDonald’s
Em 1 de dezembro deste ano, a diretoria da Empresa Canetas projeta os seguintes
detalhes do Demonstrativo de Resultados no exercício que se encerra em 31 de
dezembro em que a empresa venderá até o fim do ano 2.000.000 de canetas:
Vendas $10.000.000
menos: Custos de Fabricação dos Produtos Vendidos 6.000.000
igual: Lucro Bruto $ 4.000.000
menos: Despesas de Vendas e Administrativas 3.100.000
igual: Lucro Operacional $ 900.000
Perto do fim do ano, a McDonald’s fez uma proposta de comprar 150.000 canetas,
pagando $4,40 por unidade. Para atender a encomenda, teria de ser feito um prendedor
especial com o emblema McDonald’s para cada caneta, gerando um custo extra de
fabricação de $0,20 por unidade. Pelo volume de pedido e pelo acordo direto, a
McDonald’s não iria pagar comissão de vendas (a prática é ter a comissão de vendas de
3 % da receita).
Embora a empresa estivesse com alguma capacidade ociosa em sua fábrica, um dos
diretores estava propenso a rejeitar a oferta. E, em reunião de diretoria fez o seguinte
comentário:
A oferta da McDonald’s é muito baixa. Por duas razões:
a) A proposta é inferior do atual preço praticado no mercado. Isso poderá
fazer com que os atuais clientes queiram negociar preços especiais; e
b) A proposta é inferior aos nossos custos unitários, ou seja, acho que nosso
preço nunca deveria ficar abaixo, pelo menos, dos nossos custos unitários.
Como nossos custos totais são de $9.100.000, então nossos custos unitários
são de $4,55 por unidade, somado os $0,20 adicionais do prendedor menos
o que economizarmos em comissões, ou seja;
4,55 + 0,20 – 0,15 = $ 4,60 por unidade
Gestão Estratégica de Custos
29
PEDE-SE:
1. Analisando financeiramente, a empresa teria lucro ou prejuízo com a operação para o
McDonald’s ? Apesar do lucro ou prejuízo, a empresa deveria aceitar a proposta? Por
quê?
Dados extras - seus custos fixos de fabricação totalizarão $2.400.000 e suas despesas
fixas de vendas e administrativos serão de $2.300.000. As comissões de vendas, de 3%
das vendas, estão incluídas nas despesas variáveis, sendo o restante relativo a gastos
com expedição.
2. Analisando mercadologicamente, você concorda que a venda para o McDonald’s ao
preço ofertado iria acarretar em insatisfação com os atuais clientes? O que fazer?
Gestão Estratégica de Custos
30
Quantidade Unit.
Receita
Custos Totais
Lucro Bruto
Despesa Total
Lucro Operacional
Quantidade quant 1 Unit. Unit. Unit. Unit.
Receita Preço x quant Preço
Margem de Contribuição MC Unit x quant MC Unit
Custos Fixos
Despesas Fixas
Lucro Operacional
FUNCIONAL OU ABSORÇÃO
VARIÁVEL
Custos Variáveis
Despesas Variáveis
CDV unit x quant CDV unit
% x (Pu)CDV % x (preço x quant)
Gestão Estratégica de Custos
31
2.3.2 Decisão de Preço em uma concorrência
Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:
No fim do ano surgiu a oportunidade de entrar em uma concorrência oferecida por uma
ONG para compra de canetas que serão distribuídas em escola pública.
A venda seria de 100.000 canetas e o material a ser utilizado seria de menor qualidade,
gerando uma economia de $0,45 por unidade. Além disso, como é uma concorrência,
não haverá incidência de comissão, nem de despesas de expedição.
Você, por sua vez acha que esta é uma oportunidade para aumentar seus lucros
projetados em 25% (sobre o lucro original de $900.000).
Entretanto, como no item anterior houve aceitação da proposta da McDonald’s, não há
capacidade ociosa para entrar nesta concorrência, a não ser que haja contratação mão de
obra extra de $ 20.000 e aluguel de máquinas, gastando $50.000 (totalizando um
adicional de custos fixos de $ 70.000).
a) Qual o preço mínimo a ser ofertado à ONG de forma a conseguir seu
intento?
b) Caso a empresa ganhe a concorrência, o que pode acontecer de atrito
com o departamento de vendas pela realização de duas vendas relevantes
sem a devida inclusão do mesmo nos ganhos relativos à comissão?
Gestão Estratégica de Custos
32
2.3.3 Decisão de Preço com objetivo em lucro e quantidade
Partindo da mesma premissa do exercício anterior, ou seja:
De forma a estruturar a precificação do ano seguinte, estudo de mercados foi feito e
mostrou que, para o próximo período, se o preço baixar, há uma possibilidade de
comercializar 20% a mais, reduzindo a zero a ociosidade projetada. Os acionistas, por
sua vez, querem um lucro 50% superior (sobre o lucro original de $900.000).
a) Você foi contratado para ajudar a definir esse novo preço. Portanto, qual deverá ser o
novo preço da caneta?
b) Qual seria o preço da empresa, se o lucro desejado pelos acionistas fosse estabelecido
em 7,00% da receita?
Gestão Estratégica de Custos
33
2.3.4 Academia Coelho
Uma academia de ginástica deseja calcular o preço para seus alunos. Apresenta os
seguintes dados:
Salários e encargos $ 5.000,00 Sistema de segurança $ 250,00
Aluguel do espaço $ 1.500,00 Telefone, Internet e TV a Cabo $ 350,00
Depreciação dos equipamentos $ 4.500,00 Impostos Fixos $ 1.200,00
Depreciação móveis e utensílios $ 1.000,00 Material de limpeza $ 100,00
Manutenção $ 750,00 Seguro $ 300,00
Energia elétrica $ 700,00 Água $ 250,00
Despesas administrativas $ 6.000,00 Papelaria $ 300,00
Pró-labore $ 6.000,00 Outras $ 800,00
$ 29.000,00
Sistema de controle $ 4,00 Impostos e Comissão 20,00%
Boleto bancário $ 1,50 Royalties 2,00%
Água de consumo (média) $ 5,00 Inadimplência e taxa c/c e c/d 4,00%
Energia elétrica (média) $ 3,00 Descontos médios e marketing 10,00%
TOTAL $ 13,50 TOTAL 36,00%
TOTAL
Custos e Despesas Fixos Mensais
Custos e Despesas Variáveis por Aluno Custos e Despesas Variáveis - % da Receita
A lucratividade desejada é obter 21% da receita e estima-se ter 1.000 alunos até o fim
do mês por conta do investimento agressivo em marketing.
a) Defina o preço de venda
Lucratividade Número de alunos esperado 1.000 alunos
Custos e desp. var. - % Receita Custos Fixos mensais
SubTotal 01 Custos Fixos por unidade
Mark-up Divisor Custos Variáveis por unidade
Mark-up Multiplicador Custo Unitário Total
PREÇO A SER COBRADO POR MÊS
PRECIFICAÇÃO
b) Como a empresa pode aumentar a capacidade de gerar receita e, ao mesmo temo,
usara capacidade disponível?
Gestão Estratégica de Custos
34
2.3.5 Vários serviços
A empresa HABBIT é uma empresa de consultoria. Para se determinar o custo do
serviço por homem/hora é necessário determinar o valor por hora de cada atividade.
Neste caso, aplica-se a carga horária por ano sobre o salário mais encargos anuais. No
exemplo, serão atribuídos os seguintes valores anuais:
Departamento Pessoal
Profissional
Número
de pessoas Custo Direto
Carga
Horária/ano*
Custo Direto
Homem / hora
Pessoal de Finanças 2 110.880,00
Pessoal de Estratégia 2 101.640,00
Pessoal de Marketing 3 180.180,00
Total 7 pessoas 392.700,00
* Foi estabelecido o seguinte: 35 horas por semana x quatro semanas x onze
meses como carga horária por ano para cada funcionário de cada departamento.
Para assessorá-los, o departamento de apoio, composto por 10 pessoas, tem custo de R$
280.280,00 – estes serão rateados aos departamentos profissionais de acordo com o
número de funcionários.
Departamento de Apoio Base de
Rateio Custo Indireto
Carga
Horária/ano*
Custo Indireto
Homem / hora
Pessoal de Finanças
Pessoal de Estratégia
Pessoal de Marketing
Total 280.280,00
Gestão Estratégica de Custos
35
Já os gastos com as atividades administrativas e comerciais podem ser assim descritas:
ESFORÇO COMERCIAL E ADMINISTRATIVO
Despesas Operacionais Valor Anual
Depreciação 8.000,00
Pró-labore do Sócio 2 – Administrativo 60.000,00
Folha de Pagamento Adm. 70.000,00
Despesas Administrativas 110.000,00
Manutenção da informática e Telefone 50.000,00
Despesas Comerciais 29.300,00
Treinamento e Mater. Pesquisa 50.000,00
Total 377.300,00
Carga Horária Anual Total dos
departamentos profissionais
Despesa homem/hora
Para se determinar a despesa unitária dos serviços é necessário ratear as despesas
operacionais (R$ 377.300,00) pelo estoque de homem/hora existente dos departamentos
profissionais (10.780 horas).
Com base nos elementos apresentados até aqui, pode-se calcular o seguinte custo
homem/hora:
Profissional Custo Direto
Homem/hora
Custo Indireto
Homem/hora
Despesa
Homem/hora
Custo Homem/hora
Total
Pessoal de Finanças
Pessoal de Estratégia
Pessoal de Marketing
Gestão Estratégica de Custos
36
No que se refere aos impostos e outros itens sobre a receita, serão considerados
na tabela:
Impostos
ISS 5,00%
Cofins 3,00%
PIS 0,65%
IRPJ 4,80%
CSSL 2,88%
Inadimplência 5,00%
Marketing 3,00%
SUB – TOTAL 24,33%
Lucro Almejado
TOTAL
Mark-up Divisor
Mark-up Multiplicador
Para definir o lucro almejado, cada empresa deverá criar uma Matriz de
Sensibilidade – ou de um produto/serviço ou de um cliente.
Para isso, será criada uma matriz em que duas vertentes deverão ser trabalhadas:
os fatores externos à empresa, resumidos sobre o pilar da Sensibilidade a Preço; e os
fatores internos não financeiros, contemplados pela Relevância Estratégica, como
demonstrado a seguir:
Se
ns
ibil
ida
de
a P
reç
o Quadrante C 1 5,00%
Quadrante B 1
10,00%
Quadrante A 1
13,00%
Relevância Estratégica
Quadrante C 3
(1,00)%
Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%
Quadrante A 2
10,00%Quadrante A 3 7,50%
Quadrante C 2 3,00%
Gestão Estratégica de Custos
37
No EXEMPLO:
Sensibilidade a preço: de 1,00 a 1,66 – Quadrante A
de 1,67 a 2,33 – Quadrante B
de 2,34 a 3,00 – Quadrante C
relevância estratégica: de 1,00 a 1,66 – Quadrante 1
de 1,67 a 2,33 – Quadrante 2
de 2,34 a 3,00 – Quadrante 3
Eixo Variáveis Relevância (exemplo)
Ponderação (exemplo)
Somatório
Sensibilidade a
Preço
Necessidade Peso 5 25,00 %
100% Informação Peso 3 15,00 %
Oferta Peso 3 15,00 %
Comparabilidade Peso 5 25,00 %
Valor percebido Peso 4 20,00 %
Relevância
Estratégica
Interesse Estratégico Peso 5 33,33 %
100%
Antecedência do
pedido Peso 2 13,33 %
Poder de Barganha do
Cliente Peso 3 20,00 %
Pressão existente Peso 5 33,33 %
Em seguida, cada produto, lote de venda, serviços ou pedido será avaliada
segundo parâmetros demonstrados:
Quadrante Variáveis Parâmetros de avaliação
Nota 01 Nota 02 Nota 03
Sensibilidade
a Preço
Necessidade Alta necessidade Indiferente Baixa Necessidade
Informação
Baixo
conhecimento do
serviço, segmento,
preços e mercado.
Indiferente
Alto conhecimento
do serviço,
segmento, preços e
mercado.
Oferta
Baixa Oferta,
poucos
concorrentes
Mediana Alta oferta, muitos
concorrentes
Comparabilidade Baixo poder de
comparabilidade Indiferente
Alto poder de
comparabilidade
Valor percebido
Alto valor
percebido de
forma que
aumenta a
Médio
Baixo valor
percebido de forma
que diminui a
disposição da
Gestão Estratégica de Custos
38
disposição da
compra, tanto pelo
serviço quanto
pelo cliente
compra, tanto pelo
serviço quanto
pelo cliente
Quadrante Variáveis Parâmetros de avaliação
Nota 01 Nota 02 Nota 03
Relevância
Estratégica
Interesse
Estratégico
Baixo interesse
em permanecer
no segmento ou
segmento em
retração
Indiferente
Alto interesse
em conquistar
novo segmento
ou aumentar
participação em
segmento em
expansão
Antecedência do
pedido
Imediato – 7
dias
Antecedência
em torno de
15 dias
Antecedência de
mais de 15 dias
Poder de
Barganha do
Cliente
Não Exerce
poder de
barganha
Indiferente
Exerce de
maneira
relevante seu
poder de
barganha
Pressão existente
Baixa
capacidade
ociosa, reduzido
estoque, folga
financeira,
mercadoria
nova, etc.
Indiferente
Alta capacidade
ociosa,
excessivo
estoque,
necessidade de
geração de
caixa,
perecibilidade,
etc.
Gestão Estratégica de Custos
39
Depois da classificação, os gestores devem aplicar os pesos de cada variável no
valor apontado de cada parâmetro, como mostra o exemplo ilustrativo:
Cliente 01
Quadrante Variáveis Relevância
(exemplo)
Nota
atribuída
(de 1 a 3)
Valor
Ponderado Total
Sensibilidade
a Preço
Necessidade 25,00 %
Informação 15,00 %
Oferta 15,00 %
Comparabilidade 25,00 %
Valor percebido 20,00 %
Relevância
Estratégica
Interesse Estratégico 33,33 %
Antecedência do
pedido 13,33 %
Poder de Barganha do
Cliente 20,00 %
Pressão existente 33,33 %
Se
ns
ibil
ida
de
a P
reç
o Quadrante C 1 5,00%
Quadrante B 1
10,00%
Quadrante A 1
13,00%
Relevância Estratégica
Quadrante C 3
(1,00)%
Quadrante B 2 7,00% Quadrante B 3 5,00%
Quadrante A 2
10,00%Quadrante A 3 7,50%
Quadrante C 2 3,00%
No EXEMPLO:
Sensibilidade a preço: de 1,00 a 1,66 – Quad. A
de 1,67 a 2,33 – Quad. B
de 2,34 a 3,00 – Quad. C
relevância estratégica: de 1,00 a 1,66 – Quad. 1
de 1,67 a 2,33 – Quad. 2
de 2,34 a 3,00 – Quad. 3
Gestão Estratégica de Custos
40
Impostos
ISS 5,00%
Cofins 3,00%
PIS 0,65%
IRPJ 4,80%
CSSL 2,88%
Inadimplência 5,00%
Marketing 3,00%
SUB – TOTAL 24,33%
Lucro Almejado
TOTAL
Mark-up Divisor
Mark-up Multiplicador
Assim, quando o preço for calculado, um dos fatores essenciais é estimar as
horas a serem trabalhadas - requer experiência, grande sensibilidade e precisa avaliação
da sistemática necessária. Os pilares de serviços estão apoiados em moldar diversos
produtos a partir de inúmeras atividades e sua precificação depende diretamente de
quantas horas e de quais atividades são necessárias, como segue um exemplo:
Cliente 01 Mão-de-obra
necessária por mês
Custo
Homem/hora Total
Pessoal de Finanças 5 horas
Pessoal de Estratégia 4 horas
Pessoal de Marketing 4 horas
Custos Fixos Identificados por mês ao Cliente 01 1.000,00
Custo Total dos Serviços
Mark-up
Preço a ser cobrado
Gestão Estratégica de Custos
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2.4 Exercícios para serem entregues
1.a)Absorção Lógico
O novo gestor assumiu a empresa com o pensamento que pegar apenas UM Custo
Indireto e fazer apenas UM critério de rateio trazia algumas distorções. Resolveu então
dividir os Custos indiretos (R$ 30.000) em dois centros de custo que a empresa tinha:
TECELAGEM e EMBALAGEM, sendo TECELAGEM responsável por $ 10.000 dos
CIFs e EMBALAGEM por $ 20.000 dos CIFs.
Base de Rateio: TECELACEM: Quantidade de tramas
EMBALAGEM: Quantidade de horas
TECELAGEM
Produto km / unid. Unid.
produzidas Total de Km
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
1
1
200
200
$ 10.000
EMBALAGEM
Produto Quant. hs /
unid.
Unid.
produzidas
Total de horas
embalagem
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
2
3
200
200
$ 20.000
Custo Unitário Total
Produto MAD MOD CIF unit
Total Tecelagem Embalagem
KANI 10,00 90,00
LUMI 20,00 180,00
Nome:
Local:
Turma:
Gestão Estratégica de Custos
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1.b) Custo Baseado em Atividades (ABC)
Finalmente, percebeu-se que o melhor método seria identificar as atividades executadas
por cada centro de custo e realizar o rateio a partir da mensuração de quanto cada
produto consome de cada atividade.
TECELAGEM – Atividade de preparação de máquinas
Produto Horas de setup /
unid.
Quantidade
produzida Total de horas
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
2
2
200
200
$ 4.000
TECELAGEM – Atividade de tecer os fios
Produto Fios tecidos /
unid.
Quantidade
produzida
Total de fios
tecidos
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
50
100
200
200
$ 6.000
EMBALAGEM – Atividade de emendar os produtos
Produto N
o emendas /
unid.
Quantidade
produzida
Total de
emendas
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
20
40
200
200
$ 15.000
EMBALAGEM – Atividade de embalar
Produto Quantidade
embalada
Custo
Indireto
Custo Ind. /
unid.
KANI
LUMI
200
200
400 $ 5.000
Nome:
Local:
Turma:
Gestão Estratégica de Custos
43
Custo Unitário Total
Prod. MAD MOD
CIF unit
Total Tecelagem Embalagem
Ativ. 01 Ativ. 02 Ativ. 01 Ativ. 02
KANI 10,00 90,00
LUMI 20,00 180,00
Nome:
Local:
Turma:
Gestão Estratégica de Custos
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2 Exercícios de Projeções de Cenário
A Empresa COELHO possui a seguinte estrutura de preço e de custo para o produto
ABORE:
Preço de venda por unidade de ABORE $ 50,00
Custos variáveis por unidade de ABORE $ 35,00
Custos fixos - total $ 30.000,00
PEDE-SE
1- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de $6.000,00
2- Volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro de 20% das vendas
3- Se a empresa deseja um lucro de $10.000 e espera vender 5.000 unidades, qual
deve ser o preço unitário de vendas, assumindo que os custos variáveis por unidade
de ABORE e os custos fixos totais são os mesmos apresentados no inicio do
problema (isto é, $35,00 para os custos variáveis por unidade de ABORE e
$30.000,00 para os custos fixos totais)
Nome:
Local:
Turma:
Gestão Estratégica de Custos
45
3 Pequenos exercícios
Uma empresa apresenta, para 1.000 unid:
Preço $ 5,00 por unidade
Custos Fixos $ 1,00 por unidade
Custos Variáveis $ 2,00 por unidade
V. Lucro se vender 2.000 unidades
VI. Quantas unidades devem ser vendidas para obter lucro de $ 8.000
VII. Quantas unidades devem ser vendidas para atingir o Ponto de Equilíbrio
VIII. Caso a empresa venda 1 mil unidades e deseje praticar um preço menor para
vender MAIS 1 mil unidades, quanto seria este valor se ela deseja obter lucro
adicional de $ 500,00?
Nome:
Local:
Turma:
Gestão Estratégica de Custos
46
3. Transparências
PERDA ATIVO Receita
(-) C. M. V.
= Lucro Bruto
(-) Despesas Oper.
= Lucro Operacional
(-) Result. não Operacionais
= Lucro Líquido
ATIVO CUSTOS
FixosVariáveis
Produto Y
Produto Z
Estoque
ESQUEMA BÁSICO DE
ALOCAÇÃO
CUSTEIO VARIÁVEL
DESPESAS
Fixa
Variável
RESULTADO
Vendas
(-) Custo Variável
(-) Desp. Var. Venda
(=) Margem Contribuição
(-) C. Fixo Produção
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Fixas Vendas
(=) Resultado Líquido
CUSTOS
DiretosIndiretos
RATEIO
Produto Y
Produto Z
Estoque
ESQUEMA BÁSICO DE
ALOCAÇÃO
MÉTODO ABSORÇÃO
RESULTADO
Vendas
(-) CPV
(=) Resultado Bruto
(-) Desp. Administrativas
(-) Desp. Vendas
(=) Resultado LíquidoDESPESAS
Gastos que serão usados
para gerar receita
GASTOS DESPESA CUSTO Uso dos ativos para:
Executar atividades;
Adquirir mercadorias;
Fabricar produtos.
Gastos que não foram usados
para gerar receita
Gastos que ainda serão usados para gerar receita
Gastos que foram usados
para gerar receita
Caixa e
Bancos
Ativo
Operacional
Lucro
Operacional
Contas a
Rec. Líquida
Estoque MP
Capital de
Giro
Estoque PP
Estoque PA
Contas a
Pagar
Ativo
Imobilizado
Ativo
Diferido
Ativo
Técnico
Custo Médio
Ponderado
de Capital
(+)
(+)
(+)
(+)
(-)
(+)
(+)
(x)
Desp. Adm
Receita
Líquida
Desp.
Vendas
Lucro Bruto
(+)
(+)
C.P.V.
Impostos s/
Vendas
Devoluções
Abatimentos
Deduções
(+)
(+)
(+)
Receita
Bruta
Quantidade
Vendida
Preço
Unitário
(+)
( )