01 apostila gap

1.Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 11.3 OBJETIVOS 11.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 11.5 METODOLOGIA 21.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 21.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2

2. TEXTO PARA ESTUDO 4

2.1 INTRODUÇÃO 42.2 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 72.2.1 PLANEJAR COMPRAS E AQUISIÇÕES 72.2.2 PLANEJAR CONTRATAÇÕES 142.2.3 SOLICITAR RESPOSTAS DE FORNECEDORES 152.2.4 SELECIONAR FORNECEDORES 162.2.5 ADMINISTRAÇÃO DO CONTRATO 172.2.6 ENCERRAMENTO DO CONTRATO 192.3 LICITAÇÕES 232.3.1 CONCEITUAÇÃO 232.3.2 FASES DA LICITAÇÃO 242.3.3 EDITAL 252.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAÇÃO 25

3 MATERIAL COMPLEMENTAR 26

3.1 ESTUDO DE CASO – CONTRATAÇÃO DE UM LINK DE COMUNICAÇÃO 263.2 1º EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 303.3 2º EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 373.4 3º EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 433.5 GLOSSÁRIO (EXTRAÍDO DO PMBOK 2004) 463.7 SIMULADO PARA CERTIFICAÇÃO PMP 493.6 Cópia dos slides de aula 57

ii

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

1.2 Carga horária total

24 horas / aula

1.3 Objetivos

Apresentar as técnicas e padrões para o gerenciamento das aquisições do projeto, englobando os processos necessários para aquisição de bens e serviços, com a finalidade de cumprir o escopo do projeto.

1.4 Conteúdo programático

Introdução

Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Planejar compras e aquisições Planejar contratações Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores Administração do Contrato Encerramento do Contrato Planejando as aquisições em uma

metodologiaLicitações Conceituação

Modalidades de Licitação Fases da Licitação Afastamento

Gerência Administrativa do Projeto

2

1.5 Metodologia

A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia andragógica1, capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos.Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.

1.6 Critérios de avaliação

A avaliação acadêmica será efetuada através de uma prova (60%) e um trabalho (40%), este devendo ser realizado em grupo.

1 Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógica incentiva a curiosidade e o desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-sustentado.


3

1.7 Bibliografia recomendada

PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. PMI, 2004 (capítulo 12)

CHEN, Yanping. Principles of Contracting for Project Management. University of Management & Technology Press, 2003

XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flávio Ribeiro; MACEDO, Otualp Sarmento; XAVIER, Luiz Fernando da Silva, Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware. Editora Brasport, 2005.

Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993 e suas alterações - Normas para licitações e contratos da Administração Pública


4


5

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Introdução

A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos. Desta forma, tem obtido uma posição de destaque entre os gerentes o Gerenciamento das Aquisições em Projetos, que inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho (PMBOK - 2004). Esses processos, ainda segundo o PMBOK, são: Planejar compras e aquisições; Planejar contratações; Solicitar respostas de fornecedores; Selecionar fornecedores; Administração do Contrato; e Encerramento do Contrato. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

Abaixo o nome dos processos em português e no idioma original (inglês).


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Na tabela abaixo podemos ver, para cada processo de gerenciamento de aquisições, seus objetivos e o grupo de processos de gerência a que pertence.

Nome do Processo Objetivos Grupo de processos

Planejar compras e aquisições

Identificação das necessidades do Projeto que serão melhor atendidas por meio da contratação de produtos e/ou serviços fora da organização do projeto. Determina o que adquirir / “terceirizar” e quando

Planejamento

Planejar contratações

Preparação dos documentos necessários que servirão de suporte aos processos “Solicitar respostas de fornecedores” e “Selecionar fornecedores”

Documenta a requisição do produto e os critérios de avaliação de fornecedores

Planejamento

Solicitar resposta de fornecedores

Obtenção de respostas (ofertas, cotações e propostas) de possíveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto

Execução

Selecionar fornecedores

Aplicação dos critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.

Escolha de Fornecedores e refinamento do contrato através de avaliação e negociação

Execução

Administração do Contrato

Garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato

Controle

Encerramento do Contrato

Dar suporte ao processo Encerrar o projeto (Integração) pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Este processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro

Encerramento


7

Abaixo pode ser verificado o esquema gráfico dos processos de gerenciamento de aquisições em um projeto, com as suas principais entradas e saídas.

Estrutura para as aquisições:Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas, tomando

vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade. Por causa disso que, normalmente, as aquisições de vários projetos são centralizadas em um escritório de compras / contratação, resultando também em práticas padronizadas e um menor custo administrativo.

Organização Centralizada para as atividades de Aquisição

Escritório de contratos gerencia os contratos de todos os projetos.


Vantagens Desvantagens

•Aumenta o expertise em

gerenciamento de Contratos

•Estabelece práticas comuns

•Menor custo administrativo

•Descontos pelo volume de compras

•Criação de “ilhas” de conhecimento

•perda de foco em função de

servir a vários projetos


•Aumenta o expertise em

gerenciamento de Contratos

•Estabelece práticas comuns

•Menor custo administrativo

•Descontos pelo volume de compras

•Criação de “ilhas” de conhecimento

•perda de foco em função de

servir a vários projetos

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Organização Descentralizada para as atividades de Aquisições

O administrador de contratos (não é o gerente de projetos) gerencia o contrato do projeto em que ele esteja alocado.

2.2 Gerenciamento das Aquisições do Projeto

2.2.1 Planejar compras e aquisições

É o processo de identificação das necessidades do Projeto que serão melhor atendidas por meio da contratação de produtos e / ou serviços fora da organização do projeto. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando e como contratar.



•Mais fácil acesso ao Know-how

•Maior foco no projeto

•Maior agilidade / prioridade

•Não alocação do administrador

de contratos após término do

projeto

•dificuldade para manter um padrão de conhecimento adequado

•duplicação da função e ineficácia do uso do recurso

•falta de padronização de práticas de um projeto para outro


•Mais fácil acesso ao Know-how

•Maior foco no projeto

•Maior agilidade / prioridade

•Não alocação do administrador

de contratos após término do

projeto

•dificuldade para manter um padrão de conhecimento adequado

•duplicação da função e ineficácia do uso do recurso

•falta de padronização de práticas de um projeto para outro

Quandonão existe

metodização.

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Outros resultados do planejamento, constantes do Plano de Gerenciamento do Projeto, que servem de entrada para este processo:

– WBS + Dicionário da WBS– Estimativas de custo– Cronograma estimado– Plano de Gerenciamento da Qualidade– Projeção do fluxo de caixa– Riscos identificados– Recursos Necessários de equipamentos e materiais (Planejamento dos

Recursos) e Necessidade de pessoal para o projeto (Formação da Equipe)

2.2.1.1 - Análise Make-or-Buy

O que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessários para que o projeto possa entregar os deliverables que serão produzidos pela sua equipe.

O primeiro passo portanto é decidir o que será contratado e o que será feito internamente. Para tomar essa decisão deve ser levado em consideração:

Facilidade de integração com as operações de rotina;Utilização de capacidade ociosa;Necessidade de controle direto;Existência de fornecedores confiáveis; Uso de mão-de-obra disponível;Necessidade de absorção da tecnologia;Custo;Prazo;Necessidade de fornecimento especializado;Restrições do projeto; eCapacidade da equipe.

2.2.1.2 - Seleção do Tipo de Contrato

O contrato é um acordo mútuo que obriga o fornecedor a entregar o produto/serviço especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Dependendo da empresa e do volume da aquisição, o contrato pode ser chamado: acordo, sub-contrato, pedido de compra, carta-contrato, carta de intenções, ordem de compra etc. Os contratos para fornecimento de itens são conseqüências, normalmente, de uma RFQ ou RFP. O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. É muito recomendável que haja orientação de uma assessoria jurídica para a elaboração de contratos.

Os tipos mais comuns de contrato são: Por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus); Preço unitário (Unit Price or Time & Material); e Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price)


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• Por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus): Os custos do fornecedor são reembolsados pelo contratante.

O risco é maior para o contratante, pois os custos são desconhecidos Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante pode

descrever apenas o que ele precisa, sem descrever como fazer O fornecedor irá escrever o escopo do trabalho detalhado

• Preço unitário (Unit Price or Time & Material): Normalmente utilizado para quantias pequenas e por curto espaço de tempo

O preço é feito em uma base por hora ou por item Possui elementos de um contrato a preço fixo (no preço fixado por hora) e

de um contrato de custo reembolsável (nos custos materiais e pelo fato do custo total ser desconhecido)

O risco do contratante em relação aos custos é médio, comparado aos outros tipos

Mais apropriado quando o contratante quer ter mais controle, quando o escopo do trabalho não é conhecido ou é incompleto e para serviços de curto prazo

Também utilizado para começar um serviço de imediato O escopo do trabalho ainda não foi totalmente definido Não deve ser utilizado em contratos de longo prazo Os lucros crescem com o tempo, havendo pouco incentivo para que o

fornecedor finalize o trabalho

• Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price) Forma mais comum de contrato Preço acordado para todo o trabalho Apropriado quando o contratante pode descrever o escopo do trabalho O contratante tem menor risco Todo risco de custos excedentes fica com o fornecedor Embora assuma todo o risco, o fornecedor é compensado pelo grande

potencial de lucro O fornecedor se preocupa com o escopo do trabalho

Contratos de Incentivo (Incentive fee)

Visa oferecer ao contratado um lucro maior se os custos forem reduzidos ou um lucro menor se o custo for excedido. Além disso, a cláusula de incentivo “ajuda” a alinhar os objetivos do contratado (seller) com os do Contratante (buyer).

Por exemplo, em um contrato de custo reembolsável com incentivo, o contratante paga todos os custos e um incentivo acordado entre as partes (target fee) mais um bônus por alcançar custos menores. A diferença entre o custo do trabalho e o custo alvo (target cost) é dividido entre as partes (sharing ratio), em que numa proporção, por exemplo, 80% / 20%, a primeira fica com o contratante (80%) e a segunda com o contratado (20%).

Deve-se ter em mente a seguinte fórmula:


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Actual Cost + (Target Cost - Actual Cost) * Sharing Ratio do fornecedor + Target Fee = Final Price

A Ordem de compra / Empenho / Autorização de fornecimento (Purchase Order) também pode funcionar, em alguns casos, como uma forma de contrato, com um dos tipos acima listados. Normalmente é unilateral, ou seja, assinado por uma das partes e utilizado para compra de mercadorias simples (commodities).

O tipo de contrato a ser selecionado depende: Quão clara é ou pode ser a definição do escopo do trabalho Quantidade ou freqüência de mudanças esperada após o inicio do projeto Esforço ou expertise do contratante (buyer) para gerenciar o fornecedor (seller) Tipos de contratos utilizados em determinado setor de atuação Montante de custo e avaliação de risco; Tipo e complexidade dos requisitos; Análise custo / preço; Urgência do produto; Responsabilidade e risco do contratado; Sistema de acompanhamento do contratado; Histórico do contratado e/ou do contratante; Restrições legais; e Possibilidade de subcontratação.

Comparação dos tipos de contratos

Os contratos devem estipular exigência mínima de comunicação de progresso, de forma a dotar o gerente de projeto da capacidade de monitoramento e, se for o caso, permitir a tomada de decisões alternativas se houver falta de compromisso do contratado.

Principais itens que devem conter um contrato:

Identificação das partes signatárias, com endereço completo; Data e local de assinatura; Tipo de contrato / regime de execução ou forma de fornecimento; Legislação Aplicável; Definição do escopo do produto; Direitos e Responsabilidades das Partes, tais como as facilidades a serem

fornecidas pelo contratante;


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Fiscalização; Garantia; Valor do contrato; Cláusula de reajuste, se for o caso; Forma de pagamento (normalmente associada a um cronograma físico-financeiro); Prazos envolvidos; Penalidades; Casos Fortuitos ou de Força Maior; Regras para a Rescisão; Coberturas de seguro; Foro competente para julgar as divergências jurídicas; Cópias; Sempre que a situação assim recomendar, dados complementares serão colocados

em anexo, tais como:(1) proposta da contratada;(2) projeto;(3) especificações;(4) planilhas;(5) cronograma físico-financeiro; e(6) cronograma de pagamento.

Outras cláusulas que podem constar em um contrato:

Confidencialidade: Qual informação NÃO deve ser do conhecimento ou fornecida a “terceiros”

Copyrights: Quem é o proprietário (dono) dos componentes tangíveis Propriedade intelectual: Aquele que é o proprietário (dono) da idéia, do conceito

(intangível) Retenção: Um percentual financeiro, geralmente 5% a 10% relativos a cada parcela

de pagamento. Esse valor é pago ao final do trabalho o que, em teoria, “auxilia” a garantia da “entrega” do serviço

A entrega no tempo é critica. O fornecedor deve estar ciente de que o tempo de entrega é muito importante e qualquer atraso é motivo de ruptura (material breach) quebra de contrato

Renúncia (waive): Desistência, abdicação, pedido de tempo, de um direito contratual em função de falta de algum elemento. Exemplo: se o SOW ou outro documento legal não está disponível, em principio, isto é passível de Solicitação de tempo - waive - para ter tal documentação em mãos, o que é um direito

Quebra (breach): Quando uma parcela/parte do contrato não é cumprida - ruptura Quebra material: Uma determinada parcela ou parte contratual que, nessas

condições contratuais, não pode ser cumprida e/ou entregue.


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2.2.1.3 - Plano de Gerenciamento das AquisiçõesUm dos resultados deste processo é o Plano de Gerenciamento das Aquisições. Este

plano deve descrever como serão administrados os processos restantes de aquisição de bens e serviços (desde o Planejar contratações até o encerramento do contrato). Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico. Ele é um dos componentes do Plano do Projeto.

As seguintes informações podem constar de um plano de gerenciamento de aquisições:

Quem prepara o plano e quando? (ou existe somente um documento mestre da organização que todos os gerentes devem seguir)

Cada projeto adquire / contrata as suas necessidades ou existe um departamento de compras que centraliza todas as aquisições? Se existe, que tipo de decisões a equipe do projeto poderá tomar por conta própria?

Existem documentos / formulários padrões (manuais e / ou em sistema) para as solicitações? Onde encontrá-los?

Quais os tipos de contratos a serem usados? Quem gerencia os contratos, a equipe do projeto ou o Departamento de Compras? Como serão administrados fornecedores múltiplos? É preciso um orçamento de referência ao efetuar uma solicitação? Quem os prepara

e quando irá fazê-lo? Como a área responsável pelas aquisições estará coordenada com os outros

aspectos do projeto, como cronograma e relatórios de desempenho? Ou seja, como é reportado o andamento das aquisições?

Nos apêndices existem exemplos de Plano de Gerenciamento de Aquisições.

Em alguns projetos, o plano de gerenciamento de aquisições pode ter também como anexos:

a) Cronograma de aquisições

A seguir consta um exemplo, que serve também, durante a execução do projeto, como relatório de andamento:

Desc. do Item

Pedido n° / data

Ordem de compra n° / data

Custo Data entrega AndamentoObservaçõesorçado Real Progra-

madaEfetiva


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b) Plano de maquinário e equipamentos

Necessidades de maquinário e equipamentos; Especificações e datas de entrega; Cálculos de custos; Método de aquisição, por exemplo, empréstimo, compra, aluguel, fonte de

abastecimento etc; Serviço de manutenção e reparos; Necessidades de treinamento de operador e serviço (se necessário); e Alienação de máquinas e equipamentos após a conclusão da atividade.

c) Plano de materiais e mercadorias

Políticas e cronogramas de compra, concorrência e contrato; Descrição, especificações de quantidade e qualidade; Arranjos de transporte para suprimento de grandes quantidades; e Cláusulas de penalidades para atraso na entrega.

2.2.1.4 – Declaração do trabalho (Statement os Work – SOW)

Um outro resultado do processo de Planejar compras e aquisições é a Declaração de Trabalho, que é um subconjunto da descrição do produto / serviço de um projeto que será fornecido por um vendedor ou prestador de serviço. Se todo o produto será adquirido / contratado, a descrição do produto é o próprio SOW. Deve descrever o item a ser adquirido em suficiente detalhe para permitir aos fornecedores determinarem se eles são capazes de proverem o item (Ex.: Memorial Descritivo). Um grande debate na área de aquisições diz respeito ao nível de detalhes que deve ter o SOW. Uma linha argumenta que o SOW deve ser bem detalhado, deixando pouco espaço para interpretação do contratado, o que fará com que haja uma grande chance de receber o que está sendo solicitado. A outra linha de pensamento sustenta que os melhores SOW são aqueles que esboçam o que se necessita, sem se envolver em detalhes, mas sim nos resultados esperados, permitindo ao contratado apresentar a melhor solução. Na prática, a abordagem a ser seguida será governada pelas circunstâncias envolvidas. Assim, se você está contratando em uma área dinâmica, em que a tecnologia evolua rapidamente, é de bom senso que o contratado determine a melhor solução para alcançar os objetivos desejados pelo cliente.

O SOW deve ser claro, completo e conciso, contendo:

Especificação técnica, qualidade, data de entrega, preço estimado e condições de pagamento (pode conter uma WBS como ferramenta de especificação);

Suporte técnico e treinamentos necessários; Nível (padrão) de atendimento na manutenção e garantia;

As especificações em um SOW são informações, sobre o produto, apresentadas no formato de figuras, gráficos ou textos, podendo ser:


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• Especificações de Projeto (desenho): detalham as características físicas (design), com o risco de execução para o Contratante;

• Especificações de desempenho: especificam as características mensuráveis de performance que devem ser atingidas durante a operação do produto final, com o risco de execução para o contratado; e

• Especificações funcionais: descrição do uso final de um item para estimular a competição em itens comerciais ao menor custo total. È um subconjunto da especificação de desempenho, com o risco da execução recaindo sobre o contratado.

De acordo com a NASA, bem elaborados SOWs desempenham os seguintes papéis no processo de gerenciamento de aquisições:

Permitem aos fornecedores apresentarem propostas mais acuradas em relação à técnica e ao preço;

Provêem uma base de referência para o desenvolvimento de outras partes da solicitação, como critérios de avaliação e estimativas independentes de custo;

Minimizam a necessidade de mudanças futuras de escopo que podem aumentar custo e atrasar o projeto;

Permitem ao contratante e contratado avaliarem a performance; e Reduzem disputas e reivindicações sob um contrato;

Declaração de Objetivos (Statement of Objectives - SOO)

Em algumas áreas, o termo SOW é reservado para a compra de um produto claramente especificado e o termo SOO se refere à compra de um item que representa um problema a ser resolvido. Desta forma, é possível os fornecedores oferecerem produtos / serviços para os clientes escolherem.

2.2.2 Planejar contratações

É o processo de preparar os documentos necessários que servirão de suporte ao processo “Solicitar respostas de fornecedores” e ao processo “Selecionar fornecedores”


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2.2.2.1 Critérios de Avaliação (pré-requisitos e desejos)

São usados para avaliar e classificar as propostas: Preço e custo do ciclo de vida do produto Atendimento ao SOW Qualidade (Ex.: ISO 900x) Capacidade técnica (Ex.: Atestados de execução) Capacidade de gerenciamento (Ex.: PMP) Capacidade financeira (Ex.: Carta de fiança, exame de balanço e outros) Garantia, referências, responsabilidade solidária, etc.

2.2.2.2 Documentos de Aquisição

São documentos usados para solicitar propostas dos potenciais fornecedores IFB - Invitation for Bid (Carta-Convite para licitação) Edital de licitação RFQ - Request for Quotation (Decisão pelo menor preço) RFP - Request for Proposal (Decisão também por outros critérios: técnicos,

metodológicos, prazos, garantias etc.) Convite para negociação

2.2.3 Solicitar respostas de fornecedores

É o processo através do qual se obtém respostas (ofertas, cotações e propostas) de possíveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do projeto. A partir do recebimento do Documento de aquisição e do desenvolvimento da lista de fornecedores qualificados, é definida a melhor forma de divulgação. O pacote de documentos de aquisição é uma solicitação formal preparada pelo comprador enviada para cada fornecedor e é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos, serviços ou resultados solicitados que estão definidos e descritos na documentação de aquisição.


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2.2.3.1 Compras eletrônicas

Hoje em dia está cada vez mais sendo utilizada a Internet para o processo de Solicitar respostas de fornecedores. As modalidades mais comuns de compras eletrônicas são:

E-marketplaces – São os portais nos quais as transações eletrônicas entre empresas (B2B) ocorrem. Os e-marketplaces podem ser abertos, quando as cotações ficam visíveis para todos, ou fechados, quando as negociações entre compradores e fornecedores são realizadas em ambiente privado. Podem ser particulares, no caso de uma corporação que possui um sistema on-line por meio do qual se comunica com seus fornecedores, ou então pertencer a terceiros, quando o controlador do portal é uma empresa independente que cobra uma porcentagem sobre as transações efetuadas.

Leilão reverso (pregão) – É exatamente o que o nome diz. Em um leilão tradicional, o vendedor mostra o objeto que será vendido e os potenciais compradores fazem lances de valor crescente, até que a venda é efetuada pela oferta mais alta. No leilão reverso para compras corporativas, a empresa publica sua necessidade de aquisição em um portal no qual muitos fornecedores estão cadastrados. Os fornecedores então fazem suas ofertas e a empresa bate o martelo para quem oferecer o menor preço, ou as melhores condições.

Consórcio de empresas – Ocorre quando um grupo de companhias, por vezes até concorrentes, unem-se e fazem um pedido comum em um portal B2B. A demanda conjunta gera um volume maior do que cada empresa teria capacidade de requisitar individualmente. Isso derruba o preço do produto e todas compram mais barato.

2.2.4 Selecionar fornecedores

O processo Selecionar fornecedores recebe cotações ou propostas e aplica critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.


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2.2.4.1 Estratégia de eliminação de concorrentes

Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o processo de avaliação dos mesmos deve ser em “rodadas”. A idéia é que na 1ª rodada, em que todos os possíveis fornecedores participam, sejam utilizados poucos critérios de avaliação (por exemplo, somente análise das propostas), onde após a mesma, a lista é reduzida para seis a oito empresas. Em seguida, na 2ª rodada, são realizadas avaliações que demandem mais tempo, como por exemplo demonstrações “on site” e painéis com os concorrentes. O objetivo dessa rodada é reduzir o número de concorrentes para três possíveis fornecedores. A 3ª e última rodada, é a que consumirá mais tempo e, em alguns casos, recursos da contratante. A avaliação pode incluir visitas a clientes do fornecedor, elaboração de protótipos / pilotos, benchmarking e visitas às concorrentes. O resultado da 3ª rodada deve ser uma lista de prioridade entre as 3 empresas, devendo se seguir o processo de negociação do contrato. Devemos sempre ter em mente a análise de custo-benefício, ou seja, o custo com o processo de avaliação deve ser proporcional ao valor do produto / serviço a ser contratado.

2.2.4.2 Negociação de contratos

Durante a negociação pretende-se obter um preço justo e razoável e desenvolver uma boa relação com o fornecedor. O gerente de projeto deve estar sempre presente durante a negociação no mínimo para salva-guardar a relação com o fornecedor. Os principais itens a serem negociados são:

• Responsabilidades• Autoridades• Leis aplicáveis• Abordagem estratégica e técnica• Financiamento do contrato• Preço / Cronograma físico-financeiro

2.2.5 Administração do Contrato


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É o processo que garante que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.

2.2.5.1 Sistema de Controle de Mudanças em um contrato O gerenciamento de mudanças no contrato envolve processos, procedimentos e

padrões que são usados para gerenciar as alterações, que devem ser consubstanciados no Contrato. Este gerenciamento garante que sejam coletadas todas as informações relacionadas aos envolvidos na alteração, além de ser realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação de custos e benefícios. Sem gerenciamento de alteração formal é impossível garantir que as alterações propostas no contrato tenham suporte nas metas fundamentais do negócio. Para garantir uma abordagem consistente ao gerenciamento de alterações no contrato, o mesmo deve conter:

o O processo de Solicitar respostas de fornecedores de alteração e a informação requerida para processar cada solicitação de alteração;

o O processo usado para analisar o impacto e custos da alteração e informações de rastreabilidade (tracking system) associadas; e

o O grupo da Organização que autoriza formalmente as solicitações de alteração.

O processo de gerenciamento de alterações do contrato consiste de um conjunto de atividades para documentação, relato, análise, custeamento e implementação das alterações no contrato.

Uma vez que o gerenciamento de alterações em um contrato envolve manipular grandes volumes de informação e passar estas informações entre os indivíduos de uma Organização, é necessário manter a rastreabilidade de quais mudanças foram propostas, quais foram implementadas, quais estão sob considerações etc. Abaixo um fluxograma de um sistema de controle de mudanças em um contrato.


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2.2.6 Encerramento do Contrato

Dá suporte ao processo Encerrar o projeto (Integração) pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Este processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

O arquivo do Contrato deve conter:• Contrato • Cronogramas• Alterações solicitadas e aprovadas• Documentações técnicas


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• Relatórios de desempenho• Cópias das Faturas e pagamentos• Resultados de fiscalizações

2.2.7 – Planejando as aquisições em uma metodologia

O planejamento das aquisições, na prática, está associado à metodologia de gerenciamento de projeto definida pela organização ou pelo projeto. Veremos abaixo um exemplo de método para esse planejamento.

INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS

Estrutura analítica do projeto e seu dicionário

Na EAP (WBS) estão estabelecidas as entregas do projeto e, no seu dicionário, estão as especificações e critérios de aceitação dessas entregas.

Plano de Gerenciamento do Projeto

Este plano está descrito no capítulo de Planejamento e tem informações sobre os responsáveis pela geração e aceite das entregas, seus prazos de entrega etc.

Recursos físicos necessários (exceto pessoal)

Recursos físicos necessários para a execução das atividades, alocados durante a elaboração do cronograma, e que devem ser adquiridos de fornecedores externos à organização.

Fatores ambientais As condições do mercado ou seja, quais produtos e serviços estão disponíveis no mercado, com quem e sob quais termos e condições.

Sistemática de aquisição da empresa

Regras, procedimentos e estruturas estabelecidas para as aquisições na empresa

COMO FAZER


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P8.1 Decidir fazer ou contratar (análise make or buy)

Avaliar se devemos produzir os pacotes de trabalho internamente ou contratar terceiros para produzi-los. Da mesma forma se devemos, para a produção dos pacotes de trabalho a serem gerados pela equipe, utilizar recursos existentes ou contratá-los no mercado.

P8.2 Planejar o processo de aquisição do que será contratado

Para cada produto ou conjunto de produtos a ser adquirido, colocar no planejamento as atividades necessárias para a especificação, solicitação de propostas e contratação

P8.3 Planejar a administração de contratos

Para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu acompanhamento.

P8.4 Planejar o fechamento de contratos

Para cada contrato a ser assinado, colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu encerramento

P8.1 - Decidir fazer ou contratar (análise make or buy)

O que necessitamos adquirir em nossos projetos? Contratamos pacotes de trabalho ou os recursos necessários para que o projeto possa entregar os deliverables que serão produzidos pela sua equipe.

O primeiro passo, portanto, é decidir o que será contratado e o que será feito internamente.

Por exemplo, no projeto da WBS abaixo, podemos tomar a decisão de contratar externamente o pacote de trabalho coffee break . Caso a decisão fosse de produzir o coffee break com a equipe do projeto, teríamos de planejar adquirir os recursos necessários: garçons, bebidas, salgadinhos, guardanapos, copos etc. Em ambos os casos, deveríamos prever na WBS o trabalho (deliverables e /ou atividades) necessários à contratação, o que será visto nos processos a seguir.

P8.2 - Planejar o processo de aquisição do que será contratado

Após decidirmos o que será contratado, para cada produto ou conjunto de produtos a ser adquirido, devemos acrescentar no planejamento as atividades necessárias para a solicitação de propostas e contratação. Abaixo podemos ver uma EAP genérica para um processo de aquisição:


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1. Contratação do Produto / Serviço1.1. Solicitar proposta de fornecedores

1.1.1. Especificar o produto ou serviço1.1.2. Estabelecer critérios de avaliação (técnicos e comerciais)1.1.3. Elaborar pedido de proposta1.1.4. Levantar lista dos fornecedores qualificados1.1.5. Divulgar pedido de proposta1.1.6. Receber propostas

1.2. Contratar fornecedor1.2.1. Analisar propostas1.2.2. Escolher fornecedor1.2.3. Negociar contrato1.2.4. Redigir Contrato1.2.5. Assinar contrato

De acordo com o que precisarmos contratar, devemos verificar quais dessas atividades serão realmente necessárias, acrescentando ou não outras atividades que, para o caso específico, devem ser realizadas.

Por exemplo, no caso do projeto do treinamento acima citado, poderíamos considerar a contratação do coffee break como um subprojeto, com a EAP abaixo.

EAP PARA A CONTRATAÇÃO DO COFFEE BREAK

1. Contratação do Coffee Break1.1. Solicitar proposta de fornecedores

1.1.1. Especificar o serviço 1.1.2. Levantar lista dos fornecedores1.1.3. Enviar fax pedindo propostas1.1.4. Receber propostas

1.2. Contratar fornecedor1.2.1. Analisar propostas1.2.2. Escolher fornecedor1.2.3. Enviar fax formalizando a contratação


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P8.3 - Planejar a administração de contratos

Durante o prazo de execução dos serviços contratados ou da entrega dos produtos adquiridos, o contrato com o fornecedor deve ser administrado de modo a garantir o cumprimento de suas condições contratuais. Este processo pode requerer o acompanhamento de cronogramas, custos, qualidade dos produtos adquiridos e determinar periodicidade de reuniões de acompanhamento.

No nosso estudo de caso, para a administração do contrato, ou seja, para fiscalizar o serviço do coffee break durante as aulas e para fazer o pagamento no final da prestação dos serviços, poderíamos simplesmente planejar a alocação um membro da equipe ao pacote correspondente (1.3.3).

P8.4 - Planejar o fechamento de contratos

O fechamento de contratos dá suporte ao processo de encerramento do projeto pois envolve a confirmação de que todo as entregas previstas no contrato foram aceitas. Este processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro.

No nosso estudo de caso, como não haveria um contrato formal para o coffee break, não haveria a necessidade de planejar nenhuma atividade para o encerramento.

RESULTADOS

Contratações planejadas

As necessidades de aquisições do projeto devem estar previstas no Plano de Gerenciamento do Projeto

2.3 LICITAÇÕES

2.3.1 CONCEITUAÇÃO

Licitação é o procedimento administrativo pelo qual a Administração Pública seleciona candidatos aptos a celebrar acordos ou a tornarem-se permissionários ou concessionários. A Constituição Federal exige licitação prévia nas contratações referentes a obras, serviços, compras e alienações realizadas pela Administração Pública, só a dispensando nos casos em que a legislação especificar. A Norma Federal que rege a matéria (Lei n° 8.666/93), ampliou o elenco de negócios jurídicos sujeitos a prévia licitação, acrescentando a obrigatoriedade de licitação prévia para as locações, concessões e permissões. Para realização de uma licitação, é necessária a observação da seqüência a seguir:

requisição do interessado; estimativa de valor;


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autorização da despesa; elaboração do instrumento convocatório (edital, convite ou instrumento de

afastamento de licitação); análise jurídica do edital ; e divulgação.

A escolha da modalidade de licitação, ou o afastamento do procedimento licitatório, estão atrelados ao valor estimado do objeto. As modalidades de licitação são:Concorrência; Tomada de Preços; Convite; Concurso; e Leilão.

No Convite são convocados, no mínimo, três interessados, sendo obrigatória a complementação dessa convocação com a afixação de cópia do instrumento convocatório em local apropriado, estendendo-se o convite a firmas cadastradas no SICAF (Sistema de Cadastro de Fornecedores do Governo Federal) que venham a manifestar interesse em participar do certame com antecedência máxima de até 24 horas da data estabelecida para apresentação das propostas.

Na Tomada de Preços qualquer interessado pode participar do certame licitatório desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos sejam exigidos, geralmente de qualificação técnica, devem ser apresentados ao setor de cadastramento, ou à Comissão designada para tal, até três dias antes da data de abertura das propostas de preço.

Na Concorrência qualquer interessado pode participar do certame licitatório desde que esteja habilitado parcialmente no SICAF. Caso outros documentos, geralmente de qualificação técnica, sejam exigidos, haverá necessidade da fase específica de habilitação.

2.3.2 FASES DA LICITAÇÃO

Constituem fases do procedimento licitatório: Habilitação; Julgamento (Classificação); Homologação; e Adjudicação.

a) Habilitação

Para participar de licitações, o fornecedor deverá providenciar sua habilitação parcial no SICAF, no mínimo três dias antes da data prevista para o recebimento das propostas. A apresentação do Certificado de Registro Cadastral (CRC) substituirá os documentos de habilitação jurídica, regularidade fiscal, qualificação técnica e qualificação econômico-financeira disponibilizados no SICAF, obrigando-se o licitante a declarar, sob as penalidades legais, a superveniência de fato impeditivo da habilitação.

b) Julgamento (Classificação)

O julgamento (classificação) constitui o último ato privativo da Comissão de Licitação, devendo ser fundamentado em critério de avaliação objetivo, pautando-se nos parâmetros ditados no edital, considerando, principalmente, o tipo de licitação.

c) Homologação


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Realizados o julgamento e a classificação das propostas, segue-se o procedimento licitatório com o envio do processo para apreciação da autoridade competente (Ordenador de Despesas), que deliberará, verificando se todos os atos anteriores tiveram trâmite adequado, tendo quatro caminhos a optar, conforme se segue:

constatada irregularidade sanável, devolver o processo à Comissão para correção da irregularidade (alerta-se que a Comissão de Licitação é soberana no julgamento, não podendo a autoridade superior modificá-lo);

revogar a licitação, caso exista fato superveniente de interesse público; anular a licitação, caso constatado um vício (ilegalidade); e homologar o resultado, adjudicando então o objeto da licitação ao vencedor do

certame licitatório.

d) Adjudicação

É a conseqüência natural do julgamento, tratando-se do último ato da licitação, sob a competência do Ordenador de Despesas. Os efeitos jurídicos da licitação homologada e adjudicada são:

(a) o adjudicatário adquire o direito de contratar com a Administração nos termos propostos; (b) o adjudicatário está vinculado ao prometido em sua proposta; (c) sujeita-se o adjudicatário às penalidades previstas no edital, caso se negue a celebrar o contrato nas condições e prazos estabelecidos; e (d) o Órgão está impedido de contratar o objeto licitado com outra pessoa física ou

2.3.3 EDITAL

O edital é um instrumento oficial por intermédio do qual se leva ao conhecimento público a abertura de um procedimento licitatório a ser instaurado no âmbito da Administração Pública, pertinente a obras, serviços, compras, alienações, concessões, permissões e locações. A elaboração de um edital é obrigatória para as seguintes modalidades de licitação: Concorrência; Tomada de Preços; Concurso; e Leilão. Tal elaboração deverá ser cuidadosa, pois o edital é a peça básica para a formalização de um futuro acordo a ser celebrado com o adjudicatário. O acordo, celebrado em decorrência de um procedimento licitatório, não pode conter cláusulas que contrariem condições previstas no edital (princípio do vínculo ao edital).

2.3.4 AFASTAMENTO DE LICITAÇÃO

As contratações da Administração Pública são sempre precedidas de licitação. Existem, todavia, casos em que ela pode ser dispensada, dispensável ou inexigível.

a) Licitação dispensada

É aquela cuja realização é afastada pela própria lei, relacionada com a alienação de imóveis e de móveis públicos.


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b) Licitação dispensável

É aquela em que existe uma desobrigação de instauração de procedimento licitatório, caso seja conveniente ao interesse público.

c) Licitação inexigível

É aquela em que existe inviabilidade de competição, diante de total impossibilidade de confronto.


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3 MATERIAL COMPLEMENTAR

3.1 Estudo de caso – Contratação de um link de Comunicação

A empresa multinacional XPTO, com sede em Washington, nos EUA, determinou que a sua filial brasileira, situada na cidade do Rio de Janeiro, adquirisse no mercado local um pacote de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning) aderente aos processos operacionais da mesma. Esse sistema, porém, deveria ficar hospedado no Centro de Informática da matriz. O Diretor Executivo da empresa emitiu um Project Charter autorizando o início do projeto e designando o Sr. Antônio da Silva gerente do mesmo.

Um dos “deliverables” principais do projeto, que consta da Declaração de Escopo, é a contratação, junto a uma Empresa Prestadora de Serviços de Telecomunicações, de um link de comunicação entre a matriz e a filial que permita a transmissão de dados e voz, através de rede de comutação de pacotes utilizando o protocolo “frame-relay”.

PLANEJAMENTO DA CONTRATAÇÃO

Para o planejamento, é necessário levantar todo o trabalho que será necessário para a contratação. Partimos então da WBS genérica abaixo para um processo de gerenciamento de uma aquisição:

2. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

2.1. Planejar compras e aquisições2.1.1. Análise Make-or-buy

2.1.1.1. Análise mercado2.1.1.2. Avaliação custos2.1.1.3. Opinião especializada2.1.1.4. Decisão Make-or-buy

2.1.2. SOW2.1.3. Aprovação SOW

2.2. Planejar contratações2.2.1. Opinião especializada2.2.2. Critérios Avaliação (técnicos e comerciais)

2.2.2.1. Sistema de avaliação2.2.2.2. Pré-requisitos (Deveres)2.2.2.3. Itens a pontuar (Desejos)

2.2.3. Minuta Contrato2.2.4. Documento de Aquisição


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2.3. Solicitar respostas de fornecedores2.3.1. Lista dos fornecedores qualificados2.3.2. Divulgação

2.3.2.1. Envio RFQ/RFP2.3.2.2. Anúncios

2.3.3. Reunião de licitação2.3.4. Recebimento propostas

2.4. Selecionar fornecedores2.4.1. Avaliação propostas

2.4.1.1. Verificação Pré-requisitos2.4.1.2. Sistema de pesos

2.4.1.2.1. Avaliação técnica2.4.1.2.2. Avaliação comercial (preço e condições)

2.4.1.3. Classificação das propostas2.4.2. Negociação de contrato2.4.3. Contrato

2.5. Administração do contrato2.5.1. Relatórios Desempenho do fornecedor2.5.2. Correspondências com fornecedor2.5.3. Alterações contrato2.5.4. Recebimento itens contratados2.5.5. Solicitação pagamento fornecedor

2.6. Encerramento do Contrato2.6.1. Aceitação formal2.6.2. Arquivo do contrato2.6.3. Auditoria de aquisições

Devemos então verificar quais desses trabalhos serão realmente necessários, acrescentando ou não outros trabalhos que, para este caso, devem ser realizados, chegando à seguinte WBS:

WBS PARA O GERENCIAMENTO DA CONTRATAÇÃO DO LINK

1 Gerenciamento da Contratação do link de comunicação

2.7. 1.1 Planejar compras e aquisições1.1.1 Análise mercado1.1.2 Elaboração SOW1.1.3 Aprovação SOW

1.2 Planejar contratações1.2.1 Critérios Avaliação (técnicos e comerciais)1.2.2 Minuta Contrato1.2.3 Request for Proposal (RFP)


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1.3 Solicitar respostas de fornecedores 1.3.1 Lista fornecedores qualificados1.3.2 Divulgação RFP1.3.3 Reunião de licitação1.3.4 Recebimento propostas

1.4 Selecionar fornecedores1.4.1 Avaliação propostas

1.4.1.1 Verificação pré-requisitos1.4.1.2 Avaliação técnica1.4.1.3 Avaliação comercial (preço e condições)1.4.1.4 Classificação das propostas

1.4.2 Negociação do contrato1.4.3 Redação Contrato1.4.4 Assinatura Contrato

1.5 Administração contrato durante testes iniciais1.5.1 Instalação / teste1.5.2 Acompanhamento do nível de serviço1.5.3 Relatórios Desempenho1.5.4 Correspondências com o fornecedor1.5.5 Alterações contrato1.5.6 Solicitação pagamento fornecedor

O próximo passo é levantar as durações estimadas para cada uma das atividades, o que pode ser obtido junto a históricos de projetos anteriores e em consultas a técnicos da empresa. O quadro abaixo apresenta uma estimativa de duração dessas atividades.

Atividade Duração estimada

Análise do mercado de empresas de telecomunicações 3 diasElaboração da especificação do link (SOW) pelo Departamento de TI da empresa

5 dias

Trâmite para aprovação de um SOW 2 diasElaboração dos Critérios de Avaliação (técnicos e comerciais) para escolha da empresa provedora do link (pelos Departamentos de TI e Comercial)

2 dias

Elaboração da Minuta do Contrato com apoio do Departamento Jurídico

5 dias

Elaboração da Lista de fornecedores qualificados 1 diaElaboração da RFQ a partir do SOW, da minuta de contrato e dos critérios de avaliação

2 dias

Tempo a ser estabelecido para os fornecedores apresentarem suas propostas

15 dias

Conferência (Reunião) de licitação para tirar dúvidas quanto à RFP 1 diaVerificação de pré-requisitos nas propostas 2 diasAvaliação técnica das propostas recebidas, pelo Departamento de TI da empresa

2 dias

Avaliação (preço e condições), pelo Departamento Comercial da 2 dias


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empresaClassificação das propostas em ordem de prioridade 1 diaNegociação com as 3 empresas melhores colocadas 5 diasElaboração do Contrato a partir da minuta, das propostas e das negociações realizadas

3 dias

Tramitação para Assinatura do Contrato 2 diasInstalação dos equipamentos e testes iniciais de funcionamento (últimos 5 dias do prazo de execução do contrato)

5 dias

Acompanhamento do nível de serviço de forma a possibilitar o início da operação

10 dias

A partir das durações acima estimadas, e do estabelecimento das dependências entre as atividades / tarefas, é possível ao gerente do projeto elaborar o cronograma dessa contratação, com a ajuda, por exemplo, do MS/Project. As tarefas que não forem trabalho (escopo) da equipe do projeto, como por exemplo a “Aprovação do SOW”, devem ser registradas como tarefas externas, o que no MS/Project é representado definindo a tarefa como uma “etapa”. Os marcos, como por exemplo o “Recebimento de propostas”, devem ser representados com suas durações iguais a zero. O cronograma resultante seria o seguinte:

CRONOGRAMA PARA O GERENCIAMENTO DA CONTRATAÇÃO DO LINK

Id EDT Nome da tarefa Duração Predecessoras

1 1 Gerenciamento da Contratação de link de comunicação 55 dias

2 1.1 Planejamento da Aquisição 7 dias

3 1.1.1 Análise mercado 3 dias

4 1.1.2 Elaboração SOW 5 dias

5 1.1.3 Aprovação SOW 2 dias 4

6 1.2 Planejamento da Solicitação 7 dias 2

7 1.2.1 Critérios Avaliação (técni cos e comerciais) 2 dias

8 1.2.2 Minuta Contrato 5 dias

9 1.2.3 Request for Proposal (RFP) 2 dias 8;7

10 1.3 Solicitação 16 dias 9

11 1.3.1 Lista fornecedores qualificados 1 dia

12 1.3.2 Divulgação RFP 15 dias 11

13 1.3.3 Conferência de licitação 1 dia 11

14 1.3.4 Recebimento propostas 0 dias 12

15 1.4 Seleção das fontes 15 dias 10

16 1.4.1 Avaliação propostas 5 dias

17 1.4.1.1 Verificação pré-requisitos 2 dias

18 1.4.1.2 Avaliação téc nica 2 dias 17

19 1.4.1.3 Avaliação comercial (preço e condições) 2 dias 17

20 1.4.1.4 Classificação das propos tas 1 dia 19;18

21 1.4.2 Negociação do contrato 5 dias 16

22 1.4.3 Redação Contrato 3 dias 21

23 1.4.4 Assinatura Contrato 2 dias 22

24 1.5 Administração contrato durante testes iniciais 10 dias 15

25 1.5.1 Instalação / teste 5 dias

26 1.5.2 Acompanhamento do nível de serviço 10 dias

27 1.5.3 Relatórios Desempenho 10 dias

28 1.5.4 Correspondências com o fornecedor 10 dias

29 1.5.5 Alterações contrato 10 dias

30 1.5.6 Solicitação pagamento fornecedor 0 dias25;27;28;29;26

12/1

13/2

4/3

19/3

Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio4º trimestre 1º trimestre 2º trimestre

Se o prazo não for conveniente para o projeto, verificar o caminho crítico e atuar (compressing, fast tracking, negociação etc.)


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3.2 1º EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

Este plano descreve como serão administrados os processos de aquisição de bens e serviços neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano são: o que, quanto, quando e como obter os bens e serviços necessários ao projeto. O plano de aquisições portanto indica como o processo de aquisições será gerenciado através do planejamento das solicitações, da Solicitar respostas de fornecedores, da Selecionar fornecedores, da administração do contrato e do fechamento do contrato. Este plano está subordinado às normas contidas na Instrução Normativa para Aquisições e Contratos da Empresa (INAC 2003). Nesse documento estão os modelos de pedidos (compra ou serviço) e contratos.

1) Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisições (PGA):

A finalidade principal do PGA é selecionar fornecedores qualificados para os bens e serviços do projeto e controlá-los eficazmente. O PGA envolve selecionar fornecedores, estabelecer compromissos com os fornecedores, e acompanhar e rever o desempenho e resultados do fornecedor.

A equipe do projeto deve documentar as exigências do projeto e do produto que cobrem as necessidades técnicas e não técnicas a serem atendidas. As exigências serão estabelecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW e do contrato subseqüente. Os padrões de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatíveis com os padrões da empresa.

O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento, o monitoramento (tracking) das aquisições para se assegurar que o trabalho foi executado apropriadamente e que os produtos, entregues pelos fornecedores, satisfaçam aos critérios acordados de aceitação.

2) As responsabilidades do PGA são:

a) O trabalho a ser contratado deve ser definido e planejado de acordo com os procedimentos documentados em anexo.

b) Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliação das suas habilidades em executar o trabalho, de acordo com todas as exigências contidas na RFP.

c) O acordo contratual entre a empresa e o fornecedor deve ser usado como base para a administração do contrato.

d) O fornecedor deve fornecer um plano de trabalho que deverá ser revisto e aprovado pela equipe do projeto.

e) O plano de trabalho documentado e aceito será incorporado ao plano do projeto, que será usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status acompanhado pela gerência de comunicação.

f) As mudanças no SOW, termos e condições do contrato, e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as cláusulas contratuais.


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g) A equipe do projeto deve conduzir revisões periódicas de status / coordenação com a gerência do fornecedor.

h) Revisões técnicas periódicas devem ser realizadas com os fornecedores. i) Revisões formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas

em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto. j) O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor,

usando para isso o plano de garantia de qualidade do projeto. k) A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitação como parte da entrega dos

produtos do fornecedor de acordo com um plano de teste-aceitação previamente estabelecido em contrato.

l) O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente.

3) Considerações sobre as aquisições:

As aquisições no projeto devem ter como base a WBS. Os pacotes de trabalho da WBS devem passar por uma decisão make-or-buy, de forma a ser decidido o que será adquirido fora da organização. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mão de obra) necessários para o trabalho que será feito visando a entrega do pacote de trabalho.

Durante a análise Make or Buy, forneça uma análise breve do custo direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o serviço ou o produto. Por exemplo, a análise da "compra" deve incluir o custo da obtenção e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumário de um estudo de viabilidade quando requerido.

Ao serem levantadas as condições de mercado, devem ser listados os produtos e/ou prestadores de serviços disponíveis no mercado, e sob que termos e condições.

Quando necessário o julgamento de um perito interno, liste todos os peritos que deverão participar do processo de aquisição. Isto pode incluir consultores, técnicos, peritos em negócios, ou outros.

Quando necessário apoio de peritos em contrato, liste todas as habilidades dos peritos ou os peritos que serão requeridos como parte do contrato. Isto pode incluir consultores, técnicos, gerência de projeto, perícia em um domínio, peritos em negócio, ou outros.

Para os itens a serem contratados, deve ser elaborada uma Declaração de Trabalho (SOW) que permita que os fornecedores entendam o que será fornecido e possam apresentar as suas propostas.

Restrições: Para cada item a ser contratado, liste todos as restrições tais como o custo (para não exceder) e o cronograma (Schedule), plano de qualidade, elemento da WBS, riscos envolvidos, e outras informações que limitarão as opções de aquisições.

Suposições: Para cada item a ser contratado, liste os fatores que, para finalidade do planejamento da aquisição, devem ser considerados como hipóteses.


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O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisições, devendo haver uma troca de informações constante com a equipe do projeto, com relatórios semanais de acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto. Tendo em vista que este projeto foi contratado a preço fixo, só devem ser utilizados contratos de preço fixo (lump sum). Casos especiais devem ser levados para análise / aprovação do Diretor Executivo. A Administração do Contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto.

4) Acompanhamento do pedido

O formulário a seguir deve ser utilizado para o acompanhamento dos pedidos.

Desc. do Item Pedido n°/ data

Ordem compra n° / data

Custo Data entrega Andamento

orçado Real Progra- mada

Efetiva

5) Avaliação de propostas

Cada proposta será julgada como uma demonstração das capacidades do fornecedor em atender ao solicitado. Os pré-requisitos e os critérios de pontuação mínimos a serem empregados na avaliação, assim como os pontos máximos permitidos constam da tabela a seguir.

Pré-requisitos Folha de capa assinada Atende/Não atende

Referências corporativas Atende/Não atende

Capacidade Financeira Atende/Não atende

Formato e tamanho da proposta Atende/Não atende

Critérios de pontuaçãoCritério avaliado Pontuação máxima

Entendimento dos serviços pedidos 100

Apresentação da Proposta 50

Qualificação/capacitação geral do fornecedor 50

Qualificação do pessoal proposto 100

Custo 100

a) Pré-requisitos


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Cada proposta deve atender a todos os pré-requisitos, caso contrário será rejeitada.

Folha de capa assinada A proposta deve incluir uma folha de capa completa.

Referências corporativas A proposta deve incluir um mínimo de três referências por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As referências devem conter o nome das organizações de referência, o nome de um contato, e o número de telefone.

Capacidade Financeira: o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira de acordo com o que se pretende contratar.

Schedule do salário e dos encargos: A proposta deve incluir uma programação completa dos salários e dos encargos para os serviços propostos, e identificar toda a equipe de funcionários atribuída à proposta. Os fornecedores que não submeterem estas informações serão considerados como não habilitados.

Formato e tamanho da proposta:O formato da proposta deve claramente indicar e dirigir-se aos pré-requisitos e critérios pontuados.

b) Critérios de pontuação

A pontuação deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo:

Entendimento dos serviços pedidos-100 pontosDemonstra uma compreensão clara e concisa dos serviços pedidos.

Apresentação da Proposta-50 pontos Demonstra a habilidade do fornecedor em definir claramente as ações a serem feitas e a habilidade em executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir a programação proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades.

Qualificação/capacitação geral do fornecedor 0-50 pontosDemonstra potencialidade para terminar os serviços pedidos.A resposta deve listar:

Uma explicação que descreva como o fornecedor pode acomodar o nível do trabalho atribuído sob este contrato, incluindo algumas limitações.

Atribuições e posições atuais ou projetadas dos membros chaves; Os procedimentos e/ou as políticas internas relacionadas ao controle de custo; Gerência e estrutura organizacional.

Qualificação do pessoal proposto 0-100 pontosDemonstra as qualificações e a experiência dos funcionários propostos. O fornecedor submeterá currículos, que não devem exceder duas páginas, para a equipe de funcionários proposta.

Custo 0-100 pontos


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O salário proposto e a programação dos encargos determinarão os custos totais da proposta. Este custo total será usado na fórmula abaixo para determinar os pontos concedidos para o custo:

A fórmula para determinar os pontos concedidos do custo é:A = Pontos totais possíveis - 100L = O custo mais baixo propostoX = O custo a ser pontuadoB = Pontuação

"L" divido por "X" multiplicado por "A" = "B"

Exemplo: A = 100 pontos, L = $500, X = $1000, então B = 50 pontos.

6) Contratos

a) Administração do contrato

A fim de assegurar que o fornecedor cumpra os seus compromissos e exigências do contrato, e que a gerência superior seja mantida ciente destes compromissos e do cronograma do contrato, o “Formulário de acompanhamento de contrato” deve ser utilizado para o acompanhamento do mesmo. Os seguintes itens serão acompanhados no formulário, dependendo do tipo de contrato:

Contrato geral (sem opções, sem ordens de trabalho): o número do contrato, datas de término do contrato, dias restantes, administrador do contrato, contrato para não exceder dólares, contrato para não exceder horas, contrato para não exceder viagem e despesas, número da emenda.

Por ordem de trabalho, Opção, (se aplicável): Número da ordem de trabalho, número da opção, datas do termo, para não exceder dólares, para não exceder horas, para não exceder viagem e despesas.

Por cada fatura : Número da fatura, data da fatura, período do faturamento da fatura, para não exceder dólares por entregáveis, horas faturadas, viagem & despesas $ faturados, quantidade total faturada, $ do balanço restante. Contratos que não são seguidos por hora, mas por um preço fixo, não usará a coluna de horas.

Totais da folha Horas totais à data, horas totais restantes, $ total gastado à data, $ total do balanço restante.

Itens a serem reportados através do relatório de status à gerência superior O valor total, total restante, % do trabalho terminado. Comentários do Status do Contrato:

b) Processo de gerência de mudança do contrato:

As mudanças do contrato seguirão o processo de gerência de mudança do projeto, porém as exigências adicionais para o processo de revisão e de aprovação para todos os


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tipos de mudanças do contrato são descritas neste plano PGA e nas exigências de contrato. Recomenda-se que o plano de gerência das mudanças do projeto incorpore todas as exigências adicionais para mudanças do contrato, através deste plano e das exigências de contrato - isto permite que o projeto use o processo de gerência das mudanças do projeto como documento de referência para todas as mudanças no projeto incluindo as do contrato.

c) Fechamento e arquivamento do contrato

A equipe do projeto verificará se as exigências do contrato foram cumpridas e documentará as lições aprendidas. O projeto arquivará também as informações de contrato geradas em conseqüência da gerência de aquisição.

A equipe do projeto deve manter uma série de pastas, ou um arquivo, como referência do contrato, com finalidade de facilitar auditorias ou revisões. A pasta e o índice representam a atividade de um contrato com um fornecedor. O índice mínimo para uma pasta do contrato é:

RFP Contrato Aditivos ao Contrato Ordens de trabalho Pedidos de Mudanças Deliverables e aprovação dos Deliverables Correspondências do contrato Correspondências do Contratante Avaliações do contratado


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Formulário de Acompanhamento de contrato


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1 – Objetivos deste Plano

Estabelecer um controle para a compra de suprimentos e contratação de serviços para o desenvolvimento do projeto de produção de Golfinho.

Definir os principais equipamentos a serem adquiridos, bem como suas características relevantes e possíveis prazos críticos.

Analisar e descrever os riscos e oportunidades para aquisição dos equipamentos. Apresentar um plano de ação, o cronograma de atividades e os eventos relativos

à estratégia a ser adotada.2 – Principais Equipamentos

Os equipamentos e serviços do projeto se dividem em dois grandes grupos, conforme descrito abaixo:

2.1 – Unidade de Produção e respectivas facilidades

A licitação e contratação da UEP e suas facilidades são de responsabilidade da ENGENHARIA, cabendo ao ATP-TUB a monitoração e acompanhamento da construção. Deverão ser realizadas reuniões quinzenais de acompanhamento entre o ATP-TUB e ENGENHARIA.

As Solicitações de Modificação de Projeto (SMP) aprovadas que resultem em alterações no escopo do contrato de construção devem ser entregues e discutidas com a ENGENHARIA nas reuniões quinzenais.

2.2 – Poços e Arranjo Submarino

Para as disciplinas de poços e arranjo submarino a UN-RIO/SOP e o EP-SERV são responsáveis pela realização das licitações e contratação dos equipamentos e serviços.

As solicitações referentes as ANMs, cabeça de poço e linhas devem ser encaminhadas para a UN-RIO/SOP. As solicitações referentes a serviços de poços e serviços de lançamento de linhas devem ser encaminhadas para o EP-SERV.

Cabe ao ATP-TUB a responsabilidade de informar a quantidade de equipamentos, a data da necessidade do equipamento e a data de início dos serviços.

O projeto possui as seguintes características:

a) Os dutos do sistema de coleta são flexíveis;b) Exportação de Gás: Flowline Flexível e Riser Flexível, ambos de 10”;


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c) A Exportação de Óleo será através de um duto flexível de 10”; d) Para poços injetores, Flow e Riser de 4”;e) Para poços produtores, Riser de 6” e Riser de 4”;f) Flow de 6 e Flow de 4”;g) Todos os poços serão atendidos por UEH;h) 11 ANMs do tipo GLL , sendo 7 de HUB único e 4 de HUB triplo; i) 11 Cabeças de Poço.

As características poderão ser alteradas à medida que a maturidade do projeto for sendo alcançada. Isto pode ocorrer em virtude da alteração do número de poços, mudanças do volume produzido ao longo dos anos ou modificação do arranjo com intuito de não comprometer os prazos pré-estabelecidos sem, no entanto, comprometer a economicidade do projeto.

O acompanhamento da contratação deve ser feito através de reuniões mensais com o E&P SERV e o UN-RIO/SOP, áreas responsáveis pelo gerenciamento dos contratos com os fornecedores.

3 – Procedimentos de solicitação de equipamentos e serviços

Quando é verificada a necessidade de equipamentos, o ativo deve enviar um requerimento solicitando ao departamento responsável o início do processo de contratação de fornecedores.

A adoção de uma AFMG para o contrato de ANM´s já está sendo desenvolvida, desta forma o tempo do início de contratação dos equipamentos será bastante curto. O fornecedor será escolhido de acordo com a capacidade de cada fabricante, ou seja, se existir um fabricante com a planta mais ociosa que os demais, este será contratado. Sendo assim a possibilidade de atraso será reduzida. As ANM´s da AFMG serão padronizadas, isto irá possibilitar, caso necessário, a utilização de BAP´s em Árvores de fabricantes diferentes. Estuda-se ainda a possibilidade de só requerer a fabricação de Árvores de produção, esta seria uma maneira de criar uma maior mobilidade para o projeto, uma vez que as árvores de produção podem ser facilmente adaptadas para se tornar árvores injetoras, bastando fechar a coluna do anular.

A Cabeça de Poço Slender é um outro equipamento bastante crítico, pois somente existe um fabricante e a empresa vem passando por dificuldades o que pode acarretar até o encerramento das atividades da mesma. A opção alternativa seria o requerimento de cabeças de poço sem ser do tipo Slender, o que traria modificações no escopo do projeto de completação dos poços com possível aumento de custos.

4 – Cronograma e Recursos Críticos

O prazo previsto para a construção da UEP é de 29 meses.

O tempo médio de fabricação dos principais equipamentos de poços e arranjo submarino é apresentado abaixo de forma que as solicitações de fornecimento sejam


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emitidas em tempo hábil, sem prejudicar o desenvolvimento do projeto.

a) Linhas Flexíveis – 220 dias;b) Umbilicais – 170 dias;c) Risers Flexíveis – 220 dias;d) Gasoduto Rígido – 365 dias;e) Risers e Dutos de exportação de óleo – 220 dias;f) Árvore de Natal Molhada – 365 dias;g) Cabeça de Poço – 180 dias.h) Sonda DP 1500 – 180 dias (contratação)

De acordo com essas premissas foi elaborado um cronograma básico de aquisição dos equipamentos de poços e arranjo submarino que pode ser visualizado a seguir.


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ID Task Name Duration Start Finish Predecessors

0 PLANEJAMENTO DE COMPRAS E CONTRATAÇÃO 1455 d 14/6/04 8/6/081 1 Lincença Ambiental - Obtenção de licença de instalação 0 d 3/3/08 3/3/082 2 Ancoragem da Plataforma 0 d 29/4/08 29/4/083 3 Coleta 345 d 29/6/07 8/6/084 3.1 Linhas flexíveis para Poços de Produção e Injeção 345 d 29/6/07 8/6/085 3.1.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 45 d 29/6/07 13/8/076 3.1.2 Fabricação 240 d 13/8/07 9/4/08 57 3.1.3 Chegada das Linhas 0 d 9/4/08 9/4/08 68 3.1.4 Contingência 60 d 9/4/08 8/6/08 79 3.1.5 Início da Instalação 0 d 8/6/08 8/6/08 810 3.2 Umbilicais 253 d 29/9/07 8/6/0811 3.2.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 13 d 29/9/07 12/10/0712 3.2.2 Fabricação 180 d 12/10/07 9/4/08 1113 3.2.3 Chegada dos Umbilicais 0 d 9/4/08 9/4/08 1214 3.2.4 Contingência 60 d 9/4/08 8/6/08 1315 3.2.5 Início da Instalação 0 d 8/6/08 8/6/08 14

16 4 Exportação de Gás 470 d 4/2/07 19/5/0817 4.1 Riser Flexivel para Instalação na P-26 (10") 345 d 9/6/07 19/5/0818 4.1.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 45 d 9/6/07 24/7/0719 4.1.2 Fabricação 240 d 24/7/07 20/3/08 1820 4.1.3 Chegada do Equipamento 0 d 20/3/08 20/3/08 1921 4.1.4 Contingência 60 d 20/3/08 19/5/08 2022 4.1.5 Início da Instalação 0 d 19/5/08 19/5/08 2123 4.2 Flowline Gasoduto (10") 470 d 4/2/07 19/5/0824 4.2.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 45 d 4/2/07 21/3/0725 4.2.2 Fabricação 365 d 21/3/07 20/3/08 2426 4.2.3 Chegada do Equipamento 0 d 20/3/08 20/3/08 2527 4.2.4 Contingência 60 d 20/3/08 19/5/08 2628 4.2.5 Início da Instalação 0 d 19/5/08 19/5/08 2729 5 Exportação de Óleo 430 d 24/2/07 29/4/0830 5.1 Risers de Exportação (10") 430 d 24/2/07 29/4/0831 5.1.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 45 d 24/2/07 10/4/0732 5.1.2 Fabricação 345 d 10/4/07 20/3/08 3133 5.1.3 Chegada dos Risers 0 d 20/3/08 20/3/08 3234 5.1.4 Contingência 40 d 20/3/08 29/4/08 3335 5.1.5 Início da Instalação 0 d 29/4/08 29/4/08 3436 5.2 Flowline do Óleoduto (10") 402 d 24/3/07 29/4/0837 5.2.1 Ida ao Mercado (Se AFMG considerar 180 dias) 45 d 24/3/07 8/5/0738 5.2.2 Fabricação 315 d 8/5/07 18/3/08 3739 5.2.3 Chegada do Equipamento 0 d 18/3/08 18/3/08 3840 5.2.4 Contingência 42 d 18/3/08 29/4/08 3941 5.2.5 Início da Instalação 0 d 29/4/08 29/4/08 4042 6 Árvores de Natal 450 d 14/6/04 7/9/0543 6.1 Contratação das ANM´s 450 d 14/6/04 7/9/0544 6.1.1 Solicitação de Fabricação (AFMG) 25 d 14/6/04 9/7/0445 6.1.2 Fabricação 365 d 9/7/04 9/7/05 44

46 6.1.3 Contingência 60 d 9/7/05 7/9/05 45

47 6.1.4 Chegada da Primeira ANM Contratada 0 d 7/9/05 7/9/05 46

48 7 Cabeças de Poço 235 d 13/11/04 6/7/0549 7.1 Contratação das Demais Cabeças de Poço 235 d 13/11/04 6/7/0550 7.1.1 Solicitação de Fabricação 25 d 13/11/04 8/12/0451 7.1.2 Fabricação 180 d 8/12/04 6/6/05 50

52 7.1.3 Contingência 30 d 6/6/05 6/7/05 51

53 7.1.4 Chegada da Primeira Cabeça de Poço 0 d 6/7/05 6/7/05 52


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5 – Riscos (Ameaças e Oportunidades)

Para a implantação do projeto existe a demanda por recursos não disponíveis no Brasil. Alguns equipamentos possuem apenas um fornecedor qualificado a atender as necessidades do projeto.

Tendo em vista a mitigação dos riscos inerentes à contratação de fornecedores, em alguns casos pode-se adotar o critério de negociação direta. Com o mesmo intuito, para outros se pode adotar o critério de Convite Internacional.

Também pode ser adotada uma forma de licitação única e conjunta (Bidão), que já está sendo aplicada por alguns ativos. A sinergia entre o projeto de desenvolvimento de TUB e dos demais projetos da UN-RIO poderia ocasionar uma redução nos custos de aquisição e ampliar a atratividade do mercado para alguns tipos de equipamentos.

A adoção de uma AFMG (projeto sendo conduzido pelo E&P SERV e pelo SOP) pode aumentar a agilidade para contratação de equipamentos críticos, tais como ANM´s e Cabeças de Poço e fazer com que os custos sejam reduzidos.

6 – Condições de Mercado e Plano de Ação

O mercado para suprimento e soluções de engenharia submarina é concentrado, ou seja, poucos fornecedores estão aptos a apresentar propostas com a qualidade e os prazos exigidos. Desta forma, o detalhamento de uma Vendor List para os principais equipamentos e uma proposta para a modalidade de contratação a ser desenvolvida deve ser elaborada pelo ativo com auxilio dos demais departamentos envolvidos no processo.

Na próxima página encontra-se um plano de ação proposto para os equipamentos críticos que necessitam de uma atenção maior, uma lista preliminar de fornecedores com observação para cada equipamento e a modalidade de contratação que julgamos ser pertinente para cada processo.


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Plano de Ação da Exportação de GásDELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃO VENDOR LIST OBSERVAÇÃO

Riser flexível (LDA = 1200 m) Negociação Direta CSO Único fabricante Riser flexível (LDA > 1000 m) disponível no mercado

Flow lines de aço Convite Internacional CSO, Hereema McDermott, Stolt, Saipem, Subsea 7, Allseas, Global

Empresas internacionais com comprovada experiência em contratos tipo EPCI (Engineering Procurement Construction and Installation) e instalação offshore

Plano de Ação da Exportação de Óleo

DELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃOVENDOR LIST

OBSERVAÇÃO

Oleoduto Convite Internacional CSO, Hereema McDermott, Stolt, Saipem, Subsea 7, Allseas, Global

Empresas nacionais e internacionais com comprovada experiência

Plano de Ação da Coleta

DELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃO VENDOR LIST OBSERVAÇÃO

Dutos flexíveis para poços de produção e injeção LDA = 1200 m

Risers flexíveis (LDA + 1200 m)

Umbilicais (LDA = 1200 m)

Convite Internacional CSO, Weelstream / Nexans, MFX, Marine,

Pirelli

Empresas nacionais e internacionais com comprovada experiência.

Verificar demanda por embarcação lançadora de flexíveis

Plano de Ação das ANMsDELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃO VENDOR LIST OBSERVAÇÃO

Árvores de Natal Molhada Tipo GLL

AMFG FMC, Kvaerner, Cameron, ABB

Empresas nacionais e internacionais com comprovada experiência.

Plano de Ação da UEPDELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃO VENDOR LIST OBSERVAÇÃO

UEP Convite Internacional Fels Setal, Mauá Jurong, Samsung, Odebrecht,

Camargo Correa, Quiroz Galvão, Saipem, Promon,

Techint, Technip

Conteúdo Nacional 65%

Contrato incentivado de Performance

Plano de Ação da Contratação de SondaDELIVERABLE CONTRATO MODALIDADE CONTRATAÇÃO VENDOR LIST OBSERVAÇÃO

Sonda DP-1500 Convite Internacional Transocean, Noble, Pride, Diamond

Cadastro Petrobras / Especificação Técnica elaborada em conjunto com E&P/Serv


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XPTO Montagens LtdaNome do Projeto: Montagem do Equipamento ABC

PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕESElaborado por: Gerente do Projeto Data: Aprovado por: Chefe do Depto de Engenharia Chefe do Depto de Aquisições

Versão:

1. Projeto:

Este projeto visa à montagem do equipamento ABC, conforme contrato n° 1234/05 com o cliente Y.

2. Objetivo do plano:

Este Plano tem como objetivo principal servir de orientação às atividades de seleção de fornecedores, contratação de bens / serviços e monitoramento do desempenho dos fornecedores, que irão atender às necessidades do projeto.

3. Responsabilidades:

a) A equipe de Planejamento fornecerá a lista dos materiais e serviços a serem adquiridos contendo todas as características quantitativas e qualitativas de cada item;

b) A equipe de Planejamento também fornecerá os prazos de entrega de cada item e informar, quando for o caso, quais os materiais são considerados críticos ao andamento da produção;

c) Os fornecedores deverão fornecer os respectivos procedimentos de metalização e revestimento para aprovação, antes de execução dos trabalhos e dentro dos prazos definidos nas ordens de compra;

d) Depois de aprovados, os procedimentos acima serão incorporados às respectivas ordens de compra;

e) Os fornecedores deverão ser previamente homologados utilizando-se como base o procedimento de qualidade da empresa PQ-07.4.01;

f) O Departamento de Qualidade deverá informar as atividades a serem acompanhadas no fornecedor;

g) O Departamento de Qualidade também deverá monitorar as inspeções de recebimento na fábrica de todos os materiais / serviços adquiridos;

h) O desempenho dos fornecedores deverá ser avaliado periodicamente conforme critérios definidos no procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.2;

i) Todos os materiais adquiridos deverão atender aos requisitos técnicos da Sociedade Classificadora – DNV (esses requisitos deverão constar dos pedidos de compra).


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4. Normas para as Aquisições:

a) A rotina para o processo de compra deverá estar em conformidade com o procedimento de qualidade da empresa PQ 07.4.3;

b) As solicitações de cotação ou de propostas de fornecimento de materiais / serviços deverão ser elaboradas de forma clara e detalhada o suficiente, de maneira que os fornecedores entendam o que será fornecido, e possam apresentar as suas propostas;

c) Considerando que este projeto foi contratado a preço fixo, só deverão ser utilizados contratos de preço fixo. Eventuais exceções deverão ser submetidas à análise / aprovação da diretoria;

d) Eventuais dificuldades no processo de compras que possam afetar o cronograma da obra deverão ser comunicadas de imediato à equipe de Planejamento;

e) As compras deverão ser efetuadas dentro do Planejamento físico-financeiro do projeto e visando assegurar que não haja dificuldades no fluxo de caixa do projeto; e

f) Todas as medições / faturamentos junto aos fornecedores deverão ser acompanhadas e aprovadas pelo gerente do projeto, antes do envio ao Setor de Contas a Pagar.

5. Administração do contrato

a) Deverão ser programadas visitas periódicas aos fornecedores de itens críticos, visando diligenciar o andamento dos pedidos de compra;

b) Nessas visitas deverão ser verificados os documentos aplicáveis, como Ordem de Compra e demais requisitos especificados, inclusive prazo de entrega (cronograma);

c) Acompanhar o andamento físico do item contratado, seguido de análise crítica em relação ao desempenho esperado do fornecedor;

d) Quando necessário, o gerente do projeto deverá solicitar ações corretivas;e) O Departamento de Aquisições deve emitir relatórios semanais com registro de

andamento dos pedidos de compra. Esses relatórios deverão ser enviados ao gerente do projeto; e

f) Solicitações de alterações de escopo deverão ser tratadas de acordo com o Plano Integrado de Mudanças do Projeto e, se aprovadas, refletidas em alterações no contrato.

Rio de Janeiro, RJ, em ___de _____ de ____________.

______________________________________ASSINATURAS


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3.5 EXERCÍCIO

PROJETO: “TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS”

CENÁRIOO Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), utilizando a abordagem do PMI, a ser realizado nas instalações da empresa, para 30 profissionais que trabalham em projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária de 32 horas, deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos. Não é escopo do projeto divulgar / convidar pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes, o que é responsabilidade da área de RH. Para gerenciar o projeto foi designado o Sr. José das Couves. A sala de aulas da empresa possui os recursos audiovisuais necessários e estará disponível para o treinamento. Deve ser aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.

A empresa possui uma política para treinamentos internos que estabelece as seguintes regras:

1. O aluno deve ter uma assiduidade de 75% do período das aulas e obter índice de 70% de acertos nas provas e avaliações para ter direito ao certificado do curso;

2. O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:a. Aprovar 90% dos alunosb. Obter média igual ou superior a 8,5 (em uma escala de 0 a 10) na

avaliação dos alunosc. Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido

EXERCÍCIO

Se no estudo de caso acima a decisão for contratar o treinamento em uma empresa especializada:

1. Faça a Declaração de Trabalho (especificação do serviço) para essa contratação

2. Que tipo de contrato você faria?

3. Que critérios de avaliação você utilizaria para a seleção da empresa prestadora de serviço?

4. Como seria a WBS do projeto (incluindo os deliverables / atividades para essa contratação)?


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3.5 GLOSSÁRIO (extraído do PMBOK 2004)

Administração de contrato / Contract Administration [Processo]. O processo de gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que não sesobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados

pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto geralmente é a deterioração e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do produto.

Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

Cliente / Customer. A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.

Comitê de controle de mudanças (CCM) / Change Control Board (CCB). Um grupo formalmente constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, avaliação, aprovação, atraso ou rejeição de mudanças feitas no projeto, com registro de todas as decisões e recomendações.

Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, serviços ou resultados de uma organização.

Contrato / Contract. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, serviço ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele.

Contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI) / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor; o fornecedor terá direito ao seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos.

Contrato de custo mais remuneração fixa (CMRF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos (definidos pelo contrato) ao fornecedor acrescidos de um valor fixo de lucro (remuneração).

Contrato de custos reembolsáveis / Cost-Reimbursable Contract. Um tipo de contrato que envolve o pagamento (reembolso) pelo comprador para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remuneração que normalmente representa o lucro do fornecedor. Os custos geralmente são classificados como custos diretos ou indiretos. Custos diretos são custos incorridos para o benefício exclusivo do projeto, como os salários da equipe que trabalha em tempo integral para o projeto. Custos indiretos, também chamados de “overhead”, custos gerais ou custos administrativos, são os custos alocados para o projeto pela organização executora como um custo de realização do negócio, como os salários dos gerentes indiretamente envolvidos no projeto e o custo dos serviços públicos de eletricidade do escritório. Geralmente, os custos indiretos são calculados como um percentual dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsáveis freqüentemente incluem cláusulas de incentivo em que, se o fornecedor atingir ou superar os objetivos selecionados para o projeto, como metas do cronograma ou custo total, receberá do comprador um incentivo ou pagamento de bônus.

Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI) / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract. Um tipo de contrato em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos.


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Contrato de preço fixo garantido (PFG) / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. Um tipo de contrato de preço fixo em que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do fornecedor.

Contrato de preço fixo ou preço global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Um tipo de contrato que envolve um preço total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preço fixo podem também incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. A forma mais simples de um contrato de preço fixo é um pedido de compra.

Contrato por tempo e material / Time and Material (T&M) Contract. Um tipo de contrato híbrido, contendo aspectos dos contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Os contratos por tempo e material se assemelham aos acordos do tipo com custos reembolsáveis por serem modificáveis, já que o valor total do acordo não é definido no momento em que ele é firmado. Dessa forma, os contratos por tempo e material podem ter o seu valor aumentado como se fossem acordos de custos reembolsáveis. Por outro lado, os acordos por tempo e material podem também ser semelhantes a acordos de preço fixo. Por exemplo, os valores unitários são preestabelecidos pelo comprador e pelo fornecedor, quando ambas as partes concordam com os valores de serviços profissionais para a categoria de “engenheiros seniores”.

Convite para licitação (CONV) / Invitation for Bid (IFB). Geralmente, este termo equivale à solicitação de proposta. No entanto, em algumas áreas de aplicação, ele pode ter um significado mais restrito ou mais específico.

Critérios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinião ou decisão pode se basear ou pelos quais um produto, serviço, resultado ou processo pode ser avaliado.

Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive requisitos de desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas.

Custo mais remuneração (CMR) / Cost-Plus-Fee (CPF). Um tipo de contrato de custos reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos permitidos ao fornecedor para a realização do trabalho contratado; o fornecedor também recebe uma remuneração calculada conforme combinado como percentual dos custos. A remuneração varia de acordo com o custo real.

Declaração do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos.

Declaração do trabalho (DT) do contrato / Contract Statement of Work (SOW). Uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos de acordo com o contrato.

Documentos de aquisição / Procurement Documents . Os documentos utilizados nas atividades de licitação e proposta, que incluem Convite para licitação, Convite para negociações, Solicitação de informações, Solicitação de cotação, Solicitação de proposta do comprador e as respostas do fornecedor.

Encerramento do contrato / Contract Closure [Processo]. O processo de término e liquidação do contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto e o encerramento de cada contrato.

Especificação / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa, precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras características de um sistema, componente, produto, resultado ou serviço e, com freqüência, os procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas. Exemplos: especificação de requisitos, especificação de projeto, especificação de produto e especificação de testes.

Estrutura analítica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work Breakdown Structure (CWBS). Uma parte da estrutura analítica do projeto para o projeto desenvolvida e mantida por um fornecedor que assina contrato para fornecer um subprojeto ou um componente do projeto.

Fornecedor / Seller. Um provedor ou fornecedor de produtos, serviços ou resultados para uma organização.

Gerenciamento de aquisições do projeto / Project Procurement Management [Área de conhecimento].

Informações sobre o desempenho do trabalho / Work Performance Information. Informações e dados sobre o andamento das atividades do cronograma do projeto que


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estão sendo realizadas para executar o trabalho do projeto coletados como parte dos processos de orientar e gerenciar a execução do projeto*. As informações incluem: situação das entregas, andamento da implementação de solicitações de mudança, ações corretivas, ações preventivas e reparos de defeitos, previsão de estimativas para terminar, percentual relatado de trabalho fisicamente terminado, valor atingido de medições do desempenho técnico, datas de início e de término de atividades do cronograma.

Organização executora / Performing Organization. A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalho do projeto.

Planejar compras e aquisições / Plan Purchases and Acquisitions [Processo]. O processo de determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

Planejar contratações / Plan Contracting [Processo]. O processo de documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.

Plano de gerenciamento de aquisições / Procurement Management Plan [Saídas/Entradas]. O documento que descreve como serão gerenciados os processos de aquisição, desde o desenvolvimento da documentação da aquisição até o encerramento do contrato.

Plano de gerenciamento de contratos / Contract Management Plan [Saídas/Entradas]. O documento que descreve como um contrato específico será administrado e pode incluir itens como entrega de documentação necessária e requisitos de desempenho. Um plano de gerenciamento de contratos pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo dos requisitos do contrato. Cada plano de gerenciamento de contratos é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Saídas/Entradas]. Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.

Requisito / Requirement. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificação ou outros documentos impostos formalmente. Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.

Retenção / Retainage. Uma parte do pagamento do contrato que é mantida até seu término para garantir o pleno cumprimento dos termos contratuais.

Selecionar fornecedores / Select Sellers [Processo]. O processo de revisão de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com um fornecedor.

Serviço / Service. Trabalho útil realizado que não produz um produto ou resultado tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição.

Solicitação de cotação (SDC) / Request for Quotation (RFQ). Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar cotações de preços de produtos ou serviços comuns ou padrão de possíveis fornecedores. Às vezes é usado no lugar de solicitação de proposta e, em algumas áreas de aplicação, pode ter um significado mais restrito ou mais específico.

Solicitação de informações / Request for Information. Um tipo de documento de aquisição pelo qual o comprador solicita a um possível fornecedor que forneça várias informações relacionadas a um produto, serviço ou capacidade do fornecedor.

Solicitação de proposta (SDP) / Request for Proposal (RFP). Um tipo de documento de aquisição usado para solicitar propostas de produtos ou serviços de possíveis fornecedores. Em algumas áreas de aplicação, pode ter um significado mais restrito ou mais específico.

Solicitar respostas de fornecedores / Request Seller Responses [Processo]. O processo de obtenção de informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas, conforme apropriado.

Usuário / User. A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto. Veja também

cliente.


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3.7 Simulado para certificação PMP

1. In which of the following circumstance would you most likely procure the goods or services instead of producing them in-house ?

A. Your company has excess capacity and your company can produce the goods or services

B. Your company has no excess capacity and cannot produce the goods or services

C. There are many reliable vendors for the goods or services that you are attempting to procure but the vendors cannot achieve your level of quality

D. A and B

Em qual das seguintes circunstâncias você provavelmente contrataria os bens ou serviços ao invés de produzi-los internamente ?

A. Sua empresa tem capacidade excessiva e sua empresa pode produzir os bens e serviçosB. Sua empresa não tem capacidade excessiva e não pode produzir os bens e serviçosC. Existem muitos Fornecedores confiáveis para os bens e serviços que você está tentando contratar mas os Fornecedores não podem atingir seu nível de qualidadeD. A e B

2. Which of the following would you consider when making a buy decision ?

A. Cost/priceB. Supplier skillsC. Level of control requiredD. All of the above

Qual das seguintes alternativas você consideraria quando tomando uma decisão de compra ?

A. Custo/preçoB. Habilidades dos FornecedoresC. Nível de controle requeridoD. Todas as alternativas anteriores

3. When using an Invitation for Bids (IFBs) acquisition method, you should typically do all of the following except:

A. Create a clear and concise description of the product or service required

B. Establish the price that you wish to payC. Open the bid to all potential qualified

vendorsD. A and B

Quando utilizando um método de aquisição de “Convite para Licitação” (IFB’s), você poderia tipicamente fazer tudo a seguir exceto:

A. Criar uma descrição clara e concisa do produto ou serviço requeridoB. Estabelecer o preço que você deseja pagarC. Abrir a Proposta para todos os Fornecedores qualificados em potencialD. A e B


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4. Which type of contract arrangement is specifically designed to give a contractor relief for inflation or material/labor cost increases ?

A. Cost PlusB. Firm Fixed PriceC. Time and MaterialD. Firm Fixed Price with Economic Price

Adjustment

Que tipo de Contrato é designado especificamente para dar “alivio” ao Fornecedor no caso de inflação ou aumento de Custo de Material / Trabalho ?

A. Contratos de Custos ReembolsáveisB. Contrato de Preço Fixo GarantidoC. Contratos por Tempo e MaterialD. Contrato de Preço Fixo Garantido com Ajuste Econômico de Preço

5. Designate funds for a specific project objective or purpose is to:

A. DeviationB. AllocateC. AuthorizeD. Commit

Destinar fundos para um objetivo ou propósito de Projeto específico significa:A. DesviarB. AlocarC. AutorizarD. Entregar

6. Which of the following contract types has the highest risk to the contractor?

A. Firm Fixed Price (FFP)B. Time and Materials (T&M)C. Cost Plus Fixed Fee (CPFF)D. Cost Plus Incentive Fee (CPIF)

Qual dos seguintes tipos de Contrato apresenta o maior Risco para o Fornecedor?A. Preço Fixo Garantido - (FFP)B. Tempo e Material (T&M)C. Custo mais Taxa Fixa - (CPFF)D. Custo mais Taxa de Incentivo - (CPIF)

7. Which of the following types of contracts is equivalent to a Cost Plus contract ?

A. Firm Fixed PriceB. Cost ReimbursableC. Fixed Price Plus Incentive FeeD. Progress Payments

Qual dos seguintes tipos de Contrato é equivalente ao Contrato de Custos Reembolsáveis ?

A. Preço Fixo GarantidoB. Custo mais Taxa de IncentivoC. Preço Fixo com Remuneração de IncentivoD. Pagamentos de acordo com progresso


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8. Using the data shown below, if the cost of the work is $8.000, then the price of the work would be:

A. $9.000B. $9.400C. $11.400D. $12.000

Utilizando os dados abaixo, se o Custo do trabalho é $8.000, então o preço do trabalho seria:

9. Contract negotiations typically involve which of the following issues:

A. Target costB. Contract requirementsC. Applicable lawsD. All of the above

Negociações de Contrato envolvem tipicamente qual das seguintes questões:

A. Custo AlvoB. Requisitos de ContratoC. Leis aplicáveisD. Todas as alternativas anteriores

10. Using the data shown below, the profit at the point of total assumption is:

A. $300B. $500C. $750D. $800

Utilizando os dados a seguir, o lucro no ponto de comprometimento total é:

11. Which of the following is not true about contract closeout ?

A. It involves verification that all work was completed correctly

B. It involves updating records to reflect final results of the contract

C. It is only required when a contract exceeds its original budget

D. It may include a procurement audit

Qual das seguintes alternativas não é verdadeira a respeito de Encerramento do Contrato ?A. Envolve verificação de que todo o trabalho tenha sido concluído corretamenteB. Envolve atualização de dados para refletir os resultados finais do ContratoC. É requerido apenas quando um Contrato excede seu orçamento originalD. Pode incluir uma auditoria de Contrato

12. Once signed, a contract is legally binding unless:

A. One party is unwilling to performB. One party is unable to finance his or her

part of the workC. It is in violation of applicable lawD. It is declared null and void by one party

Um Contrato, uma vez assinado, está legalmente comprometido, a não ser que:A. Uma das partes esteja relutante em executarB. Uma das partes seja incapaz de financiar sua parte do serviçoC. Esteja violando a lei existente e aplicávelD. Seja declarado nulo e invalidado por uma das partes


Target Cost: $10.000Target Fee: $1.000Sharing Ratio: 80%/20%Fee Ceiling: $1.400Fee Floor: $200

Custo Alvo: $10.000Taxa Alvo: $1.000Proporção de distribuição: 80%/20%Taxa - teto: $1.400Taxa - piso: $200

Target Cost: $12.000Target Fee: $1.000Sharing Ratio: 80%/20%Price Ceiling: $14.000

Custo alvo: $12.000Taxa alvo: $1.000Razão de Partilha: 80%/20%Preço - teto: $14.000

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13. With a clear scope of work a supplier completes work as specified, but the buyer is not pleased with the results. The contract is considered to be:

A. Incomplete because the buyer is not pleased

B. Incomplete because the specs are incorrect

C. Complete because the supplier is satisfied

D. Complete because the supplier met the terms and conditions (T & Cs) of the contract

Com um Escopo claro dos serviços um Fornecedor completa o serviço conforme especificado, mas o Comprador não está satisfeito com os resultados. O Contrato é considerado:

A. Incompleto porque o Comprador não está contenteB. Incompleto porque as especificações estão incorretasC. Completo porque o Fornecedor está satisfeitoD. Completo porque o Fornecedor atende aos termos e às condições (T & C) do Contrato

14. Which of the following statements concerning bid documentation is/are correct ?

A. Well-designed bid documentation can simplify comparison of responses.

B. Bid documentation must be rigorous with no flexibility to allow consideration of supplier suggestions

C. Bid documents should generally not include evaluation criteria

D. A and C

Com relação à documentação da Proposta, qual das seguintes afirmações está correta ?

A. Uma documentação bem estruturada da Proposta pode simplificar a comparação das respostas oferecidas

B. A documentação da Proposta deve ser rigorosa sem flexibilidade alguma que permita consideração das sugestões do Fornecedor

C. Os documentos da Proposta não devem, em geral, incluir critérios de avaliação

15. Although they may have a variety of side effects, the primary objective of incentive clauses in a contract is to:

A. Reduce costs for the buyerB. Help the supplier control costsC. Help bring the supplier’s objectives in

line with that of the buyerD. Reduce risk for the supplier by shifting

risk to the buyer

Embora as Cláusulas de Incentivo possam ter uma série de outros efeitos e resultados colaterais, o principal objetivo delas em um Contrato é:

A. Reduzir Custos para o CompradorB. Ajudar o Fornecedor a controlar CustosC. Ajudar a alinhar os objetivos do Fornecedor com aqueles do CompradorD. Reduzir Risco de o Fornecedor transferir o Risco para o Comprador


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16. Which statement regarding change control is most correct ?

A. A FP contract will minimize the need for change control

B. Changes seldom provide real benefits to the project

C. Contracts should include procedures to accommodate changes

D. More detailed specifications will eliminate the most common causes of changes

Qual das afirmações abaixo é a mais correta, com relação a Controle de Mudança?

A. Um Contrato Preço Fixo irá minimizar a necessidade de controle de mudançaB. Mudanças raramente fornecem benefícios reais para o ProjetoC. Os Contratos devem incluir procedimentos para acomodar mudançasD. Especificações mais detalhadas irão eliminar as causas mais comuns de mudanças

17. Contract Closeout documentation includes:

A. Technical documentationB. Financial documentationC. a and bD. None of the above

A Documentação do Encerramento de Contrato inclui:

A. Documentação TécnicaB. Documentação FinanceiraC. A e B devem ser consideradasD. Nenhuma das alternativas acima

18. The primary objective of negotiations is to:

A. Get the most from the other sideB. Protect the relationshipC. Be the winnerD. Define your objectives up front and stick

with them

O principal objetivo de negociações é:

A. Obter o máximo da outra parteB. Proteger o relacionamentoC. Ser o vencedorD. Definir seus objetivos com antecedência e agarrar-se a eles

19. A supplier is working on a cost reimbursable contract when the buyer decides he would like to expand the scope of services and change to a fixed price contract. The supplier’s options include:

A. Completing the original work on a cost reimbursable basis and then negotiating a fixed

price for the additional work B. Completing the original work and

rejecting the additional workC. Negotiating a fixed price contract that

includes all the workD. All of the above

Um Fornecedor está trabalhando em um Contrato de Custos Reembolsáveis quando o Comprador decide que ele gostaria de expandir o Escopo dos serviços e mudar para um Contrato de Preço Fixo. As opções do Fornecedor incluem:A. Completar o serviço original na base de Custo reembolsável e então negociar um preço fixo para o serviço adicionalB. Completar o serviço original e rejeitar o serviço extraC. Negociar um Contrato a Preço Fixo que inclua todo o serviço


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D. Todas as acima

20. Bidder’s conferences are part of:

A. Solicitation planningB. Contract administrationC. SolicitationD. Procurement planning

As Conferências de Licitação fazem parte do processo de:

A. Planejamento das AquisiçõesB. Administração do ContratoC. SolicitaçãoD. Planejamento da Solicitação

21. Which of the following must be present to have a contract ?

A. A detailed scope of work B. AcceptanceC. The address of the supplierD. Some legal words

Qual dos seguintes itens deve estar presente para se estabelecer um Contrato ?

A. Um Escopo detalhado do serviçoB. AceitaçãoC. O endereço do FornecedorD. Alguns termos legais

22. Which of the following best describes the project manager’s role during the contracting process ?

A. They are not involved B. They should try to be involvedC. They supply an understanding of the

risks of the projectD. They tell the contracts manager how

they want the contracting process to be handled

Qual dos seguintes itens melhor descreve o papel dos Gerentes de Projeto durante o processo de contratação ?

A. Ele não está envolvidoB. Ele deve tentar ficar envolvidoC. Ele apresenta uma visão dos Riscos do Projeto como um todoD. Ele diz ao Gerente de Contratos como quer que o processo de contratação seja controlado

23. A key role of the project manager during negotiations is to:

A. Protect the relationship between buyer and supplier

B. Make sure their side winsC. Make sure they get all the risks assigned

to the other sideD. Make sure they receive a

communications management plan

Um papel chave do Gerente de Projeto durante as negociações é:

A. Proteger o relacionamento entre Comprador e FornecedorB. Certificar-se que o seu lado vençaC. Certificar-se que ele moveu para o outro lado todos os Riscos especificadosD. Certificar-se que ele receba um plano de gerenciamento das comunicações


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24. Procurement planning involves:

A. A make or buy decisionB. Answering supplier’s questionsC. Creating the contractD. Creating the RFP

O Planejamento das Aquisições envolve:

A. Uma decisão de fazer ou comprarB. Responder às perguntas do FornecedorC. Criar o ContratoD. Criar a Solicitação de Proposta

25. Which of the following is not part of contract administration ?

A. Using evaluation criteriaB. Confirming submittals have been sentC. Confirming that changes to the contract

are madeD. Answering questions of potential

suppliers

Qual dos seguintes não faz parte da Administração do Contrato?

A. Utilizar critérios de avaliaçãoB. Confirmar que as cartas-Proposta foram enviadasC. Confirmar que foram feitas as mudanças no ContratoD. Responder perguntas de Fornecedores potenciais

26. In a cost plus fixed fee contract, the fee:

A. Never changesB. Changes if change orders are issuedC. Is smallD. Will always decrease

Em um Contrato Custo mais Taxa Fixa, a Taxa:

A. Nunca se alteraB. Altera se as ordens de mudanças são emitidasC. É pequenoD. Nunca irá diminuir

27. Which of the following is output of Source Selection:

A. ProposalsB. Evaluation CriteriaC. Contract NegotiationD. Contract

Qual dos tópicos a seguir é resultado da Seleção das Fontes:

A. PropostasB. Critérios de AvaliaçãoC. Negociação de ContratoD. Contrato

28. A disadvantage of a cost reimbursable contract for the supplier is that the buyer needs to:

A. Pay more per monthB. Audit supplier’s costsC. Constantly evaluate the fee it is payingD. Write a detailed scope of work

Uma desvantagem para o Fornecedor em um Contrato de Custos Reembolsáveis é que o Comprador deve:A. Pagar mais por mêsB. Fazer Auditoria dos Custos do FornecedorC. Avaliar constantemente o emolumento que ele está pagandoD. Escrever um Escopo detalhado dos serviços


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29. An advantage of a fixed price contract for the buyer is:

A. The supplier has the cost riskB. The buyer has the cost riskC. There is little riskD. The risk is very high

Uma vantagem para o Comprador em um Contrato de Preço Fixo é que:

A. O Fornecedor assume o Risco do CustoB. O Comprador assume o Risco do CustoC. Existe pouco RiscoD. O Risco é muito alto

30. Which of the following is not part of the Contract Documents ?

A. The proposalB. The scope of workC. The terms and conditionsD. Negotiation notes

Qual dos seguintes não faz parte dos Documentos do Contrato ?

A. A PropostaB. O Escopo do serviçoC. Os termos e as condiçõesD. As anotações de negociação


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QUEST RESP QUEST RESP QUEST RESP

1 B 11 C 21 B

2 D 12 C 22 C

3 B 13 D 23 A

4 D 14 A 24 A

5 B 15 C 25 D

6 A 16 C 26 B

7 B 17 C 27 D

8 B 18 B 28 B

9 D 19 D 29 A

10 C 20 C 30 D
