01 borský ivan

Pinewood & Co.

Nové trendy v „Sales Force Effectiveness“

IVAN BORSKÝ

Ve spolupráci s Androsa s.r.o. předneseno 25. 5.2010 ve Špindlerově Mlýně

© Pinewood & Co. s.r.o. 2010

2

Koncept 12ti pilířů SFE:

Pinewood & Co. s.r.o. (2009)

FAB

III

III

IV

V

VIVII

VIII

IX

X

XI

XII

prodejnístrategie

segmentacezákazníků

marketingovákampaň

profilovéhodnoty

zákazníků

cílovéskupiny

zákazníků

frekvencenávštěv

portfoliopromovaných

produktů

struktura apočetnost

prodejního týmu

klíčovéindikátoryvýkonnosti

bonusový systém

rozvoj kompetencí

podpůrné technologie


3



FAB

III

III

IV

V

VIVII

VIII

IX

X

XI

XII

prodejnístrategie



profilovéhodnoty

zákazníků

cílovéskupiny

zákazníků

frekvencenávštěv


produktů


prodejního týmu


bonusový systém

rozvoj kompetencí



4

Klíčové otázky:

1. Jaké jsou nejčastější současné prodejní strategie?

2. Jak ovlivňuje prodejní strategie výběr taktických nástrojů?

1. Prodejní strategie:


5

Strategie (a taktika):

STRATEGIE:

Má cenu “bojovat”?1

Jaké věci jsou “ty správné”?2

“Leadership”

TAKTIKA:

Jak v “boji” postupovat”?1

Jak dělat věci správně?2

“Management”

1 Wikipedia2 P. Drucker & W. Bennis in S.R. Covey: 7 Habits of Highly Effective People, p.101


6

6 Ws

What?

Why?

When?

How?

Where?

Who?

Strategie (a taktika):


7

1.1. Jaké jsou nejčastější prodejní strategie?

? ?

? ?


“extend” “launch”

“combine” “replace”

8

1.2. Jak ovlivňuje strategie volbu taktiky?


STRATEGIE TAKTIKA

“Launch” Výsledky klinických studií.

“Replace” Účinnost (vyšší) a nákladovost (nižší) ve srovnání s konkurencí.

“Combine” Kombinace snižuje náklady, nebo zvyšuje účinnost, nebo bezpečnost.

“Extend” Využití zkušeností ze stávajících “segmentů” v segmentech nových.

9

Klíčové otázky:

1. Jaké jsou nejčastější současné prodejní strategie?

2. Jak ovlivňuje prodejní strategie výběr taktických nástrojů?

1. Prodejní strategie - závěr:


10



FAB

prodejnístrategie



profilovéhodnoty

zákazníků

cílovéskupiny

zákazníků

frekvencenávštěv


produktů


prodejního týmu


bonusový systém

rozvoj kompetencí



11

Klíčové otázky:1. Jaký je vztah mezi frekvencí návštěv a efektivitou

reprezentanta z pohledu návratnosti investic?

2. Které faktory zvažovat při nastavování optimální frekvence návštěv cílových zákazníků?

3. Jak lze kontrolovat, zdali je „naše“ frekvence návštěv optimální?

4. Jak často měnit frekvenci návštěv a čím se při tom řídit?

2. Frekvence návštěv:


12

1. Optimální frekvence návštěv je prostředkem dosažení konkurečního „Share-of-Voice“ a tedy požadovaného dopadu propagačních aktivit.

2. Optimální frekvence návštěv přímo ovlivňuje profitabilitu zákazníků a tedy návratnost investic (ROI).

2.1. Proč je frekvence návštěv důležitá?


13

2.1. Proč je frekvence návštěv důležitá?


0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

14,0001 9 17

25

33

41

49

57

65

73

81

89

97

105

113

kontaktní tlak

po_et

zákazník

_

14

2.2. Které faktory ovlivňují optimální frekvenci návštěv?

GPSezónní

léčbaKrátkodobá

léčba

Vysoký konkurenčn

í tlak

Spec.Celoroční

léčbaDlouhodob

á léčba

Nízký konkureční

tlaksniž

uje

zv

yšuj

e


2.2. Životní cyklus produktů:


Zdroj: Kottler, P. (1997): Marketing Management (Grada, p. 75).

15

Hvězdy

Otazníky

Dojné krávy

Staří psi

BCG

Růs

t trh

u (s

egm

entu

)

Relativní tržní podíl

2.2. Životní cyklus zákazníka:


Zdroj: Ostdick, J.H. (2010): Change Maker. Success! Magazine , June, 2010:42-49

Prospect

CustomerEvangelist

2.2. Životní cyklus zákazníka:


Nikdy o nás neslyšel

Již o nás slyšel…

Slyšel o nás a má zájem!

Již nás vyzkoušel!

Občas nás používá.

Používá nás pravidelně

Používá nás pravidelně a

doporučuje nás!

Přestává nás používat!

Zdroj: Danner et al. (2007): Commercial excellence in the pharmaceutical industry.Qubein, N. (2008): The Four Keys to Successful Busisness. Success Magazine, pp.2.

2.2. Životní cyklus pacienta:


Hledá informace…

Hledá diagnosu…

Hledá léčbu…

Hledá lék…

Hledá podporu…

Hledá vyhodnocení výsledku…

Sweeney, S. (2010): How customer-centric is your organisation?

19

2.2. Jak postupovat při optimalisaci frekvence návštěv?


20

2.3. Jak lze kontrolovat kvalitu nastavení optimální frekvence návštěv?

Je vysoce podezřelé, shoduje-li se hodnota optimální frekvence

návštěv cílových zákazníků různých specialisací a

segmentů!


21

Klíčové otázky:1. Jaký je vztah mezi frekvencí návštěv a efektivitou

reprezentanta z pohledu návratnosti investic?

2. Které faktory zvažovat při nastavování optimální frekvence návštěv cílových zákazníků?

3. Jak lze kontrolovat, zdali je „naše“ frekvence návštěv optimální?

4. Jak často měnit frekvenci návštěv a čím se při tom řídit?

2. Frekvence návštěv - závěr:


22



FAB

prodejnístrategie



profilovéhodnoty

zákazníků

cílovéskupiny

zákazníků

frekvencenávštěv


produktů


prodejního týmu


bonusový systém

rozvoj kompetencí



23

Klíčové otázky:1. Jak chápeme pojem „kompetence“?

2. Jaké jsou současné kompetenční požadavky na reprezentanty?

3. Jaké jsou možnosti kariérového růstu v současných farmaceutické společnosti bez nutnosti navyšování strukurálních pozic?

4. Jak měřit úroveň dosažených kompetencí?

3. Rozvoj kompetencí:


24

3.1. Jak chápeme pojem “kompetence”?

úspěšnost

postoje

zručnostiznalosti


25

3.2. Jaké jsou kompetenční požadavky?


„REPREZENTANT“

„KAM“

Produktové znalosti Vysoké Střední

Schopnost plánovat Nízká Vysoká

Schopnost řídit lidi Nízká Vysoká

Schopnost vést lidi Nízká Vysoká

Vyjednávací schopnosti

Nízká – střední Vysoká

Prodejní schopnosti Vysoké Vysoké

Zdroj: Lataillade de, T. (2010).

Osobní rozvoj na současné

posici

Talentový “zásobník”

Výstupní stanice

Prostor pro zlepšení

3.2. Rozvoj kompetencí:


Níz

kýpo

tenc

iál

Nízkývýkon

Vysokývýkon

Vys

oký

pote

nciá

l

ZNALOSTI

POVÝŠENÍ

ZRUČNOSTI

ODCHOD

3.2. Hodnocení kompetencí:


Zdroj: Ruzić, D. (2010).

27

Administering

Integrating

PAEI

Lon

g te

rm

S

hort

term

Efficiency Effectiveness

28

3.3. Jaké jsou možnosti kariérního růstu?


JUNIOR „normál“ Senior

Čas Např.: „pracoval alespoň ½ roku na posici MR“.

Např.: „úspěšně absolvoval

zkušební lhůtu.“

Např.: „na dané posici pracuje více, nežli 2

roky.“

Výsledky - Např.: „po dobu alespoň x cyklů

podává požadovaný

výkon.“

Např.: „po dobu alespoň y cyklů

plní prodejní plán, dodržuje

pracovní standardy a vyhovuje

kompetenčním nárokům“

29

Klíčové otázky:1. Jak chápeme pojem „kompetence“?

2. Jaké jsou současné kompetenční požadavky na reprezentanty?

3. Jaké jsou možnosti kariérového růstu v současných farmaceutické společnosti bez nutnosti navyšování strukurálních pozic?

4. Jak měřit úroveň dosažených kompetencí?

3. Rozvoj kompetencí - závěr:


30

Pinewood & Co.

[email protected]+420 602 225 674


mailto:[email protected]

01 borský ivan

Health & Medicine