01. los proyectos y su contexto organizativo

1 PMPeople© 2013 | Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI®

Unidad 1: Los Proyectos y su Contexto Organizativo

Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI®

Guía completa del material en: http://goo.gl/IsW6qV

http://goo.gl/IsW6qV

Curso de preparación para el examen PMP/CAPM del PMI® | 2 PMPeople© 2013

Curso de preparación para el examen PMP/CAPM

1. Introducción

7. Riesgos Practicar

Examen

PMP/CAPM

5. Calidad y

Adquisiciones

8. Costes 10. Intensivo Tests

6. Recursos Humanos

9. Integración

2. Alcance 3. Tiempo 4.Communicaciones

e Interesados



Índice • La organización PMI®

• Marco de Procesos para la Dirección de Proyectos

• Terminología común en Dirección de Proyectos

• Preguntas tipo examen PMP/CAPM


La organización PMI®



Project Management Institute (PMI®)

Asociación profesional, sin ánimo de lucro, fundada en 1969

Objetivo: Avanzar en la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos

Sede en Pensilvania, +450.000 afiliados, presencia en +105 países (+273 capítulos)


Project Management Institute (PMI®)

Base de datos de Profesionales y Empresas de Formación


Algunas publicaciones disponibles en PMI® marketplace (muchas gratuitas)


Bestseller: La Guía del PMBOK®

Más de 4,5 millones de copias (traducción a 10 idiomas)

Primera Edición (1996)

Segunda Edición (2000)

Tercera Edición (2004)

Cuarta Edición (2008)

Quinta Edición (2012)


Página 496 de la Guía del PMBOK®


Revistas de PMI®


Carrera Profesional diseñada por el PMI®

• El marco de carrera profesional de PMI es el único itinerario de carrera en gestión de proyectos basado en una amplia investigación de Directores de Proyectos y las habilidades que conducen al éxito.

• El marco de carrera profesional de PMI proporciona una guía para las organizaciones que quieren introducir niveles avanzados en gestión de proyectos como Directores de Programa y Portafolio.

PMI® PathPro™

https://pathpro.pmi.org

PM I

(0-3)

PM II

(3-5)

PM III

(6-10)

PgM

(11-15)

PfM

(15-20)

Años de experiencia en Dirección de Proyectos

https://pathpro.pmi.org/


Certificaciones Profesionales de PMI®

• PMP® Project Management Professional (Profesional en Dirección de Proyectos)

• CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos)

• PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por PMI)

• PMI-RMP® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de Riesgos por PMI)

• PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos por PMI)

• PgMP® Program Management Professional (Profesional en Dirección de Programas)

• PfMPSM Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de Portafolios)

• PMI-PBA® PMI Professional in Business Analysis (Profesional en Análisis de Negocio por PMI)

• OPM3® Organizational Project Management Maturity Model Certification (Certificado Profesional en OPM3®)

Dirigidas a las personas, no a las organizaciones


Certificaciones Profesionales de PMI®


Project Management Professional (PMP®)

En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos, con sus requisitos de experiencia, conocimiento actualizado, titulación y código deontológico

Experiencia y/o formación demostrable

o Titulación grado superior (ó medio)

o 4.500 horas en 36 meses como PM (ó 7.500h, 60m)

o Educación presencial en gestión de proyectos: 35h

Examen tipo test (elegir la correcta de 4 respuestas):

o 200 preguntas en 4 horas

o 175 preguntas reales (25 no evaluables)

Project Management Professional


Certified Associate in Project Management (CAPM®)

Certificado en Dirección de Proyectos:

Titulación de entrada para los profesionales dedicados a gestionar proyectos, reconocida mundialmente, para quienes aún no tienen mucha experiencia, que demuestra el conocimiento de la Guía del PMBOK®

Experiencia y/o formación demostrable

o Titulación grado medio

o 1.500 horas trabajando en proyectos, o bien:

o Educación presencial en gestión de

proyectos: 23h

Examen tipo test (elegir la correcta de 4 respuestas):

o 150 preguntas en 3 horas

Certified Associate in Project Management

CAPM® Number

CAPM® Grant Date

CAPM® Expiration Date


Mejor evolución profesional siendo PMP®


Encuesta de PMI sobre el salario de PMPs en 2013



Data Source: PMI - Project Management salary survey 2013

Annualized salary for PMPs (in thousand euros)

Position description of the PMP

Spain USA


Acreditaciones PMP® y socios de PMI®

En mayo de 2014: 619.000 PMPs en todo el mundo (6.500 en España)

618.933

450.011

400.000

450.000

500.000

550.000

600.000

650.000

MAY14 ENE14 JUN13

6.428

5.970

4.500

5.000

5.500

6.000

6.500

JUN13 MAY14 ENE14

PMP global

PMI global

PMI Spain

PMP Spain

+14%

+40%

+4%

+30%


La Certificación que más crece en PMI®: PMI-ACP®

En marzo de 2014: 5.265 PMI-ACPs en todo el mundo

Agile Certified

Professional

5.265

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2012 2014 2013

PMI-ACP

+82%


El proceso de certificación PMP®

Formularios online

PMI®: revisión solicitud

PMI®: aceptación (día D)

Afiliación a PMI: 129 $

Tasa examen CBT: 340 €

Tasa examen PBT: 245 €

derecho a

examen

Estudio PMBOK®

Estudio otros libros

Practicar tests

Solicitud fecha examen

(CBT o PBT)

apto para el

examen

Examen 1º

Repetición CBT: 230 €

Repetición PBT: 125 €

Examen 2º

Examen 3º (día D+365)

Nuevo

PMP®

Ciclos de 3 años

Obtener 60 PDUs

Renovación PMP:

60 $ (miembro PMI)

150 $ (no miembros)

Solicitud PMP Req. de Certificación

Continua (CCR) Preparación Examen

PMP®

3 años más

…

http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/pdc_pmphandbook.ashx




Computer Based Testing (CBT)

[M] marcar para revisar

[A], [B], [C] ó [D]

elegir la

respuesta

[P] ir a la pregunta previa [N] ir a la pregunta siguiente


El examen del PMI®

Hábito de hacer preguntas: Practicar, practicar y volver a practicar!!

• Practicar midiendo tiempos hasta que te das cuenta de que te sientes bien preparado.

• Solo después hay que pedir fecha de examen.

• Pedir la ayuda en español para leer rápidamente el enunciado y distinguir la información relevante, que típicamente es el proceso en que hay que situarse.

• Una estrategia efectiva para el CBT:

• Antes de empezar (tutorial de 15’): Volcado de memoria (brain-dump).

• Primera iteración contestando solo las seguras y marcando el resto. Objetivo: 50 preguntas seguras contestadas en 50’.

• En la siguientes iteraciones nos olvidamos de las seguras y mostramos solamente las marcadas. Nos aseguramos de que contestamos todas. Desmarcamos las que no queramos volver a repasar. Objetivo: 25 preguntas marcadas pendientes antes de los últimos 40’.

• Dedicar 30’ a resolver las preguntas marcadas pendientes. Contestar definitivamente (quitar todas las marcas).

• Dedicar los 10’ finales a repasar todo el examen. Es importante aseguramos de que contestamos todas (los fallos no restan).


El examen del PMI®

Una estrategia efectiva para el CBT

25

50

75

100

125

150

http://goo.gl/QxFWYa


Continuing Certification Requirements (CCR)

• Para mantener la acreditación PMP, los individuos deben obtener 60 PDUs (Professional Development Units) en cada ciclo de 3 años. Las PDUs pueden obtenerse vía:

o Formación reglada

o Auto-Formación y actividades profesionales

o Cursos de REPs (PMI Registered Education Providers)

o Cursos de otros proveedores

o Servicios a asociaciones profesionales, etc.

• Código de conducta profesional: Un PMP debe ser

o Responsable, Respetuoso, Equitativo y Honesto

http://www.pmi.org/certification/ccr-updates-pra/know-the-details.aspx


Marco de Procesos para la Dirección de Proyectos



¿Qué es un Proyecto?

• Las operaciones evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Algunos tipos de operaciones: operaciones de producción, fabricación, contabilidad, soporte y mantenimiento de software, etc.

• A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden contribuir al logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia.

• Las organizaciones modifican a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la generación de iniciativas estratégicas de negocio que se desarrollan e implementan a través de proyectos.

• Los proyectos requieren actividades de dirección de proyectos y conjuntos de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio, actividades de gestión de las operaciones y otra serie de habilidades.

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”

Guía del PMBOK® 5ª Edición, 2012


Gestión de Proyectos frente a Gestión de la Demanda y Gestión de Operaciones


Estructura de la Guía del PMBOK®

• Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos o Capítulo 1 – Introducción o Capítulo 2 – Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto o Capítulo 3 – Procesos de la Dirección de Proyectos

• Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos o Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto o Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto o Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto o Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto o Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto o Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto o Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto o Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto o Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto o Capítulo 13 – Gestión de los Interesados del Proyecto

• Anexos destacados: o Anexo A1 – El estándar para la gestión de proyectos o Apéndice X3 – Habilidades sociales o Glosario

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)


En cualquier proyecto se distinguen 10 áreas de conocimiento

4. Gestión de la Integración

Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto.

5. Gestión del Alcance

Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completarlo con éxito.

6. Gestión del Tiempo

Gestionar que el proyecto termine dentro del plazo previsto.

7. Gestión de los Costes

Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

8. Gestión de la Calidad

Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se lleva a cabo.

9. Gestión de los RR.HH.

Organizar, gestionar y liderar al equipo del proyecto.

10. Gestión de las Comunicaciones

Garantizar la oportuna y adecuada recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitorización y disposición final de la información del proyecto.

11. Gestión de los Riesgos

Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las incertidumbres del proyecto.

12. Gestión de las Adquisiciones

Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados requeridos por terceros ajenos a la organización.

13. Gestión de los Interesados

Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizar sus expectativas y su impacto en el proyecto, y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.


En cualquier proyecto se distinguen 5 grupos de procesos

Inicio Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para comenzar.

Planificación Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos.

Ejecución Completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.

Monitorización y Control

Monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Cierre Finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Inicio de proyecto o fase Fin de proyecto o fase

Ejecución

Planificación

Inicio Control

Cierre

Tiempo

Grupos de

Procesos

Activos

IPECC

Cierre

Inicio Planificación

Ejecución Control


Mejora continua en la gestión del proyecto

E. Deming


Mejora continua en la gestión del proyecto

Stephen R. Covey

http://es.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey



o Estudio de viabilidad: Realizar la valoración del proyecto sobre la base de la información disponible y reuniones con el patrocinador, el cliente, y otros expertos en la materia, para evaluar la viabilidad de nuevos productos o servicios considerando los supuestos y restricciones.

o Alcance de alto nivel: Definir el alcance de alto nivel del proyecto a partir de los requisitos del negocio y de cumplimiento, para cumplir las expectativas del cliente del proyecto.

o Análisis de interesados clave: Realizar el análisis de los interesados clave usando tormenta de ideas, entrevistas y otras técnicas de recopilación de información, para asegurar el alineamiento con las expectativas y ganar apoyo para el proyecto.

o Riesgos de alto nivel: Identificar y documentar los riesgos de alto nivel, supuestos y restricciones a partir del entorno actual, información histórica y juicio de expertos, para identificar las limitaciones del proyecto y proponer un enfoque de implementación.

o Acta de constitución del proyecto: Desarrollar el acta de constitución del proyecto analizando con mayor profundidad los requisitos de los interesados para cumplir el alcance del proyecto, hitos y entregables. Obtener la aprobación del acta de constitución del proyecto del patrocinador y del cliente (si es necesario), para formalizar la autoridad asignada al director del proyecto y conseguir el compromiso y la aceptación del proyecto.

Principales actividades en el Grupo de Procesos de Inicio (13% examen)

Cierre


Ejecución Control

Control 50

Executing 60

Planning 48

Initiating 26

16 Closing

http://www.pmi.org/en/Certification/Project-Management-Professional-PMP/~/media/PDF/Certifications/PMP Examination Content Outline_2010.ashx



Principales actividades en el Grupo de Procesos de Planificación (24% examen)

o Requisitos: Evaluar detalladamente con los interesados requisitos, restricciones y supuestos a partir del acta de constitución del proyecto, lecciones aprendidas de proyectos previos y el uso de técnicas de recopilación de requisitos, para determinar los entregables del proyecto.

o EDT: Crear una EDT con el equipo, descomponiendo el alcance para su mejor gestión.

o Presupuesto: Desarrollar un presupuesto a partir del alcance del proyecto usando técnicas de estimación.

o Cronograma: Desarrollar un cronograma del proyecto a partir de los plazos marcados, el alcance y los recursos, para gestionar la conclusión en plazo del proyecto.

o Recursos Humanos: Desarrollar un plan de gestión de recursos humanos definiendo los roles y responsabilidades del los miembros del equipo del proyecto para crear una estructura organizativa efectiva y dirigir la utilización y la gestión de los recursos.

o Comunicación: Desarrollar un plan de comunicación a partir de la estructura organizativa del proyecto y los requisitos de los interesados externos, para gestionar el flujo de información del proyecto.

o Adquisiciones: Desarrollar un plan de adquisiciones a partir del alcance y el cronograma, para asegurar que los recursos requeridos estarán disponibles.

o Calidad: Desarrollar un plan de gestión de calidad a partir del alcance y los requisitos, para prevenir defectos y reducir el coste de la calidad.

o Cambios: Desarrollar un plan de gestión de cambios definiendo cómo los cambios serán gestionados asegurando su trazabilidad.

o Riesgos: Planificar la gestión de riesgos identificando, analizando y priorizando los riesgos para gestionar la incertidumbre a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

o Plan del Proyecto: Presentar el plan del proyecto a los interesados (si es necesario) para obtener la aprobación para ejecutar el proyecto.

o Kick-off: Realizar una reunión de lanzamiento para anunciar el comienzo, comunicar los hitos y compartir la información relevante.

Cierre


Ejecución Control

Control

Executing

Planning

Initiating

50

Closing

60

48

26

16




Principales actividades en el Grupo de Procesos de Ejecución (30% examen)

o Adquirir los recursos: Obtener y gestionar los recursos del proyecto, incluyendo los externalizados siguiendo el plan de adquisiciones.

o Ejecutar las actividades según se definió en el plan del proyecto, para producir los entregables dentro de plazo y presupuesto.

o Aseguramiento de calidad: Implementar el plan de gestión de calidad usando las herramientas y técnicas apropiadas, para asegurar que el trabajo se realiza de acuerdo con los estándares de calidad exigidos.

o Implementar los cambios aprobados de acuerdo al plan de gestión de cambios, para cumplir los requisitos del proyecto.

o Implementar las acciones aprobadas para dar respuesta a los riesgos: Poner en práctica las medidas aprobadas y las soluciones necesarias para minimizar el impacto de los riesgos del proyecto.

o Desarrollo del equipo: Maximizar el desempeño del equipo a través de liderazgo, mentoring, formación y motivación de los miembros del equipo.

o Gestionar la participación de los interesados : Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar su adecuada participación.

Cierre


Ejecución Control

Planning 48

Initiating 26

50

60

Control

Closing 16

Executing




Principales actividades en el Grupo de Procesos de Control (25% examen)

o Medición del desempeño: Medir el desempeño del proyecto utilizando herramientas y técnicas adecuadasp ara identificar y cuantificar cualquier desviación para proponer las acciones correctivas necesarias.

o Gestión de cambios: Gestionar los cambios en el alcance, cronograma y costes actualizando el plan del proyecto y comunicando los cambios aprobados al equipo, para asegurar que los objetivos revisados se cumplen.

o Control de calidad: Asegurar de que los entregables del proyecto se ajustan a las normas de calidad establecidas en el plan de calidad del proyecto, para satisfacer los requisitos del cliente.

o Control de riesgos:Actualizar el registro de riesgos y el plan de respuesta a los riesgos identificando nuevos riesgos, reevaluando los ya identificados, y determinando e implementando las estrategias de respuesta apropiadas, para gestionar el impacto de los riesgos en el proyecto.

o Control de incidentes: Evaluar acciones correctivas en el registro de incidentes y determinar los próximos pasos para resolver incidentes usando herramientas y técnicas apropiadas para minimizar el impacto en plazo, coste y recursos.

o Controlar la participación de los interesados : Comunicar el estado del proyecto a los interesados para obtener su retroalimentación, con el fin de asegurar que el proyecto esté alineado con sus necesidades de negocio.

Cierre


Ejecución Control

Closing 16

Control 50

Executing 60

Planning 48

Initiating 26




Principales actividades en el Grupo de Procesos de Cierre (8% examen)

o Aceptación formal: Obtener la aceptación final de los entregables del proyecto trabajando con el patrocinador y/o el cliente, para confirmar que el alcance y los entregables se han validado.

o Transición: Transferir la propiedad de los entregables a los interesados asignados de acuerdo con el plan del proyecto.

o Cierre administrativo: Obtener el cierre financiero, legal y administrativo usando prácticas generalmente aceptadas, para comunicar el cierre formal y asegurar la liberación de responsabilidades futuras.

o Informe de cierre: Distribuir el informe final del proyecto incluyendo toda la información relativa al cierre, desviaciones e incidentes, para comunicar la situación final del proyecto a los interesados.

o Lecciones aprendidas: Recopilar las lecciones aprendidas a partir de una revisión completa del proyecto, para crear y/o actualizar la base de conocimiento de la organización.

o Dossier del proyecto: Archivar los documentos y material del proyecto, con el fin de retener el conocimiento de la organización, cumplir los requisitos legales, y garantizar la disposición de la información para su uso potencial en futuros proyectos e internos y auditorías externas.

o Satisfacción del cliente: Medir la satisfacción del cliente al final del proyecto capturando su retroalimentación, para facilitar la evaluación del proyecto y mejorar las relaciones con el cliente.

Cierre


Ejecución Control

Closing 16

Control 50

Executing 60

Planning 48

Initiating 26



Project Management is guided through 47 Processes

8.1 Plan Quality Management

8.2 Perform Quality Assurance

8.3 Control Quality

9.1 Plan Human Resource Management

9.2 Acquire Project Team

9.3 Develop Project Team

9.4 Manage Project Team 10.1 Plan Communication Management

10.2 Manage Communications

10.3 Control Communications

11.1 Plan Risk Management

11.2 Identify Risks

11.3 Perform Qualitative Risk Analysis

11.4 Perform Quantitative Risk Analysis

11.5 Plan Risk Responses

11.6 Control Risks

12.1 Plan Procurement Management

12.2 Conduct Procurements

12.3 Control Procurements

12.4 Close Procurements

13.1 Identify Stakeholders

13.2 Plan Stakeholder Management

13.3 Manage Stakeholder Engagement

13.4 Control Stakeholder Engagement

4.1 Develop Project Charter

4.2 Develop Project Management Plan

4.3 Direct and Manage Project Work

4.4 Monitor and Control Project Work

4.5 Perform Integrated Change Control

4.6 Close Project or Phase

5.1 Plan Scope Management

5.2 Collect Requirements

5.3 Define Scope

5.4 Create WBS

5.5 Validate Scope

5.6 Control Scope

6.1 Plan Schedule Management

6.2 Define Activities

6.3 Sequence Activities

6.4 Estimate Activity Resources

6.5 Estimate Activity Durations

6.6 Develop Schedule

6.7 Control Schedule

7.1 Plan Cost Management

7.2 Estimate Costs

7.3 Determine Budget

7.4 Control Costs

Closing

Initiating Planning

Executing Controlling IPECC

PMBOK® Guide 4. Integration

5. Scope

8. Quality

9. HR

10. Communications

11. Risk

12. Procurement

6. Time

7. Cost

13. Stakeholder

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La Dirección de Proyectos se estructura en 47 procesos

8.1 Planificar la Gestión de Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.1 Planificar la Gestión de RR.HH.

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones

10.3 Controlar las Comunicaciones

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos

11.2 Identificar los Riesgos

11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

11.6 Controlar los Riesgos

12.1 Planificar la Gestión de Adquisiciones del P.

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

13.1 Identificar a los Interesados

13.2 Planificar la Gestión de los Interesados

13.3 Gestionar la Participación de los Interesados

13.4 Controlar la Participación de los Interesados

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del P.

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del P.

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.

4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.

4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance

5.4 Crear la EDT

5.5 Validar el Alcance

5.6 Controlar el Alcance

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

6.7 Controlar el Cronograma

7.1 Planificar la Gestión de Costes

7.2 Estimar los Costes

7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costes

Guía del PMBOK® 4. Integración

5. Alcance

8. Calidad

9. RR.HH.

10. Comunicaciones

11. Riesgos

12. Adquisiciones

6. Tiempo

7. Costes

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.1

.2

.4 .1 .3 .2 13. Interesados

Cierre


Ejecución Control IPECC


Some documents mentioned in the PMBOK® Guide


Documentos indicados en la Guía del PMBOK®


Marco de Gestión de Proyectos

Guía del PMBOK® gráfico 3-3 página 53:


Modelado de procesos basado en IDEF0

Técnica

Herramienta

Entrada Salida

Proceso

Final

Grupo de

Procesos Salida local al diagrama

Entrada local al diagrama

Técnica aplicable a todos los procesos del diagrama

Herramienta aplicable a todos los procesos del diagrama

Registro de interesados

Plan de gestión de los requisitos

Plan para la gestión del Alcance del proyecto

Acta de constitución del proyecto

5.2 Recopilar Requisitos

Documentación de requisitos

Matriz de trazabilidad de requisitos

Entrevistas Grupos focales

Técnicas grupales de toma de decisiones

Cuestionarios y encuestas

ENTRADAS

TÉCNICAS

SALIDAS

HERRAMIENTAS

Técnicas grupales de creatividad

Talleres facilitados

Observaciones

Prototipos

Estudios comparativos

Diagramas de contexto

Análisis de documentos

Plan de gestión de los interesados



Visión de alto nivel (1/2)



Visión de alto nivel (2/2)


Terminología común en Dirección de Proyectos



Proyecto, Programa, Cartera

• Proyecto: Asignación temporal para crear un producto, servicio o resultado único

• Programa: Grupo de proyectos relacionados, cuya gestión coordinada aporta más beneficios y control que si se gestionaran individualmente. Pueden incluir trabajos fuera del alcance de los proyectos singulares (e.g. operaciones)

• Portafolio o Cartera: Colección de proyectos, programas, otras carteras u otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de dichos trabajos con el fin de lograr los objetivos estratégicos del negocio. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser interdependientes o estar directamente relacionados



Fuente: The Standard for Portfolio Management (Project Management Institute)


Los proyectos no se realizan aisladamente


Proyecto = Instrumento de Cambio



Fuente: The Standard for Program Management (Project Management Institute)


Ciclo de Vida de un Programa



Gestión de Programas

Es diferente del ciclo de vida de proyecto, que sirve para producir entregables, no para gestionar resultados y beneficios

Gestionar

resultados y

beneficios

Facilitar el

gobierno y

mejorar el

control

Permitir la

coordinación

de los

recursos de

proyectos y

programas

Ayudar en la

gestión de

riesgos

= Pro

ject 1

Pro

ject 2

Pro

ject 3

PROGRAM X


Gestión de Proyectos, Programas, Carteras (1/2)


Do the thing right! Do the right thing!

PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

Alcance Durante todo el ciclo de vida del proyecto, el PM elabora progresivamente el alcance

Alcance más amplio Beneficios más significativos

Alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización

Cambios El PM espera cambios. Implanta procesos para mantenerlos gestionados y controlados

El PgM espera cambios internos y externos al programa Se prepara para gestionarlos

El PfM monitoriza continuamente los cambios en un marco más amplio

Plani-ficación

Durante todo el ciclo de vida del proyecto, el PM traslada progresivamente la información de alto nivel a planes detallados

El PgM desarrolla el plan completo del programa y crea planes de alto nivel para dirigir los planes detallados a nivel proyecto

El PfM crea y mantiene los procesos y comunicación necesarios a nivel portfolio


Gestión de Proyectos, Programas, Carteras (2/2)


Do the thing right! Do the right thing!

PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

Gestión El PM gestiona al equipo del proyecto para conseguir los objetivos del proyecto

El PgM gestiona el equipo del programa y a los PMs Aporta visión y liderazgo global

El PfM puede gestionar o coordinar al equipo de gestión del portfolio

Éxito El éxito se mide por: • ausencia de retrasos y

sobrecostes • calidad del producto y del

proyecto • satisfacción del cliente

El éxito se mide por el grado en que el programa satisface las necesidades y produce los beneficios

El éxito se mide por el rendimiento agregado de los componentes

Segui-miento

El PM controla la producción de productos, servicios o resultados

El PgM controla el progreso de los componentes para asegurar los objetivos globales, plazos, costes y beneficios consolidados

El PfM controla rendimiento agregado y KPIs


Portfolio: Definir la Cartera


Identify Components

• Creating an up-to-date list of qualified components that will be managed through portfolio management

Categorize Components

• Organizing components into relevant business groups to which a common set of decision filters and criteria can be applied for evaluation, selection, prioritization, and balancing

Evaluate Components

• Gathering information for the review of portfolio components in preparation for the selection process

Select Components

• Developing a subset of the organization’s components based on the organization’s selection criteria that will be considered for further prioritization


Portfolio: Optimizar y Autorizar la Cartera


Prioritize Components

• Ranking components within categories according to established criteria for balancing the portfolio

Balance Portfolio

• Creating the component mix with the greatest potential to collectively support the organization’s strategic initiatives and achieve strategic objectives

Communicate Portfolio Adjustment

• Setting stakeholder expectations and providing a clear understanding of the impact of changes on the organization’s portfolio performance goals and business strategies

Authorize Components

• Allocating resources required to develop business cases or execute selected components and to formally communicate portfolio-balancing decisions


Seleccionar, Priorizar y Equilibrar la Cartera (ejercicio)

• ¿Cuál es el escenario óptimo si el presupuesto se reduce a la mitad?

o Proyecto 1: presupuesto 25.000 €; prioridad 30%





• Restricción:

o El proyecto 5 es obligatorio ejecutarlo


Seleccionar, Priorizar y Equilibrar la Cartera (solución)


Seleccionar, Priorizar y Equilibrar la Cartera (solución con Excel)


Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

PPP

SMCI

IPECC

Closing

Initiating Planining

Execution Control



4 años de trabajo de expertos

• 600 mejores prácticas

• 2100 capabilities

• 2200 KPIs

3 fases

• Herramienta para auto-evaluación: 150 preguntas

• Informe de resultados

• Camino de Mejora, a través de capabilities interrelacionadas



600 x



Self Assessment Model



Self Assessment Model (SAM)


Indicadores y Cuadros de Mando

¿Cómo nos ven

los accionistas?

¿Cómo nos ven

los auditores?

¿Cómo nos ven

los empleados?

¿Cómo nos ven

los clientes?

Robert S. Kaplan

David P. Norton


Los interesados en el proyecto (stakeholders)

Organización Ejecutora

Patrocinador Usuarios Finales

Competencia

Equipo de Proyecto

Agencias Reguladoras

Proveedores

Accionistas


Los interesados en el proyecto (stakeholders)


Restricciones Contrapuestas (Competing Constraints)

Tiempo

“ La triple

restricción ”

En versiones anteriores de la Guía del PMBOK® Actualmente …

Alcance Tiempo

Coste

Riesgos

Calidad Recursos

+ otras que limiten la gestión del proyecto,

como p. ej. la satisfacción del cliente

Coste Alcance

Son contrapuestas: • +alcance

• -plazo

• -presupuesto

+plazo +presupuesto

-alcance (si +alcance +plazo +presupuesto)

-alcance


Supuestos (Assumptions)

• Un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni demostración.

• Con el objetivo de cerrar una planificación.

• Donde no sabemos, tomamos supuestos.

• Revisitar el registro de supuestos (assumption log) para comprobar si siguen siendo válidos.


Más terminología

1. Gobierno de Proyectos

2. Planificación gradual

3. Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO)

4. Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS)

5. Activos de los procesos de la organización (APO)

6. Factores ambientales de la empresa (FAE)

7. Ciclo de Vida y Fases de un proyecto

8. El Cono de la Incertidumbre

9. Proyectos predictivos vs. adaptativos (ágiles)

10. La estructura de la organización ejecutora


1. Gobierno de Proyectos

ISO/IEC 38500, 2008: “Gobernar consiste en asegurarse de que los gestores hagan bien su trabajo”

GA

P

Gobernar Evaluar

Dirigir

Decis

ion

es

Pro

ceso

s

Po

líticas

Ind

icad

ore

s

KP

Is

Controlar

PROYECTOS OPERACIONES

PROGRAMAS

foco en el cuadro completo

foco en los detalles Ejecutar

Inic

iati

vas

?


2. Planificación Progresiva (Planificación Gradual) Progressive Elaboration (Rolling Wave Planning)

• “Corto plazo” trabajo planificado en detalle (paquetes de trabajo). Ejemplo: 2 meses vista.

• “Futuro” trabajo planificado en menor detalle (paquetes de planificación o hitos). Ejemplo: +2 meses.

$

Jan Feb Mar Apr

Planning Packages

Work Packages Cuentas de

Control

Paquetes de Planificación

Paquetes de Trabajo

PROYECTO Paquetes de Planificación

• Esfuerzo identificado

• Sin actividades en el cronograma


3. Tipos de PMO Program/Project Management Office

• PMO de apoyo (supportive PMO):

o Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos.

o Sirve como repositorio para los proyectos.

• PMO de control (controlling PMO):

o Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios.

o Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o conformidad en términos de gobierno.

• PMO directiva (directive PMO):

o Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.

Estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.

Directiva

Control

Soporte

PM

O


4. Project Management Information System (PMIS) Sistema de Información para la Dirección de Proyectos

Un sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas de los procesos de la dirección de proyectos. Puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.

http://www.asana.com/

http://www.talaia-openppm.com/

http://www.drive.google.com/

http://www.asana.com/

http://www.talaia-openppm.com/

http://www.drive.google.com/


5. Activos de Procesos de la Organización (APO)

Procesos y Procedimientos (1/2)

• Inicio y Planificación

o Guías y criterios para adaptar los procesos y procedimientos estándar de la org.

o Estándares específicos de la organización:

• Políticas de recursos humanos, de seguridad y salud, de ética, y de dirección de proyectos

• Ciclos de vida del producto y del proyecto

• Políticas y procedimientos de calidad: auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación y definiciones estandarizadas de procesos

o Plantillas: de registro de riesgos, EDT, cronogramas, contratos, etc.

• Cierre

o Guías o requisitos de cierre del proyecto: lecciones aprendidas, auditorías finales del proyecto, evaluaciones del proyecto, validaciones del producto y criterios de aceptación, etc.

Los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y utilizados por la misma.

rganizational O rocess P ssets A



Procesos y Procedimientos (2/2)

• Ejecución y Control

o Procedimientos de control de cambios

o Procedimientos de control financiero: informes de incurridos y gastos, ciclos de aprobación, códigos contables, disposiciones contractuales estándar, etc.

o Procedimientos para la gestión de incidentes y defectos

o Requisitos de comunicación de la organización: tecnología específica de comunicación disponible, medios de comunicación autorizados, políticas de conservación de registros y requisitos de seguridad, etc.

o Procedimientos para asignar prioridad, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo

o Procedimientos de control de riesgos: categorías de riesgos, plantillas de declaración de riesgos, definiciones de probabilidad e impacto, y la matriz de probabilidad e impacto, etc.

o Guías, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios para la medición del desempeño estandarizados


rganizational O rocess P ssets A



Base de Conocimiento Corporativa

• Bases de conocimiento de la gestión de configuración

o Versiones y líneas base de todos los estándares, políticas y procedimientos de la organización ejecutora, documentos sobre la gestión de la configuración de proyectos, etc.

• Bases de datos financieras:

o Horas de trabajo, costes incurridos, presupuestos, información de sobrecostes, etc.

• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas:

o Registros y documentos del proyecto, toda la información y documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos previos, información sobre las actividades de gestión de riesgos, etc.

• Bases de datos de gestión de incidentes y defectos

o Estado, información de control, resolución, resultados, etc.

• Bases de datos para la medición de procesos

o Medidas realizadas sobre procesos y productos.

• Archivos de proyectos anteriores

o Líneas base del alcance, coste, cronograma y medición del desempeño, calendarios de proyecto, cronogramas, registros de riesgos, acciones de respuesta planificadas, impacto de los riesgos, etc.



6. Factores Ambientales de la Empresa (FAE)

Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.

Incluyen:

• La cultura, estructura y gobierno de la organización

• La distribución geográfica de instalaciones y recursos

• Los estándares de la industria o gubernamentales

• Las infraestructuras

• Los recursos humanos existentes

• La administración de personal

• Los sistemas de autorización de trabajos de la empresa

• Las condiciones del mercado

• La tolerancia al riesgo por parte de los interesados

• El clima político

• Los canales de comunicación establecidos en la organización

• Las bases de datos comerciales

• El sistema de información para la dirección de proyectos

nterprise E nvironmental E actors F



Procesos de

Planificación

Procesos de

Ejecución

Procesos de

Monitorización y Control

Inicio del

proyecto o fase

Fin del

proyecto o fase

Procesos de

Inicio

Procesos de

cierre

IPECC

Cierre


Ejecución Control

• Pueden aplicarse los 47 procesos para gestionar cada fase

• Las fases suelen ser secuenciales

• A veces, las fases se pueden solapar

Fases Intermedias Final Inicial

Producto

Opera

ció

n

Retira

da Ciclo de vida

de Producto

Plan de

Negocio

Idea

Actualización

Ciclo de vida

de Proyecto


8. El Cono de la Incertidumbre

Tiempo

+75%, -25%

+10%, -5%

x

1,75x

1,1x

0,95x

0,75x Orden de

Magnitud

Definitiva


9. Proyectos predictivos vs. adaptativos (ágiles)

Orientado al

Valor Orientado

a la Planificación

Alcance

Alcance Cronograma Coste

Cronograma Coste

Proceso Predictivo (Cascada)

Proceso Adaptativo (Ágil)

Restric-

ciones

Estima-

ciones


9. AGILE significa COLABORAR

Product Owner = Dueño exclusivo de la pila de producto

Product Backlog = Pila de producto = lista de requisitos actualizada

https://www.youtube.com/watch?v=5pm0lpa1VVw&feature=youtu.be


9. AGILE significa PULL

• Estimación aproximada de la producción

• Consumo anticipado

• Grandes almacenes

• Grandes inventarios

• Desperdicio

• Gestión por intuición

• Deficiente comunicación

• Estimación precisa de la producción

• Consumo real

• Pequeños almacenes

• Pequeños inventarios

• Reducción del Desperdicio

• Gestión por evidencias

• Mejor comunicación

Push vs. Pull Hacer lo que se necesite cuando se

necesite

Hacer todo lo que se pueda por si hace falta


9. AGILE significa DEMOSTRAR


9. AGILE significa AUTO-ORGANIZARSE

Scrum = Equipo Comprometido para “empujar juntos la pelota unas yardas”

https://www.youtube.com/watch?v=q_R9wQY4G5I


9. El Ciclo de Vida de un Proyecto Ágil


10. La estructura de la Organización Ejecutora


10. Organización Funcional vs. Proyectizada

Las casillas grises representan al personal que

participa en las actividades del proyecto

Coordinación del proyecto

FUNCIONAL PROYECTIZADA


10. Matricial débil, equilibrada y fuerte

Las casillas grises representan

al personal que participa en las

actividades del proyecto

Coordinación del proyecto

MATRICIAL DÉBIL

MATRICIAL EQUILIBRADA

MATRICIAL FUERTE

Director de Proyecto = Coordinador


Preguntas tipo examen PMP/CAPM



Consideraciones para el examen PMP/CAPM

1. Los grupos de procesos no son fases del proyecto. No son secuenciales, necesariamente.

2. El único grupo de procesos que tiene lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin es el de Monitorización y Control.

3. En versiones anteriores de la guía PMBOK se citaba “la triple restricción” (cronograma, coste y alcance). Actualmente los recursos, calidad y riesgos se consideran también restricciones.

4. Información a recordar para las preguntas de examen sobre las organizaciones matriciales:

o En las organizaciones matriciales, el Director de Proyectos suele denominarse coordinador o project expeditor.

o Cuando se pregunta si una organización matricial es mejor o peor, pero no se menciona contra qué organización se compara, se compara siempre contra la funcional.

5. Cuando se aprueba la finalización de una fase, esto no significa necesariamente que automáticamente comience la fase siguiente. Debe obtenerse antes otra aprobación y ha de celebrarse otra reunión de lanzamiento.

6. En cada fase de un proyecto

o El coste suele ser bajo al principio, alto en la parte intermedia y vuelve a bajar al final.

o Los riesgos son altos al principio y bajos al final.

o La influencia de los interesados es alta al principio y baja al final.


Preguntas tipo examen PMP/CAPM

01. los proyectos y su contexto organizativo

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