02 gestao projetos_prof rui pinto_apresentação v4c

1Gesto de ProjetosGesto de Projetos

Gesto de ProjetosGesto de Projetos

MBA em Gesto EmpresarialMBA em Gesto Empresarial

v4cv4c

Professor: Rui Pinto, PMPProfessor: Rui Pinto, [email protected]@fgvmail.br


- Nome- Experincia em projetos (tipo de

projeto / papel desempenhado)- Expectativas para a disciplina

Breve apresentaBreve apresentao:o:


Nossa AgendaNossa Agenda

Alinhando expectativas; Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e

Gesto de Projetos, Stakeholders em projetos; Metodologia de Gesto de projetos: Ciclo de vida, reas de

conhecimento seus processos de gesto de projetos; Iniciao e Planejamento de projetos; Execuo, Controle e Encerramento de projetos;

Trocar experincias e vivncias do cotidiano de projetos.

Alinhando expectativas; Negcios e Gesto de Projetos; Definies: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portflio e

Gesto de Projetos, Stakeholders em projetos; Metodologia de Gesto de projetos: Ciclo de vida, reas de

conhecimento seus processos de gesto de projetos; Iniciao e Planejamento de projetos; Execuo, Controle e Encerramento de projetos;

Trocar experincias e vivncias do cotidiano de projetos.


BibliografiaBibliografia

PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (verso oficialem portugus);

Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico do Plano de Projeto 3 edio, Brasport, 2007.

Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware Editora Brasport, 2005.

PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (verso oficialem portugus);

Vargas, Ricardo Viana Manual Prtico do Plano de Projeto 3 edio, Brasport, 2007.

Xavier, Carlos Magno (co-autor) Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware Editora Brasport, 2005.


CritCritrio de avaliario de avaliaoo

60% Prova Individual

40% Trabalho em grupo

60% Prova Individual

40% Trabalho em grupo


... um breve hist... um breve histricorico


De onde surgem os Projetos ? De onde surgem os Projetos ?

Organizaes Mercado

Clientes

Tecnologia

Sociedade


A EstratA Estratgia e a Gesto de Projetosgia e a Gesto de Projetos

GESTO POR PROJETOS

PENSAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIAS

SELEO DE PROJETOS

PROJETOS

GESTO ESTRATGICA

DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO

TRANSFORMANDO IDIAS EMREALIDADE


ProcessoProcesso de de SeleSeleoo de de ProjetosProjetos

Idias

Rejeies

Alinhamento estratgico /Valor para o negcio X Oramento da empresa

ProjetosCandidatos

Projetos

Priorizao

ProjetosPriorizados


Exemplo de AvaliaExemplo de Avaliao (Scoring Model)o (Scoring Model)

288318294Pontuao final de cada projeto

68104Utilizao de capacidade ociosa

10967Baixo risco de implementao

10987Aumento Market Share

81078Percepo Executiva

681010Retorno financeiro

NotasProjeto

C

NotasProjeto

B

NotasProjeto

APesoCritrios


Resultados da utilizaResultados da utilizao de to de tcnicas de cnicas de gerenciamento de projetos (IDC)gerenciamento de projetos (IDC)

3M - Reduo de 4 para 3 anos no ciclo de desenvolvimento de novos produtos

Chrysler Reduo de 60 meses para 33 meses no tempo de desenvolvimento de novos veculos

AT&T Defeitos na fabricao de equipamentos foram reduzidos em 86% no perodo de 2 anos


Um esforo temporrio com a finalidade de

criar um produto ou servio nico



O resultado algo complexo e singularem algum aspecto


Tem incio e fim bem determinados


PMBoK Guide 2004

O que O que um Projeto ?um Projeto ?


Grau demudana / novidade

Tempo

Projeto | Operaes | Projeto

Operao

Expanso

Implantao

Projeto como Projeto como ImplementadorImplementador de Mudande Mudanasas


Trabalho nas OrganizaTrabalho nas Organizaeses

TiposTipos

SimilaridadesSimilaridades

DiferenDiferenasas

Operaes/Processos Projetos

Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponveis

Planejados, Executados e Controlados

Contnuas e

Repetitivas

Temporrios e

nicos

OperaOperaes x Projetoses x Projetos


Fluxo de Fluxo de NascimentoNascimento de um Projeto de um Projeto

PATROCINADOR DIREOGERENTE doPROJETO

Proposta Proposta de Projetode Projeto

1

Projeto Aprovado

e Priorizado

2

Termo deTermo deAberturaAbertura

3

Plano de Plano de ProjetoProjeto

4

Proposta de Projeto sinaliza uma necessidade

Termo de Abertura informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

Plano de Projeto define o projeto e suas regras do jogo


... e na Pr... e na Prtica, qual tica, qual a realidade de GP ?a realidade de GP ?

Projetos nas empresas sendo conduzidos por amadores, colocados na fogueira por fora das circunstncias;

Falta de planejamento estratgico;

Pouca nfase em treinamento;

Miopia gerencial, no desempenhando o papel de agente de mudanas;

Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;

Falta de apoio superior.


Tudo o que querTudo o que queramosamos


Querer resolver X Busca de Culpados

Projetos no diaProjetos no dia--aa--diadia


Interligao de todos os restaurantes numa rede digital global;

4Valor: $1 Bilho em 5 anos (incio em jan/01);4Objetivo: Aumentar a competitividade e reduzir

o custo global atravs de informao real time;4Aps gastar $170 milhes, ficou claro que o

projeto no iria funcionar;4Depois de diversos problemas o projeto foi

cancelado em Jan/03, com a demisso do CEO Jack Greenberg;

4Aes da McDonalds caram ao seu menor valor em 9 anos.

Interligao de todos os restaurantes numa rede digital global;

4Valor: $1 Bilho em 5 anos (incio em jan/01);4Objetivo: Aumentar a competitividade e reduzir

o custo global atravs de informao real time;4Aps gastar $170 milhes, ficou claro que o

projeto no iria funcionar;4Depois de diversos problemas o projeto foi

cancelado em Jan/03, com a demisso do CEO Jack Greenberg;

4Aes da McDonalds caram ao seu menor valor em 9 anos.

O custo da ineficincia para a OrganizaO custo da ineficincia para a Organizao: o: Projeto InnovateProjeto Innovate

Fonte: STANDISH GROUP International, 2004


... ao planejar, voc est, na verdade,

construindo o seu prprio futuro!

Amyr Klink, navegador brasileiro

Fonte: www.amyrklink.com.br

Travessia do Atlntico Sul a remoTravessia do Atlntico Sul a remo(Amyr Klink (Amyr Klink -- 1984)1984)

Uma grande aventura ... e um grande projeto

100 dias de execuo com

720 dias de planejamento.


O que so os O que so os ProjetosProjetos nestas imagens ?nestas imagens ?


+ Projetos + Qualidade - Custos4Compresso substancial nos prazos tradicionais;

4Qualidade no vantagem competitiva: o mnimo esperado;

4Custo fator crtico em projetos;4Tecnologia continuar a exercer um efeito acelerador na

gerncia de projetos;

4H interesse crescente em capacitar profissionais em gerenciar projetos;

4Mais nfase no gerenciamento de mltiplos projetos.

CenCenrio Atual de Projetosrio Atual de Projetos


PMI SPwww.pmisp.org.br

PMI RJwww.pmirio.org.br

PMI MGwww.pmimg.org.br

Organizao profissional internacional criada em 1969, sediada nos EUA e com mais de 200 Chapters e cerca de 250.000 membros e de PMPs em 160 pases;

PMI PMI Project Management Institute Project Management Institute

Objetivo: Prover as necessidades dos profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo; Realiza pesquisas, treinamentos, seminrios, congressos e desenvolve padres como o PMBOK, OPM3 e Portflio;No Brasil: BA, DF, ES, GO, PR, SC, AM, MG, PE, RS, RJ e SP.


Empresas no Brasil que adotam as prEmpresas no Brasil que adotam as prticas do PMIticas do PMI..


Corpo de Conhecimento emGerenciamento de Projetos

- Guia de boas prticas em gerenciamento de projetos;

- Fornece um guia genrico para todos os tipos e tamanhos de projetos ;

- Padroniza os termos utilizados na gerncia de projetos;

- Principal padro do PMI desde 1996;

- A ltima reviso disponvel em 9 idiomas.

Ingls FrancsAlemoItalianoJaponsCoreanoChins mandarim Portugus (BR)Espanhol

PMBOKPMBOK -- Project Project ManagementManagement BodyBody of of KnowledgeKnowledge










PMBoK Guide 2004

O que O que um Projeto ?um Projeto ?


O que O que Gesto de Projetos ?Gesto de Projetos ?

Gesto de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.

PMI / PMBOK, 2004


Projeto X Programa X Projeto X Programa X PortfPortfliolio

Projeto Empreendimento com resultado nico

Programa mltiplos projetos coordenados para atingir objetivo de negcio

Portflio implementa estratgia organizacional


Competncia Gerencial

Prticas e Conhecimento de Gernciaem Geral

Competncia de Negcio

Prticas e Conhecimento emreas de Aplicaoespecficas

Gesto de Projetos e as demais disciplinasGesto de Projetos e as demais disciplinasCompetncia Tcnica (GP)

Prticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerncia de Projetos


O que so Stakeholders ? O que so Stakeholders ?

Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou organizaes que podem

influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.


O Gerente de Projetos

A Empresa Executora

O Sponsor

O Cliente

A Equipe

Principais StakeholdersPrincipais Stakeholders de de ProjetosProjetos


Processo de Gerncia de StakeholdersProcesso de Gerncia de Stakeholders

Identificar os Stakeholders Levantar

informaes quanto aos stakeholders

Identificar a misso dos stakeholders

Determinar os pontos fortes e fracos dos stakeholders

Identificar a estratgia dos stakeholders

Prever o comportamento dos stakeholders

Implementar a gerncia dos stakeholders

Equipe de Gerncia de Projetos

Planejando

OrganizandoMotivando

Dirigindo

Controlando

*** Tirado do livro de David Cleland, Project Mgmt Strategic Design and Implementation


O Gerente de ProjetosO Gerente de Projetos

Conhecimentos Tcnicos e do Negcio

Liderana, Comunicao e Negociao

Influncia na organizao

Soluo de problemas e conflitos

Disciplina e perseverana


Direo

Engenharia Marketing Finanas

Membro Membro Membro



Coordenao do Projeto

Estrutura FuncionalEstrutura Funcional


Direo

Ger. Vendas Ger. Produo Ger. Financeiro Ger. Engenharia Ger. RH

Vendas Produo Financeiro Engenharia RH

Vendas Produo Financeiro Engenharia RH

Gerente dos gerentes de

projeto

Gerente do projeto A

Gerente do projeto B

Estrutura MatricialEstrutura Matricial


Estrutura Estrutura ProjetizadaProjetizada

Direo

Gerente de Projetos

Diviso FinanceiraDiviso de Marketing Diviso de Projetos

Gerente de Projetos Gerente de Projetos

Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5

Especialidade A Especialidade B Especialidade C

Projeto 4


NNveis de Autoridade do Gerente de Projetoveis de Autoridade do Gerente de Projeto

Autoridade doGerente de Projetos

EstruturaFuncional

Matriz Fraca

MatrizBalanceada

MatrizForte

EstruturaProjetizada

AutoridadeFuncional


O que O que um projeto bem sucedido?um projeto bem sucedido?

Cumpre especificaesTem bom desempenho tcnicoAtinge objetivosSatisfaz o patrocinadorSatisfaz o cliente Satisfaz usurios Satisfaz a equipe do projeto Gera lucro para o contratante

Cumpre especificaesTem bom desempenho tcnicoAtinge objetivosSatisfaz o patrocinadorSatisfaz o cliente Satisfaz usurios Satisfaz a equipe do projeto Gera lucro para o contratante


Alguns nAlguns nmeros assustadores !!!meros assustadores !!!

Fonte: Quantifying the value of Project Management de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002.

Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto

Estouros de oramento de at 188%

Estouros de prazo de at 222%


Debate:Debate:

Quais as principais causas de

fracasso em projetos?


Problemas mais freqProblemas mais freqentes em projetos entes em projetos (Benchmarking 2004 (Benchmarking 2004 -- PMIPMI--RIO)RIO)

Pesquisa 2006www.pmirio.org.br


Por que os Projetos falham?

1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados2. Falha na identificao ou gerenciamento de expectativas

3. Liderana pobre em vrios nveis 4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar

o escopo 5. Planos e processos de planejamento pobres 6. Estimativas de esforo pobres 7. Falta de alinhamento cultural e tico 8. No alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio 9. Mtodos inadequados ou mal empregados 10. Comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de

progresso(top 10 - gantthead.com, agosto 2003)

1. Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados2. Falha na identificao ou gerenciamento de expectativas 3. Liderana pobre em vrios nveis 4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar o escopo5. Planos e processos de planejamento pobres6. Estimativas de esforo pobres7. Falta de alinhamento cultural e tico8. No alinhamento entre a equipe do projeto e o negcio 9. Mtodos inadequados ou mal empregados10. Comunicao inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso

(top 10 - gantthead.com, agosto 2003)


Motivos de insucesso do Gerente de ProjetosMotivos de insucesso do Gerente de Projetos

AmadoresAmadores conduzindo projetos (no dispe de conduzindo projetos (no dispe de conhecimentos especconhecimentos especficos em Gesto de Projetos);ficos em Gesto de Projetos);

Falta de suporte na cultura organizacional Falta de suporte na cultura organizacional (procedimentos, pol(procedimentos, polticas, autoridade);ticas, autoridade);

A maior parte dos GPs subestimam o tamanho e/ou a A maior parte dos GPs subestimam o tamanho e/ou a complexidade dos projetos que gerenciam.complexidade dos projetos que gerenciam.

No se preocupe, eu vou pensar em algoNo se preocupe, eu vou pensar em algo(Indiana Jones)(Indiana Jones)


O que fazer para diminuir a possibilidade de insucesso no seu prO que fazer para diminuir a possibilidade de insucesso no seu projeto ?ojeto ?

Jogar tudo para o alto?

Jogar tudo para o alto?

Rezar para que a coisa melhore?

Fazer beicinho? Fazer beicinho?


Que tal uma abordagem mais racional ?Que tal uma abordagem mais racional ?

Utilizar uma metodologia de gerenciamento,

Adequada ao tipo de projeto,

Que reflita as boas prticas de mercado,

Apoiado por um software de gerenciamento

Utilizar uma metodologia de gerenciamento,

Adequada ao tipo de projeto,

Que reflita as boas prticas de mercado,

Apoiado por um software de gerenciamento


O que deve incluir uma Metodologia de GP ?

PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS (MTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO, CONTROLADO E ENCERRADO

MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS

ADEQUAO A VRIOS TIPOS (TAMANHO, COMPLEXIDADE ETC.) DE PROJETOS

PASSO-A-PASSO DE PROCEDIMENTOS (MTODO) DE COMO UM PROJETO DEVE SER INICIADO, PLANEJADO, EXECUTADO, CONTROLADO E ENCERRADO

MODELO E EXEMPLO DE DOCUMENTOS

ADEQUAO A VRIOS TIPOS (TAMANHO, COMPLEXIDADE ETC.) DE PROJETOS


A Metodologia deve ser prtica e adequada ao Projeto

Atrasado

Bbado

Batom


Exemplo de Enquadramento de Projetos


Temas que as empresas pretendem desenvolver nos prximos 12 meses

33%

35%

38%

47%

58%

65%

85%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Implementao de Project Management Off ice

Desenvolvimento de Programa de Preparao para Certif icao PMP

Implementao de Sof tw are de Gerenciamento de Projeto

Implmentao de Gesto de Conhecimento para Projetos

Implementao de Painel de Controle Executivo para Projetos

Desenvolvimento de Programa de Capacitao em Gerncia de Projetos

Desenvolvimento/Reviso de metodologias de gerenciamento de projetos

33%

35%

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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Implementao de Project Management Off ice

Desenvolvimento de Programa de Preparao para Certif icao PMP

Implementao de Sof tw are de Gerenciamento de Projeto

Implmentao de Gesto de Conhecimento para Projetos

Implementao de Painel de Controle Executivo para Projetos

Desenvolvimento de Programa de Capacitao em Gerncia de Projetos

Desenvolvimento/Reviso de metodologias de gerenciamento de projetos


Auto-Avaliao quanto a implementao da Gerncia de Projetos

0%

19%

23%

31%

27%

Estamos a menos de 25% do caminho que pretendemos percorrer


Estamos a mais de 50% do caminho que pretendemos percorrer


J chegamos aos 100% do caminho que pretendemos percorrer

0%

19%

23%

31%

27%





J chegamos aos 100% do caminho que pretendemos percorrer


Grupos de ProcessosGrupos de Processos


Processos de IniciaoMarca o incio da concretizao das idias e

necessidades da organizao na forma de um projeto, com a aprovao da proposta para o seu planejamento:

- traduo das necessidades/oportunidades em projeto- determinao dos objetivos a alcanar dentro do

projeto, atendendo a um segmento da estratgia da organizao

- formalizao de Sponsor e Gerente de Projeto

Os processos da Gerncia de Projetos


Processos de PlanejamentoAes para planejar e manter um esquema de trabalho

possvel para viabilizar e estruturar operacionalmente o projeto. detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados definio dos participantes do projeto detalhamento e programao das atividades e recursos

necessrios ao projeto delineamento das atividades de acompanhamento do

projeto Plano do projeto / Detalhes operacionais de execuo



Dificuldades para Planejar


Processos de Execuo- Envolvem a coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o

plano e produzir os produtos associados ao fim de cada fase

- executar as etapas previstas e programadas

- utilizar a comunicao entre os membros da equipe como meio de divulgao e de interao necessrios execuo do projeto

Em geral, quanto melhor for o planejamento que foi realizado, melhor deve ser o resultado nesse perodo de execuo do projeto: menos interrupes, menos retrabalhos.

Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.Lus Csar de Moura Menezes, PMP



Processos de ControleAssegura que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, e tomando aes preventivas e corretivas quando necessrio No h o que controlar se no houve planejamento.

No queira controlar tudo, isso pode significar o caos.

identificar e gerenciar mudanas - internas ou externas

gerenciar os aspectos de qualidade, cronograma, recursos e custos estipulados para o projeto em sua baseline



Processos de EncerramentoFormalizao do aceite do projeto ou fase elaborao dos relatrios formais de encerramento do projeto

realocao das pessoas e recursos para outras atividades

registro da memria tcnica do projeto (lies aprendidas)



Processos deProcessos deIniciaIniciaoo

Processos deProcessos dePlanejamentoPlanejamento

Processos deProcessos deExecuExecuoo

Processos deProcessos deControleControle

Processos deProcessos deEncerramentoEncerramento

RepetiRepetio dos processos nas faseso dos processos nas fases

InInciocioda Faseda Fase

Fim daFim daFaseFase

NNv

el d

e A

tivid

ade

vel d

e A

tivid

ade

TempoTempo


reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI)reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos (PMI)

Tempo

Quali

dade

Cust

os

Escopo

RH

Co

mu

nica

es

Riscos

Aq

uis

i

es

Integrao


reas de Conhecimento do PMBOKreas de Conhecimento do PMBOK

Escopo: o que deve ser feito;

Tempo: quando deve ser feito;

Custos: quanto custa;

Qualidade: assegurar o cumprimento dos requisitos acordados;

Recursos Humanos: mobilizao de times multidisciplinares;

Comunicaes: informaes de status do projeto;

Riscos: identificao e resposta a ameaas e oportunidades;

Aquisies: contratao de produtos ou servios;

Integrao: coordenao de todos os esforos.


Termo de Abertura do Projeto / Project CharterTermo de Abertura do Projeto / Project Charter

(Autoriza(Autorizao para ino para incio do Projeto /cio do Projeto /

Documento inicial do projeto)Documento inicial do projeto)

Documento que autoriza Documento que autoriza formalmente um projetoformalmente um projeto

Iniciando


Termo de Abertura do Projeto

Contedo ESSENCIAL: Justificativa do Projeto (Necessidades / objetivos do negcio

a serem alcanados que justificam o esforo do projeto) Descrio do Produto a ser gerado Identificao do GP e sua autoridade e responsabilidade no

projeto Autorizao para incio do Projeto

Pode Conter ainda:Restries e Premissas (Prazo, Oramento, ...)Ligaes com outros projetos ... (qualquer outra informao disponvel e pertinente)


P1 - Levantar os envolvidos

P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 Definir o escopo do cliente e a estratgia do projeto

P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto

(oramento)

P12 - Planejar a Integrao do projeto

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Executando e controlando

Planejando o ProjetoIniciando

P7 - Planejar as Comunicaes

P9 - Planejar as Respostas a Riscos

P11 - Planejar Recursos Humanos

P8 -Planejar asAquisies

P10 - Planejar a Qualidade


P 1 P 1 Levantar os envolvidos do projetoLevantar os envolvidos do projeto


Os envolvidos (stakeholders) do Projeto

RelaRelao das partes envolvidas no Projetoo das partes envolvidas no Projeto

3

2

1

Envolvimento, Envolvimento,

interesse ou impactointeresse ou impacto

Telefone e Telefone e

EmailEmail

OrganizaOrganizao/o/

CargoCargo

NomeNomeIDID


Manter processo de comunicao.Informar sobre qualquer mudana.

Reduz o backlog acumulado sobre sua equipe

Apoio ForteGerente de Manuteno deSistemas

Eliana

Negociar treinamentos mais baratos para sua equipe.Manter processo de comunicao.

Tem interesse na inovao tecnolgica associada ao projeto

ApoioModerado

Gerente deDesenvolvimento de Sistemas

Alfredo

Manter processo de comunicaoNo sofre impacto diretoNeutroFornecedor de infra de TI

Jos

Manter informada sobre estratgia da empresa, andamento do projeto e mudanas no trabalho.Convidar p/ vrias apresentaes e treinamentos.

Seu trabalho sofrer grandes modificaes

OposioModerada

UsuriaMaria

Envolver nas Reunies de tomada de deciso

Queria ser o GP do ProjetoOposio Forte

Lder TcnicoJoo

Ao a DesenvolverMotivo do impactoRelaoProjetoFunoNome

Anlise dos Stakeholders do Projeto XPTO

Exemplo de Anlise dos Stakeholders


P2 Estabelecer a organizao do projeto e formar a equipe de planejamento

Organizao do Projeto

Equipe do ProjetoONG

ONG ParceiraRepresentante

Equipe do ProjetoPiloto

PMI - RioPresidncia

PatrocinadorRepresentante

ProjetoAplicao Piloto

Comit de Controle de Mudanas


Deliverable (Entregvel)

qualquer produto (bem ou serviqualquer produto (bem ou servio), o), TANGTANGVELVEL e e VERIFICVERIFICVELVEL, que , que deve ser produzido obrigatoriamente deve ser produzido obrigatoriamente para a concluso do projeto ou de para a concluso do projeto ou de parte dele.parte dele.

Exemplo: Ponte, Aula, Pesquisa, Cronograma, Exemplo: Ponte, Aula, Pesquisa, Cronograma, Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto BProjeto Bsico etc.sico etc.

O Escopo do Projeto O Escopo do Projeto o trabalho do projeto o trabalho do projeto organizado e representado por organizado e representado por deliverablesdeliverables..


P3 Definir o escopo do cliente e selecionar a estratgia de conduo do projeto

P3.1 - Definir o escopo do cliente

P3.2 - Selecionar a estratgia para conduo

do projeto

P3.3 - Emitir a Declarao de Escopo


Exemplos de Alternativas de Conduo do Projeto

Tecnologia da Informao: para desenvolver um Sistema de Informao podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iteraes);

Construo naval: construir um navio em um nico estaleiro ou utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para depois ser feita a montagem final;

Construo de uma casa: pode ser utilizados pr-fabricados (em que os mdulos so construdos em uma fbrica e transportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto (design) especfico com a construo in-loco;

Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada de cada extremo, ser construda a partir de uma ponta, ou ser priorizado as pontes e tneis mais demorados.


Escopo o conjunto de produtos (deliverables)a serem produzidos no projeto

Escopo do Produto

Escopo do Produto Escopo

Total do Projeto

DeliverablesMeio / de Gerenciamento:

Plano de Projeto, treinamento da equipe, etc.

Deliverables do Produto

(Mais visveis ao Cliente)


Fornece uma base documentada da compreenso comum do Fornece uma base documentada da compreenso comum do escopo do cliente entre os interessados (stakeholders)escopo do cliente entre os interessados (stakeholders)

Pode ser a ata de uma reunio executivaPode ser a ata de uma reunio executiva

um anteprojeto do escopo, com:um anteprojeto do escopo, com:

Declarao de Escopo ( Scope Statement )

Justificativa do projeto

Principais entregas (escopo) do projeto

Escopo no includo no projeto

Estratgia de conduo do projeto Ligaes com outros projetos Responsabilidades do Cliente...


P4 - Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

A EAP / WBS A EAP / WBS a BASE de todo o a BASE de todo o esforesforo de planejamento do Projeto;o de planejamento do Projeto;

Representa o escopo TOTAL do projeto;Representa o escopo TOTAL do projeto;

Tem forma hierTem forma hierrquica (rquica (rvore ou lista) rvore ou lista) para decomposipara decomposio do escopo do projeto o do escopo do projeto em em deliverablesdeliverables mensurmensurveis e veis e controlcontrolveis.veis.


Exemplo de Work BreakDown Structure (WBS)

1 Projeto Computador1.1 Documentao1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Me1.2.3 Disco Rgido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

1 Projeto Computador1.1 Documentao1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Me1.2.3 Disco Rgido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional



Aumenta a preciso das estimativas;

Define uma base de referncia para a medio e controle do desempenho;

Facilita a definio clara de responsabilidades;

Detalhamento do Escopo


EstratEstratgia para a elaboragia para a elaborao da WBSo da WBS

I. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto.

II. Colocar no segundo nvel (tambm chamado de primeiro nvel de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto (principais entregveis do projeto).

III. Acrescentar um elemento, no segundo nvel, esquerda, para conter os deliverables necessrios ao gerenciamento do projeto.

IV. Acrescentar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o sucesso do projeto, com decomposio em quantos nveis sejam necessrios.


V. Para cada deliverable colocado na WBS, avaliar se ele gerencivel, isto , poder ser detalhado pelas outras reas de conhecimento (custo, tempo, riscos, RH, ...).

Se ainda no for gerencivel subdividi-lo em dois ou mais deliverables.

VI. Rever e refinar a WBS at completar o planejamento do projeto (utilizar os 10 mandamentos da WBS).

EstratEstratgia para a elaboragia para a elaborao da WBSo da WBS


Os Dez Mandamentos da WBSOs Dez Mandamentos da WBSI. Cobiars a WBS do prximo;II. Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao

gerenciamento do projeto;III. No usars os nomes em vo;IV. Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio ;V. Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que

permita a definio, execuo e controle da entrega;VI. No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo

de planejamento e controle no traga benefcio;VII. Honrars o pai;VIII.Decompors de forma que a soma dos subprodutos dos

elementos componentes (filhos) corresponda a entrega do elemento pai (mandamento dos 100%);

IX. No decompors em somente um subproduto;X. No repetirs o mesmo elemento como componente de mais

de uma entrega.


Pacotes de Trabalho

Os Entregveis no decompostos em uma WBS so chamados de Pacotes de Trabalho(Work Packages)

Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionrio da WBS

Os Entregveis no decompostos em uma WBS so chamados de Pacotes de Trabalho(Work Packages)

Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionrio da WBS


Identificao WBS

PACOTE DE TRABALHO DESCRIO

CRITRIO DE ACEITAO

1.2.1.4.3 Treinamento da equipe na metodologia

Treinamento para a equipe do projeto sobre a metodologia a fim de alinhar as percepes e uniformizar os conhecimentos.

Ser realizado na sede do PMI Rio.

Toda a metodologia ter sido coberta.

Os participantes preencheram ficha de avaliao cuja mdia tenha sido igual ou superior a 8.0.

Exemplo do Escopo no Dicionrio da WBS




de planejamento





(oramento)











P5 Elaborar o cronograma

P 5.1 - Identificar Atividades

P 5.3 - Levantar recursos necessrios e estimar durao das

atividades

P 5.4 - Gerar o cronograma

P 5.2 - Identificar dependncias entre

as atividades

Processo P5 - Elaborar

O Cronograma


P 5.1 Identificar Atividades

responsvel por identificar as atividades necessrias para a execuo dos pacotes de trabalho definidos na

WBS, com foco no objetivo do projeto.

responsvel por identificar as atividades necessrias para a execuo dos pacotes de trabalho definidos na

WBS, com foco no objetivo do projeto.


ESCOPO(EAP)

S devemos decompor a EAP em atividades no Gerenciamento do Tempo

Decomposio dos Pacotes de Trabalho em Atividades


Atividades: Gerenciamento

de Tempo

Deliverable: Gerenciamento

de Escopo

Pacote de Trabalho decomposto em Atividades


P5.2 - Identificar dependncias entre atividades

O seqenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades.

O seqenciamento da atividade envolve identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades.

Atividade A Atividade B

Predecessora Sucessora

Dependncia


Exemplo de seqenciamento

J,HMontar apostilaL

IAdquirir material para encadernaoJ

-Selecionar encadernaoI

D,E,GTirar cpiasH

FReduzir figurasG

CElaborar figurasF

BDigitar tabelasE

ADigitar textosD

-Preparar esboo das figurasC

-Rascunhar tabelasB

-Preparar minuta do textoA

Dependncias (TI)Lista de Atividades


Diagrama de Rede do Projeto

A

B

C

I

D

E

F

J

G

H

L

IncioFim


P5.3 Levantar recursos fsicos necessrios e estimar durao das atividades

Levantar os recursos fsicos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realizao das atividades do projeto

Boa prtica: Uso de informaes histricas atualizadas e adaptadas a este projeto.

Levantar os recursos fsicos (pessoas, equipamentos ou materiais) e a quantidade dos mesmos que devem ser empregados para a realizao das atividades do projeto

Boa prtica: Uso de informaes histricas atualizadas e adaptadas a este projeto.


P 5.4 - Gerar o Cronograma

Consiste basicamente em determinar as datas de incio e trmino das atividades e do projeto;

Deve ser feito atravs de softwares de gerncia de cronograma (MS Project por exemplo);

Planeja-se partindo-se do princpio que no hrestries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes (prazos pr-definidos e recursos disponveis).

Consiste basicamente em determinar as datas de incio e trmino das atividades e do projeto;

Deve ser feito atravs de softwares de gerncia de cronograma (MS Project por exemplo);

Planeja-se partindo-se do princpio que no hrestries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes (prazos pr-definidos e recursos disponveis).


DuraoAtividades

SeqnciaAtividades

IdentificaoAtividades

Alocao recursos


Cronograma do ProjetoCronograma do Projeto

Principais representaes : Grfico de Barras (Gantt); Tabela com incio e trmino das atividades.

Id Task Name

95 1.5.4. Aplicao da Metodologia

96 1.5.4.1. Planejamento

97 1.5.4.2. Cont role

98 1.5.4.3. Fechamento

99 1.5.4.4. Relatrios de Atualizao para Metodologia

Maio Junho Julho


Tabela com inTabela com incio e tcio e trmino das atividadesrmino das atividades




de planejamento





(oramento)











o processo que envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto.

O clculo do custo do projeto normalmente feito atravs do somatrio do custo de gerao de cada produto do projeto.

Muitas vezes um processo iterativo porque exige decises de gerenciamento quando as estimativas no esto condizentes com os recursos financeiros disponveis.

P.6 - Calcular o custo das atividades e do projeto


Calcular o custo das atividades e do projeto

Custo: 1.250

Mo-de-obra: 1.000

Material: 250

Projeto

Produto A

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Produto B

Custo: 800 Custo: 575 Custo: 5.000

Custo: 5.575Custo: 2.050

Custo: 7.625


Oramento do projeto pelas atividades / produtos

Id ED T Atividades Custo

1 1 Projeto "Treinamento em Gerenciamento de Projetos" $16.100,00 2 1.1 Gerenciame nto do Projeto $2.400,00

8 1.2 Preparao do Treinamento $3.900,00

19 1.3 Treinamento $4.800,00 25 1.4 Fechamento do Projeto $2.900,00

34 1.5 Reservas $2.100,00


Oramento do projeto pelos recursos

Grupo Recurso Custo Unitrio ($) Qtd Unidade Total ($) Gerncia Gerente do Projeto 600,00/d 13 Dias 7.800,00Treinamento Instrutor 500,00/d 8 Dias 4.000,00Apoio Apoio Acadmico 100,00/d 2 Dias 200,00Comida Coffee Break 500,00/d 2 Dias 1.000,00Infra-Est. Sala de Aula 500,00/d 2 Dias 1.000,00

Custo do projeto 14.000,00 Reserva de Contingncia 5% $700,00

Reserva gerencial ou Taxa de Administrao 10% 1.400,00 Custo final 16.100,00


P.7 Planejar as Comunicaes

Determinar as necessidades de informao e comunicao dos stakeholders: quem

precisa de qual informao, quando precisa, e como lhe ser levada a informao.


Exemplo de matriz de Comunicao

FinanciadorGerente do Projeto

PapelOfciomensalRelatrio de Comprovao de despesas

DiretoriaGerente do projeto

E-mail

Papel

MemorandoAo final do projetoRelatrio de Lies Aprendidas

Diretoria

Equipe

Gerente do Projeto

Papel

E-mail

Ver modeloQuinzenalRelatrio de Desempenho

Financiador

Equipe

Gerente do Projeto

Papel

E-mail

Ata de Reunio

Cronograma

SemanalReunies de

Acompanha-mento

ReceptoresOrigemMdiaDocumentoPeriodicidadeEvento


P8 - Planejar as Aquisies

Descrio dos Produtos e Servios a serem contratados ou captados;

Planejamento (quando adquirir);

O qu e quanto ser adquirido?

Documentos para solicitao de propostas;

Critrios de avaliao/seleo

Tipos de contratos

Como e quando ser adquirido?


P 8.1 - Decidir fazerou contratar

P8.3 - Planejar a administrao de contratos

P8.4 -Planejar o fechamento de contratos

-P 8.2 - Planejar o processo de aquisio do que ser contratado

Processo P8 - Planejar as Aquisies


P9 Planejar a Resposta aos Riscos

Identificar os Riscos

Fazer Anlise Quantitativa de Riscos

Planejar Respostas aos Riscos

Fazer a Anlise Qualitativa dos Riscos

Definir responsveis pelo gerenciamento de riscos Resposta ao Risco:

- Evitar;

- Transferir;

- Mitigar;

- Aceitar.

Resposta ao Risco:

- Evitar;

- Transferir;

- Mitigar;

- Aceitar.

O trabalho de resposta aos riscos (produtos e

servios) deve ser includo na EAP !!!

O trabalho de resposta aos riscos (produtos e

servios) deve ser includo na EAP !!!


Riscos

Risco:Risco: Evento Incerto, pode ocorrer ou no Evento Incerto, pode ocorrer ou no se ocorrer pode afetar o projeto positivamente ou negativamente.

PROBABILIDADE:PROBABILIDADE: Chance de ocorrncia.Chance de ocorrncia.

IMPACTO:IMPACTO:O que vai causar O que vai causar -- a extenso de perda ou ganho resultante da incidncia do evento de risco.

BAIXA ALTA

ALTO

IMP

AC

TOIM

PA

CTO

PROBABILIDADEPROBABILIDADE

ExposiExposio ao risco = o ao risco =

Valor esperado = Valor esperado =

Probabilidade x IProbabilidade x Impactompacto

O exposio ao Risco do Projeto a soma dos valores esperados de cada evento de Risco.


Valor Esperado dos Riscos

Valor base do projeto = US$ -5.000.000,00

Valor base do projeto atualizado = US$ -5.214.500,00

Lista C om pleta dos E ventos de Risco do P ro jeto

Ev ento de risco P robab ilid ade Im pacto = V alor es perad o

Forn ecedo res entram em greve dura nte o pro je to

50% U S $ -500 .00 0 U S $ -25 0.0 00

Prott ip o fun ciona de prime ira

20% U S $ +200 .00 0 U S $ +40 .00 0

Tempes tad e d e neve em maro

90% U S $ -5.000 U S $ -4.500

V alor esperado to ta l do pro je to = U S $ -214 .50 0

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto




de planejamento





(oramento)











P10 Planejar a Qualidade

Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar: Atividades de Garantia da Qualidade

Como medir e controlar a Qualidade

Aplica-se tanto ao Produto do Projeto quanto Gerncia do Projeto

Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar: Atividades de Garantia da Qualidade

Como medir e controlar a Qualidade

Aplica-se tanto ao Produto do Projeto quanto Gerncia do Projeto

PROJETORESULTADOS ESPERADOS

PARMETROS DA QUALIDADE


P 11 Planejar Recursos Humanos

Gerente Auxiliar(Contratado)

Flavio Vivacqua

Carlos Magno

Mrcia Naidim

Juliana Croda

Luiz Cludio

Eliane Brainer

Felipe Ribeiro

Equipe de Mentoring

Gerente do ProjetoVanini Lanzilloti

Accesso

negado

OK ... agora voc vai fazer exatamente o que estou te

mandando, seno !

Treinamento da equipe

Treinamento da equipe

Motivao e auto estima

Motivao e auto estima


EDT

Produto ou Atividade

Gerente de Projeto Jos das Couves

Apoio Acadmico Maria Jos

Ins trutor

Depto

E ng.

Joo das Neves

Depto

TI

Maria Silva

Diretoria

Executiva

1

Projeto "Treina mento em Gerenciamento de Projetos"


1.1.1 Incio do Projeto (marco)

1.1.2 W BS R C C

1.1.3 Definio da e Instrutor R I

1.1.4 Cronograma R I I I I A

1.1.5 Oramento R A

1.2 Prepara o do T reinam ento

1.2.1 Reserva Sala R I

1.2.2 Material Didtico

1.2.2.1 Apostila A R

1.2.2.2 Slides A R

1.2.2.3 Exerccio Prtico A R

1.2.2.4 Prova A R

1.2.2.5 Reproduo e Montagem Material R I

1.2.3 Contratao Coffee-Break R

1.2.4 Questionrio de Avaliao A R

1.2.5 T rmino da Prepara o (marco) R

(...) 1.4.3 T rmino do Projeto (marco)

R-Responsvel A-Aprova C-Consultoria I -Informa

Designao de Recursos Humanos


P12 Planejar a Integrao do Projeto

Identificao da Mudana

Anlise do Impacto

Aprovao

Implementao

Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanas, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.

Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?

Comit de Controle de Mudanas

As mudanas so aceitveis? Os objetivos do projeto continuam vlidos para a organizao/parceiros?

Os planos do projeto so atualizados (WBS, cronograma, oramento, riscos, aquisies, qualidade);

Novas linhas de base so criadas.


P.13 - Consolidar e aprovar o Plano de Gerenciamento do Projeto

Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.

Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.




de planejamento





(oramento)











I II III IVTEMPO

R

E

C

U

R

S

O

S

... voc est aqui - junto com a equipe do projeto - executando o plano e controlando o projeto.

Executando e controlando o Projeto


Iniciando o projeto

Planejandoo projeto

Controlandoo projeto

Executandoo projeto

Fechandoo projeto

Grupo de Processos da Metodologia deGerenciamento de Projetos

Estamos aqui


Planejando

Fechando

E2 Distribu ir Informaes

E3 Garantir a Qualidade

E4 - Solicitar propostas de fornecedores

E5 ContratarFornecedores

E6 Contratar ou Mobilizar a equipe

E1 Gerenciar

a execuo doprojeto

Executando o projeto

Controlando

E7 Desenvolver a equipe do projeto


Iniciando o projeto

Planejandoo projeto


Executandoo projeto

Fechandoo projeto


Estamos aqui


C1 Controlar odesempenho do projeto

C3 Monitorar e Controlar os riscos

C4 Obter aceitao do escopo

C2 - Realizar controleintegrado de mudanas

PlanejandoPlanejando

C5 Administrar contratos

FechandoFechando

ExecutandoExecutando

Controlando o projeto

C6 Controlar aqualidade

C7 Gerenciar aspartes interessadas

C8 Gerenciar a equipe do projeto


Reunies de Acompanhamento

Reunies realizadas regularmente, ao longo da implementao do projeto, a fim de avaliar a performance do projeto, corrigir eventuais desvios e definir alteraes necessrias.


Relatrio de Desempenho

Comunicao aos stakeholders da situao do projeto frente ao plano

Comunicao aos stakeholders da situao do projeto frente ao plano

Inclui:Inclui: Status

o que a equipe do projeto j realizou (onde o projeto se encontra)

Progresso Comparao entre o realizado e o

planejado Previses

projeo

Vamos l, no podemos errar

todas...


FLUXO PARA CONTROLE DE MUDANAS

Incio do Projeto

Plano do Projeto

Implementaodo Projeto

Mudanas?

Muda

nas?

Mudanas?

Mudanapermitida?

Anlisede Impacto

Escopo,

Custo

RejeitarMudana

Sim

No

MudanasAprovadas

MudanasRejeitadas

Balanciamento/Renegociao

Cronograma


I II III IVTEMPO

R

E

C

U

R

S

O

S

... voc est aqui - junto com a equipe do projeto - finalizando o projeto.

Fechando o Projeto


Iniciando o projeto

Planejandoo projeto


Executandoo projeto

Fechandoo projeto


Estamos aqui


Fechamento do Projeto

F 1 Fechando os Contratos

F 2 - Fechando o Projeto

Aceitao formal do projeto

Encerramento de contratos

Relatrio final do projeto

Lies aprendidas


OBRIGADO

Rui [email protected]

OBRIGADO

Rui [email protected]

02 gestao projetos_prof rui pinto_apresentação v4c

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