02. impresa, mercato e strategia
TRANSCRIPT
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
1/73
POLITECNICO DI MILANO
Economia e OrganizzazioneAziendale
Impresa, Mercato e Strategia
Prof. Mariano CorsoDipartimento di Ingegneria Gestionale e Sede di Cremona
[email protected] 02 2399 2772 / 7747
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
2/73
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata 2
Indice degli argomenti trattati
Introduzione Cenni alle forme di mercato Definizioni di strategia Livelli di pianificazione: business, funzionale e corporate Il processo di pianificazione strategica
La strategia a livello di business Lidentificazione dei confini del business e il modello di Abell Lanalisi esterna a livello business (opportunit e minacce) Lanalisi interna a livello business (punti di forza e debolezza)
La pianificazione strategica a livello corporate Le matrici di portafoglio: la matrice BCG Lottica basata sulle risorse competenze
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
3/73
3
Cenni alle forme di mercato
Mercato
Luogo virtuale nel quale domandae offertadi un certo bene siincontrano e si effettuano scambi e interazioni tra gli
attori del Sistema Economico
Leconomia classica distingue tre modelli fondamentali di
forme di mercato
Concorrenza perfetta Monopolio
Oligopolio
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
4/73
4
Concorrenza perfetta
Ipotesi di base Grande numero produttori e acquirenti Omogeneit di prodotto Libert di entrata e uscita Perfetta mobilit dei fattori produttivi Perfetta informazione
Equilibrio tra domanda e offerta
Profitti minimi (di sopravvivenza) Impossibilit di manovrare il prezzo
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
5/73
5
Lequilibrio tra domanda e offerta e laformazione del prezzo di mercato
Q
p
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
6/73
6
Monopolio
Ipotesi di base Un solo produttore Assenza di prodotti/servizi succedanei Forti barriere allentrata Posizione dominante
Fissazione del prezzoEsigenza di regolamentazioni antitrust
Possibili cause di un regime di monopolio Controllo proprietario degli input Controllo della tecnologia (brevetti) Concessioni governative Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:
monopoli naturali
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
7/737
Oligopolio
Condizioni delloligopolio Pochi produttori
Forti barriere allentrata
Comportamenti spesso collusivi
Manovre sul prezzo e le caratteristiche del prodotto- servizio
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
8/738
Concorrenza in condizioni reali
Produttori e acquirenti in numero limitato e spesso disomogenei Prodotti differenziati Barriere di entrata e uscita dal mercato Fattori produttivi soggetti a costi di mobilit o non commerciabili
Informazione e razionalit limitata e valore dellinnovazioneIMPERFEZIONI DEL MERCATO
OPPORTUNIT DI EXTRA PROFITTI PER LE IMPRESE
STRATEGIA AZIENDALE
EOA - Mariano Corso - Riproduzione riservata
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
9/739
Strategia di Impresa:una definizione eclettica
STRATEGIAAZIENDALE
MODELLO DECIS. DI BASEEMERGENTE DA SCELTE
(1) Mintzberg
(4) Porter
RICERCA VANTAGGIO COMPETITIVOATTRAVERSO ACCOPPIAMENTO TRA
OPPORTUNIT/MINACCE ESTERNE E PUNTI DIFORZA/DEBOLEZZA INTERNI
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
10/7310
Strategia di Impresa:una definizione eclettica
Strategia come Mintzberg: Pattern coerente, unitario ed integrato di
decisioni
Chandler: Modalit per stabilire le finalit dellimpresa (fini
obiettivi mezzi) Harvard B.S.: Definizione dellambito competitivo (aree
prodotto/mercato in cui operare)
Porter: Ricerca di vantaggi competitivi sostenibili(analisi forze esterne ed interne)
Lorange: Differenziazione dei compiti gestionali a livellocorporate, business e funzionale
Ansoff: Definizione del contributo economico e non chelimpresa intende dare ai propri stakeholder
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
11/7311
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONESTRATEGICA
PIANIFICAZIONE STRATEGICAinsieme di attivit e decisioni che portano alla formulazione della strategia e
alla assegnazione delle risorse e delle responsabilit per la suarealizzazione
APPROCCI DI ANALISI FONDAMENTALIA. (Porter, Lorange, HBS) pianificazione strategica come processo
formale: la strategia deve essere intenzionale e coerente occorre definire formalmente passi, procedure e strumenti compiti eresponsabilit degli attori coinvolti
B. (Mintzberg Quinn) la strategia un processo emergentein modonaturale ed frutto dei modelli cognitivi e dellesperienza dei decisorii PPS devono limitarsi a fornire linee guida e comunicare valori evisione
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
12/7312
Aspetti da analizzare nello studio delprocesso di Pianificazione strategica
Prospettive di analisi:
Aspetti politici: PPS processo formalizzato o emergente
Aspetti cognitivi: PPS come processo decisionale
Aspetti organizzativi: i principi organizzativi per lefficacia del PPS
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
13/7313
Aspetti politici: vantaggi e svantaggi di unastrategia ed un processo formalizzati
VANTAGGI: supporto al processo di allocazione di risorse coerenza tra obiettivi a diversi livelli e in diverse parti della struttura possibilit di raccordo con programmazione di medio-breve periodo focalizzazione dellattenzione manageriale su problemi chiave esplorazione e valutazione sistematica delle opportunit
SVANTAGGI: costi e tempi necessari
burocratizzazione ed enfasi sugli staff sporadicit inopportunit politica --> strategia formale strategia reale
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
14/7314
Aspetti cognitivi: PPS come processodecisionale
Il PPS processo decisionale in condizione di razionalit limitata
DEFINIZIONEOBIETTIVI / VINCOLI
ANALISI SCOSTAMENTI EGENER. ALTERNATIVE
VALUTAZIONEALTERNATIVE E SCELTA
MISURA RISULTATIE APPRENDIMENTO
REALIZZAZIONE
MISSION ANALISI INTERNA EANALISI ESTERNA
PROIEZIONE DIRIFERIMENTO
MODELLIZZAZIONE
FEEDBACK
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
15/7315
Aspetti organizzativi del processo dipianificazione strategica
PRINCIPI ORGANIZZATIVI DI EFFICACIA DEL PPS CONTINUIT: coerenza con il passato e con levoluzione
dellambiente processo non sporadico ma continuo
PARTECIPAZIONE: coinvolgimento degli attori per: verificare
fattibilit, aumentare comunicazione, ridurre inerzia, crearemotivazione, stimolare creativit e innovazione
OLISMO: visione sistemica e integrazione nello spazio (tra diversestrategie e nel tempo)
ECONOMICIT: lo sforzo da effettuare va sempre stabilito inrelazione a tempi e costi necessari mediante una analisi di costi-benefici
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
16/7316
Aspetti organizzativi: ruolo delmanagement e livelli del PPS
Vertice Strategico:
Strategie Corporate
Resp. Business Unit
Strategie di BusinessResp. Funzione
Strategie funzionali
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
17/7317
Livelli gerarchici del processo
Corporate in quali campi operare (aree di prodotto/mercato) come allocare le risorse
Business come competere nellarea prodotto/mercato
Funzionale come sviluppare le esigenze a livello funzione del business e
sviluppare le competenze esclusive
Ruolo dei responsabili aziendali (funzionali e di unit di
business) come punto di collegamento tra i livelli di
pianificazione
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
18/73
POLITECNICO DI MILANO
Economia e Organizzazione Aziendale
La strategia a livello Business
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
19/73
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
20/7320
Le Unit Strategica di Business (SBU)
Strategic Business Unitunit operativa o centro di pianificazione che gestisce il business con
sufficiente autonomia
Unit Operativadivisione con un responsabile di linea Centro di Pianificazioneruolo di integratore volto ad orientare le
risorse delle varie unit funzionali
Genesi storica del concetto di business e SBU (GE 70) Rapporto tra SBU e unit organizzative
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
21/7321
Il processo di pianificazionestrategica a livello Business
DEFINIZIONEOBIETTIVI / VINCOLI
ANALISI SCOSTAMENTI E
GENER. ALTERNATIVE
VALUTAZIONEALTERNATIVE E SCELTA
MISURA RISULTATIE APPRENDIMENTO
REALIZZAZIONE
DEFINIZIONE DIVISION E MISSION E
CONFINI DEL BUSINESS
ANALISI ESTERNA
FEEDBACK
ANALISI INTERNA
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
22/7322
Vision(industry foresight): la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisognidei clienti, trend tecnologici, ecc.; la sua individuazione richiede creativit eimmaginazione (Prahalad e Hamel, 1994)
Miss ion(strategic intent): ambiziosa e avvincente viaal futuro(Prahalade Hamel, 1994)
Vision e missionconsentono di:
dare un senso di direzione allimpresa trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge)
motivare le persone coinvolte nello start-up
orientare la cultura aziendale
Definizione e comunicazione diVision e Mission
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
23/73
23
anni 70: a PC in every home and in every
office
anni 90: Computers that see, listen,
learn: IT as the worlds DigitalNervous System
MicrosoftWire every enterprise, Link
businesses one to another,Link million of people tobusinesses
Netscape, 1997
Anywhere, anytime
computing
Digital, 1997
From consumers to consumernetsLotus, 1997
Internet come strumento utileInternet come servizio locale
Volendo.com, 2000
Vision: esempi
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
24/73
24
Usare le tecnologie e i mezzi telematici per offriresempre nuovi servizi agli utenti al fine di migliorarela loro gestione del tempo e di agevolarli nella vitaquotidiana
Virtual assistant
Contribuire alla cultura di una alimentazione sana e
bilanciata, ricca di tutti i principi nutritivi necessari per
il corretto sviluppo e mantenimento delle funzioni vitali
delluomo
E-commerce B2C prodotti biologici
Vogliamo aiutare i nostri clienti sia a migliorare laredditivit dellattivit alberghiera, sia a
conseguire un vantaggio competitivo nei confrontidella concorrenza
E-procurement B2B settore alberghiero
Vogliamo garantire esperienze di
shopping emozionale attraverso un
processo transativo arricchito e
coinvolgente
E.commerce B2C multichannel
Essere leader in Italia nel fornire
gratuitamente informazioni ai giovani sul
divertimento, nei centri metropolitani
Content provider
Donare tempo ai nostri clientiattraverso soluzioni online alle
esigenze quotidiane
Volendo.com, 2000
Mission: esempi
Accenture is able to consistently deliver leading-edgesolutions to our clients by bringing together higly
talented people in a creative, collaborative environment.
Its what makes daily challenges enjoyable and rewardingand is one of the reasons why Accenture is a great placeto work.
Accenture
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
25/73
25
Lidentificazione del business:analisi del Business Scope
BISOGNI SODDISFATTI
attuali nuovi
attuali
CLIENTI SERVITI
nuovi
Analisi del business scope (ampiezza del business)Serve a chiarire ed esplicitare i confini attuali del business in
cui si compete e a chiarire le politiche di espansione
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
26/73
26
Lidentificazione del business:il modello di Abell
Funzioni Svolte
Gruppi di
Clienti
Tecnologie
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
27/73
27
Il modello di Abell:definizione del business
Unazienda definisce il proprio business decidendo:
Funzioni Svolte
Gruppi diClienti
Tecnologie
famigliaindustria
vetro
plastica
imballo
conservazione
ampiezza (n segmenti)
differenziazione rispetto ai segmenti
differenziazione rispetto ai concorrenti
Es: business dei contenitori per alimenti
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
28/73
28
Identificazione del business
Business con pi funzioni(es.: produzione di rivetti dacciaio,
pistole pneumatiche ed altri attrezzi peril rivettamento per lindustria
aerospaziale)
Business con pi gruppi diclienti serviti(es.: produzione dirivetti dacciaio per vari usi)
Business con pi
tecnologie(es.: fornitura di materiali isolanti perledilizia a base di fibra di vetro e
polistirolo)
FunzioniSvolte
Gruppi diClienti
Tecnologie
i i d l di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
29/73
29
Determinanti del successo diunazienda in un business
La profittabilit di lungo periodo di unazienda dipende da:= set + dove:
set: attrattivitdel business (redditivit media dei produttori) dipende dacaratteristiche strutturali della concorrenza nel settore
: posizione competitiva: capacit dellimpresa di ottenere unvantaggio competitivo sostenibileossia un differenziale positivo diredditivit rispetto ai concorrenti
Per comprenderle M. Porter propone di effettuare rispettivamente:
Analisi esterna opportunit e minacce derivanti dalla concorrenza
Analisi interna punti di forza e di debolezza dellazienda rispetto aiconcorrenti
A li i
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
30/73
30
Analisi esterna:attrattivit del settore
Lattrattivit nel lungo periodo di un settore dipende dallecondizioni strutturali che ne condizionano la concorrenza:
maggiore concorrenza minore attrattivit in quanto: la concorrenza tende a spingere il tasso di rendimento del capitale
investito verso un tasso limite minimo (rendimento titoli stato picorrettivo per il rischio)
PORTER: il livello di concorrenza (allargata) dipendedallintensit di CINQUE FORZE COMPETITIVE la cui intensitdipende da condizioni strutturali (relativamente stabili) del
settore e determina: prezzi praticabili costi da sostenere investimenti necessari
REDDITIVIT
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
31/73
1 A li i d ll
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
32/73
32
1. Analisi della concorrenzainterna tra produttori
La concorrenza tra i produttori di un settore pi intensa se: prodotti indifferenziati scarsa identit di marca bassa concentrazione basso livello di crescita costi fissi e di magazzino alti rispetto al fatturato recenti ristrutturazioni tecnologiche alte barriere alluscita
- impianti specializzati con basso valore di riutilizzo- costi fissi di uscita (es. ricambi)- interdipendenze strategiche (economie di scopo)- vincoli sociali e politici- barriere emotive
2 A li i d ll i i di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
33/73
33
2. Analisi della minaccia di nuoveentrate
POTENZIALI ENTRANTIimprese (anche attualmente non esistenti) che potrebbero avere
interesse a entrare nel settore
La sola minaccia credibile che ci avvenga costituisce una forzacompetitiva in quanto costringe le imprese a:
mantenere i prezzi pi bassi di quanto la domanda consentirebbe
sostenere costi e investimenti per scoraggiare tali entrate
Le aziende devono mantenere i prezzi di mercato sotto il livello del Prezzo di dissuasione: livello dei prezzi di mercato per il quale
gli extra profitti di un potenziale entrante compensano i costi diingresso nel settore
2 A li i d ll i i di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
34/73
34
2. Analisi della minaccia di nuoveentrate
Livello Prezzi Comportamento previstopotenziali entranti
P
Se il prezzo superiore il
Potenziale entrante EntraPrezzo didissuassione
Se il prezzo inferiore ilPotenziale entrante Non entra
Tale livello e quindi lintensit della minaccia di nuove entratedipende dal costo di ingresso:
1. Barriere allentrata2. Reazione attesa
2 D t i ti d ll i i di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
35/73
35
2. Determinanti della minaccia dinuove entrate
1. Barriere allentrata economie di scala differenziazione del prodotto e identificazione della marca fabbisogno di capitale (immobilizzi tecnici o circolante) costi di riconversione economie di apprendimento accesso privilegiato a materie prime o ai canali distributivi tecnologie di prodotto o di processo esclusive politiche governative
2. Reazione attesa precedenti (tradizione di reazione forti) imprese con risorse libere (capacit produttiva, liquidit) recenti investimenti rilevanti e dedicati
Eff tti d ll i t di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
36/73
36
Effetti della presenza congiunta dibarriere allentrata e alluscita
BARRIERE ALLUSCITA
ALTE BASSE
ALTE
BARRIEREALLENTRATA
BASSE
REDDITIVITA
ALTA ESTABILE
REDDITIVITA
ALTA EINSTABILE
REDDITIVITA
BASSA ESTABILE
REDDITIVITA
BASSA ERISCHIOSA
3 A ali i della i a ia di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
37/73
37
3. Analisi della minaccia diprodotti sostitutivi
PRODOTTI SOSTITUTIVIprodotti di imprese esistenti operanti in altrisettori (tecnologie
diverse), ma che risultano sostituibilirispetto alsoddisfacimento dei bisognidei clienti
Esempi di prodotti sostitutivi
servizi guardiania antifurti elettronicivino birra
orologi meccanici orologi elettronicibottiglie in vetro bottiglie in PVC
Determinanti dellintensit della
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
38/73
38
Determinanti dellintensit dellaminaccia di prodotti sostitutivi
La minaccia altase: rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto
sostitutivo trenddel rapporto prezzo/prestazioni a favore del prodotto
sostitutivo bassi costi tecnici di conversione bassi costi o barrierepsicologiche e di immagine alla
conversione
4 Potere contrattuale dei
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
39/73
39
4. Potere contrattuale deifornitori
Il potere contrattuale dei fornitori agisce come forzacompetitivain quanto costringe ad aumentare: costi investimenti
Il potere contrattuale dei fornitori forte se: differenziazione degli inputforniti e loro influenza sui costi o
sulla differenziazione costi di conversione assenza di prodotti sostitutivi concentrazionedel settore dei fornitori minacce credibili di integrazione a valle
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
40/73
40
5. Potere contrattuale dei clienti
Il potere contrattuale dei clienti agisce come forzacompetitivain quanto costringe a: aumentare costi o investimenti diminuire i prezzi
Il potere contrattuale dei clienti forte se: indifferenziazionedei prodotti rilevanza acquistirispetto a fatturato complessivo dellimpresa assenza costi di conversione presenza di prodotti sostitutivi concentrazionedel settore cliente minacce credibili di integrazione a monte
Critiche al modello delle 5 Forze di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
41/73
41
Critiche al modello delle 5 Forze diPorter: limpresa estesa
Secondo Porteril rapporto verso stakeholder e conflittuale occorreproteggersi, neutralizzare il loro potere contrattuale
Visione alternativa a Porter: partnership
verso clienti: cliente Re
verso fornitori: azienda estesa
Verso i concorrenti:Accordi di cooperazione/competizione con
alleanze strategiche (joint venture, licenze, accordi tecnologici, di
fornitura) creazione di vantaggi condivisi
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
42/73
42
Analisi interna
A parit di settore la redditivit delle aziende varia in misurasostanziale a seconda dalla loro capacit di acquisire
vantaggi competitivi sostenibili
Le imprese devono comprendere i propri punti di forza e didebolezzain modo modificarli nel tempo e rispondere almeglio alle opportunit e minacceprovenienti dallambienteesterno
Per far ci occorre secondo Porter:1. definire la propria strategia competitiva di base,2. identificare le fonti di differenziali competitivirispetto ai
concorrenti di riferimento guardando ai processi e alle lorointerazioni (punti di forza e debolezza)
Definizione delle strategie
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
43/73
43
Definizione delle strategiecompetitive di base
Per cercare il vantaggio competitivo lazienda deve scegliere, secondoPorter, tra un numero limitato di strategie competitive di baseche si
distinguono per: forma di vantaggio competitivoperseguito ambitoo target nel quale si intende perseguire il vantaggio
competitivo VANTAGGIO COMPETITIVOCOSTI UNICITA
MERCATOCOMPLESSIVO
AMBITOCOMPETITIVO
SEGMENTOSPECIFICO
FOCALIZZAZIONESUI COSTI
LEADERSHIPDI COSTO
FOCALIZZAZIONE SUDIFFERENZIAZIONE
DIFFERENZIAZIONE
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
44/73
Determinanti della Leadership sui
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
45/73
45
Determinanti della Leadership suicosti
Economie di scala Economie di apprendimento Modalit di utilizzo della capacit produttiva (stagionalit, scorte,
subfornitura)
Collegamenti (legami interni e verticali) Grado di integrazione verticale Sinergie (stesso canale informativo per 2 S.B.U) Tempo (essere i primi) Localizzazione Politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del
personale) Fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe)
Strategia competitive di base:
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
46/73
46
Strategia competitive di base:differenziazione
Prodotto percepito dai clienti come unicorispetto ad una opi caratteristiche:
qualit/design/tecnologia immagine di marca assistenza ai clienti livello di servizio rete di vendita
Vantaggirispetto alle forze competitive Protezione rispetto a concorrenza
Fedelt clientela Riduzione del potere dei fornitori Creazione barriere allentrata Resistenza ai prodotti sostitutivi
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
47/73
47
Determinanti di differenziazione
Scelte di politica aziendale Caratteristiche e prestazioni dei prodotti Servizi assicurati Qualit input Competenze e livello di esperienza del personale e formazione
Collegamenti Interni (integrazione) Verticali (clienti e fornitori)
Tempo (essere i primi) Localizzazione (copertura geograficaes. banche)
Interrelazioni (economie di scopovendita congiunta diservizi finanziari ed assicurativi) Apprendimento
Strategia competitive di base:
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
48/73
48
Strategia competitive di base:focalizzazione
Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato Focalizzazione sui costi(concorrenti a largo spettro hanno costi
superiori, e.g. di distribuzione) Focalizzazione sulla differenziazione(i concorrenti danno prodotti
al di sotto delle esigenze del segmento)
Rischi delle strategie competitive di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
49/73
49
Rischi delle strategie competitive dibase
Leadership su Costiimitazione deiconcorrenti
cambiamenti di
tecnologiaperdita degli altrivantaggi di costo
perdita della prossimit
alla differenziazionefocalizzatori sui costi
hanno successo
Differenziazioneimitazione deiconcorrenti
le basi per la
differenziazionediventano menoimportanti per il
consumatore
si perde la prossimit aicosti
focalizzatori hannosuccesso
Focalizzazioneimitazione deiconcorrenti
il segmento diminuisce
di rilevanzaaumentano i vantaggidi una linea pi ampia
focalizzatori nei
sottosegmenti hannosuccesso
Definizione delle strategie
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
50/73
50
Definizione delle strategiecompetitive di base: osservazioni
Le strategie di base secondo Porter non possonoessere perseguite congiuntamente:
Chi persegue pi strategie di base ha una redditivit pibassa della media (bloccati a met del guado)
Eccezioni:
Esistono vantaggi di costo molto forti checonsentono anche di differenziare
Limpresa realizza unimportante innovazionetecnologicae/o organizzativa.
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
51/73
La ricerca dei differenziali
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
52/73
52
La ricerca dei differenzialicompetitivi: la catena del valore
processi DI SUPPORTO
attivit infrastrutturali
gestione delle risorse umane
sviluppo della tecnologiaapprovvigionamenti
LOGISTICA ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI
ENTRATA OPERATIVE USCITA VENDITE
processi PRIMARI
Ricerca dei differenziali competitivi:
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
53/73
53
Ricerca dei differenziali competitivi:analisi della Catena del Valore
Passi da seguire nellanalisi della catena delvalore1. A partire dallo schema di base (es. catena del valore) si
procede ad una ulteriore disaggregazionein attivitelementaridi dimensioni e specificit ritenute rilevanti
2. Si fa un confronto con i concorrenti di riferimento ditali attivit con quelle per cercare, in funzione della strategiacompetitiva prescelta
- driver di costo
- driver di unicit
3. Si va poi a guardare le relazioni tra le attivite lerelazioni con le catene del valore di altre imprese (sistemadel valore)
Ricerca dei differenziali competitivi:
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
54/73
54
Ricerca dei differenziali competitivi:relazioni nel sistema del valore
La catena dellimpresa inserita in un sistema del valore Il vantaggio competitivo non dipende solo dalla catena del valore
dellazienda (business unit), ma anche da come essa si adatta nel
sistema del valore complessivo
Legami verticali ed integrazioni orizzontali sono ricercati
tramite integrazione o accordi (coordinamento e condivisione delle
catene del valore tra i partner)
PROCESSI DI SUPPORTO
ATTIVIT INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTI
LOGISTICA ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI
ENTRATA OPERATIVE USCITA VENDITE
PROCESSI PRIMARI
PROCESSI DI SUPPORTO
ATTIVIT INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTI
LOGISTICA ATTIVIT LOGISTICA MARKETING SERVIZI
ENTRATA OPERATIVE USCITA VENDITE
PROCESSI PRIMARI
Accoppiamento tra analisi interna
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
55/73
55
Accoppiamento tra analisi internaed esterna: SWOT analysis
1. da analisi esterna: identificazione dei principali trend e loroanalisi (rilevanza per il business, probabilit, prossimit)2. da analisi interna: identificazione dei principali punti di forza e
di debolezza3.costruzione della matrice di sinergia
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
F1 +
F2
F3
F4
F5
D1
D2 -
D3
D4
D5
4.IdentificazioneStrategic issues:
analisi per riga analisi per colonna analisi per cluster
Esempio di matrice di sinergia per una
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
56/73
56
Esempio di matrice di sinergia per unaazienda di elettronica di consumo
Cambiamenti Esterni
Convergenza
tecnologie
Entertainment
Diffusioneinternet
Integrazione
Europea
anar
zzazone
Hardwaree
concorrenzasu
Aumentocosti
Materieprime
posizionamento rispetto
a concorrenti di
riferimento
Punti di Forza/debolezza
Ricerca e Innovazione + +
Diversificazione gamma nell'Entertainment + + + +
Presenza capillare sul territorio +
Rapporto elevato prezzo/qualit (reale) - - - - -
Poca integrazione tra Sales Company EU - - - -
Mancanza di spirito di squadra - -
Azienda
Concor.
Tendenza
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
57/73
POLITECNICO DI MILANO
Economia e Organizzazione Aziendale
La pianificazione strategica a livelloCorporate
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
58/73
58
Strategia a livello corporate
ANALISI INTERNA- MISSION- SEGMENTAZIONE PER BUSINESS- STRATEGIE ORIZZONTALI- INTEGRAZIONE VERTICALE- FILOSOFIA AZ.
FORMULAZIONE STRATEGIE
- ORIENTAMENTI STRATEGICI DI FONDO- SENTIERI DI CRESCITA E DIVERSIFICAZIONE- LINEE GUIDA E OBIETTIVI AZIENDALI- FILOSOFIA AZ.
ANALISI ESTERNA- SCENARI ECONOMICI GENERALI- ANALISI SETTORI PRINC.- SCENARI RISORSE UMANE- SCENARI TECNOLOGIE
GESTIONE RISORSE FUNGIBILI
- FINANZIARIE- PERSONALE CHIAVE- TECNOLOGIE CHIAVE
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
59/73
59
La segmentazione per business Azienda come insieme di Strategic Business Unit (SBU): Unit
operative che raggruppano una serie ben precisa di prodotti e servizivenduti ad un gruppo uniforme di clienti e in competizione con un gruppo diconcorrenti ben definito
A.D. Little: La SBU una parte dellimpresa che dispone di un mercato esternoper i propri beni e servizi e per il quale possibile/opportuno determinareobiettivi e strategie indipendenti
Elementi da considerare nella segmentazione: concorrenti di riferimento comportamento rispetto al prezzo clienti approcci a qualit-stile sostituibilit
possibilit di separazione
N.B.: attenzione perch limpresa diversificata abbia senso devonoesistere interdipendenze/sinergietra SBU.
Percorsi di crescita e
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
60/73
60
Percorsi di crescita ediversificazione
Penetrazione inbusiness esistenti
Ampliamentobusiness
Prod. esistentiin nuovi mkt
Nuovi prod.in mkt esist
Integrazioneverticale
A valle
A monte
Correlata
Non correlata
Diversificazione
Espansionebusiness attuali
Mercato
Prodotto
Competenze
Crescita
Allocazione e gestione delle
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
61/73
61
Allocazione e gestione dellerisorse finanziarie
Problema: gestire lallocazione di risorse finanziarie a livello di insiemecomplessivo di business (portafoglio)
Passi logici
analizzare e confrontare la posizione competitiva di ciascun business e delportafoglio complessivo
suggerire orientamenti strategici generali per ciascun business definire criteri e priorit nellallocazione di risorse finanziarie
Matrici di portafoglio (anni 70)
Boston Consulting Group McKinsey
A.D. Little Ipotesi di fondo
la profittabilit di una SBU nel LP dipende da due dimensioni attrattivit del settore posizione competitiva dellunit di business in quel settore
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
62/73
62
Posizione competitiva
Attrattivit
Matrici di Portafoglio
La posizione di ununit di business sulla matrice suggerisceuna strategia ad essa coerente
La posizione spiega la capacit di generare risorse o lanecessit di impiegarle
Suggerisce priorit e criteri di allocazione delle risorse
Consente di valutare il bilanciamento del portafoglio aziendale
La matrice BCG: ipotesi e passi
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
63/73
63
La matrice BCG: ipotesi e passidellanalisi
Ipotesi:
Lattrattivit pu essere misurata dal tasso di crescita del mercato, in
quanto: minore probabilit guerre di prezzo
effetto di trascinamento della domanda sullofferta La posizione competitiva pu essere misurata dalla quota relativa
della SBU, in quanto: economie di scala
economie di apprendimento
Importanza/convenienza autofinanziamento (imperfezione delmercato dei capitali)
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
64/73
64
La matrice BCG
Quota di Mercato relativa
TassoCrescita
Mercato
Elevato
Ridotto
Elevata Ridotta
StarsQuest ionmarks
Cash Cows
Dogs
1
10%
Analisi e utilizzo della matrice
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
65/73
65
a s e u o de a a ceBCG
La variabile fondamentale da analizzare il Net Cash Flow NCF=CF - IM - CC CF = (R-C) + Amm
Passi da seguire Classificazione delle SBU sulla matrice crescita - quota relativa
Star Dog
Cash cow
Question mark
Definizione strategie generali per ogni SBU: build: investire per aumentare quota mkt (Stars o Question marks) hold: mantenere quota mkt (Cash cows o Stars) harvest: non investire e raccogliere liquidit (Dog o Question marks)
Verifica bilanciamento NCF.
Matrice BCG: bilanciamento di
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
66/73
66
portafoglio
Quota relativa di Mercato
TassoCrescitaMercato
Elevato
Ridotto
Elevata Ridotta
Star
NCF0
Quest ion mark
NCF0
Dog
NCF0
t
Investimenti Bilanciamento: ripartizione tra Stars, Cash cows e Question marks
in modo da garantire equilibrio nel NCF e crescita nel LP
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
67/73
67
Matrice BCG: limiti di validit
Assunzionidi base non sempre valide Crescita non sempre implica attrattivit
Quota non sempre indica vantaggio competitivo es strategie dinicchia e differenziazione
Lautofinanziamento non sempre conveniente/necessario spesso
in mercati finanziari avanzati
Ottica puramente finanziaria
Non vede sinergie tra business
Rischinellutilizzo di matrici di portafoglio
Limiti dellapproccio tradizionale
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
68/73
68
ppalla strategia
Gli strumenti tradizionali di strategia business e corporate sirifanno a un modello ben preciso: limpresa come insieme diBusiness
Implicazioni A livello Corporate: Enfasi su fattori esterni
A livello Business: Enfasi su rapportoPrestazioni/Costo nei business attuali
Pregi: Operativo
Difetti: Si riferisce ad una situazione stabile Analisi statica, ma non dinamica
Lapproccio orientato alle risorse-
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
69/73
69
ppcompetenze
Le differenze di prestazioni tra le imprese sono legate allaloro eterogeneit rispetto al modo con cui accumulano eusano risorse diverse per: Imitabilit
unicit fisica (esempio localizzazione, brevetti) path dependency (esempio accumulo di immagine e conoscenze) ambiguit causale (esempio segreti industriali o approcci organizzativi) deterrenti economici (es reazione attesa)
Durata
Appropriabilit Sostituibilit Superiorit competitiva
Le radici dellapproccio orientato alle
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
70/73
70
Le radici dell approccio orientato allecompetenze nella teoria economica
Ricardo (1817): le rendite da fattori produttivi superiori
Penrose (1959): le risorse in eccesso come determinante
della crescita e diversificazione
Richardson (1964): Competenze e accordi tra imprese
Williamson (1979): I costi transazionali
Nelson e Winter (1982): Teoria evoluzionista
Teece (1987): Gli assets complementari
Orientamento alle risorse e
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
71/73
71
Obiett ivocomprendere e sviluppare le fonti di vantaggio
competitivo sostenibile
Prahalad e Hamel: Limpresa come albero:
Frutti e Foglie = Prodotti commerciali Rami e Tronco = Componenti chiave
Radici = Core competence
Esempi
Canon 3M
Black&Decker
Honda
competenze
Implicazioni dellorientamento alle
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
72/73
72
p ca o de o e ta e to a ecompetenze per la strategia
Le competenze diventano loggettoprincipale dellapianificazione, in quanto: input da utilizzare fattib./costo output da sviluppare rilevanza
Problemipratici nellapplicazione: Identificare competenze distintive Definire il proprio stato attuale in termini di tali competenze Definire competenze obiettivo in relazione a evoluz. ambiente,
Definire piani di sviluppo analizzandone rilevanza (risorse sviluppate)e fattibilit (presenza attuale delle risorse necessarie) Definire coerentemente il sistema di programmazione e controllo e
di gestione del personale
Vantaggi e limiti di un approccio
-
8/10/2019 02. Impresa, Mercato e Strategia
73/73
gg ppbasato sulle competenze
Vantaggidellapproccio basato sulle competenze: Aiuta a focalizzare le fonti di vantaggi competitivi sostenibili Orienta/interpreta il processo di costruzione -sfruttamento - trasferimento
dei Vantaggi Competitivi
Fenomeniche si interpretano meglio: Sentieri di crescita/diversificazione Politiche internazionalizzazione Accordi tra imprese (es Sony-Ericsson, HP-compaq) Strategie di Outsourcing (es. Fiat-TNT traco) Strategie di OEM (Es. Canon, Iveco, IBM)
Limitidei modelli attuali basati su competenze Prevalentemente interpretativi Difficili da tradurre in strumenti operativi