02 - sintef€¦ · ingen ting vi kan gjøre med det. vi må ha fokus på det vi kan få til fra...
TRANSCRIPT
02 Fortellinger fra i fjor
TEKNOLOGILEDELSE
02 Fortellinger fra i fjor
32 SINTEF Teknologiledelse skal være en kreativ kraft
i norsk nærings- og samfunnsliv. Vår styrke ligger
i evnen til å analysere og løse problemer på en
flerfaglig og helhetlig måte. Denne styrken bruker
vi til å bedre konkurranseevnen og verdiskapingen
til våre kunder.
Visjon og virksomhet
4 5Dette er fortellinger om det vi fikk til i fjor.
Det er historie. Ferdig. Forbi.
Ingen ting vi kan gjøre med det.
Vi må ha fokus på det vi kan få til fra nå og fremover.
Og det er i den sammenhengen fortellinger fra i fjor
er viktige. De hjelper oss å forstå, hva vi må få til,
bør få til, kan få til.
Fortellingen er med å skape ambisjoner og
forventninger. Både for oss selv og våre kunder.
God lesning.
Tor UllebergForskningsdirektør
Fjorord
76
Fjorord 5
Fjorblikk 8
Verdimaker 11
Mangfold 12
Nysgjerrighet 22
Mot 32
Handlefrihet 43
Originalitet 46
Allmennytte 57
Attraktivitet 66
Fjorhold
8 9
FjorblikkI fjor kom første utgave av "Fortellinger fra i fjor".
Den var basert på tanker og ideer vi hadde arbeidet
med siden 1996. Derfor hadde vi mye nytt å fortelle.
Og mye nytt å vise frem. Viktigst var Verdimaker,
vårt egenutviklede system for oppfølging og
rapportering. Vi forklarte prinsippene og hvordan
vi ønsket å videreutvikle systemet med flere og
bedre måleindikatorer.Nå et år senere må vi erkjenne at vi ikke har klart det – ennå.
Som de fleste kunnskapsbedrifter har vi også vanskelig for å prioritere egen-
utvikling. Kunden og prosjektet kommer alltid først Og viktigst, vi gjennomførte
mange gode prosjekter for våre kunder i fjor også.
Noen av dem kan du lese om her.
1011Verdimaker TM er vårt system for opp-
følging. Det har hentet inspirasjon fra
"Balanced Scorecard" (BSC). Men det
er en avgjørende forskjell. Alle områ-
dene vi følger opp er like viktige. De er
et mål i seg selv, og ikke bare et middel
til oppnå "return on investment". Derfor
kan vi ikke beskrive et mål-middel
hierarki. I stedet bruker vi en metafor.
Områdene vi følger opp er som vinger
i en vindmølle. Ramler en vinge av blir
det ubalanse og mølla kan stoppe opp.
Og det skjer uansett hvilken vinge som
ramler av, ingen vinge er viktigere enn
de andre. Denne metaforen gir kraft til
vår visjon og våre grunnverdier; mang-
fold, nysgjerrighet og mot.
Verdimaker™"Fortellinger fra i fjor" er en del av Verdi-
maker. Her presenteres årsresultatet for
hver av vingene i vindmølla. I tillegg
vurderer vi om grunnverdiene kom til
uttrykk i noe av det vi gjorde i fjor.
12 13Det nye oppstår i grenseflater. Mellom ulike fag,
mellom bedrift og kunde, mellom ulike tankesett.
Derfor er mangfold viktig for oss.
Men det hjelper ikke å ha mangfold om du ikke
bruker det. Mangfold må komme til uttrykk i det
vi gjør.
Og det vi gjør er prosjekter. Mangfold hos oss
handler derfor om å bemanne prosjekter på tvers
av avdelingsgrenser, fagdisipliner og prosjekttyper.
Og det handler om å ha en variert kundeportefølje.
Mangfold
14 15
16 17"Alt går så fort i våre dager. Ikke bare
tiden, flyet til Amerika, biler, tog og
båter, ikke bare musikk. Japanerne har
fått tiden ned til 4,15 sekunder på en
avspilling av Beethovens 5. symfoni.
Så fort går det. Alt går fortere " synger
Odd Børrezen.
Og han har rett. Ting skjer raskt og
ting endrer seg raskt.
Ikke minst gjelder dette petroleums-
industrien.
Store endringer i samfunn, teknologi og
organisering gjør at risikobildet i denne
industrien stadig blir mer komplekst.
Erfaringene viser nødvendigheten av
at kunnskapen om HMS-messige
konsekvenser av beslutninger holder
følge med utviklingen for øvrig.
For Norge er det samtidig viktig at
petroleumssektoren er en foregangs-
næring som skaper verdier for
samfunnet gjennom en målsetning
om kontinuerlig forbedring.
Raske teknologiske og organisasjons-
messige endringer gjør at dagens
modeller for styring av risiko ikke
nødvendigvis er tilpasset morgendagens
risikobilde.
En hovedutfordring fremover blir derfor
å finne metoder for å holde oversikt
over og analysere de komplekse syste-
mene som dagens offshore utbyggings-
prosjekter og driftsorganisasjoner er blitt.
"Endring–organisasjon – teknologi"
er et langsiktig prosjekt innenfor NFR
programmet "HMS Petroleum".
Det overordnede målet med prosjektet
er å utvikle ny kunnskap som kan
sette aktørene i norsk petroleumsvirk-
somhet bedre i stand til å ivareta HMS
ved organisatoriske og teknologiske
endringer.
Det er også en målsetning å få HMS-
området til å fungere som premiss-
leverandør i forhold til endringer.
Prosjektet utvikler et faglig rammeverk
og en helhetstenkning rundt ulike typer
endringer. Dette rammeverket tjener
som utgangspunkt for mer spesifikke
studier og hjelper beslutningstakere til
å se sammenhenger mellom endringer
og HMS-forhold.
For mer info kontakt
18 19
2120 Boring krever spesielt høy grad av
spesialisering og arbeidsdeling.
Mange ulike fagdisipliner og ekspert-
områder må involveres for å nå platt-
formens operative mål.
Dette medfører mange grensesnitt
mellom de ulike offshore og landbaserte
enheter i en organisasjon.
Men det impliserer også at det oppstår
flere grensesnitt mellom selvstendige
organisasjoner både offshore og på
land.
Høy grad av "outsourcing" gjør at så
mange som 15 forskjellige bedrifter
finnes til stede på en plattform til
enhver tid.
Videre er det slik at etablerte team og
skiftordninger fører til at den enkelte
arbeider får begrensede muligheter til
å repetere enkelte arbeidsoppgaver.
Konsekvensen av denne komplekse
organiseringen er at det er vanskelig
å videreutvikle og forbedre ytelsen til
en plattform.
Dette kommer til syne i form av ulykker,
uplanlagt nedetid og feil som gjentas
flere ganger uten å bli korrigert.
Prosjektet "Smartere sammen"
adresserer dette problemkomplekset
ut i fra et kunnskapsperspektiv.
Ved å analysere kunnskapsflyten
mellom alle aktørene som er involvert
i å utføre arbeid som inngår i bore-
operasjoner, kom det frem at mye
kunnskap gikk tapt i grensesnittet
mellom de ulike organisasjonene.
Prosjektet fokuserte derfor videre
innsats på å utvikle metoder for å
forbedre kvaliteten på grensesnittene.
Med SNORRE TLP som case kom man
frem til en metode for å kartlegge den
enkelte arbeiders rolle, ansvar, kunn-
skap og ekspertise.
Resultatet fra denne analysen ble så
brukt til å identifisere en rekke tiltak.
Den største utfordringen i denne type
prosjekter er alltid å få tiltakene imple-
mentert.
I "Smartere sammen" ble grunnlaget
for en vellykket implementering lagt
gjennom en medvirkningsbasert
prosess som fikk navnet "Kunnskaps
Cruise".
Alle arbeidstakerne som ble berørt av
de foreslåtte tiltak ble samlet til en to
dagers "work shop" ombord i Hurtigruta.
Her ble alle sider av et tiltak diskutert
av de som faktisk ble berørt og nye og
forbedrede tiltak ble utviklet.
I alt fem slike "Kunnskaps Cruise" ble
gjennomført.
Resultatet var en pakke med tiltak som
alle aktører hadde et eierskap til og
som de derfor også ønsket skulle
implementeres.
En del av tiltakene er nå implementert
og har allerede resultert i mer effektive
boreoperasjoner.
"Smartere sammen" er finansiert av
Norges forskningsråd, Hydro, Prosafe
og Baker Hughes.
For mer info kontakt
22 23Forskning uten nysgjer-
righet blir håndverk.
Uangripelig greit nok.
Men uten overraskelser.
Nysgjerrighet bringer
oss ut av det trygge
og kjedelige og inn i
det ukjente.
Uten garanti for at
resultatet blir brukbart
og nyttig.
NysgjerrighetVar vi nysgjerrige i fjor? Det er vanskelig
å svare på. Vi har ingen objektive
indikatorer å støtte oss til. Kun vår
egen magefølelse. Når vi ser igjennom
prosjektporteføljen fra i fjor finner vi
noen prosjekter hvor vi synes nysgjer-
righeten kommer til syne. Sammenlignet
med året før, virker det som det vi i fjor
hadde færre prosjekter som var drevet
av nysgjerrighet. Om det virkelig er slik
er ikke godt å si. Men det vil nok ikke
skade å være bevisst på å slippe til
nysgjerrigheten i år. For det som er
sikkert, er at den dagen vi ikke finner
noen "nysgjerrighetsprosjekter" har
vi stagnert.
24 25
2726 Norske virksomheter vasser i visjoner.
En hvilken som helst bedriftspresenta-
sjon starter med "Vår visjon er xxx
nasjonalt og internasjonalt".
Kanskje stammer troen på visjonens
kraft fra Peters og Watermans bok
"In search of excellence"?
Der fant man jo som kjent at mange
fremragende bedrifter hadde en klar
og tydelig visjon som alle i bedriften
sluttet opp om.
Det er selvfølgelig ikke noe grunnlag til
å trekke den konklusjonen at visjonen
er årsaken til at bedriften gjør det bra.
Likevel har ledere i norske bedrifter
brukt atskillig tid på visjonsarbeid.
Lederteam har diskutert, formulert,
kommentert, revidert og reformulert
sin visjon med iver og glød.
Implementeringen, det å gjøre visjonen
felles, byr imidlertid ofte på problemer.
For de som ikke har deltatt i prosessen
virker visjonen ofte banal og selvsagt.
Det skaper motstand blant de som skal
slutte seg til visjonen og frustrasjon
blant de som har formulert den.
SINTEF Teknologiledelse, Kunnskap
og strategi arbeider med en annen
tilnærming til visjonsarbeidet.
Hva om prosessen er viktigere enn
resultatet?
Eller sagt på en annen måte, hva om
prosessen er resultatet?
Hva om visjonen i de fremragende
bedriftene er et emergent fenomen?
Noe som kommer nedenfra heller enn
fra toppen?
Kanskje en visjon er like mye et resultat
av løpende samtaler og arbeidspraksis
som andre veien rundt?
Sammen med Jernbaneverket (JBV)
har vi utforsket disse problemstillingene.
Sentralt i dette arbeidet står en rekke
intervjuer med at bredt utvalg av
personer i organisasjonen.
Intervjuobjektene blir spurt om hva
de mener er viktige utfordringer for
(JBV) og hvilken visjon de har for
organisasjonen.
Alle intervjuene er videofilmet og de
mest interessante klippene publiseres i
et "Visjonsverksted" på bedriftens
intranett.
På den måten kan alle få del i de ulike
tankene folk i bedriften har om fremtiden.
Og viktigst, alle som ønsker kan være
med å diskture hva visjonen til JBV er.
Ut av dette ser vi at det kommer en
annen visjon enn det ledelsen ville ha
tenkt ut alene.
En felles visjon som i stor grad
allerede er implementert.
For mer info kontakt
2928
30 31Alle har vært elever. Derfor mener alle
også noe om lærere. Knapt noen yrkes-
gruppe får så mange gode råd om
hvorledes de bør utøve sin profesjon.
"Vær mer spontan, vær bedre forberedt,
vær strengere, vær mer human, still
høyere krav, ikke skap tapere og vær
til stede 8 timer om dagen, slik som
hederlige arbeidstakere".
Spesielt det siste, lærernes arbeidstid,
har vært i fokus den seneste tid.
Så mye at det i skoleåret 2001-2002
ble tatt et sentralt initiativ til å prøve
ut alternative arbeidstidsordninger.
342 grunnskoler og 26 videregående
skoler deltok i dette forsøket.
SINTEF Teknologiledelse, IFIM fikk
oppdraget med å evaluere forsøkene
etter det første forsøksåret.
Forsøkene ble utført etter modeller for
arbeidstidsordninger som partene
sentralt var enige om. Skolene som
deltok var verken typiske foregangs-
skoler eller etternølere.
De var i gang med et utviklingsarbeid
og hadde egne mål med dette arbeidet.
Skolene brukte forsøkene til å nå de
målene de hadde.
De ønsket i første rekke å få til økt
kontakt med elevene, bedre samarbeid
mellom læreren og fleksibel organisering
av undervisningen.
Det var et driv i forsøksskolene mot
disse målene, og rektorene og lærerne
var motiverte for å gjennomføre
endringer for å nå dem.
Forsøksskolene kom langt det første
året i forhold til de mål de hadde
satt seg.
Mer felles tilstedeværelse for læreren
ved skolen var en viktig grunn til dette.
Mer elevkontakt skjedde blant annet
gjennom omlegging av undervisnings-
former og større innflytelse for elvene
på undervisningen.
Mer samarbeid mellom lærerne inne-
bar at de tok kollektivt ansvar for
undervisningen gjennom etablering
av arbeidslag.
Arbeidslagene ble i stor grad den
bærende organisatoriske enhet.
Gjennom tettere samarbeid mellom
lærerne oppnådde skolen til dels
radikale endringer av undervisnings-
og arbeidsformene.
Flertallet av så vel rektorer, lærere,
elever, foreldre og kommuner vurderte
resultatene av forsøkene som positive.
For mer info kontakt
32 33Forskning handler om å utfordre etablerte sannheter.
Det krever mot. Mot til å stå i mot sosialt press.
Mot til å prøve og feile. Mot til å stå alene.
Derfor prøver vi å fremelske kollektivt mot så
vel som individuelt mot.
Var vi modige i fjor?
Kanskje ikke så modige som året før. Vi var i alle
fall ikke feige. Det er et par prosjekter som viser
hva vi våger.
Mot
3534
3736 Når du banner i kirka blir presten
opprørt. Naturlig nok.
Han eller hun prøver å stoppe deg,
få deg til å ta avstand fra bannskapen,
bekjenne dine synder og framsi den
rette tro.
At det er slik i kirka er greit. Det er en
del av pakken. "Take it, or leave it."
Når den samme type prosess aktiveres
i et forskningsmiljø er det ugreit.
Forskning handler jo nettopp om å
utforske og utfordre etablerte sannheter.
Som for eksempel at "Arbeidslivet blir
stadig mer brutalt."
SINTEF Teknologiledelse, Ny praksis
undersøkte denne påstanden.
Forskerne analyserte en rekke ulike
indikatorer som brukes som argument
for at arbeidslivet stadig blir mer brutalt:
sykefravær, antall uførepensjonister,
antall arbeidsskader, yrkessykdommer,
deltakelse i arbeidslivet, tempo, helse-
plager, stress, utbrenthet og forhold
arbeid/familie.
En grundig gjennomgang av disse
indikatorene viser at bortsett fra syke-
fravær og antall uførepensjonister, er
det ingen indikatorer som kan vise
en sterk økning i utbredelse i perioden
1995-2000.
Forskerne så også på indikatorer for
positive trekk i arbeidslivet.
Her finner de at ca 80% av arbeids-
takerne selv vurderer sine arbeids-
forhold positivt.
Flertallet får overskudd fra jobben, mer
kontroll over utførelsen av eget arbeid.
Og flere psykososiale forhold på
arbeidsplassen har forbedret seg i
perioden 1989-2000.
Studien viser at arbeidslivet ikke er
brutalt, og det er bedre helsemessig
å være i arbeid enn utenfor.
Resultatet fra studien har opprørt
mange arbeidslivsforskere. Spesielt de
som mener at arbeidslivet brutaliseres.
Det har vært stor faglig uenighet
om resultatene fra denne studien
holder mål.
Også internt i SINTEF Teknologileedelse.
Men de som står bak studien mener
at kritikken er uberettiget.
Derfor står de fortsatt fast på den
politisk ukorrekte konklusjonen:
"I stedet for et ensidig negativt fokus
på arbeid som skadelig, må vi begynne
å forstå arbeid som en helsefremmende
del av våre liv."
For mer info kontakt
3938
4140 Misforstå oss rett. Det er ikke inn-
vandrernes hjemland vi sikter til.
Men tilbakevending som fenomen.
Det er ofte vondt. Selv når personene
ønsker det av hele sitt hjerte.
For litt av hjertet er alltid der du ikke er.
Og det kan av og til være et helvete.
Norske myndigheter prøver å hjelpe.
Gjennom tilbakevendingsprosjekter og
program for individuell økonomisk støtte.
Men virker det etter hensikten?
Forskere fra IFIM har undersøkt det.
De har reist rundt i Bosnia og Chile
og intervjuet tilbakevendte flyktninger.
Og de har intervjuet flyktninger i Norge.
Det er innsiktsfulle og gripende historier
de kan fortelle.
Alle innvandrere drømmer om å vende
tilbake. Også de som har bestemt seg
for å bli.
En av de intervjuede sier det slik:
Her i Norge har vi oppnådd, materielt
og sosialt sett, mye mer en vi kunne
drømme om…En har alt, men føler
likevel som om en lever på feil sted,
som om livet går forbi uten at jeg
lever i det…
Over tid blir flyktningene gradvis
forankret i Norge.
Først er det slik at man vil hjem, men
ikke kan.
Så kan man, men er usikker på om
man vil. De ordningene som eksisterer
i dag betyr lite for avgjørelsen om
å vende tilbake. Det er forholdene i
hjemlandet som betyr mest.
Men muligheten til gjeninnvandring kan
være avgjørende for om man tør prøve
å vende tilbake.
Det er naturlig å tro at tilbakevendings-
støtte skaper misunnelse hos lokal-
befolkningen. Det er ikke tilfelle.
Tvert i mot anses midlene å komme
lokalbefolkningen til gode.
Dagens støtteordninger er lik for alle.
De tar ikke hensyn til at de tilbakvendte
er en sammensatt gruppe.
Yrkesaktive, barn og eldre har ulike
behov. Framtidige støtteordninger bør
ta hensyn til dette.
For mer informasjon kontakt:
4342 Hvis man gjør det samme hele tiden, hva skal
man med frihet da?
Det hjelper ikke med gode ideer hvis man ikke
har økonomisk frihet til å forfølge dem. På den
annen side hjelper det ikke med god økonomi
hvis man ikke evner å forfølge spenstige ideer.
Det er ikke sikkert at god forskning gir god
økonomi, eller at god økonomi gir god forskning.
Det er samspillet mellom økonomi og kultur som
bestemmer vårt handlingsrom.
Handlefrihet
4544 Resultatregnskap 2002
Etterspørselen av tjenester fra SINTEF
Teknologiledelse var god i 2002.
Nettoinntekten på ca. 99 mill. kr
tilsvarer en vekst på 3 mill. kr (3,1%)
i forhold til året før. Driftsresultatet på
ordinær drift ble 3,2 mill. kr. I 2002
hadde vi 19 nyansatte og en avgang
på 13 personer, en tilvekst på 6 ansatte.
Interne satsninger/utviklingsprosjekter
SINTEF Teknologiledelse er hvert år involvert i EU-prosjekter som er definert som
strategisk viktige for instituttet, noe som innebærer en årlig egeninnsats på flere
millioner kroner. Videre utføres det interne utviklingsprosjekter på avdelingsnivå
med et årlig omfang på et par millioner kroner. Prosjektene omfatter arbeidsmiljø-
tiltak, faglige satsinger og utvikling av nye arbeidsformer og forretningsområder.
På instituttnivå budsjetteres det årlig med en felles satsing på profilering,
KNUS-konferanse, oppfølgingssystemet Verdimaker og et internt kompetanse-
utviklingsprogram. I tillegg har fagmiljøene samlet budsjettert med kostnader til
publisering (interntid). Grunnbevilgningen fra Norges forskningsråd utgjør i
størrelsesorden 4-5% av netto inntekt.
4746 Originalitet handler om å utvikle ny kunnskap og
innsikt for våre kunder og oss selv. Kunnskap som
kan inngå i verdiskapende prosesser. Vi tror at når
vi er originale vil spennende produkter, virksomheter
og faglitteratur peke tilbake på oss. Vi har noen indi-
katorer på dette. De viser at vi har utviklet oss i en
positiv retning. Og også i fjor hadde vi noen prosjek-
ter som både vi og kunden opplevde som originale.
Originalitet
Indikatorer 2002 2001
Fagbøker, lærebøker eller andre selvstendige utgivelser . . . . . . . . 15 . . . . (5)
Foredrag/framlegging av paper/poster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 . . (189)
Artikler i internasjonale vitenskapelige tidsskrift med referee . . . . . 20 . . . (19)
Andel forskere som har deltatt i skriveaktivitetene ovenfor . . . . . 65% . . (65%)
4948
5150 Den 14 desember 2001 ble st. meld. nr.
7 Om helse, miljø og sikkerhet i petro-
leumsvirksomhet godkjent i statsråd.
Meldinga inneholder mye viktig
informasjon for de som arbeider i
petroleumsindustrien.
Men som vanlig er publikasjonen
skrevet på "NOU-norsk".
Et språk skreddersydd for politikere,
byråkrater og fagfolk.
Stortingsmeldingen kommuniserer
derfor dårlig med de som faktisk blir
berørt av konsekvensene, dvs arbeids-
takere i petroleumsindustrien.
Oljedirektoratet ønsket derfor å se
om det fantes måter å kommunisere
budskapet i melding på som var mer
tilpasset denne målgruppen.
SINTEF Teknologiledelse fikk dette
oppdraget på bakgrunn av vår
kompetanse innen offshore-HMS og
bruk av læringshistorier og fortellinger
i kunnskapsforvaltning.
Sammen med reklamebyrået Oxygen
utviklet vi først en kommunikasjons-
plattform for all kommunikasjon rundt
Oljedirektoratets HMS-arbeid.
Kort fortalt forteller kommunikasjons-
plattformen hvem man, snakker til, hva
man skal si og hvordan man skal si det.
Hovedbudskapene i stortingsmeldingen
ble kommunisert gjennom to medium.
Et teksthefte og en kalender.
Tekstene tar for seg de tema fra
stortingsmeldingen som OD ønsker
oppmerksomhet på i 2003.
Til hver tekst er det to spørsmål.
Kalenderen skal hjelpe folk til å holde
oppmerksomheten på temaet en
måneds tid.
Begge disse løsningene er laget på
bakgrunn av retningslinjene i kommuni-
kasjonsplattformen.
Formspråket er rent og enkelt.
Stemningen seriøs og leken.
Dette gjelder både tekst og
illustrasjoner.
Tekstheftet ble utgitt både på norsk
og engelsk.
OD er godt fornøyd med resultatet.
Tekstheftet er så etterspurt at det er
trykt i et nytt opplag.
For mer info kontakt
5352
5554 Arbeidsforholdene ved fronten er
blitt tøffere. Den enkelte frontarbeider
må kjempe for å tilfredstille kundekrav,
bedriftskrav og eksterne ramme-
betingelser.
Smil til kunden som gir deg kjeft for
noe du ikke har ansvar for.
Smil. Dag etter dag.
Det går bra. Lenge. Helt til det ikke
går en time til. Da blir du sykemeldt.
Lenge.
Prosjektet Løsninger i Bedrift (LiB)
handler om sykefravær i frontlinjeyrker.
Et flyselskap benyttes som case.
Prosjektet skal bidra til å utvikle
praktiske arbeidsmetoder og rutiner for
bedre oppfølging av sykmeldte og fore-
bygging av sykefravær i flyselskapet.
Selskapet har de formelle systemene
på plass, men det er rom for forbedring
ut fra dagens praksis. Derfor trenger vi
kunnskap om hvordan de ansatte opp-
lever sin arbeidssituasjon før, under og
etter en sykmeldingsperiode. Denne
kunnskapen skal bidra til ny innsikt og
utvikling av konkrete tiltak.
Spesielt er det viktig å styrke og utvikle
en bedre dialog mellom leder, den
syke, kolleger, tillitsvalgte og det
offentlig hjelpeapparatet.
I LiB prøver man ut om fortellinger om
vellykket problemløsning kan styrke
frontarbeiderens mestringsstrategier.
Et lite hefte med slike fortellinger er
delt ut blant de ansatte. Et eksempel:
Et gammelt ektepar fra TRD (trøndere)
kom til skranken for å sjekke inn seg
selv og en liten hvit puddel.
Jeg ba om å få papir på at de hadde
betalt for hunden. Men de hadde ikke
fått noe papir, for det stod i billetten.
Jeg sa at det måtte de ha for å få med
seg hunden, så de måtte bare lete litt
i vesken. Men nei, det stod i billetten.
Jeg lette og lette i billettene, men kunne
ikke finne det noen steder og ba derfor
passasjerene om å vise meg det.
Da pekte hun på billetten i det feltet
hvor det stod hva slags billett det var.
Og der stod det 1/HON (1 honnørbillett).
Da fikk jeg latterkrampe og måtte bøye
meg under skranken.
De fikk sendt hunden uten å betale.
LiB er utviklet i samarbeid mellom
LO, NHO, HMS-avdelingen i SAS og
SINTEF Teknologiledelse, IFIM.
Prosjektet opererer i skjæringspunktet
mellom selskapets krav til effektivise-
ring og tanken om et inkluderende
arbeidsliv.
Så langt har prosjektet satt spor i
selskapet gjennom innspill til syke-
fraværsoppfølging, avdelingens
tiltaksplan, ny organisering, fokus på
emosjonelt arbeid og vedtak om
"debriefing" for bakkepersonell etter
krevende kundemøter.
For mer informasjon kontakt:
5756
Indikatorer 2002 2001
Andel prosjekter hvor resultatene er
offentlig tilgjengelige . . . . . . . . . . . . . . . . ca. 60% . . (ca 60%)
Antall medarbeidere som i kraft av sin
kompetanse og stilling i TL, har verv i
offentlige utvalg, komiteer, arbeids-
grupper eller foreninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 . . . . . (47)
Medieinnslag om SINTEF TL (ledere,
kommentarer, anmeldelser, kronikker ol
publisert i tidsskrift, dagspresse etc.) . . . . . . . 45 . . . . . (34)
Antall ansatte som underviste ved
etablerte læresteder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 . . . . . (41)
AllmennytteSINTEF er en allmennyttig stiftelse.
Derfor er det viktig at vi utvikler
Kunnskap som er tilgjengelig for
Allmennheten og at vi gjennomfører
Prosjekter med et allmennyttig innhold.
5958
6160 Det norsk samfunnet er egalitært.
Likhet og medvirkning er noen av de
norske grunnverdiene.
Det gjør at vi har et innovasjonssystem
hvor det er lett å skape relasjoner
mellom ulike aktører; bedrifter, forsk-
ningsinstitusjoner, virkemiddelapparat
og universiteter.
Nå eksporteres disse verdiene til
Makedonia gjennom prosjektet
SME-ART (Small and Medium size
Enterprises – Applied Research
Technology).
Hjørnesteinen i SME-ART er utviklingen
av anvendt FoU mot SMBer samt tverr-
faglig kunnskapsdeling og samarbeid
innenfor universitetssektoren i
Makedonia.
På den måten styrkes de anvendte
FoU aktivitetene og studentene får
innsikt i praktiske problemstillinger hos
de SMBene som deltar i SME-ART.
Det er også et mål for prosjektet å
utvikle bedrifter til å bli "beste praksis"
på området FoU, dette i samarbeid
med universitetssektoren.
En av de største utfordringene i det
makedonske innovasjonssystemet er
å bygge bro mellom akademia og
SMB-sektoren.
Her har SINTEF en viktig rolle i prosjek-
tet ved bl.a. å finne frem og ta initiativ
til aktiviteter som promoterer samarbeide
mellom SMBer og akademia.
Partnere i SME-ART er Institutt for
Sosiologi og Fakultet for maskinteknikk
begge fra St. Cyril og Methodius
universitetet i Skopje, sammen med
Fakultet for økonomi- og administrasjon
ved Sør Øst Europeiske universitet
i Tetovo.
Basert på en grundig analyse av
sektorer og regioner, samt flere runder
med screening er 6 SMBer fra ulike
steder i Makedonia valgt ut som
partnere i SME-ART:
Rade Koncar Electrical Plant Ltd, Skopje,
Vipro, Gevgelija, Filos, Kumanovo,
Frigotehnika, Tetovo, Kimiko Gardine,
Struga og Video Engineering, Ohrid.
Dette er selskaper som operer innen
industriområdene maskinteknikk, elek-
troteknikk, tekstil og næringsmiddel.
Blant resultatene fra prosjektetet søker
en å styrke nettverksbyggingen mellom
ulike akademiske miljø og SMBer. Med
tette samarbeidsrelasjoner med sentrale
myndigheter og på basis av erfaringer
fra bedriftsprosjekter, gir dette ny
innsikt i de økonomiske og politiske
utfordringer som eksisterer i landet.
I denne sammenheng fremmer SME-
ART et SMB-veikart rettet spesielt
mot myndigheter, men hvor NGOer,
universiteter og bedrifter også deltar
med veikartet.
I tillegg til dette satser en i prosjektet
på å involvere hovedfagstudenter og
dr.gradsstudenter. Med en arbeids-
ledighet på 35%, og høy andel av
unge velutdannede som forlater landet,
søker SME-ART å bidra positivt til
utvikling av lokalt entreprenørskap
blant den yngre generasjon.
SME-ART er finansiert av det norske
utenriksdepartementet og vil løpe ut
2004. Årlig budsjett er NOK 3 millioner.
For mer info kontakt
6362
6564 Bruken av GPS (Global Positioning
System) brer om seg.
Nye biler og lystbåter blir levert med
slikt avansert navigasjonsutstyr.
I tillegg finnes det håndholdt utstyr
for ulike formål.
GPS brukes i dag innen rekreasjon,
forsvaret, luftfart, kjøretøy, sporing,
politi, landbruk, gruvedrift, entreprenø-
rer og båt/sjø.
Navigasjonsverktøy basert på GPS har
en overlegen presisjon.
Med den beste typen utstyr navigerer
du med en presisjon på ± 1 cm.
Forutsatt at du bruker systemet riktig.
For det er med GPS-utstyr som med
videokamera, PC og mobiltelefon, du
må ha opplæring for å ta ut potensialet
i teknologien.
Det finnes i dag ingen former for
organisert opplæring knyttet til bruken
av GPS.
Ønsker du opplæring utover det helt
grunnleggende er du henvist til bruker-
manualer, eller andre brukere som er
villige til å lære bort det de har tilegnet
seg av kunnskap.
Norsk Navigasjon AS er en nystartet
bedrift som retter sin virksomhet mot
tjenester knyttet til GPS. Bedriften
mener at opplæring i GPS har et
foretningsmessig potensial.
Opplæringsbehovet fremover er stort
fordi det nå kommer til nye brukere
som ikke har erfaring med navigasjon
og bruk av kart og kompass.
I regi av TEFT (Teknologiformidling fra
forskningsinstitutter til små og mellom-
store bedrifter) gjennomføres det et
forprosjekt i bedriften.
Her finner man at GPS-opplæring har
et forretningsmessig potensial og at
det er et område som egner seg godt
for e-læring.
Prosjektet blir derfor videreført for å
utvikle den nødvendige teknologi til
det som får navnet GPS Learning.
Det faglige arbeidet utføres av
Høyskolen i Nord-Trøndelag (HINT).
GPS Learning er nå ferdigstilt. Det er
et interaktivt kurs bygget rundt en
multimedia- og e-læringskjerne.
Ved hjelp av kunnskapstester, anima-
sjoner, videoklipp, lydfiler og virtuelle
GPS-simulatorer, ledes brukeren steg
for steg gjennom kurset.
Dette er et av mange eksempler på
hvorledes TEFT kan hjelpe små bedrifter
å realisere en idé.
For mer informasjon om TEFT kontakt
6766 Forskning krever engasjerte, motiverte og kompe-
tente mennesker. Det gjelder så vel våre ansatte som
våre kunder. Derfor må det være attraktivt å arbeide
og å være kunde hos oss. Den årlige "Universum
Graduate Survey" indikerer at SINTEF fortsatt er en
meget attraktiv arbeidsplass. SINTEF rykket opp fra
4. til 3. plass på rankingen over teknologistudentenes
favorittbedrift. Det samme inntrykket får vi da vi ser
på den responsen vi fikk når vi i fjor utlyste stillinger
i SINTEF Teknologiledelse. Vi fikk ca 100 kvalifiserte
søkere. Lavt sykefravær og lite turnover indikerer
også at vi er en attraktiv arbeidsplass. På kundesiden
har vi to faglige fora med stor oppslutning, et for
prosjektledelse og et annet for produktutvikling og
design. Dette indikerer at det er attraktivt å ha
kontakt med oss.
Attraktivitet
1 Statoil 29,69% 1 24,08% 0
2 Telenor 18,82% 2 18,60% 0
3 Sintef 18,43% 4 13,46% 1
4 Norsk Hydro 17,70% 3 16,85% -1
5 Nokia 12,97% 6 10,26% 1
6 Forsvarets forskningsins. 12,70% - - -
7 IBM 11,80% 7 9,88% 0
8 Sun Microsystems 10,14% 9 8,92% 1
9 Norad 9,95% 8 9,23% -1
10 Schlumberger 9,70% 27 5,88% 17
11 Microsoft 9,19% 10 8,84% -1
12 Siemens 8,81% 12 8,30% 0
13 Shell 8,40% 13 7,86% 0
14 Ericsson 8,15% 21 6,17% 7
15 Det Norske Veritas 7,98% 20 6,33% 5
16 BP 7,42% 23 6,05% 7
17 Kongsberg Gruppen 7,35% 15 7,02% -2
18 Aker Kværner 7,01% 17 6,89% -1
19 Volvo Cars 6,65% 22 6,16% 3
20 ABB 6,29% 18 6,61% -2
21 Oslo Kommune 5,93% 57 2,73% 36
22 SAS 5,89% 44 3,61% 22
23 Statens Vegvesen 5,43% 25 6,04% 2
24 ConocoPhillips Norge 5,42% 16 6,99% -8
25 Norske Skog 5,35% 31 5,46% 6
26 Amersham Health 5,26% - - -
27 Cisco Systems 5,03% 36 4,04% 9
28 Statens Kartverk 5,01% 39 3,94% 11
29 Halliburton 4,99% 48 3,50% 19
30 Netcom 4,92% 53 2,89% 23
31 Esso/ExxonMobil 4,88% 41 3,83% 10
32 Alpharma 4,82% 28 5,73% -4
33 HP 4,75% 45 3,59% 12
34 Oracle 4,62% 40 3,92% 6
35 Ringnes 4,43% 56 2,81% 21
36 Baker Hughes 4,27% 35 4,12% -1
37 Raufoss 4,26% 42 3,79% 5
38 Selmer Skanska 4,06% 30 5,49% -8
39 Statkraft SF 3,90% 50 3,23% 11
40 Veidekke 3,85% 26 5,99% -14
41 Tele 2 3,72% 74 1,48% 33
42 Kværner 3,53% 14 7,48% -28
43 Coca-Cola 3,41% 38 4,00% -5
44 FLO/IKT 3,38% 33 4,92% -11
45 Nera 3,33% 60 2,44% 15
46 NCC Norge 3,18% 34 4,85% -12
47 Orkla 3,10% 52 2,98% 5
48 Cap Gemini Ernst & Young 3,01% 59 2,51% 11
49 Accenture 2,96% 29 5,50% -20
50 Norconsult 2,84% 49 3,44% -1
Teknologistudentenes favorittbedrifter
RANK 2003 % RANK 2002 % DIFF.2003 2002 RANK
RANK 2003 % RANK 2002 % DIFF.2003 2002 RANK
6968
7170 I den kunnskapsbaserte økonomien
bli flere og flere oppgaver organisert
i prosjekter.
Og som alle prosjektledere vet, det er
en organisasjonsform som overrasker.
Noen ganger blir resultatet glitrende,
andre ganger forsvinner alle ressurser
før noe er produsert.
Det eneste som er sikkert er at pro-
sjektene tar slutt. Og at alle pengene
som regel er oppbrukt da.
Finnes det måter å planlegge og
gjennomføre prosjekter på som øker
sannsynligheten for gode resultater?
Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP)
arbeider med disse problemstillingene.
Senteret bidrar til forskning og
utvikling innen fagområdet prosjekt-
ledelse. Formålet er å øke kompetan-
sen til akademiske miljø, næringsliv
og forvaltning.
Denne kompetansen formidles videre
gjennom utdannings-, forsknings- og
informasjonsvirksomhet i senterets regi.
NSP formidler også sin kompetanse
gjennom temadager, konferanser og
etter- og videreutdanningsaktiviteter
ved NTNU og BI.
NSP er et samarbeidsnettverk innen
prosjektledelse. Den akademiske for-
ankringen er lagt til NTNU i samarbeid
med Handelshøyskolen BI og SINTEF
Teknologiledelse.
Medlemskap tegnes gjennom en
egen avtale. Per dags dato er det
26 deltagende organisasjoner.
For mer informasjon besøk www.nsp.ntnu.no
eller kontakt [email protected]
7372
7574 Fremtaking av nye, og videreutvikling
av eksisterende produkter er viktig for
norsk industris konkurranseevne.
Krav om tidsriktig og funksjonsriktig
design, kortere utviklingstid, større
fleksibilitet, kortere levetid, økt kvalitet,
reduserte kostnader og mer miljø-
vennlige produkter, stiller store krav
til tverrfaglighet og riktige valg i
produktutviklingen.
Gode produkter skapes i samvirke
med alle berørte parter i den totale
verdikjede fra idé til gjenbruk.
Livssyklusbegrepet er blitt et sentralt
utgangspunkt i produktutvikling og
design.
Bedriftene arbeider ut fra felles produkt-
modeller som beskriver alle relevante
data i produktutviklingsprosessen.
Verktøy og metodikk som understøtter
helhet og tverrfaglighet i et livssyklus-
perspektiv blir mer og mer sentralt.
Dette krever større innsikt i hele
verdikjeden og kunnskap om hele
produktfremtakingsprosessen fra idé
til gjenvinning.
Forum for Produktutvikling og Design
setter fokus på disse utfordringene
og tar opp relevante problemstillinger
i denne integrerte produktutviklings-
prosessen. Forumet har eksistert
siden 1995.
Forumets målsetning er;
• å være et møtested for alle som
arbeider med produktutvikling
• å utveksle erfaringer og
kompetanse
• å spre resultater fra F&U prosjekter
• å initiere nye prosjekter
• å være en pådriver for økt fokus
på fagområdet
Bak forumet står en rekke fagmiljø
som deltar med ekspertise og
egeninnsats:
SINTEF, NTNU, Arkitekthøyskolen,
Norsk Designråd, Teknologisk Institutt,
GRIP, TBL mfl.
Forumet er basert på medlemskap.
Kontingenten er 12 000 kr/år for bedrif-
ter med over 10 ansatte og 6 000 kr/år
for bedrifter med under 10 ansatte.
Forumet har ca 2o medlemmer. Blant
medlemmene finnes et cluster med
bedrifter som består av 21 mindre
bedrifter i Bergensområdet.Totalt deltar
mer enn 40 bedrifter i forumet.
For mer informasjon se
www.sintef.no/produktutvikling
7776 SINTEF TEKNOLOGILEDELSE
S. P. Andersens vei 5
7465 Trondheim
Tlf. sentralb.: 73 59 03 00
Telefaks: 73 59 03 30
Dir. innvalg: 73 59 03 22
: Oxygen
Trykk: Lade Offset