#02_2009

4 ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №02/2009

Как ни крути, но самая популярная тема сегодня –как с наименьшими потерями пережить кризис.Первый момент растерянности и паники позади, исейчас компании пытаются временно, пока ситуацияна рынке не стабилизируется, до минимума сократитьзатраты. По возможности, без ущерба качествувыполнения ключевых операций, не сдавая, а желательно, и укрепляя свои позиции на рынке. Об этом говорили участники Круглого столадиректоров по логистике, организованного в концеянваря 2009 г. интернет$порталом «Я ТОП»совместно с логистической компанией Exim$UNIVERSE. В частности, заместительгенерального директора ЗАО «Чумак» АлександрТАРАНИШИН обсуждал с участниками мероприятияметоды планирования и управления операционнойчастью бизнеса в сложившейся ситуации.

Где вы, мистер Вулф?!!Где вы, мистер Вулф?!!Рецепты выживания

Свой доклад Александр ТАРАНИШИН начал с довольно

оптимистического заявления:

– Многие говорят о том, что текущий мировой кризис –

чуть ли не самый тяжелый в истории. Но для украинского биз�

неса он все равно не так страшен, как то, что происходило в

90�х. Если мы справились тогда, то и сейчас выживем, причем

с наименьшими потерями. Полученный 10–15 лет назад опыт

дает нам большое преимущество по сравнению с компаниями

других стран. Важно только этот опыт критически оценить и

правильно использовать в новых условиях.

Хочу начать свой доклад немного издалека – с фильма

«Криминальное чтиво». Кто видел его, очевидно, помнит та�

кой момент: гангстеры убивают одного из своих в машине. Ес�

тественно, остаются следы. Они заезжают к другу и паничес�

ки соображают, что делать: сейчас вернется его жена, увидит

кровь и заявит в полицию. Тут появляется мистер Вулф, осмат�

ривается и говорит, что машину нужно вымыть. И они моют.

Теперь к нашей ситуации. Начало кризиса. Отчаяние, па�

ника. Тут появляется мистер Вулф и говорит: «Я решаю проб�

лемы». Что он делает в первую очередь? – Осматривается, т.е.

анализирует ситуацию. Мы в эти трудные месяцы, по сути, де�

лали то же. Кто оказывался для нас мистером Вулфом? – Ча�

ще всего, кто�нибудь из руководителей компании, как прави�

ло, генеральный директор.

По результатам диагностики принимается план действий.

В фильме мистер Вулф говорит: «Надо мыть! Не до блеска, но

так, чтобы издали не было заметно. И нельзя допустить, чтобы

машину остановил полицейский, потому проверьте, чтобы ра�

ботали все поворотники, стоп�сигналы и пр.». Гангстеры час�

тично грязь вымыли, а остальное просто прикрыли одеялами.

Приблизительно то же происходило в наших компаниях. Каж�

дый действовал по своему плану. Хороший он был или пло�

хой, но первые, самые трудные месяцы мы пережили.

И многие из нас еще раз убедились, как важно в сложной

ситуации найти в своей компании мистера Вулфа. А лучше са�

мому стать этим «мистером», потому что ни финансовый ди�

ректор, по моему мнению, ни отдел продаж или маркетинга им

не станет. Можно, конечно, пригласить человека со стороны.

Многие именно так и поступают – нанимают консультантов,

которые говорят: «Делайте так и так!» Хотя на самом деле

практически каждый руководитель и так хорошо понимает,

как следует действовать. Разве эти ребята в фильме не знали,

что надо помыть машину? Знали. Но им так не хотелось этого

делать! А когда пришел Вулф и сказал: «Надо мыть!», они на�

чали мыть. Точно так же приглашенные консультанты во все

времена приходят и говорят: «Мыть!» И мы моем.

5ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА №02/2009

Фрагмент дискуссии

Трудно без мистера Вулфа– У вас в компании есть мистер Вулф? Его пригласили со

стороны или нашли своего?

– К сожалению, у нас его нет, мы решили сэкономить на

Вулфах, – вздохнул А. ТАРАНИШИН. – Из&за этого нам труд&

нее – как всегда, когда ты сам отвечаешь за свои действия

и решения, часто, может, и ошибочные. Я сейчас сокращаю

затраты на людей, технику, а потом это все может вы&

лезти боком. Если что&то неправильно рассчитаю, маши&

ны остановятся, и компания не сможет работать. Или

уволю сегодня трех сотрудников инженерной службы, а

завтра нужно что&то срочно ремонтировать.

А есть еще такая трудность, что пока сокращаешь

людей, которых лично не знаешь, это одно, а когда дохо&

дит до знакомых сотрудников, добавляется моральная от&

ветственность, ведь ясно, что человек остается без зар&

платы, и вроде бы как по твоей вине. Не легче и в том слу&

чае, если тот, кто попал под сокращение, идет к боссу и

говорит: «Помнишь, когда ты еще на тракторе ездил, я

тебе патроны подносил? А ты…» Тот приходит и спраши&

вает: «Может, этого человека не сокращать?» Но стоит

одному пойти навстречу, другому, и все планы полетят в

Тартарары. Если уж человек вытянул несчастливый би&

лет, значит, вытянул.

А с мистером Вулфом это все легче. Приходишь и гово&

ришь: «Извини, но так консультант сказал». Это разница

в чисто моральном плане. С другой стороны, всегда хочет&

ся, чтобы то, что ты посчитал, нарисовал и спланировал,

кто&то проверил, подсказал: «Вот здесь ошибка, не вый&

дет, а тут может и прокатить». А такого нет. Нельзя ни

на кого&то свернуть, сказать, что это он виноват, не с

кем посоветоваться. Это тяжело.

Хотя, с другой стороны, кризис – это возможность

очиститься от лишнего, сделать то, на что раньше не хва&

тало сил, времени или настойчивости. До сих пор думал:

«Да ладно, пусть, потом когда&нибудь». Теперь отклады&

вать не получится, все приходится делать сейчас, срочно.

Иерархия планов

Похоже, самое страшное уже позади. Теперь крайне

важно поддерживать положительный имидж компании для

окружающих и благоприятный психологический климат в

коллективе: все хорошо, жизнь продолжается, а то, что

уменьшились зарплаты, не так страшно, могло быть намного

хуже. Но кризис, к сожалению, не закончился, и нужно ду�

мать, что делать дальше. Падение объемов сбыта в дальней�

шем вряд ли будет такое же резкое, как осенью, но все рав�

но пока продолжится. Значит, нужно учиться жить по�ново�

му. А начинается это новое с планирования.

Как правило, каждая компания разрабатывает планы в

такой последовательности:

1) план продаж, включающий как собственно продажи,

так и их маркетинговую поддержку;

2) планирование производства: его объем должен быть

таков, чтобы обеспечить запланированный сбыт;

3) план закупок – в размерах, объемах и временных

интервалах, необходимых для того, чтобы обеспечить

производство;

4) планирование складов, т.е. системы размещения запасов –

всего, что необходимо для обеспечения производства

и продаж. Опять�таки, с привязкой по времени;

5) планы доставки и перевозок.

В торговой или дистрибьюторской компании второй пункт

отпадает – после продаж сразу планируются закупки, но в це�

лом порядок действий тот же.

Эта последовательность сохраняется и в новых услови�

ях, однако в каждом пункте появляются определенные ню�

ансы. Начиная с плана продаж. Как обычно он составляет�

ся? – Берем какой�то прогноз сбыта по группам продуктов

с процентной разбивкой по категориям. Этого достаточно,

чтобы понимать, сколько продадим в деньгах и приблизи�

тельно – по ассортименту. Потом ставим знак равенства

между этим планом и производственным, не обращая вни�

мания на имеющиеся остатки.

л о г и с т и к а


Далее от плановой выручки отнимаем суммы, ко�

торые составляют себестоимость производства, за�

купка материалов, складская инфраструктура, пере�

возки, доставка, зарплаты и пр. Из прошлых перио�

дов мы знаем, что, например, на перевозки тратим

2,3% от общего объема продаж. Автоматически пере�

носим эти проценты в новый план и бюджет – и все

нормально, можно спокойно пить пиво и гулять кор�

поративные вечеринки.

Однако, есть проблема: в этом году пива мало, а

корпоративных вечеринок нет вообще. Да и планы

надо составлять немного по�другому. В частности,

продажи планировать подробно по каждому продук�

ту или группе, а потребность в запасах и инфраструк�

туре рассчитывать четко под план продаж. И план

производства к продажам не приравнивать, а учиты�

вать остатки на начало и конец периода и только по�

том решать, сколько и чего следует произвести.

Закупки также требуют более пристального вни�

мания. Во�первых, приходится учиться покупать без

денег. Сегодня многим компаниям не платят вовремя,

их оборотные средства вымываются, а жить�то и про�

изводить продукцию надо. Так что приходится изво�

рачиваться, договариваться об отсрочках, дополни�

тельных скидках и т.п. Хотя при этом и на свои скла�

ды следует внимательно посмотреть – вполне может

оказаться, что какой�то ингредиент месяца три, а то и

полгода покупать не нужно.

Словом, можно делать что угодно и как угодно, но

реальный план продаж нужно получить. Без этих

четких цифр говорить не о чем, вся дальнейшая ра�

бота ничего не стоит.

Производим под кризис

Зная, сколько компания собирается продавать,

можно начинать работать над планом производства.

Понятно, что оно должно обеспечивать прогнозиро�

ванный сбыт. Но это можно делать, либо следуя за

колебаниями рынка, либо выбрав определенный

уровень производства, эти колебания нивелирую�

щий (в период спада продаж продукция выпускается

про запас с расчетом на будущий пик). Нужно разо�

браться, что для компании дешевле. В первом случае

придется то запускать, то останавливать линии, то

набирать, то увольнять людей. Во втором – хранить

значительные запасы и содержать для этого склады

со всем необходимым оборудованием и персоналом.

«Чумак», к примеру, до сих пор придерживался

стратегии уровня. Как показали расчеты, и в данной

ситуации она более выгодна для условий нашего

предприятия. Но кому�то, возможно, придется вно�

сить изменения в этом плане: перейти от стратегии

уровня к стратегии колебаний либо наоборот. Это

зависит от целого ряда условий, общие рекоменда�

ции давать невозможно.

Кризисный план продаж

Чтобы иметь его такой, как надо для дальнейшего планирования,

скорее всего, придется здорово повоевать с отделами маркетинга и

продаж. Но любой ценой надо получить четкие цифры: когда, кому

и сколько продаем. Причем, желательно, в трех вариантах: песси�

мистическом, реалистическом и оптимистическом.

Прежде всего, необходимо провести жесткий АВС�анализ клиен�

тов. Это сейчас многие делают. К примеру, некоторые сети отказы�

ваются делать доставку в мелкие точки. Их заносят в категорию не

то что С или Д, а где�то в Ф. Если в магазинчике на окраине Каховки

по каталогу продали холодильник, его доставлять не будут.

Далее – еще более жесткий анализ продуктов по показателю при�

быльности. До сих пор была популярна шутка: «Выражение «всякая

фигня» далеко не полностью отображает ассортимент продукции,

которую продает наша компания». Сейчас это не актуально – все, что

не приносит прибыль компании, безжалостно отбрасывается.

Минимум рекламы. Если уж урезаем затраты, то по всем стать�

ям. Хотя в литературе можно найти примеры, когда компании

действуют иначе и добиваются успеха. Та же Toyota в период неф�

тяного кризиса 1972 г., наоборот, резко увеличила рекламный

бюджет и объемы производства – и значительно расширила свою

долю рынка. Возможно, кто�то из нас сможет повторить этот под�

виг. Но думаю, немногие.

Как заставить отделы продаж и маркетинга подготовить не

приблизительный, как обычно, а четкий, конкретный план? Да как

угодно: аргументами и логическими доводами, лестью («Ты такой

умный, опытный! Неужели не можешь посчитать эту цифру?») и

уговорами («Как друга прошу!»). Если это не пройдет – скандала�

ми, ссорами, методом «застучать» и «жестоко застучать». Хотя по�

следний вариант крайне нежелателен, к нему можно прибегнуть

лишь в случае, если все другие способы не принесли результата.

Вообще переоценка запасов – одна из важнейших составляю�

щих антикризисной программы. Сегодня лучше допустить по неко�

торым пунктам дефицит, чем держать лишнее – то, что нас тяготит,

отбирает драгоценные деньги, да еще и заставляет содержать

больше складов вместе с оборудованием и персоналом. Оценивая

все это критически, многие зададутся вопросом: «А зачем нам

столько?» Тоже немалый резерв экономии. Как и в сфере достав�

ки и перевозок, где теперь должен быть девиз «Ни лишнего грам�

мо�метра!» О тонно�километрах речь уже не ведется!

Учитывая все это, планируем логистическое оборудование и

персонал. Совсем не так, как за последние годы привыкли. Если

раньше мы знали, например, что в среднем на складах работает

167 человек, и удовлетворялись этой цифрой, то теперь может ока�

заться, что в январе нужно 72 сотрудника, а в марте – 274. Их точ�

ное количество рассчитываем, исходя из объема логистических

операций и продуктивности персонала.

Конечно, все это не ново. Сейчас каждый может сказать: «Зна�

ем, плавали!» Но ведь делали�то до сих пор немного по�иному. И

перейти к новой схеме работы не так просто, как может показать�

ся. Здесь многим действительно потребуется мистер Вулф, кото�

рый подскажет – пусть даже то, что мы и так знаем, но очень не хо�

тим делать. А нужно – жизнь заставляет!



Стоп инвестиции!Слайд с этим девизом А. ТАРАНИШИН пропустил, но присут&

ствующие в зале попросили к нему вернуться:

– Никаких инвестиций? Вы в этом уверены?

– Да, я считаю, и многие думают так же, что в данной ситуа&

ции любые инвестиции нецелесообразны, – подтвердил доклад&

чик. – Кто готов сегодня строить склады, ставить новые произ&

водственные линии?

– Но кризис&то кончится! А компания к тому времени оста&

нется без складов, без производства, без транспорта.

– Если у кого&то есть деньги, чтобы все это делать – пожа&

луйста!

– Может, лучше вести речь о том, чтобы инвестиции более

тщательно планировать? Думать и смотреть, а не вот так,

огульно: стоп – и все!

– На самом деле таких категорических фраз в моем докладе

много. Но они, скорее, нацелены на то, чтобы спровоцировать

дискуссию. Тем более, что все эти положения не я сам разрабаты&

вал, а команды менеджеров разных компаний. Например, я катего&

рически заявляю, что должно быть три плана: оптимистический,

реалистический и пессимистический, а в нашей компании есть

только один, пессимистический и оптимистический мы не со&

ставляли. И все инвестиции у нас прекратить не получается –

некоторые просто невозможно остановить. Но новые проекты,

требующие капиталовложений, мы ограничиваем, принятые

раньше планы сокращаем или откладываем. Так что речь не о

том, чтобы вообще ничего не тратить, а всего лишь о разумной

осторожности. Некоторые проекты действительно нужно замо&

розить. Остановить – и все!

– Однако, следует учитывать, что у каждого из нас есть кон&

куренты, которые только и ждут, чтобы мы все заморозили и

прекратили развиваться. Просто мечтают: «Когда же они сва&

лятся, чтобы занять их нишу!»

Еще одна непопулярная антикризисная мера – «убиваем» машины.

Это момент нежелательный, но иногда другого выхода нет. Знаете, что

такое «мужской шкаф»? Взял рубашку, день поносил, посмотрел – вро�

де бы еще чистая, и снова повесил. А когда следующую проносил 2–3

дня, то та, что в шкафу, вроде бы даже чище стала, можно еще надеть.

Такой же принцип может использоваться на производстве: работает

машина, какая�то деталь изнашивается, сдаете ее на склад. А посколь�

ку новой там нет, берете ту, которую сняли раньше. А эту оставляете:

пусть полежит, пока поставленная сегодня износится еще больше.

Другой пример: «мужской шкаф» плюс «химчистка» – это когда,

вместо того, чтобы покупать новое, компания ремонтирует, обновля�

ет, реставрирует старое. Есть еще «китайская версача» – аналоги, за�

менители, суррогаты, подделки – что угодно подешевле, чтобы поста�

вить на машину. К примеру, на тягач «Мерседес» – запчасть с тракто�

ра МТЗ�80. Или покупаются детали б/у.

Плюс – отказ от внешнего сервиса, в основном работа собствен�

ным инженерным персоналом. Не везде, конечно, поскольку необхо�

димо поддерживать производство на определенном уровне, без па�

дения и лишних затрат. Нужно все продумать.

А вот что однозначно становится общим, так это де�

виз производства в условиях кризиса: «Расстрел за по�

тери!» Если раньше отдельные мелкие «нюансы» мож�

но было игнорировать, то сейчас каждая копейка на

счету, любой сбой болезненно отражается на всей

компании. Менеджеры должны проанализировать, где

и почему возникают потери, и сделать все для того,

чтобы их избежать.

По поводу сокращения персонала сегодня много

говорят, ведь от него, по сути, в сложившейся ситуации

никуда не деться. Главное, делать это продуманно и по�

нятно. Но это – тема отдельного доклада, как просчи�

тать и решить, кого можно совершенно безболезненно

уволить, а кого не стоит.

В каждой компании есть планы предупредитель�

ных и профилактических ремонтов, ТО и пр. В «Чума�

ке» их внимательно просмотрели и взвесили, где мож�

но работать по принципу «мужского шкафа», где – по�

лагаться на собственных инженеров. Есть некритич�

ные вещи, на них мы дотянем до того момента, когда

будет немного легче с деньгами.


Проблемы выбора– Послушал этот план, и не могу представить,

на что «Чумак» рассчитывает после кризиса – с по&

луразрушенными машинами, китайскими запчастя&

ми, неполным штатом работников.

– Каждый из нас, как представитель компании и

компания в целом, находится сейчас на своей стадии

кризиса, – ответил один из участников Круглого

стола. – Беда большинства – дефицит оборотных

средств. Иногда приходится выбирать, купить ма&

шину товара, который необходим для поддержания

финансового оборота, или пройти техобслужива&

ние автомобилей на фирменной СТО; сократить сле&

саря из своего рембокса или перевести на него обслу&

живание этих машин. Возможно, у кого&то другая си&

туация, трудностей с оборотными средствами нет

ни сегодня, ни в перспективе, денег хватает на все.

Тогда, конечно, нет смысла экономить на том, что

завтра может вылезти боком.

То же можно сказать по поводу инвестиций. Ес&

ли у кого&то есть лишние $3–5 млн. и нужен склад,

его следует строить сегодня – это будет намного

дешевле, чем после кризиса, эти инвестиции выгод&

ны. Но только в случае, если компания может позво&

лить себе не пускать эти деньги в оборот, и так

нормально себя чувствует. Очевидно, «Никаких ин&

вестиций!» в докладе лучше бы заменить на «Толь&

ко разумные инвестиции!»

– Конечно, если стоит выбор, пройти ТО или ку&

пить машину сырья, это однозначно. Но ведь доклад

посвящен планированию. Значит, это закладыва&

ется в планы: сэкономить, не делать, отказаться?

Купили машину сырья, а ТО не прошли – понравилось.

Вторую машину купили, четвертую, пятую – опять&

таки, без техобслуживания. Все знают, чем это гро&

зит. А делать такие тезисы, выступая перед под&

чиненными – это вообще самоубийство. Через пол&

года получишь парк «убитых» машин, кучу испорчен&

ного товара на складах, и люди, глядя тебе в глаза,

скажут: «Ты же обещал! У тебя план был!»

л о г и с т и к а


Понятно, что все должно быть четко увязано с планом производ�

ства. Если известно, сколько компания произведет в месяц, неслож�

но высчитать необходимое количество паллетомест, которое надо

будет поставить на склады. Какие�то площади уже есть, и надо оце�

нить, будут они недогружены или перегружены.

Исходя из этого, составляется план перемещения продукции в

филиалы, чтобы разгрузить склады в центре. Но и филиальные нель�

зя перегружать. Да и товары, предназначенные, например, для Харь�

кова, не стоит везти в Одессу.

Дальше можно планировать количество людей, техники и площа�

дей на каждом складе, а также количество транспорта, который будет

двигаться между центром и филиалами. Это уже определенный план

действий для логистов.

Тут же может возникнуть вопрос: а зачем нам столько складов?

Нужны ли они в таком количестве? Может, выгоднее прямая доставка

непосредственно из центральной точки клиентам? А может, кросс�до�

кинг организовать? Многие компании сейчас над этим задумываются,

потому что это тоже позволяет до определенной меры сэкономить.

Coca�Cola, когда я еще там работал, в 1997–2000 гг. имела точки

кросс�дока в Ивано�Франковске и Тернополе. А центральная точка

была во Львове. Машина из центра приходила на точку кросс�дока,

товар перегружался в автомобили поменьше и отправлялся по марш�

рутам. А в Ужгороде был тогда так называемый кратковременный

склад, где поддерживалось максимум два дня запаса. Возможно, та�

кой вариант тоже стоит рассматривать.

Сейчас многое поменялось, у Coca�Cola появился завод под Кие�

вом, продажи значительно выросли. Но филиал в Ужгороде так и не

создан – очевидно, компания не считает нужным тратить деньги на

содержание склада, персонала, санитаров�пожарников и пр.

Кстати, условия аренды также сейчас можно пересматривать.

Ставки падают повсеместно, причем очень заметно. Говорят, иногда

даже предоставляются так называемые арендные каникулы, когда

арендаторы в течение месяца�двух оплачивают только коммуналь�

ные услуги, без аренды вообще. Правда, далеко не везде. Но часто

есть возможность поторговаться и на этом тоже сэкономить. Хотя, ко�

нечно, переезжать из склада класса А под навес только ради того,

чтобы уменьшить аренду, не стоит.

А вот пересмотреть парк техники не помешает. Сейчас уже не сек�

рет, что в пик кризиса 1998 г. у Coca�Cola, после сокращений, на 800

сотрудников было 1500 единиц техники – автопогрузчики, машины

доставки, автомобили торговых представителей и т.д. По две едини�

цы на каждого. Понятно, что в основном она просто стояла. И от нее

приходилось избавляться. Даром никто, конечно, не раздавал, но и

за полную стоимость продать было нереально – в среднем, как гово�

рят, отдавали три единицы по цене двух.

– Все не совсем так, – возразил А. ТАРАНИШИН. –

Возможно, я слабо акцентировал на этом внимание,

но нужно четко понимать, какое оборудование про&

живет в таком режиме, а какое нет, что для компа&

нии критично, а что – не очень. К примеру, у нас

есть огромная процессинговая установка стои&

мостью 6,5 млн. евро. Она поставлена буквально

год назад и еще на гарантии. Но каждый заменный

клапан у сервисной компании продается с наценкой.

Если покупать его у Siemens напрямую, это обой&

дется значительно дешевле. Мы посчитали, что

кризис продлится года два, и за это время, покупая

детали непосредственно у производителя, без га&

рантии мы проживем, а без тех денег, которые от&

дали бы за эту гарантию, переплачивая за каждую

деталь, нет. На этом можно сэкономить, и мы на

это пошли. Но «левые» запчасти, конечно, на эту

установку ставить не будем. Есть вещи, которыми

лучше не рисковать, если сам себе не враг. Компа&

ния должна выпускать продукцию и генерировать

продажи, иначе денег вообще не будет!

Но где&то можно применять и «мужской шкаф»,

и «китайскую версачу». Некоторое оборудование

действительно дорабатываем до ручки – то, кото&

рое все равно нужно менять. Это, например, насосы

на канализационно&насосной станции. Мы их «тасу&

ем» по принципу «шкафа», потому что знаем, что

КНС у нас вскоре будет другая.

И с подчиненными разговор был проведен. Сади&

лись и по каждому узлу смотрели, решали, что кри&

тично, а что нет, где можно сэкономить, а где рис&

ковать не стоит. В основном специалисты сами го&

товили эти предложения, поскольку они лучше в

этом разбираются. Руководитель не может делать

все сам, в процесс оптимизации обязательно долж&

ны быть вовлечены менеджеры и специалисты.

Склад тоже стоит денег

Об управлении запасами уже упоминалось, в част�

ности, о том, что в сегодняшних условиях лучше допус�

тить дефицит по некоторым позициям, чем держать из�

лишки. Но кроме того, не секрет, что у многих есть на

складах «залежи» – товары, хранящиеся очень долго.

Обычно как компании выходят из положения? –

Чтобы в конце года аудиторы не насчитали так называ�

емый резерв как потенциальный источник убытков, его

перемещают с одного склада на другой – изображают

движение. Но аудитора по имени Кризис не обманешь,

потому от «залежей» нужно избавляться. Они застав�

ляют нас держать больше складов, а значит, больше

платить за их аренду и обслуживание.

Следующее – безжалостный АВС�анализ и стро�

жайший учет товаров. И тотальная переоценка за�

пасов. Где они есть? Как размещены? Зачем лежат?

Где и сколько действительно нужно?

На первый!второй…

Борьба с потерями и сокращение всех затрат важны

для логистической службы так же, как и для производ�

ства. И машины иногда приходится «убивать», используя

«мужской шкаф» и «китайскую версачу», и персонал со�

кращать. Но ни в коем случае не огульно, как часто быва�

ет, а с чувством, с толком, с расстановкой. Опять же, нуж�

но идти от утвержденного плана продаж. Смотреть по

продуктивности труда, количеству машин и основных

операций, которые должны осуществляться на складе:

разгрузка фур, загрузка машин доставки, подборка раз�

ных групп товаров и другие работы, которые выполняют

складские сотрудники. Так же и техника рассчитывается.



Другая сторона медали– Можно маленький комментарий по поводу со&

кращения персонала? Конечно, в сложившихся усло&

виях это мера необходимая. Но производители

должны понимать, что люди, которых уволили, ока&

жутся на улице. 25–30%, а в некоторых компаниях

и 40% сотрудников. А это потребители, которые

не смогут покупать наши же товары. Т.е. это наши

объемы продаж. По сути, этот фактор будет усу&

гублять последствия кризиса. На самом деле мы

еще не столкнулись с настоящими трудностями.

Очевидно, в связи со всем этим будет вторая волна.

– Если говорить о разных отраслях, то метал&

лурги, по которым этот кризис ударил в первую

очередь, говорят, что они уже на дне. Дальше па&

дать не будут. А там прошли существенные сокра&

щения, причем очень высока скрытая безработица,

что в других отраслях меньше практикуется. Это

отпуска за свой счет, сокращенный рабочий день и

т.д. Мы тут, с одной стороны, более безжалостны,

сразу сокращаем. Но все&таки правильнее отсечь

непродуктивную в условиях кризиса часть людей,

оставив только тех, которые действительно нуж&

ны компании. К тому же, это честнее.

На год все точно спрогнозировать невозможно. Но если плана

нет вообще, это много хуже. Когда все статьи расписаны и меняются

цифры в одной, по уже известному алгоритму можно взвешенно, точ�

но и быстро внести коррективы в остальные. И не придется паничес�

ки решать на ходу: «Ой, что же делать?»

Ни лишнего граммо!метра!

Обычно сезон перевозок начинается раньше, чем сезон продаж –

к моменту пикового спроса товар должен быть на полках. В услови�

ях кризиса этот вопрос становится еще важнее, поскольку возить и

хранить «про запас» мы не можем себе позволить, девиз – «Ни лиш�

него граммо�метра!» Но и на стоимости транспортных услуг можно

экономить. Конечно, при этом надо учитывать ситуацию, сложившу�

юся на рынке.

Если есть точный план перевозок, известно, сколько рейсов и в

каких направлениях понадобится в каждом месяце. Допустим, из Ка�

ховки в Кировоград в январе пойдет 12 машин, в феврале 17, в мар�

те 24 и т.д. Это позволяет вести предметный разговор с транспортны�

ми компаниями, говорить: «Я могу обеспечить такой�то объем по та�

кому�то направлению. Не знаю точно, первого числа или десятого, но

такое�то количество товара туда будет отправляться».

Кроме того, зная планы закупок, можно еще учиты�

вать, откуда будет доставляться картон, сахар, специи

или еще что�то. Обеспечив перевозчику какое�то ко�

личество кругорейсов, тоже можно поторговаться и за

счет этого что�то сэкономить.

Конечно, всегда будут какие�то расхождения. До�

пустим, запланировали 850 машин в месяц, а вышло

814, поскольку недотянули план или ассортимент из�

менился, возили более легкий продукт. Или 883 выш�

ло. Но в целом, зная хотя бы приблизительное количе�

ство, сроки и направления перемещения грузов, ком�

пания получает возможность рассчитывать свои дей�

ствия в соответствии с кризисной ситуацией.

Раздача слонов

Когда все расчеты выполнены и планы составлены,

очень важно похвалить руководство – за его мудрость,

за то, что дает возможность работать. И себя похва�

лить, и всех своих коллег. И вообще всех, кто принимал

в этом участие, так или иначе помогал. Даже тех, кого

пришлось приобщать методом «застучать». В конце

концов, они сделали свое дело, и сделали хорошо. И

должны получить от этого моральное удовлетворение.

Тогда в следующий раз начальный, организационный

момент пройдет намного легче.

Логисты – это спецназ компании. Нам не нужно чу�

жого. Директор по логистике не стремится стать фи�

нансовым директором, руководителем отдела марке�

тинга или производства. Но он может им помочь, под�

сказать, что и как надо рассчитать, спланировать. И ес�

ли они сделают все правильно, компания переживет

кризис с минимальными потерями.

Обычно по прошлым периодам известна продуктивность сотруд�

ников на разных операциях. Чаще всего она измеряется в единицах

отгрузки (поддонах, ящиках или др.) на человеко�час – сколько один

человек за час может обработать. Например, производительность на

загрузке машин местной доставки может составить 10 паллет за час,

автомобилей дальней доставки – 20, т.е. один рабочий грузит фуру

приблизительно 1,5 ч. Столько�то – на сборке заказов местных кли�

ентов, на разгрузке, размещении и т.д. Имея планы продаж, произво�

дства и перемещения товаров по каждому филиалу, можно прибли�

зительно рассчитать потребность в персонале в каждом месяце и за�

годя подготовиться.

Так же рассчитывается потребность в технике – исходя из того,

сколько и каких машин нужно для выполнения каждой операции.

Иногда оказывается, что в некоторые периоды надо иметь четыре

погрузчика, а в другие один. Тогда можно определиться с перебросом

техники между филиалами или спланировать переход на арендные

схемы, брать технику только на определенный срок. Впрочем, при

том лизинге, который есть в Украине, последний вариант под вопро�

сом. Однако, вполне возможно, что кризис и в этой сфере внесет

свои коррективы.

Посчитав необходимое количество работников по каждому фи�

лиалу и в целом по компании, зная размеры зарплат и начислений по

ним, можно дать отделу кадров данные для расчета бюджетной со�

ставляющей. Так мы делаем на «Чумаке», причем не только по склад�

ским рабочим, но и по производству. На каждый месяц расписано,

сколько будет человек работать на каких позициях, какие у них зар�

платы, кто будет в отпусках и т.д. На период сезона запланировано,

сколько и когда сотрудники будут работать сверхнормативно и во что

это обойдется компании. Понятно, что многое будет меняться, по�

скольку люди могут болеть или еще что�то. Да и объемы продаж уже

в январе оказались выше плановых – тут же внесли коррективы в

расчеты, меньше людей ушло в отпуска за свой счет.

#02_2009

Documents