03 metas organizativas y eficacia

5/28/2018 03 Metas Organizativas y Eficacia

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NCLEO TRES

3. Metas organizativas y eficacia

Las nicas cosas que evolucionan por s mismas en una

organizacin son el desorden, la friccin y el mal desempeo

Peter Drucker

De todas las cosas que he hecho, la ms vital ha sido coordinar los talentos

de aquellos que trabajaron con nosotros y apuntarlos hacia una meta

Walt Disney


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Palabras ClavesEficacia, metas, objetivos, grupos constituyentes, stake-

holders, misin, tica, utilitarismo tico, formalismo tico,

modelo de las contradicciones, modelo de valores compe-

titivos, Cuadro Integral de Mando, Balanced Scorecard

Objetivos Especficos del Ncleo

1.Examinar los temas relacionados con las metas, losobjetivos y las estrategias.

2.Aprender que las organizaciones persiguen muchostipos distintos de metas. Algunas de ellas son claras yprecisas, mientras que otras son ms sutiles.

3.Entender que las organizaciones deben servir a los in-tereses de la multitud de grupos que las constituyen, y

se presenta el conflicto de intereses.

4.Definir las metas y examinar su proceso de declara-cin, la gestin del conflicto de intereses y la valora-

cin de la consecucin de los objetivos marcados.

5.La consecucin de las metas sirve de puente para tra-tar el tema de la eficacia organizativa, que es comple-

ja y tiene muchas facetas.

6.Proporcionar varios modelos de eficacia interna.Resumen

Este ncleo resalta la importancia de las metas en la organizacin y establece linea-

mientos para la adecuada seleccin de metas y objetivos en la organizacin. Introdu-

ce los conceptos fundamentales de los principios ticos y presenta el concepto delutilitarismo tico de Bentham y el formalismo tico de Kant. Presenta una discusin

sobre el concepto de eficacia e introduce instrumentos de medicin como el Cuadro

Integral de Mando (Balanced Scorecard)


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Desarrollo temtico

3.1. Las metas y su consecucinLas metas u objetivos de una organizacin sirven para tres propsitos:

Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, consti-tuyndose as los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de

una organizacin.

Proporcionan una lgica o raznpara la existencia de la organizacin, lo que los te-ricos de la teora de la organizacin llaman legitimidad.

Proporcionan un conjuntode estndarespara medir el rendimiento organizativo.Definicin:

Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro

deseado que intenta conseguir una organizacin.

Alcance de las Metas

Las metas organizativas se pueden aplicar a los tres niveles de la organizacin:

Misiones o metas oficialesAl nivel ms amplio y general de la organizacin;

Metas operativasDerivadas de las metas oficiales, son declaraciones ms especficas donde vienen definidas

la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divi-

siones o unidades;

Metas especficas individualesQue son las ms concretas y las que exponen lo que deben hacer los individuos en funcin

de las metas establecidas de la organizacin.

Otros factores relacionados con las metas son:

los beneficiarios de la organizacin, el marco temporal de las metas especficas y la importancia relativa de las metas especficas.

Las organizaciones cuentan con multitud de grupos constituyentes (stakeholders).


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Estos grupos se pueden dividir en:

beneficiarios primarios y beneficiarios secundarios.

Dado que una organizacin consta de multitud de grupos constituyentes, stos tendrn mul-

titud de metas, algunas de las cuales pueden entrar en conflicto.

Las organizaciones tienen metas a largo y a corto plazo.

Las metas a corto plazoSon aquellas que la organizacin espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un per-

odo contable.

Las metas a largo plazoSon aquellas que pueden existir para periodos de ms de un ao o de un periodo contable,

e incluso de 10 a 20 aos, aunque los cambios rpidos del entorno pueden hacer que sea

difcil o poco inteligente hacer una planificacin para ms all de un periodo de tres a cincoaos.

Metas de ms alto nivel: la misin

Las declaraciones de misin, las metas oficiales, o como a veces son llamados, objetivos

estratgicos establecen los objetivos oficiales de las organizaciones.

Estas declaraciones son amplias, pero establecen la direccin que est tomando la organi-

zacin, y con frecuencia, tambin la filosofa de sta.

Las declaraciones de misin pueden ser muy distintas, dependiendo del tipo de organiza-cin implicada. Algunas declaraciones de misin pondrn el nfasis en una idea principal de

la organizacin. Otras pueden perseguir la consecucin simultnea de mltiples metas.

Metas para la accin: las metas operativas

Las metas operativas se formulan basndose en resultados previsibles.

Establecen los estndares y las guas sobre lo que las personas de la organizacin deben

hacer a diario.

Las metas operativas pueden abarcar un mbito amplio. Estos son algunos de los mbitosrecogidos por las metas:

Mercado Rendimiento financiero Recursos


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Innovacin Productividad Desarrollo directivo Actitudes y rendimiento de los empleados Responsabilidad social y comportamiento tico

3.2. Principios ticosLa tica se encuentra presente en la mayor parte de las

actividades que llevan a cabo diariamente los miem-

bros de la organizacin.

Los dilemas ticos tienen, por lo general, las cinco ca-

ractersticas siguientes:

Las acciones llevadas a cabo tienen ampliasconsecuencias.

Los directivos disponen de varias alternativas yeligen qu accin seguir.

Los resultados estn mezclados. Las consecuencias de las acciones son inciertas. Las decisiones que toman los directivos tienen consecuencias que afectan a las per-

sonas.

Durante aos se han desarrollado distintos marcos

de trabajo para catalogar tipos distintos de tica

empresarial. Existe un enfoque que combina dos

perspectivas bastante distintas de la tica: el utilita-

rismo tico y el formalismo tico.

El utilitarismo ticoSe basa en los trabajos de Jeremy Bentham (1748-1842). La correccin tica de las acciones se juzga

por sus consecuencias y se rige por el principio de

la mayor felicidad. Las acciones que producen el

mayor bien al mayor nmero de personas son ticas.

Las acciones que provocan dolor o sufrimiento no

son ticas.

El proceso de juicio tico es bsicamente un anlisis

costo-beneficio. Si los resultados positivos son mayo-

res que los resultados negativos, la accin es juzgada como tica.

Jerem Bentham

Emmanuel Kant


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El formalismo ticoSe basa en los trabajos del filsofo Emmanuel Kant (1724-1804). Crea que podemos saberlo que es tico antes de conocer sus consecuencias. La tica se basa en leyes, reglas y valo-

res generalmente aceptados.

Las acciones que violan estas normas no son ticas. El formalismo enfatiza la aplicacin

universal y consecuente de las reglas.

3.3. Finalidad de las metas y de losobjetivos

Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distintas.

Sin embargo, existen ciertas caractersticas que son comunes en ambos niveles.

Gua o direccin

Motivacin Legitimidad Estndares Estructura y diseo Unificacin del esfuerzo

Gestin de metas y objetivos

En un mundo perfectamente racional, gestionar las distintas metas de una organizacin no

representara un problema significativo; sin embargo, la realidad es que el hecho de esta-

blecer las metas es un proceso poltico.

Las coaliciones se forman dentro de la organizacin. Puede que los grupos con intereses en

la organizacin tengan metas diferentes para la misma.

Lo que parece perfectamente racional para un individuo o un grupo puede parecer engao-

so, equivocado o irracional para otros. Finalmente, es posible que en muchos casos, los in-

dividuos o los grupos acten con intereses ocultos.

Dadas estas condiciones de metas mltiples y conflictivas, las organizaciones suelen tener

medios formales y explcitos para establecer metas. Pero, para entender bien cmo se fijan

las metas, debemos analizar tanto el proceso formal como el poltico.

El proceso de gestin de metas suele ser un proceso de gestin de conflictos.


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Los compromisos pueden dar como resultado que algunos grupos salgan como ganadores y

otros perdedores (una negociacin del tipo ganar-perder.

En otros casos, es posible que el proceso de negociacin se desarrolle de manera que pro-

mueva compromisos o cambios en la naturaleza de las metas para que todas las partes se

consideren ganadoras (una negociacin del tipo ganar-ganar).

Existen dos tcnicas relacionadas entre s para gestionar metas mltiples y potencialmenteconflictivas:

El establecimiento de prioridadesQue consiste en que la alta direccin determina qu metas son ms importantes para la

organizacin

La secuencia de sucesosQue asume que al final se van a lograr todas las metas, aunque unas se conseguirn antes

que otras.

3.4. La eficaciaLas metas y la eficacia estn relacionadas; sin embargo, la eficacia es algo ms complicado

que la simple consecucin de las metas. Existen varias maneras de medir la eficacia organi-

zativa, pero todas ellas tienen sus inconvenientes.

Algunos de los primeros tericos organizativos se centraron en la eficacia interna.

Surgieron dos subgrupos de tericos que observaron caractersticas diferentes de la eficacia

organizativa.

Medida por la EficienciaUna organizacin es eficiente en la medida en que maximice su salida respecto a los costos

de la entrada y a los costos de transformacin de estas entradas en salidas.


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Medida por la Salud afectiva o emocionalDentro del enfoque de la Escuela de las Relaciones Humanas, una organizacin eficaz es

aquella en la que los trabajadores se encuentran felices y satisfechos.

El enfoque hacia las metas define la eficacia en funcin de si la organizacin consigue sus

metas y en cunta medida las logra.

Para que esto se cumpla, es preciso que las metas se puedan medir.

Un problema de este enfoque es que, si las metas no estn bien definidas, son complejas o

inadecuadas, la simple consecucin de estas metas no garantiza la eficacia.

Un segundo problema es que, si las metas no representan los distintos intereses de los mu-

chos grupos constituyentes, la organizacin puede encontrarse frente a una situacin de

conflicto.

En tercer lugar, la naturaleza misma de las metas, puede significar el no poder conseguir

algunas de ellas o que la obtencin de algunas implique la imposibilidad de alcanzar otras.

Los recursos y la eficacia se centran en la capacidad de la organizacin para obtener del

entorno los recursos necesarios para conseguir sus fines (la base del modelo de recursos

del sistema). Aunque la adquisicin de los recursos es algo claramente necesario y puede

ser la va para el xito, slo la adquisicin de recursos no ofrece una visin completa de la

eficacia organizativa.

El rendimiento y los grupos constituyentes (stakeholders) es otro mtodo relevante de eva-

luacin de la eficacia organizativa. Segn esta perspectiva, las organizaciones son efectivas

en la medida en que los grupos claves de individuos estn satisfechos.

Dado que los stakeholders tienen conflictos, este enfoque plantea el dilema de establecercules son los grupos constituyentes ms importantes.

Como se ha podido comprobar, puede que no exista una manera ntida y bien definida de

medir exhaustivamente la eficacia organizativa. Los enfoques citados anteriormente nica-

mente ofrecen una visin parcial y sesgada de la eficacia. Existen dos perspectivas ms que

sugieren maneras distintas de utilizar algunos de los mtodos anteriormente mencionados.

Modelo de las contradicciones de la eficacia.

Afirma que es problemtico intentar definir a toda una organizacin como totalmente eficaz

o ineficaz. Cuatro supuestos constituyen este modelo:

Las organizaciones hacen frente a entornos complejos y cambiantesque le imponenlimitaciones y exigencias mltiples y coacciones entre s. Puede que sea imposible

conseguir cumplir todas las condiciones del entorno con las que se enfrenta una or-

ganizacin.


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Las organizaciones poseen mltiples metas contradictorias, por lo que es imposiblemaximizar el logro de todas ellas.

Las organizaciones se enfrentan a mltiplesgrupos constituyentes internos o exter-nos que exigen demandas competitivas o conflictivas. Puede llegar a ser imposible

satisfacer a todos los grupos de personas que expresan su inters en la compaa

(stakeholders).

Las organizaciones deben gestionar mltiples y conflictivas demandasa lo largo deltiempo. La satisfaccin de demandas a corto o a largo plazo a costa de otras puede

generar un rendimiento menos que ptimo.

El modelo de las contradicciones sugiere simplemente que tomemos nota de las posibles

contradicciones cuando realicemos la evaluacin del rendimiento y reconoce que ningn

sistema de evaluacin debe estar necesariamente limitado o restringido.

Modelo de valores competitivos.

El punto esencial de este modelo es que no existe ninguna medida de eficacia que sea satis-

factoria en s misma.

Este enfoque se basa en una perspectiva bidimensional:

Lo internofrente a lo externoy El controlfrente a la flexibilidad.

La combinacin de estas dos dimensiones da como resultado un conjunto de cuatro enfo-

ques diferentes de eficacia:

Enfoque de relaciones humanas.Estas organizaciones estn orientadas internamente y desean flexibilidad.

Enfoque de sistema abierto.Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

Enfoque hacia los procesos internos.Organizaciones orientadas internamente y hacia el control.

Enfoque hacia las metas racionales.Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

3.5. El Cuadro Integral de Mando(Balanced Scorecard)


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A lo largo de los aos 90 surgieron diferentes enfoques de eficacia, los cuales reconocen la

naturaleza multidimensional del rendimiento.

Robert Kaplan y David Norton han desarrollado el enfoque del Cuadro Integral de Mando

(Balanced Scorecard)

Para tener xito, una empresa debe haberlo logrado:

En los rendimientos financieros En la eficacia de sus operaciones internas En su actuacin ante el cliente y su satisfaccin En el desempeo de innovaciones y de aprendizaje.

No existe el mejor enfoque para medir la eficacia organizativa; sin embargo, debemos de-

terminar por qu queremos medir la eficacia, el marco temporal apropiado y despus aplicar

el modelo adecuado al tipo de organizacin en cuestin.

Figura 3.1 - Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Preguntas para discusin Cul es la funcin de las metas en la formacin y el funcionamiento de las organiza-

ciones?


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Qu rol (si es que existe alguno) ejercen o deberan ejercer las metas en la reduc-cin de la estructura de la nmina (downsizing) de una gran empresa?

Qu puede originar un conflicto en las metas de una organizacin? Qu propondrapara reconciliar o resolver este conflicto?

Cul cree que es la funcin que desempean los valores ticos tanto en el estable-cimiento como en la medicin de metas?

Cmo puede emplearse el modelo de las contradicciones y el de los valores com-petitivos para determinar la eficacia organizativa?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

The Balanced Scorecardhttp://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard

Balanced Scorecard Institutehttp://www.balancedscorecard.org
http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/http://www.balancedscorecard.org/http://www.balancedscorecard.org/http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard/


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The Peter Drucker Institutehttp://www.druckerinstitute.com

Bibliografa Complementaria SUMANTRA, Ghoshal BARTLETT, Christopher A. (2004)Qu es un director global? -

Artculo publicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de

Agostini *

STEIN, Guido (2004) Management y el arte de gobernar segn Peter Drucker - Artculopublicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini

DRUCKER, Peter. (2003) Los desafos de la gerencia para el siglo XXI.Bogot, Colombia:Editorial Norma.

KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. (2007) Cuadro de mando integral.Bogot, Co-lombia: Editorial Gestin 2000.

* Disponible en e-Libro
http://www.druckerinstitute.com/http://www.druckerinstitute.com/


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