06/2011...华为技术有限公司《华为技术》编辑部 email: [email protected] 地 址...
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06/2011第九期
中国移动树立
质量体系新坐标
中国联通信息
高速公路再提速
湖州电信有界
网络的无界感知
STC跨国运营的智慧
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《华为技术》编辑部
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美术编辑 ：周书敏
本期编委 ：
发 行 ：杨含伶
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互联网已经走过了十年的大发展历程，即将来到的下一个十年是崭新的
时代——移动互联网大发展的时代。经历了大型机、小型机、PC、桌面互联
网四个时代之后，伴随着3G应用的大规模普及，移动互联网正成为信息技术
发展的第五个阶段。比起仅有10亿台PC规模的互联网时代，拥有百亿台设备
规模的移动互联网时代，其发展速度将快于桌面互联网，其规模将大得超乎
多数人的想象。
近观眼下，更多的企业将会在移动互联时代寻找到商业机会，虽然大家
的路径不同，但有一点是得到共识的，那就是顺应移动互联网潮流的企业将
主宰移动互联网市场，而守旧的企业将被无情地边缘化，直到淘汰。
从互联网的发展历程不难看出，用户体验和价值需求的重心是不断变迁
和演进的。只有洞察并追随用户核心体验和价值需求，并通过新技术和新商
业模式实现用户诉求，运营商才能取得成功。不过，通往那片含金量最高的
移动互联网核心之地的旅途并不平坦，大大小小的掘宝者们都面临着各种选
择。
比如，沙特ST C集团积极利用规模效应，拓展业务领域并实现全球协
同，充分体现了跨国运营的智慧；在印尼这样的发展中市场，XL一直在寻觅
最佳的移动数据业务策略；Safaricom认为，真正的领导力不完全是市场份额
和盈利能力，而是对社会的贡献和影响；阿联酋du也看到了宽带和移动数据
的重要性，为客户提供速度更快的更多业务，还将为高端业务提供更高质量
的服务；菲律宾SMART则在传统业务和新的移动宽带业务中取得平衡，实现
稳步成长……
除此之外，全球运营商们也在探讨如何优化网络结构，提高网络效率，
增加投资收益；满足不断增长的业务承载需求。比如，中国移动的关注点从
网元设备，转到用户终端、用户体验和评价，进行主动的客户关怀；中国
联通响应国家信息化发展战略，对信息高速公路骨干网提速；中国电信对
CDMA边界网络的优化探索；沙特Mobily构建高性能的无线及分组核心网，以
便提供大范围的HSPA服务。
移动互联网的快速发展，呼唤整个产业从思维模式到营销策略都要做出
及时转变，正如营销大师马丁•林斯特龙所说的：“面对变化越来越迅速的全
球市场与购买心理日渐成熟与复杂的挑战，我们需要改变的不仅是手段，更
是态度。”
互联网的第二个十年
余承东
华为公司首席营销官
聚焦市场运营，把握通信潮流
聆听客户声音，分享成功故事
夏 亮
吕 军 谢陆明
施天龙王 健
孙晓峰
肖 涛
杨 昕
童亚军
赵 珅
曹思宁 罗 毅
朱 磊 陈宇云
李俊峰
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2011年06月第9期
INSIDE VIP访谈
STC：跨国运营的智慧01
STC是沙特阿拉伯的传统运营商，海外投资
覆盖南亚、土耳其、南非，用户数超过1.1
亿。其集团国际运营CEO Ghassan Hasbani
先生与《营赢》分享了STC在跨国运营中的
智慧，即如何利用规模效应，拓展业务领
域并实现全球协同。
Safaricom从容应对价格战，
重新定义企业领导力
05
肯尼亚电信运营商Safaricom是当地通信市场
的领军企业，最近正面临着一些商业挑战，
即来自竞争对手的价格战。其首席执行官
Bob Collymore指出，Safaricom真正的领导力
不完全是市场份额和盈利能力，而是对社会
的贡献和影响。
印尼XL：移动数据弄潮者09
在11家移动运营商争夺2.4亿用户的印尼
电信市场，用“惨烈”来形容其竞争态
势，一点不为过。Axiata XL首席技术官Dian
Siswarini女士与《营赢》畅谈，要想在印尼
这样的独特市场从移动数据业务获利，运营
商必须另辟蹊径。
成功故事
Cell C构建在ngHLR的加速度23
Mobily抢抓移动宽带新机遇26
中国移动树立质量体系新坐标33
中国联通：信息高速公路再提速
2010年10月，在中国联通China169骨干网成都、西安、武
汉、重庆4个核心节点， NE5000E全部割接入网，设备运行
稳定，标志着中国联通的信息高速公路再次得到了提速。
45
珠海联通：无忧网络筑堤防41
湖州电信：有界网络的无界感知29
山东移动：四网协同发展之策
为了降低宏网络不断扩容带来的投资压力，运营商纷纷开
始部署WLAN网络。但WLAN网络的独立，使得热点利用
率、用户数、使用时长和激活用户比例低。多网共存，如
何协同发展？
37
新商道
SMART：传统业务与移动宽带的平衡术13
在菲律宾这个世界短信服务之都，传统的
高利润业务同样受到移动宽带的冲击。
SMART的移动个人业务部负责人Danilo J.
Mojica先生告诉《营赢》：“只要突破思
维定式，我们就有信心在传统业务和新的
移动宽带业务中取得平衡。”
大视野 移动互联网竞争力探讨19
移动互联网是全球电信业深度转型的必由之路。以用户体验和
价值创新为中心，按“云管端”贯通、“硬软湿”协同、“天
地人”三和的模式，电信运营商将持续提升核心竞争力，在移
动互联网新的万亿市场中开辟出一条新路。
du：将电信业务推向新的高度16
2007年，当du进入阿联酋的时候，该市场
的移动渗透率已达到100%。但在之后四年
时间里，du不仅获得了阿联酋移动市场近
40%的份额，并维持着32%以上的年增长
率。其首席执行官Osman Sultan告诉记者，
du正在寻找新的高度。
营.赢 / 2011.061
企业国际化或者跨国运营的
进程可分为三个阶段，它们
之间是不断演进，甚至是并
行的关系。STC现阶段的目标
是在两年内巩固国际运营，
进入第三阶段。
——STC集团国际运营CEO Ghassan Hasbani
营.赢 / 2011.062
STC：跨国运营的智慧STC是沙特阿拉伯的传统运营商，从2007年开始进军海外市场。目前，STC的海外投资覆盖南
亚、土耳其、南非，用户数超过1.1亿。STC集团国际运营CEO Ghassan Hasbani先生与《营赢》分
享了STC在跨国运营中的智慧，即如何利用规模效应，拓展业务领域并实现全球协同。
文/范瑞娟
跨国运营的三个阶段
asbani认为企业国际化或者跨国运营的进程可分为
三个阶段。首先是初期投资阶段，主要是拓展海
外投资和测试新市场。第二个阶段是集团内部能
力提升阶段，主要关注内部协同，并提升各子网在区域市
场中的地位。到了第三个阶段，集团应该有能力建立国际
化的人才职业管理流程，拥有具有包容性的、统一的企业
文化，并在其运营的所有市场建立统一的品牌定位。
完成了在科威特、巴林、印度、印度尼西亚、土耳
其、南非、约旦和黎巴嫩等国的投资后，STC的国际化进程
更进了一步。“自我成为STC集团国际运营CEO开始，STC
已逐步进入了国际化的第二阶段。我们建立协同委员会，
开展集团范围内的协同项目。”据Hasbani介绍，目前有60
多名成员参与到STC集团协同项目中，包括集团各个领域的
CEO，各子网CEO、CTO、CMO、采购主管等。各位高管定
期召开决策和监控会议，审视各个子网具体业务的进展，
提出可行的绩效改进意见，制定集团未来的发展方向。
不过，Hasbani认为国际化的三个阶段不是相互独立
的。“它们之间是不断演进，甚至是并行的关系。任何一
个阶段都不会终止，例如，投资、扩充海外实力的阶段不
会停止，所有阶段交叉并行。STC现阶段的目标是在两年
内巩固国际运营，进入第三阶段。”
集团协同的助推作用
Hasbani表示，扩大规模和业务范围是STC获取收入增
长的主要手段。这二者也是协同效应的主要推手。而作为
STC集团国际运营CEO，他的职责就是保证整个集团范围内
各子网的行动协同、步调协调，这是向规模要效益的最好
方法。
规模产生效益
集团的规模可以提升协同效应。但这并不是说同一
时间在所有市场使用同一种技术，而是说各子网在技术发
展、业务开发等方面形成一种战略和路标上的协调、配合
以及集团层面的经验共享。如Hasbani所说，“这正是通过
规模产生协同效应的必要因素。通过经验共享，我们在市
场细分和业务开发等方面进行协调，最终协调各子网间技
术上的步调。”
Hasbani认为集团内协同也有利于创造价值，并且举了
STC服务朝圣（Hajj）这个典型案例。朝圣是对阿拉伯人具
有特殊意义的时期。由于在多个伊斯兰人口密集的国家都
有子网，STC在朝圣期间推出了季节性的优惠产品。在STC
有子网运营的国家，所有赴沙特阿拉伯参加朝圣的信徒，
不仅在沙特阿拉伯朝圣期间可以享受特殊的通信资费套
餐，并且在他们回国之后也能享受同样的资费优惠。
“这个资费套餐不仅仅满足信徒们的实用需求，也满
足了他们情感上的需求。你想想，信徒们远道而来，可能
来自印尼、马来西亚或者土耳其，在麦加的时候可以说是
他们人生中最重要的时刻，他们需要价廉物美并且方便的
沟通方式来分享他们所感受到的一切。”
Habani强调，协同绝对不等同于在每个商业决定上都
采取“中央集权”的方式。“我们充分尊重各地的文化和
H
营.赢 / 2011.06
团范围内的共享平台，以加速集团的创新和发展，从最基
础的活动中产生创造力。
目前，很多运营商在研发领域的投入相对较少，因
为这部分工作由一些技术开发公司和设备提供商承担了。
Hasbani认为，将在研发领域省下来的投资放到整个集团的
最佳实践共享上，是最好的选择。“这个背后的协同效应
是STC集团的DNA，我们一直在进行全球范围内的知识、经
验和最佳实践的共享。”
行业整合的特殊价值
Hasbani相信在价值创造、规模经济、协同效应以及收
入压力等因素的驱动下，整个通信行业在不久的将来会出
现进一步的合并和整合。
“我们在欧洲、中东、亚洲乃至全球都能看到，通信
行业正在并将持续进行整合。单一市场的运营商数量一定
会不断减少。大多数运营商不是正在成为某个大集团的一
如今我们的努力方向是让每个人都能享受Internet服务，
提供范围更广、更符合消费者需求的应用和服务，能够吸引更多的用户并提升
他们的忠诚度，这样才能最终帮助我们实现规模效应。
3
价值观，这也是为什么我们在每个市场采用不同的品牌名
称，并且努力向当地文化靠拢的原因。STC在不同市场扮
演的角色也不同，我们可能是传统运营商，也可能处于新
兴的挑战者地位，所以，每个地方的运营模式不尽相同。
基于此，只要是适合当地市场的，我们都放开手让子网自
己去做市场推广等活动。”
融合扩展业务
扩展业务范围当然不是简单地指基础通信服务，而是
指扩展内容和应用方面的创新服务：必须能够吸引用户、
增加收入、提升用户忠诚度。“如今我们的努力方向是让
每个人都能享受Internet服务，如同此前我们让每个人都
享有移动语音服务一样。提供范围更广、更符合消费者需
求的应用和服务，能够吸引更多的用户并提升他们的忠诚
度，这样才能最终帮助我们实现规模效应。”
STC集团正在推行融合和行业互补的运作模式，除了
通信行业内的固定移动融合，集团正在积极寻求不同行业
间的业务融合。Hasbani相信，各种技术之间、业务之间甚
至行业之间的界限已经越来越模糊。“我们可以看到传媒
与通信的融合、IT与通信的融合、跨行业的融合，例如金
融和健康医疗领域。这个趋势正是指引STC向前发展的灯
塔。不管用户在哪儿、从事什么行业（商业、休闲业、教
育业或其他行业）、收入程度如何，我们都要为他们定制
满足他们需要的服务。”
共享加速创新
除了业务规模和范围，Hasbani提到了“背后的协同
效应”，也就是知识和战略眼光。STC拥有大量的行业专
家，集团为他们提供必要的工具和流程，还建立了一个集
营.赢 / 2011.06
部分，就是创造一个大集团——吞并或被吞并。”Hasbani
表示，除了现金收购，整合方式会呈现多样化趋势。“不
是所有的企业都有足够强的资金实力进行大规模的并购活
动，所以股份转让和公司合并等之前并不常见的整合方式
在未来两年内会越来越多。”
对于并购机会，Hasbani提到了多数运营商都会面临的
两难情况，“有时候，机会绝佳，时机不对；有时候，时
机很好，机会却不合适。我们需要把握平衡。”
“ST C如何做呢？我们坚定地执行我们的目标和战
略，就是始终关注那些可以为我们带来协同效应，对现有
运营能够形成互补，并基于现有市场地位创造更多价值的
市场。”基于STC的国际化战略，如果一个市场不能在现
有运营的基础上产生协同效应或互补作用，即使是一个非
常具有吸引力和增长潜力的市场，STC也不会介入。
“衡量协同效应的方法很简单，就是看你想进入的
市场是否跟现有市场有文化上的关联。我并不是特指在沙
特阿拉伯，而是我们所运营的各个子网。我需要考虑各个
4
市场间文化上的关联度，商业的发展和交流状况，旅游
业（比如从现有子网运营的国家到目标投资国家的游客
量），当地技术和网络基础设施的发展状况，以及其对
STC现有运营能够产生的价值。也就是说需要满足我们在
国际化进程中第二和第三阶段的目标。”
目前，STC已经建立起2－3个海外协同运营“圈”，
主要是在中东地区，包括土耳其及其周边国家；其次是
亚太，其中印度是主要地区，也包括马来西亚和印尼。
Hasbani介绍道：“这些‘圈’是目前我们的重点所在，我
们希望后续的并购活动能够对这几个国家的运营产生互补
作用，并增强他们的实力。”
展望未来，Hasbani说STC还将拓展新的海外市场，建立
新的协同运营“圈”。“未来两三年内，我们会建立一个
真正意义上的国际化平台。STC会投资更多的海外市场，各
个子网之间会有更多、更深入的合作和配合，在技术、业
务和产品的部署和发展方面会更加协调一致。”
未来两三年内，我们会建立一个真正意义上的国际化平台。STC会投资
更多的海外市场，各个子网之间会有更多、更深入的合作和配合，在技术、
业务和产品的部署和发展方面会更加协调一致。
责任编辑：薛桦 [email protected]
营.赢 / 2011.065
我们应该为医疗计划做出贡献，
为教育做出贡献，正是这些才能
够使肯尼亚变得更加美好，而能
使肯尼亚变得美好的事情，一定
会让Safaricom变得强大。
——Safaricom首席执行官Bob Collymore
营.赢 / 2011.066
Safaricom从容应对价格战
自1997年成立以来，肯尼亚电信运营商Safaricom一直是当地通信市场的领军企业。不过
最近它正面临着一些商业挑战，其中最大的莫过于竞争对手发起的价格战。然而，首席执
行官Bob Collymore告诉《营赢》：Safaricom真正的领导力不完全是市场份额和盈利能力，
而是对社会的贡献和影响。文/Ranajit S. Dam
绝对优势
afaricom成立于1997年，成立伊始是国营企业肯
尼亚电信公司的子公司，目前沃达丰持有其40%
的股份。Safaricom占据肯尼亚四分之三的移动市
场，是名副其实的通信巨头，2009年，其年收入达839.6
亿肯尼亚先令（合9.75亿美元），使竞争对手相形见绌。
而Safaricom的移动汇款平台M-PESA功不可没，该业务目
前拥有超过1200万用户，平均每秒发生80个交易。
最重要的是，Safaricom是地道的肯尼亚品牌，在全国
各地可谓家喻户晓。公司首席执行官Bob Collymore指出：
“Safaricom与众不同的地方在于它属于肯尼亚。这话听起
来很简单，但内涵丰富。Safaricom主要由肯尼亚人经营，
因此他们对肯尼亚人的心理有着深刻的洞察。”
大伤元气的价格战
不过，最近这个巨头不再显得那么不可战胜了。尤
其是当它被卷入一场威胁肯尼亚电信市场根基的价格战之
后。此次风波的发难者是Airtel。该公司把其所有网内和
网间语音通话费率从每分钟6肯尼亚先令猛降至3肯尼亚
先令，同时把SMS费率砍去了80%。Yu迅速跟风，把费率
降为每分钟3肯尼亚先令，而Orange则将网内通话的收费
调整为2肯尼亚先令，至此，肯尼亚电信市场的价格战在
2010年8月全面爆发。
当时，Safaricom的网内通话费率为每分钟8肯尼亚先
S
令，网间通话为每分钟12肯尼亚先令，面对突如其来的价
格战，Safaricom措不及防。Collymore说：“我们从未预料
到会爆发价格战，否则我们早就改为3先令了。”随后，
这家占据大量市场份额的公司做出了回应，推出Masaa
Tariff方案，将网内和网间通话费率分别降至2肯尼亚先令
和3肯尼亚先令。但损失已无可挽回，Safaricom的市场份
额从原先超过80%跌至略高于75%，并且，由于通话量的
猛增，Safaricom的网络负荷增大。Collymore表示：“价
格战的主要后果有两个，一是通信量急剧增长，超过预期
规模，使我们难以应付。二是对客户服务质量产生不利影
响，降低了客户满意度。”
2011年1月，Air te l加大赌注，把通话费率进一步降
低到了几乎令人难以置信的每分钟1肯尼亚先令。对此，
Collymore担心这可能会阻碍肯尼亚的发展。“如果投资
回报不确定，人们就必须考虑如何投资，甚至是否要投
Maziad Al Harbi
重新定义企业领导力
营.赢 / 2011.067
我们自始至终都是从社会底层开始构建自己的价值主张。世界各地的
多数运营商往往以数千美元的高价把手机卖给极少数的精英，而Safaricom
却始终着眼于社会底层的需求，并以此为基础发展自己的主张。
资。从中短期来看，这样的价格战有可能减缓肯尼亚的发
展，因为我们和竞争对手都必须对自己的投资考虑和再考
虑。”
但从长期来看，Collymore表示，Safaricom仍会保持
良好状态，并真正致力于在肯尼亚的发展。Collymore说：
“我们还在继续审视我们的愿景——我们想在肯尼亚做什
么。衡量的标准不是我们拥有的客户数量，也不是利润的
多少，而是我们把肯尼亚社会建设得有多美好。我们应该
为医疗计划做出什么贡献？为教育做出什么贡献？正是这
些，才能够使肯尼亚变得更加美好，而能使肯尼亚变得美
好的事情，一定会让Safaricom变得强大。”
不只是市场份额
整个访谈过程中，Collymore语气平和，却难掩其深刻
的思想见地和战略眼光。Collymore是电信业老手，曾在世
界各地工作。2010年11月，Collymore担任Safaricom首席
执行官，接替了担任此职位10年之久的Michael Joseph，
后者在肯尼亚电信业也是一位传奇人物。
Co l l ymore表示，自其上任以来，印象最深的就是
Safaricom一直努力与肯尼亚的发展保持同步，并及时满足
社会需要。“如果拿Safaricom与包括肯尼亚和其他国家许
多竞争对手相比较，你会发现那些竞争者往往过于教条，
而Safaricom的团队却真正了解普通肯尼亚人的需要。”
“Safaricom另一个与众不同的地方在于，我们自始至
终都是从社会底层开始构建自己的价值主张。看看世界各
地的多数运营商，他们往往以数千美元的高价把手机卖给
极少数的精英，而Safaricom却始终着眼于金字塔底部，即
社会底层的需求，并以此为基础发展自己的主张。”在这
个原则下，Safaricom在衡量自己是否成功时，目光就会不
仅局限于利润率。为了广大社区的利益，Safaricom愿意承
受一定程度的风险，不管回报是否确定。
Collymore谈道：“虽然当时许多非洲国家及肯尼亚的
其他运营商都说肯尼亚还没有做好3G上马的准备，但我们
的管理团队对肯尼亚却十分有信心，在他们的支持下，我
们率先在肯尼亚投资了3G。目前，我们大约有30%的网络
支持3G。因此在互联网用户方面，我们的市场份额超过
90%。”
Collymore还表示，Safaricom的影响力已经超越了电信
业，正在影响着肯尼亚的经济，“电信对发展中国家的影
响众所周知。没有我们当初的投资，现在的肯尼亚在互联
网和宽带接入方面就会落后其他国家很远。”
M-PESA的成功在肯尼亚和世界各地都是一个传奇。
而Collymore的前任，Joseph先生最近刚被任命为世界银行
学者（Fellow of the World Bank），并承担了在发展中国
家推动移动汇款服务的任务。Collymore透露，为了更好地
服务肯尼亚用户，他们最近升级了M-PESA平台。现在，该
平台每秒能处理200笔交易。 “现在，我们可以接受大量
的申请，相信这会进一步推动使用量的增加。目前，一位
普通用户平均每月会使用M-PESA完成2.5笔交易。如果我
们把它增加到每个月3.5笔或4笔，那么你就能看到它产生
的巨大影响。”
Safaricom做的另一件事是推出M-PESA Visa借记卡，
用户凭借它就可以使用全球160万个V i s a网点和ATM。
Collymore说：“目前，我们正在M-PESA内部开发和推动
这些功能。即使在全球，它依然是领先技术，当然，我们
对它的判断不是基于本地的竞争对手，而是根据它在全球
的表现。”
营.赢 / 2011.068
另外，在非商业的层面，Safaricom对肯尼亚社会的贡
献也有目共睹。Collymore说：“有一个成功的产业，市场
上有一个像Safaricom这样的旗舰企业，显然对国家而言意
义非凡。”目前，Safaricom是肯尼亚最大的纳税人，并且
是最遵纪守法的纳税人。2011年以来，通过自己的基金
会，Safaricom在肯尼亚社会各领域已经投入了2.5亿肯尼
亚先令，而总投资额更达到了约15亿肯尼亚先令。“无论
是支持钻井，发展健康和教育，还是消除暴力，Safaricom
在金额支出和社会影响方面始终超出其他企业。”
领导力的新定义
在当前环境中，为了保持竞争力，为了致力于始终
为肯尼亚人民服务，Safaricom必须做出调整，那就是削减
成本。Collymore说：“我们应该成为这样一家企业，它
的成本基础和结构反映了当前环境，并且以某种方式为未
来的环境做好准备。12个月以前，我们的价格是每分钟8
先令。今天，我们的价格是每分钟3先令，而竞争对手是
每分钟1先令。我们必须对此做出反应。”他还表示，此
时，华为这个合作伙伴的价值是不可估量的。他说：“华
为已从一个供应商变成一个商业伙伴，这一伙伴关系有助
于我们应对未来的挑战。”
据Collymore透露，鉴于语音收入正在不可避免地下
滑，肯尼亚移动业将更加重视数据业务。目前，Safaricom
要竭尽全力保持自己的绝对领先位置。Co l l ymore说：
“人们希望能够浏览各种网页，使用谷歌和维基百科等。
而且，社交媒介正在肯尼亚崛起，人们对它的关注越来
越多。”Safar icom数据战略产生了令人惊喜的效果，其
中之一就是华为提供的IDEOS智能手机取得了空前的成
功。Collymore说：“它很受欢迎，因为无数年轻人想用
Andro id平台，而且它在出售时还捆绑了一个很有吸引
力的数据套餐，另外，它本身也是一款很有吸引力的手
机。”他还说华为在肯尼亚未来的宽带领域将起到“巨大
的作用”，而华为的调制解调器和加密狗将功不可没。
目前，Safar icom正在忙着向大众推广许多创新型的
服务，例如，使几乎任何一款手机都可以访问Facebook和
Twitter。Collymore还表示：展望未来，Safaricom将致力于
提升肯尼亚人民的生活质量，尤其是农村地区。他说：
“我认为，在未来的几年中，Safaricom将会极大地推动农
村地区的发展。肯尼亚面临着医疗以及与教育和信息使用
有关的问题，在寻找技术解决方案方面，Safaricom将会起
到更大的作用，成为关键角色。这就是为什么数据业务以
及对数据领域的投资，对我们的发展如此重要的原因。”
他还表示，Safar icom将通过这种方式定义领导力。
“迄今为止，领导力一直代表更大的市场份额和更强的盈
利能力。目前我们已拥有了很高的市场份额，这个份额必
然会逐渐降低，因此，Safaricom在自身发展时，不希望用
市场份额来定义自己的领导力，而是根据Safaricom对肯尼
亚社会的影响力来定义领导力。”
责任编辑：徐平 [email protected]
营.赢 / 2011.069
我们必须自始至终使我们
的网络与时俱进。设备供
应商能够准确把握技术的
走势，可以帮助我们实现
面向未来的网络部署。
——Axiata XL首席技术官Dian Siswarini
营.赢 / 2011.0610
印尼XL：移动数据弄潮者在11家移动运营商争夺2.4亿用户的印尼电信市场，用“惨烈”来形容其竞争态势，一点不
为过。Axiata XL首席技术官Dian Siswarini女士与《营赢》畅谈，要想在印尼这样的独特市场从
移动数据业务获利，运营商必须另辟蹊径。文/Ranajit S. Dam
度是一个有12亿人口的大国，有12家主要的移
动运营商。相比而言，印尼的人口数量为2.4
亿，是印度的五分之一，但移动运营商数量
却几乎与印度相同。不难想象，五家GSM和六家CDMA运
营商之间的竞争十分激烈，而其中三家最大的移动运营
商——Telkomsel、Indosat和Axiata XL，又占据了最大的市
场份额。
虽然三家最大的运营商Telkomsel、Indosat和Axiata
XL，已经在2007－2009年的“语音和SMS增长（Voice-
and-SMS-Growth）”时代取得了成功，但是随着2010年
移动互联网的兴起，大家又回到了起点，从头开始新一轮
角逐。Axiata XL首席技术官Dian Siswarini女士与《营赢》
畅谈，要想在印尼这样的独特市场从移动数据业务获利，
运营商必须另辟蹊径。
这三家最大的运营商在语音和SMS等传统业务方面各
有优势。然而随着移动数据业务的兴起，游戏的规则正在
发生着变化。在印尼，超过三分之一的人口年龄在20岁以
下，对互联网的使用非常频繁，尤其是在社交网络领域。
这也是印尼的Facebook用户数量在全世界排名第二的原
因。因此，印尼的运营商都期待在即将到来的移动互联网
浪潮中，获取最大利益，并相继制定了相应的发展策略。
Axiata XL是印尼第三大移动运营商，占有16%的市场份
额，也致力于利用现有客户基础，在移动互联网领域博得
更大发展。
XL发布的财务数据也表明，其业务重点已经转向了数
据。在2009年9月至2010年9月一年的时间里，XL GPRS用
印
户的数量从5百万增加到2千万，增长了266%；数据业务
流量，除去Blackberry的流量，激增了400%，从96TB增至
478TB；并且，数据业务收入增长一倍多，从1600亿印尼
盾（约178万美元）增长到3400亿印尼盾。
业务驱动技术革新
XL首席技术官Dian Siswarini自1996年公司成立之初，
就在XL工作。多年的行业经验使她坚信，XL在移动数据方
面有别于其竞争者的地方，不是使用了何种技术，而是如
何使用该技术。“如果询问运营商们使用的技术，不同运
营商的答案是相同的。设备也一样。我们使用的是华为的
设备，Telkomsel使用的是华为的设备，别的运营商使用的
也是华为的设备，差异确实不大。”她表示，“不同之处
在于我们使用技术和设备的方法。”
Maziad Al Harbi
营.赢 / 2011.06
技术和设备的使用方法包含以下内容：与设备供应商
紧密合作，共同创建面向未来的网络；重新思考业务的定
价策略；最重要的是部署由现有技术支持的合适的业务。
“我们的原则是技术革新由市场需求驱动，”Siswarini表
示。
XL的策略是：只有市场需求充分显现时，才会部署可
用的技术。“比如，我们不会轻易启动HSPA的部署，而是
要从业务角度来观察，还要了解整个产业链是否已经准备
就绪，”Siswarini表示，“市场的成熟度、市场的需求、
终端的可用性、网络的功能，这些都是决定网络部署策
略的因素。例如，即使速率为42Mbps的宽带技术是成熟
的，由于缺乏终端支持，目前部署它也毫无意义。因此，
对于移动数据业务来讲，正确掌握部署时机非常关键。”
构建面向未来的网络
像XL这样的运营商面临的最大挑战之一，是技术演进
的速度太快。“从前，设备在八年内会被淘汰，后来变为
五年，现在甚至不到三年就被淘汰了。”Siswarini表示。
XL在两年前就发现：在合适的技术成熟之后再升级其网
络，才是最明智的选择。“关键是要构建一个面向未来的
网络，但是在现实情况下，实践这一点却非常困难。”
相比之下，可行的解决方案是与设备供应商一起“分
担痛苦”，建立一种特殊的合作伙伴关系，S i swar in i指
出。“很显然，我们必须自始至终使我们的网络与时俱
进。设备供应商能够准确把握技术的走势，可以帮助我们
实现面向未来的网络部署。”另外，“特殊的合作伙伴关
系”不仅涉及到从设备供应商处获取技术优势，还包括分
担运营和维护的相关成本，以及分享网络运营的收益。
“我们不能单独从事这项工作”，她补充道。
在谈及未来的网络规划时，Siswarini认为一些传统指
标在移动宽带时代已经过时了。例如，ARPU值不再作为
规划网络时所用的主要参数。“我们现在使用的参数是资
本回报率ROIC”，她表示，“ROIC将商业模式KPI和网络
架构KPI绑定在一起，两者并重。这样可以避免只评估收
益，或者只评估成本，从而产生不准确的分析结果。比如
在核心网，过去我们只将网络拥塞作为KPI，只要出现拥
塞，我们就扩容，从不去分析这样做是否合理、能否给我
们带来价值。ROIC将网络KPI与业务绑定在一起后，为我
们提供了更详细的信息，以便在合理的投资回报预期下，
进行扩容。”
设计新的资费
在拥有较高移动互联网使用率的发达市场，运营商一
直在寻觅最佳的移动数据业务定价策略。争论最多的莫过
于无限量包月或有上限的数据流量包，到底孰优孰劣，还
没有定论。Siswarini认为，在印尼这样的发展中市场，第
三个方法可能更加适用，即以用户在互联网上花费的时间
量为基础进行计费。
“消费语音业务和数据业务之间的区别，是使用语音
业务的用户清楚自己花费了多少。例如，如果呼叫成本为
每分钟一美元，那么打了三分钟电话后，用户清楚地知道
已花费了三美元。而对于数据业务，用户并不知道已经使
市场的成熟度、市场的需求、终端的可用性、网络的功能，
这些都是决定网络部署策略的因素。因此，对于移动数据业务来讲，
正确掌握部署时机非常关键。
11
营.赢 / 2011.06
用了多少流量，”她表示，“因此，我们没有使用以流量
为基础的计费方式，我们现在提供的是以时间为基础的互
联网数据包，包括五小时数据包、一天数据包、五天数据
包等。”Siswarini补充道，用户普遍反映非常喜欢这种计
费方式，可以清楚地知道付费的项目和金额。另一方面，
XL也很高兴网络使用率保持在合理的范围内。
XL采用这种资费策略也经历过一段摸索的历程。“从
前，我们曾经每月为用户提供1GB的数据包。随后我们发
现，用户在五天之内就会消耗掉他们的定额。此后，我们
没有停止服务，但是大大降低了速率，这让用户很不高
兴。”Siswarini和她的团队意识到，尽管用户无法确切区
分两个速率之间的差别，但是他们可以感受到快和慢的差
异。
“一旦我们实施限制，将用户的速率降低至64Kbps，
用户就无法容忍。而如果用户感觉到互联网速率很快，
他们其实不会关心真实的速率到底是380K b p s，还是
500Kbps，或者其他速率。据此，我们设计了时间限制
包，不为用户提供最高速率，也不将其降至最低限度，这
是一个双赢的折中方案，我们和用户都很开心。”
当然，类似的探索还会持续下去。她表示，“我们
还要做更多研究。更精准地了解用户的消费习惯很有必
要。比如，对于语音来说，每种业务的流量都是相同的；
但数据业务就不是这样，例如Facebook的业务流量就不同
于Twitter。最近两年，我们花费大量投资进行研究分析工
作，将来还会继续。”
智慧应对智能手机
S i swar in i承认，与其他电信市场相比，印尼运营商
还算幸运。这是因为在印尼最受欢迎的智能手机是黑莓
BlackBerry。“BlackBerry的卓越之处在于其压缩功能相当
棒。与iPhone相比，运行相同的应用程序，BlackBerry占用
的流量只相当于iPhone的四分之一。”
事实上，即将到来的移动宽带浪潮促使XL在部署网络
的同时，密切关注终端，还尝试使终端部署与网络部署保
持一致。“我们正在关注终端管理功能，并与深谙此道的
厂商合作。这也是我们长期努力的方向。由于以前我们从
未考虑过终端管理，前路可能并不平顺，但是我们也将坦
然面对。”
Siswarini希望手机制造商能够生产价格较低的手机，
以推动移动数据业务的普及，特别是在印尼这样的欠发
达市场。“现在，3G业务在印尼的渗透率还不到百分之
十五，主要原因是3G手机和2G手机之间的价格差异。因
此，我们希望手机制造商提供价格较低的智能手机。在印
尼，我看见过150美元的智能手机，虽然我不知道应该采
取什么措施，但是我仍然希望智能手机的价格能够低于20
美元。”
她补充说，如果手机制造商能提供像BlackBerry那样
的绑定应用程序，就更好了。“如果终端置入社交媒体
的应用程序，就更能粘住用户。在这个问题上，我非常
期望大多数终端厂商能像BlackBerry那样行动起来。看看
BlackBerry Messenger驱动业务在创建用户粘性方面的成
绩，多么令人惊叹！这将有助于推动智能手机和移动宽带
的普及。”
责任编辑：薛桦 [email protected]
如果终端置入社交媒体的应用程序，就更能粘住用户。
在这个问题上，我非常期望大多数终端厂商能像BlackBerry那样行动起来。
这将有助于推动智能手机和移动宽带的普及。
12
营.赢 / 2011.0613
短信之都的变革风
于短信的使用量很高，菲律宾被誉为世界短信
服务之都。尽管社交网站人气很旺，SMART的
短信通信量依然迅速增长。Mojica表示：“这不
能简单归因于发送短信比打电话便宜。我们发现语音通信
量也在增加。菲律宾移动用户的需求真的很大。我们喜欢
交流、喜欢写短信、喜欢交朋友——这是我们的天性。”
但是，菲律宾运营商普遍采用包月定价方案，因此短
信业务的收入增长与通信量增长不成正比。Mojica透露，
SMART收入的70%来自包月套餐，一共有两种套餐。一种
有上限，另一种则提供无限的语音和短信业务。毫无疑
问，后一种套餐更受用户欢迎，但就扩容和收入而言，这
种套餐“对SMART更加不利”。
同时，社交网络已成为菲律宾人日常生活中不可或缺
的一部分，这使得菲律宾成为全球第五大Facebook市场。
Mojica认为随着移动宽带渗透率的增长，短信业务必定会
受到影响。
全球多数运营商对移动宽带持欢迎态度，但Mojica认
为挑战仍在，即运营商必须制定合理的引入移动宽带的策
菲律宾SMART传统业务与移动宽带的平衡术
即使是在菲律宾这个世界短信服务（SMS）
之都，传统的高利润业务也受到移动宽带普
及率逐渐升高的冲击。SMART是菲律宾领先
的移动运营商，其移动个人业务部负责人
Danilo J. Mojica告诉《营赢》：“只要突破思
维定势，我们就有信心在传统业务和新的移
动宽带业务中取得平衡，实现稳步成长。”
文/范瑞娟
由
Danilo J. Mojica
营.赢 / 2011.0614
略。鉴于传统业务基础庞大，为了避免产生负面影响，运
营商不可能立刻抛弃传统业务，在一夜间完成业务过渡，
转而全面拥抱移动宽带。另外，移动宽带的利润率也比传
统业务低很多。Mojica说：“我们应该采用适当的方式来
行动，把对传统业务收入的不利影响减到最低，这非常重
要。我们需要保持平衡。”
“菲律宾模式”助推移动互联网成长
定量定价模式
根据欧洲一些率先提供移动宽带的运营商的经验，通
常的定价模式包含两个内容：速度和容量。与这些发达国
家相比，菲律宾人的消费习惯不同，消费能力相对有限。
虽说确有一些ARPU很高的用户，但绝大多数用户的ARPU
比较低。针对多数用户，SMART为消费者提供价格比较低
的“小包”服务，希望在移动宽带上再现其短信和语音业
务曾经获得的成功。
Mojica说：“即便是提供无限套餐，用户也不会真地
充分利用它，所以我们只需提供给他们需要的数量。我们
正在研究消费者的习惯，评估他们的实际需求。这使我们
没有由于提供无限服务而浪费网络容量。”
菲律宾用户习惯按上网时间付费，这个习惯源于网吧
上网。运营商从中获得启示，推出了基于时间定价的移动
互联网服务。SMART现在提供的不只是按天计费的套餐，
还提供按一天中不同时间段计费的套餐，比如从下午5点
用到晚上8点的计费套餐。
Mojica认为向消费者推广流量定价是费时费力的，因
为只有少数人知道“KB”的真正意思。然而，可以肯定的
是，随着移动宽带变得更加普及，人们对流量的了解更多
了，此时定价方式就可以采用流量和时间相结合的方式。
三层手机战略
在菲律宾，多数手机是功能手机和二手手机，智能手
机只占2%。鉴于这种情况，SMART采用三层手机战略，
在菲律宾推广移动互联网应用。
高端智能手机的用户更富裕更时尚，在移动互联网方
面的支出很大。针对这个细分市场，SMART正在与手机厂
商积极合作，以确保能充分满足用户需要。
对于中档手机，作为与华为合作的一部分，SMART
基于其SDP平台开发了Netphone，内嵌Andro id系统。
Netphone的问世，让SMART为更多的菲律宾消费者，提供
了一款价格合宜且配备Facebook和email等一套内置服务的
手机。
Mojica说：“如果用户使用普通的带Android系统的智
能手机，通常每次必须选择很多图标。但在Netphone上，
我们设置了一些常用按钮，准确提供用户需要的内容，比
如一键进入来自Android市场的应用、SMART独有的应用
等等。使用更方便了，服务价格却与语音和短信的价格相
当，非常吸引消费者。”
对于低端用户，S M A R T推出了名为C h i k k a Te x t
Messenger的创新平台，便于用户从电脑向手机发短信。
目前有1千万菲律宾人在海外工作，他们是有电脑的。而
在菲律宾一些贫穷地区，电脑不那么普及，当地人只有很
便宜的能接收短信的手机。这两类人群之间的交流就主
要靠电脑与手机之间传送的短信。Mojica说，Chikka Text
Messenger可把短信发送到这些手机，目前该平台已拥有
5000万用户。
友好的应用程序开发环境
在运营商们只提供增值服务的时候，运营商实际上是
内容提供商。但是运营商并没有将内容市场做大，对产业
运营商不可能立刻抛弃传统业务，在一夜间完成业务过渡，转而全面
拥抱移动宽带。另外，移动宽带的利润率也比传统业务低很多。因此，我们应
该采用适当的方式来行动，把对传统业务收入的不利影响降到最低。
营.赢 / 2011.0615
链的控制力也不强。Mojica说：“创造力稍有不足。”现
在，随着运营商们进军移动宽带市场，开发者们正逐渐发
挥出越来越重要的作用。
他说：“现在是应用程序的世界，Apple约有35万种
应用程序，Android有20万种，这表明应用程序领域蕴藏
着超强的创造力。我们要做的事情就是尽量激发这种创造
力，营造一个对应用程序开发者有利的环境。我们采取了
三项措施。”
首先，SMART为那些不具备充足资源的开发者们建立
了一个开发者中心。Mojica说：“多数开发者拥有普通手
机和个人电脑，不能经常使用高端手机。但他们开发应用
程序需要在不同手机上做测试。我们不仅为他们提供开发
和测试资源，还可以在市场中试用某些应用。”
其次，SMART通过多种渠道寻找有创造力的开发者，
为他们创造交流学习的机会。例如，在与Google开发者合
作的初期，SMART主办了应用开发竞赛，获胜者有机会参
加在香港举行的GSMA亚洲大会。
最后，SMART与厂商广泛合作，开展最佳实践研究，
以便在未来的进程中，能够以最佳的方式充分利用相关技
术。
SMART Money改变生活
在移动宽带业务方面，移动理财业务SMART Money
改变了许多菲律宾人的生活，也让SMART成为了这方面的
先锋。Mojica说：“多数菲律宾人没有银行账户。如果你
问菲律宾的农村人为什么不去银行，他们会回答因为没有
鞋。他们只有拖鞋，进银行会觉得尴尬。这听起来不可思
议，但千真万确。”
与肯尼亚运营商Safaricom创建的M-PESA不同的是，
SMART Money是全球第一项与银行直连的移动理财服务。
它的主要功能是可充值的支付卡，就像一张真正的借记卡
或现金卡，方便SMART的用户不论身在何处，都能通过手
机理财。内置SMART Money的卡既可以通过智能手机，也
可以通过Master信用卡来充值。
Mojica说：“我们已有750万SMART Money卡用户，
系统中有130亿菲律宾比索（约3亿美元）。我们的愿景是
帮助消费者养成新的生活习惯，即不用随时带着现金，尤
其是在某些不安全的地区。”除此之外，SMART近期开发
了两个项目，向SMART Money用户提供增值服务。
其一是微型金融项目，包括小额贷款、小额出租、小
额交易。在菲律宾，人们有时只需借50美元，用于购物或
经营企业。SMART Money充分利用相关技术，帮助用户通
过手机来高效完成贷款流程。Mojica说：“用户通过手机
来汇钱和收钱，不用去银行填写很多单子，也不用等待数
天或数周才能完成交易。”
其二，SMART与万事达（Master Card）创办了一个
全球性的合资联盟，提供移动支付解决方案（MPS）。
从万事达和SMART的角度看，MPS在运营商与银行之间构
建起B2B的关系，其作用与其说是一种产品，不如说是一
个枢纽。通过MPS，任何国家的任何运营商都能与万事
达合作，在海外建立更多移动理财服务，类似于SMART
Money。
“综上所述，我们希望成为用户体验方面的领先企
业。”Mojica认为SMART和华为之间的合作就是要满足消
费者在技术和体验上的需要。“向消费者提供最合适的价
格，这是我们双方的共同愿景。”
在移动宽带业务方面，移动理财业务SMART Money改变了许多
菲律宾人的生活，也让SMART成为了这方面的先锋。我们的愿景是帮助消费者
养成新的生活习惯，即不用随时带着现金。
责任编辑：薛桦 [email protected]
营.赢 / 2011.0616
2007年，当du作为第二个运营商进入阿联酋的时候，该市场的
移动渗透率已达到100%。但在之后四年时间里，du不仅获得
了阿联酋移动市场近40%的份额，并维持着32%以上的年增长
率。其首席执行官Osman Sultan告诉记者，du正在寻找新的高度。
将电信业务推向新的高度
文/Ranajit S. Dam
将电信业务推向新的高度
du
Osman Sultan
营.赢 / 2011.0617
du坚持做详细的市场调研，并基于正确的数据分析之后才开发产品。
因此，我们需要在开发产品的过程以及产品的开发流程中提高效率，也专注于
创建面向特定市场分段需求的产品。
为2007年进入阿联酋市场的新进运营商，当
时的市场状况堪称艰难：市场已完全饱和，
移动渗透率为100%。此外，与沙特的Mobily
（Etisalat子网）、阿曼的Nawras（Qtel子网）以及科威
特的Viva（STC子网）不同，du完全依靠自己的力量进入
市场，这对于一个新的市场参与者来说是巨大的挑战。
“我们是本地区唯一利用自身资源开展业务的电信公
司。”Sultan说，“因此，我们面临很多挑战。”
作为一名资深的电信专家，Sultan带领du走过了最初
的历程。他认为战胜这些挑战只有一个方法：“我们要与
众不同。”他说，“在一个人人都离不开移动通信的时
代，我们应该提出的问题是，‘如何将电信业务推向新的
高度？’这是我们执着追求的一个梦想。因此，我们必须
进行创新并以独一无二的有效方式来进行我们的工作。”
创新的成效非常明显：在这个具有两大参与者的市
场中，短短四年，du便已获得40%的市场份额，并且实现
了现今整个行业最高的收益增长率。“2009年我们的收
入增长了35%，2010年增长了32%。”Sultan说，“尽管
市场已处于超饱和状态，我们仍然保持了如此高的增长记
录。”获取成功的关键因素自然是创新，同时也包括引进
最适合的人才。“从人力资产的角度来看，我们没有任何
遗留财富，”他补充道，“因此，我们的策略是引进最佳
人才，并确保他们能够融入到一个共同的文化中。”
量体裁衣，按需定制
根据Sultan的观点，阿联酋市场的与众不同之处是人
口的多样性。“在全球，像阿联酋这样具有大量外籍人口
的国家并不多。甚至，在阿联酋的外籍人口也有很多类
别：亚洲人、欧洲人以及来自不同阿拉伯国家的人。这些
人又包含不同的社会和专业类别，其中，有高档侨民、工
程师、蓝领工人等。因此，我们需要对这一切具有充分的
了解并真正满足不同类别人群的需要。”
Sultan指出，du成功的重要因素之一就是尝试以创新
的方式满足各类别人群的需求。“为此，我们必须极其认
真地开发业务分析能力。”他说，“du坚持做详细的市场
调研，并基于正确的数据分析之后才开发产品，毕竟，任
何一项产品的开发都需要花费不菲的金钱。因此，我们需
要在开发产品的过程以及产品的开发流程中提高效率。这
就是为何我们要创建一个能够用于确切理解何人使用何种
服务的网络的重要原因。我们专注于创建面向特定市场分
段需求的产品。”
Sultan提及的名为Alo的移动产品，其目标客户定位为
海外的蓝领工人。Alo使用量身定制的销售和计费方法，
来满足他们的特定通信需求。“我们拥有多元化的产品和
业务，我们始终在寻求为客户提供更好的服务。”不仅如
此，du还具有为特定社区量身打造的产品，如“本地印度
人社区”，该社区的成员在某些宗教场合会拨打大量的国
际电话。
但是，Sultan并不满足于此，目前du仍在寻求增加市
场份额的方法。这些方法包括：基于使用习惯的改变来扩
展固定业务、尝试其他领域（例如移动宽带）。“是的，
我们将提高市场份额，因为我们有能力、有信心。”
创新发展移动业务
根据Sultan的说法，从人们正在使用与以往完全不同
的移动业务的事实可以看出，du最具潜力的增长领域之
作
营.赢 / 2011.0618
一是移动宽带。“我们看到了宽带和移动数据的重要性，
随着智能手机等设备的兴起，人们使用移动业务的方式已
经完全不同。越来越多的人正使用移动业务做各种各样的
事情，这是千载难逢的机遇。不过，客户预期以更少的
花费获取更多的服务，因此我们的业务模式需要具有创新
性。”
目前数据业务只占d u移动收入的不到10%，但是
Su l tan预期在2015年该比例将增加到20%。通过提高移
动宽带的速率和容量，这个目标是可以实现的。“我们
选择与华为在3G策略方面进行合作。华为为我们提供了
42Mbps的网络，这是中东区域最快的移动网络，我们很
自豪。将来我们还将为客户提供更多，速度也会更快，并
且还将为高端类型的业务提供良好的服务。”
现在，全球许多发达市场正在进行到LTE的转移，但
是Sultan没有回答du何时将迎合这种潮流。“我知道客户
在上网时需要更快的速度和更大的容量。而且我认同客户
对带宽需求永无止境的观点。”他说，“但这一切都需
要分阶段完成。我们会仔细观察市场的变化。实际上，
我们正在开始一些LTE方面的尝试。但何时能够完全铺开
将取决于是否在市场方面做好了准备。在欧洲等发达市场
行之有效的措施很可能不适合当前的阿联酋。为了确保以
最佳方式管理好我们的CAPEX和现金流，我们需要非常谨
慎。”
理性对待光纤覆盖
在固定业务领域，du仍有成长空间。作为固定语音、
有线宽带和IPTV的提供商，du还在一些区域通过Wi-Fi提供
移动服务。但是，du的光纤基础设施覆盖区当前仅限于在
迪拜的新建区域，约占阿联酋的15%。
Sultan否定了部署覆盖全国的FTTH网络的可能。“无
论是从投资回报率，还是从部署成本（60%的光纤网络部
署成本来自于土建）来说，面向全国部署FTTH对du来说都
不合理。在一个基建工程如火如荼的国家中，获取挖掘许
可以及置入管道将是件麻烦事。何况这些管道已经存在。
阿联酋非常愿意使宽带遍布各个角落，以使其成为一个具
有强大网络连接的国家。相关部门已经向我们和Etisalat表
明，希望我们共享管道以优化在这个国家所做的投资。”
他表示在du与Etisalat研究出可行的合作方案后，便可
在不远的将来扩展覆盖区域。“一旦签订了共享光纤基础
设施的协议，我们很快就能够将我们的基于FTTH的业务扩
展到阿联酋的全部七个酋长国，这是一个非常重要的增长
机会。网络共享意味着同时共享管道和铺设的光纤，这对
国家来说，也可以最大化优化投资。”
Sultan强调到目标实现的那天，这种布局一定会给客
户提供最大的利益。“我们的理念就是鼓励真诚的竞争。
不管是家庭还是企业客户，均有机会从任何电信提供商
选择任何服务。现在已有两家提供商，而将来还会有更
多。”
奠定未来发展基石
du正在其固定和移动运营之外寻求更多的利润增长
机会，这也充分证实了创新是du发展策略的基石。“我
们已成立了投资控股公司，并开始着手成立子公司，来承
接我们逐渐剥离的非核心业务。在我们认为需要合作的领
域内，我们可以携手那些愿意丰富这种价值主张的合作伙
伴。”
他引用了Anayou作为示例，Anayou是一个区域级别
的互联网平台，目标是成为“21世纪数字阿拉伯时代”
的主要数字枢纽。“我们不会否定人们对Fa c e b o o k、
Twitter、Gmail等的需求，也不想和他们竞争。Anayou只
是一个集合了社交、娱乐、游戏、信息等多种功能的网
站，概念类似于数字购物中心，其中的站点就像是人们购
物的商店。”
自2010年10月启动以来，Anayou已经吸引了数百万
浏览者。Sultan指出，Anayou的计划是使门户网站成为du
的一个独立公司：“我们已经与合作伙伴包括其他运营商
就此事进行了洽谈。我们希望在这种合作精神下工作——
与其他运营商还有其他媒体企业携手，并欢迎他们在
Anayou投资。”
另一个计划是成为国家互联网的枢纽。“我认为阿联
酋的定位很好，有潜力成为该领域在这个世界的中心。目
前阿联酋已经是全球货物、人力、资产和金融的中心，我
相信它同样会成为数字中心。”
不仅如此，du还在寻求设立数据中心的可能。“我们
将会与其他市场参与者一起建立数据中心。此中心将具有
必需的业务层，以满足企业团体和个人访问云的需求。这
些都是我们当前寻求增长的业务范围。”
责任编辑：潘陶 [email protected]
营.赢 / 2011.06营.赢 / 2011.06
移动互联网竞争力探讨移动互联网是全球电信业深度转型的必由之路。以用户体验和价值创新为中心，按“云管
端”贯通、“硬软湿”协同、“天地人”三和的模式，电信运营商将持续提升核心竞争
力，在移动互联网新的万亿市场中开辟出一条新路。文/李常伟
19
营.赢 / 2011.0620
动互联网是大势所趋，运营商在保护和优化管道
价值的同时，必须尽快向移动互联网转型，这已
经不是一个选择，而是必由之路。互联网的发展
经验表明，用户体验和价值需求的重心是不断变迁和演进
的。只有洞察并追随用户核心体验和价值需求，并通过新
技术和新商业模式实现用户诉求，运营商才能取得成功。
九宫竞争力模型
移动互联网的核心竞争力模型是一个由“云管端”和
“硬软湿”形成的九宫图。在每一宫中，核心能力的建立
取决于用户洞察和理解，即“天地人”三和的用户需求和
趋势演进的洞察机制。这个模型的目标是快速实现用户价
值的最大化，实现最佳用户体验。
“云管端”贯通
“云管端”贯通将实现用户业务体验的端到端传递，
以及全方位的价值传递。比如，一个视频业务需要良好的
智能终端支持，需要用户端软件设计简洁、直观、易用，
需要从“云”（应用平台）到“管”（各层网络）、再到
“端”（终端）的流量，保持在视频业务最低流量门限值
之上，QoS系统要保障没有抖动、延时和乱码，这需要从
“云管端”端到端地进行基于业务的架构设计、标准定
义、关键技术开发，以及中间件和系统集成的设计、验
证、实施。
在互联网领域，由于“云管端”运营主体的分离，使
得这三者的贯通存在较大的难度。如Google因网络带宽限
制而导致搜索流量增长受阻，iPhone因3G网络能力不足而
优先支持Wi-Fi，全球3G网络因高成本、智能终端不足而蛰
伏超过5年。2009年iPhone的出现改变了产业生态，智能终
端得到丰富，全球运营商的移动宽带流量大增，但由于内
容和业务的能力不足，导致运营商逐渐被管道化，而且目
前的趋势是欲罢不能，愈陷愈深。
“硬软湿”协同
如何洞察、创新实现用户体验和价值需求呢？以
Google搜索为例，在业务上基于用户价值和体验诉求，设
计了两个关键指标：一是响应时间，根据用户的使用场景
研究和竞争力分析，Google全球搜索的响应时间为20毫秒
（业界竞争极限指标）；二是信息的及时性和精确度，
Google要提供不超过24小时的、与搜索关键词紧相关的丰
富信息，且在一屏内按相关性程度展示。为实现20毫秒响
应，Google创新出超强的云计算搜索、云存储体系架构；
为满足信息及时性，开发了外号“网络蜘蛛”的信息即时
抓取技术；为满足搜索精度，开发了基于用户信息的挖掘
适配算法。新的架构、技术和算法，成为Google独步互联
网搜索领域并获取成功的关键。
同时我们看到，Facebook、Twitter、Foursquare、新浪
微博为满足用户的社会性需求，推出了基于社会CRM的社
交网络新服务，并获得快速增长，Facebook的流量更是超
越Google，展现了依托“湿件”（参见《未来是湿的》，
“湿件”指人类的智慧、能力、才干、信念等只可意会的
知识，存在于“活”体和“活”性状态中，目前主要通过
社交网络进行共享、传递），旁路Google硬件和软件优势
而实现业务战略成功。如今Google正在寻求SNS业务的突
破，推出Google+1业务，同时寻求并购Twitter等SNS的机
会。另外，各社交网站由于流量迅速增长，也面临着海量
业务带来的计算能力、存储能力、低成本运作能力的挑
战，需要强大的硬件和软件平台架构的支撑和优化。由此
可见，硬件、软件和湿件的协同，是基于用户体验和需求
“云管端”贯通将实现用户业务体验的端到端传递，以及全方位的
价值传递。这需要从“云管端”端到端地进行基于业务的架构设计、标准定
义、关键技术开发，以及中间件和系统集成的设计、验证、实施。
移
营.赢 / 2011.06
首先，运营商需要理解并遵循移动互联网商业模式，
改变每Bit都要赚钱的管道运营思维。移动互联网的商业模
式是Freemium（参见《免费商业时代》一书），“Free”
即免费的基础和支撑平台是前提，“Premium”创新价值
应用和内容高收费是结果。极端的情况是1%的价值内容与
服务收费，而99%的内容与服务则是免费，以1%的价值用
户付费来支持99%的用户免费。因此，在网络架构和运营
成本结构上，运营商需要革命性地改变电信运营模式，比
如Google搜索按传统方式需每年640亿美元投入，采取云
架构后每年只需投入40亿。
其次，运营商要遵循移动互联网业务的发展规律。移
动互联网业务成长的S曲线到达下拐点的演进周期更长，
盈利模式的形成需要用户规模的积聚越过临界点，符合
Metcafe定律，即一个业务网络的价值与其用户的级数次方
成正比。比如，Facebook在100万用户时，其网站估值为500
万美元，即每用户估值5美元；而当用户增长到5亿时，其
网站估值超过600亿，即每用户估值120美元。因此，在完
全达到自有业务的盈亏平衡前，运营商对于移动互联网业
务成长S曲线的超长演进，前期需要以VC/PE投资的观点来评
估其价值并进行管理，而非传统的依靠硬性的营收指标。
第三，运营商要学习业界标杆，逐步而稳健地建
立盈利模式。目前，互联网比较成功的盈利模式主要包
括：门户网站Yahoo/新浪等的信息广告模式，Google/百
度的搜索广告模式，腾讯/盛大的卖游戏装备模式（Digital
Utilities），阿里巴巴/eBay的网上电子商务模式，Apple的
App Store数字超市模式，Netflix的内容专卖模式等。
第四，以用户为中心，运营商将基于用户价值和体验
的业务创新设计、关键技术架构创新作为核心竞争力，识
别和延揽人才，保证资源投入的强度，采取恰当的并购和
面对移动互联网的快速崛起，电信运营商的当务之急是尽快分析
移动互联网的商业模式，树立新的运营思想。首先，运营商需要理解并遵循移
动互联网商业模式，改变每Bit都要赚钱的管道运营思维。
21
发展、市场竞争驱动的必然趋势。
做个比喻，如果把硬件比喻为人的身躯、骨骼，软件
比作血肉，那么湿件就是一个人的大脑和神经系统，是附
着在身体血肉之上的具有“活”性的能力、智慧、思想。
也就是说，Google四肢强健，需要补充脑力智慧的不足；
Facebook、Twitter等社交网站是脑力智慧发达，需要强壮
身躯和筋脉。一个“硬软湿”协同的“人”，才是有竞争
力、可持续发展的。
“硬软湿”金字塔模式协同是最稳定的组织，是业务
体系架构的基础。
“天地人”三和
基于用户体验和用户价值的业务创新是竞争力的灵
魂，而这需要深度分析理解用户的历史行为、消费、社会
关系信息，需要互动机制激发出用户的潜在需求，需要根
据即时、即地、即景的状态约束条件，智能地仿真出满足
用户价值和体验的业务和服务，因此需要开发、挖掘三
个核心方面的用户信息——“人”（系统中的用户信息，
User Profile）、“地”（地点和场景信息）、“天”（各种
“云”应用和社交网络中的用户扩展信息，Extended User
Profile）。
通过计算平台，基于社会性、社交性CRM的智能仿真
系统，真正实现即时、即地、即景、即人的体验需求和价
值需求挖掘，并创新设计出新的业务和服务。
移动互联网新思维
面对移动互联网的快速崛起，电信运营商的当务之急
是尽快分析移动互联网的商业模式，树立新的运营思想。
营.赢 / 2011.06
合作策略，实现快速切入，把握机会窗。
运营商如何进军移动互联网
基于上述的移动互联网核心竞争力模型和商业模式分
析，电信运营商在进入移动互联网领域时，不妨采取以下
策略：
一是优势互补，充分发挥运营商的资本、渠道和用户
群优势，通过并购合作的M&A战略，吸引具备互补条件的
业务设计创新、平台架构、互联网营销、商业模式的人才
和合作伙伴资源，寻求战略合作；发挥公信力、安全、可
靠、可控等社会性优势，加强与政府的合作，通过移动互
联网来发展社会信息化服务。
二是选择尚未进入“甜区”的主流的成长型业务，快
速切入，组建一支由内外专家组成的决策团队，识别最具
成长性的业务机会，并与资本市场、产业专家密切合作，
建立起发展和投资联盟或伙伴关系。
三是引入管理咨询，以激发创新能力为目标，实现组
织和管理的转型。通过业务/服务创新的管理机制和管理
模式创新，构建业务运营的内在竞争力，在组织内营造创
新、合作、开放的文化氛围。
四是通过建立体验式用户中心等方式，加强对用户潜
在需求的洞察分析，加大引导式营销的研究投入，提升业
务和体验设计能力，提升价值创新能力。基于用户体验和
价值的创新，是移动互联网成功的起点和归属。
五是通过缜密的战略布局和合作，打造“云管端”贯
通、“硬软湿”协同、“天地人”三和的业务体系架构和
组织支撑能力，建立持续的竞争力成长机制。
22
责任编辑：许鹏 [email protected]
电信运营商在进入移动互联网领域时，不妨采取以下策略：优势互补，
选择成长型业务，引入管理咨询，加强对用户潜在需求的洞察分析，打造“云
管端”贯通、“硬软湿”协同、“天地人”三和的业务体系架构。
营.赢 / 2011.0623
Cell C通过构建大容量、高可靠、面向未来演进的下一代ngHLR网络，南非运营商Cell C快速满足了
用户数、话务量激增的需求，在南非通信市场上一路领先。如今，Cell C已经将注意力从系统
容量和设备稳定的问题上转移到了价值业务创新、新商业模式的研究上。
文/肖涛 责任编辑：李雪峰 [email protected]
构建在ngHLR的加速度
营.赢 / 2011.0624
南非最具活力的运营商
e l l C是南非第一家运行双频网络的运营
商，也是南非第一家提供通话以秒计费
的运营商。作为南非最年轻的运营商，
Cell C一直致力于创造更多的第一，例如在南非建
立了第一个HSPA+ 900M网络。
经过9年的卓越运营，Cell C目前已经有800多
万用户，成为南非用户数增长速度最快的运营商。
为了满足用户数、话务量快速增长的需求，Cell C
的目标是将传统网络转型，构建可靠、大容量、融
合、面向未来演进的网络。
由于用户数的迅速发展，Cell C网络中至关重
要的核心网出现了无法满足大话务量和用户数快
速增长的需要，Cell C开始寻求现有核心网的改造
和转型。2007年，Cell C成功与华为合作，将现网
传统MSC进行了改造和扩容。通过进行对MSC的改
造，Cell C在当年的非洲通信大会上获得了“最佳
网络质量奖”。
变革持续进行
核心网的改造初见成效，然而作为核心网的
核心——HLR却没有和MSC同步改造。Cell C现有的
核心网中包含10个传统的HLR，且部署在不同的城
市。随着用户数爆炸式的增长，HLR的容量几乎接
近饱和，无法再支持Cell C用户数的持续增长，扩
容迫在眉睫。
Cell C认为，如果继续使用老平台的HLR，只能
治标不能治本，毕竟传统HLR的容量受到平台的限
制，若不停在其上扩容，收到的效果不仅不明显，
而且成本高、工程周期长，网络也会变得更加复
杂，更不利于后续网络的演进。这也成为Cell C力
图抢占更多市场份额的最大短木板。
同时，由于缺乏容灾HLR，任意一个主用HLR
的宕机不仅会导致业务中断，还会给Cell C的品牌
和客户满意度造成很大影响。为确保业务持续性，
提升客户满意度，Cell C要求新的HLR有实时容灾能
力，以提升抵御自然灾害、系统宕机的能力。
此外，由于不断发展新业务，Cell C现网的增
值数据库越来越多，管理和维护这些数据库的成本
逐年攀升。而用户数据的分散，不仅加大了数据不
一致的风险，也使Cell C在用户数据挖掘、用户行
为分析，以及利用用户数据开发创新业务、开辟新
的利润点方面，都遇到了很大的阻力。Cell C希望
构建一个面向数据融合的HLR，以提升运营效率，
降低OPEX。
SingleSDB：不二之选
面对这些问题和挑战，Cell C并没有着眼于眼
前，而是提出了长远的战略目标，用一个全新的高
可靠性用户数据管理系统，来解决当前HLR容量不
足、可靠性低，以及无法满足用户数快速增长的问
C
营.赢 / 2011.06
Cell C在2010世界杯前完成了全部HLR的改造，即使
在比平时高出几倍的用户数和话务量冲击下，Cell C
的网络依然运行稳定。Cell C也因良好的网络质量得
到更多人的认可，其品牌形象大幅提升。
题；同时通过该系统实现数据库的融合，实现用户
数据统一存储、统一管理、统一业务发放、统一
Provisioning接口，从而降低OPEX、CAPEX，提升新
业务部署能力，构建新的市场竞争力。
Cel l C审时度势，决定采用基于全ATCA平台
的，大容量、分布式，面向数据融合的SingleSDB用
户数据管理解决方案，通过部署下一代ngHLR，满
足Cell C对大容量、高可靠性、数据融合的要求。
Cell C用3套容量总计为3000万的SingleSDB-HLR替换
全网传统的HLR，不仅解决了紧迫的扩容问题，也
满足了未来几年的用户数增长需求。
在具体项目实施中，3套SingleSDB-HLR被部署
在3个不同的大城市，并组成相互备份的实时容灾
系统，实现了当一个区域的HLR因地震、洪水等自
然灾害，或因火灾、停电等人为因素中断运行时，
另一个区域的HLR可立即接管该HLR业务的能力，确
保了全网业务0中断。通过3地容灾的部署，Cell C
的网络质量和客户满意度都大幅提升。
同时，Cell C通过SingleSDB融合了HLR、EIR，
未来Cell C还将融合MNP、HSS、CRM等数据库。通
过数据库的融合，Cell C实现了用户数据的统一管
理，原来多样的营业厅接口被全部替换成统一的接
口，维护人员的业务操作变得简单而高效。效率的
提升，也使Cell C在维护人力上的人均成本大幅降
低。
“我可以非常高兴地说，另一个HLR又被成功
割接到了SingleSDB中。我非常想感谢华为SingleSDB
割接团队，付出了很多的时间和心血来确保割
接的又一次成功。SingleSDB割接团队是令人敬佩
的。”Cell C首席技术官Bob Wiggins先生评价道。
面对未来，胸有成竹
Cell C在2010世界杯前完成了全部HLR的改造。
在2010年世界杯期间，即使在比平时高出几倍的
用户数和话务量冲击下，Cell C的网络依然运行稳
定。Ce l l C也因良好的网络质量得到更多人的认
可，其品牌形象大幅提升。
由于部署了全ATCA平台的SingleSDB，相比集
中式的服务器平台，Cell C并没有在中心机房及配
套的变压系统、备用电源、冷却系统等方面进行新
的投资，并且在占地、能源消耗、备件投资方面都
大幅减少。多个数据库的融合，也使Cell C的维护
成本大幅减低。OPEX的大幅减少，使Cell C将更多
的资金投入到了网络研究、业务创新上，给终端
用户提供了简单、创新、性价比高的业务。2010
年，Cell C在激烈的市场竞争中，以近30%的增长
率成为南非用户增长最快的运营商。
Ce l l C已经着眼于整个网络的演进和未来发
展，当前HLR的改造只是小小开始，而在世界杯
之后他们也改变了已使用9年的Logo，这一切都标
志着Cell C试图通过改变、转型来获取更多用户信
赖，吸引更多的新用户，获取更大的市场空间。
Cell C正向着他们的目标阔步前进！
25
营.赢 / 2011.06
MobilyMobily作为沙特阿拉伯首家获得3G牌照的运营商，拥有世界上最繁忙的3G网络之一。通过大力发
展3G和HSPA+移动宽带数据业务，Mobily发挥了其独具特色的无线运营能力，已能和固定宽带运营
商一争高下。
文/王蔓 吴玮 责任编辑：李雪峰 [email protected]
抢抓移动宽带新机遇
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营.赢 / 2011.06
到2010年底，Mobily每日平均数据传输量为80万亿字
节，相比2009年增长了200%以上，高峰时刻的吞吐量
为9Gbps，年增长率高达90%。至此，Mobily已经成为
中东最大的3G移动运营商。
obily，成立于2005年5月25日，作为沙
特阿拉伯国内首家获得3G运营牌照的运
营商，在开始运营不到90天时间里，用
户便达到一百万，到第一年年底，用户攀升至235
万。据GSMA 2007年的统计资料显示，Mobily拥有
世界上最繁忙的3G网络。
市场竞争呼唤策略转移
Mobily长期以来一直把3G业务作为公司发展的
重中之重。改变发生在2007年4月，沙特阿拉伯通
讯与信息技术委员会（CITC）发出了一条对沙特电
信行业具有重大意义的官方消息，即发放第三张移
动牌照。面对传统固定运营商和新锐移动运营商的
前后夹击，加之自身又没有提供固定宽带业务的机
会，Mobily需要重新审视它的策略。
在海湾合作委员会（GCC）国家中，沙特阿拉
伯王国是宽带服务需求量最大的国家之一。 随着
年轻消费者人口数量的迅速增长和财富的增加，移
动宽带和多媒体业务已经成为最受欢迎的娱乐方
式。
在详尽分析市场状况之后，Mobily意识到需要
尽快提供大范围的HSPA服务，以便抢占移动宽带市
场发展的先机，因为相比ADSL和WiMAX，兼具移
动、成本和演进优势的HSPA是Mobily最好的选择。
“当我们审视3G和3.5G时，我们意识到可
以转移目标，”Mobily 的首席执行官和管理总监
Khalid Al-Kaf兴奋地表示，“我们希望将消费者思
维中的移动数据消费习惯从千字节切换到千兆字
节”。
未雨绸缪增强网络能力
基于对未来3G高速宽带市场前景和客户增长
率的预测，Mobi ly决定尽快构建高速的移动宽带
HSPA网络，实现无线数据业务排名第一的目标。
早期经验显示，大规模部署HSPA必将导致数
据吞吐量在很短时间内急剧增加，因此，对Mobily
而言，当务之急是升级分组核心网，以增强网络能
力，应对超大数据业务流量。而大容量和高吞吐量
的分组核心网，是建立各种移动宽带业务的基础。
从2005年开始，Mobily就和华为在增强网络性能
方面进行了紧密合作，共同探讨构建高性能的无线
及分组核心网。为了满足长期市场目标，并迎接未
来可能面临的技术挑战，2007年，Mobily和华为成立
了联合工作组，致力于一系列解决方案的评估。
为了解决高业务量的数据吞吐率和独特的业务
场景可能导致的瓶颈问题，Mobily决定选择华为超
大容量和高性能的分组核心网——SingleEPC解决方
案，以提供达到传统设备五到十倍容量和吞吐量的
M
27
营.赢 / 2011.06
宽带能力。此方案的部署将为Mobily大规模的HSPA
用户增长提供强大支持，并确保未来演进时的平台
和业务延续性。
除了“宽带”特性，M o b i l y更看重的是
SingleEPC解决方案的多重“智能”功能。SingleEPC
实现了3层－7层业务识别和控制、更加灵活的计费
策略和多种专有带宽管理技术，成为Mobily提高网
络资源利用率，提供差异化业务，获得投资收益最
大化的有力支持。
此外，S i n g l e E P C分组核心网的“融合”特
性，也使其成为面向未来EPC演进的领先平台。同
一套分组核心设备，可以同时实现GSM/UMTS/LTE
等各种制式的访问，并能兼容WiMAX、CDMA、
Femtocell和Wi-Fi等各种接入方式，这使Mobily在深
入挖掘GSM/UMTS市场潜能的同时，又能保证网络
低成本、高效率地向未来平滑演进。
移动宽带赢未来
利用华为统一分组核心网SingleEPC及HSPA系
列设备，Mobily完美地贯彻了其移动宽带策略，移
动宽带业务的发展在沙特一枝独秀。2007年5月19
日，Mobily推出了不限流量的包月套餐，每月费用
为350里亚尔，约合93美元。另外两个使用率较高
的流量套餐——5GB和1GB包月业务也颇受追捧。
虽然新业务价格不菲，但短短几个月时间，Mobily
就吸引了五万多用户签约。由此可见，移动宽带业
务在沙特王国的受欢迎程度以及其巨大的市场空
间。
2009年底，Mobi ly成为沙特阿拉伯地区首家
使用HSPA＋部署3.75G网络的运营商，其移动宽带
总用户数一举发展到182万，HSPA网络覆盖了全国
92%的人口。
2010年，根据CITC的年度报告，沙特的移动宽
带市场增长了488%，全面超越ADSL，占整体宽带
市场的51％。Mobily也凭借其移动宽带业务的巨大
收益和后付费用户的迅速增加，经营业绩上了一个
新台阶，仅上半年净利润就增长了40%。到2010年
底，Mobily每日平均数据传输量为80万亿字节，相
比2009年增长了200%以上，高峰时刻的吞吐量为
9Gbps，年增长率高达90%。至此，Mobily已经成
为中东最大的3G移动运营商。
短短三年间，Mobily和华为携手，通过HSPA构
建了沙特阿拉伯地区欣欣向荣的移动宽带新画卷。
“华为已经证明，在以创新业务服务于客户方面，
它是最优秀和最有价值的合作伙伴之一。我们可
以期待，Mobily在沙特阿拉伯的成功经历将在整个
中东地区复制，” Khalid Al-Kaf先生对未来充满信
心。作为中东地区技术和创新的先锋，Mobily已经
在移动宽带领域奠定了其绝对领先的地位。
28
营.赢 / 2011.06
莱茵河流经瑞士、德国、法国、荷兰等9个欧洲国家，是沿途好几个国家的母亲河，一度因为
水污染而被称为“欧洲下水道”。后来多国共同努力，莱茵河最终治理成功，恢复了往日的生
机，其中治理成功的根本原因在于其强化源头治理与监管的理念。浙江电信湖州分公司从中得
到启示，有效地解决了无线网络的边界优化难题。
文/浙江电信湖州分公司 嵇宇成 责任编辑：薛桦 [email protected]
湖州电信：有界网络的无界感知
29
China Telecom
营.赢 / 2011.0630
设备替换，曙光初现
2008年重组以来，中国电信接手原中
国联通的CDMA网络。2008年12月，
C D M A网络的189号段在浙江正式放
号，此后，如何提升网络质量，增强CDMA网络的
运营能力，是每一个电信人的工作重点。
刚接手CDMA网时，浙江电信湖州分公司和其
他分公司一样，面临着很多困难，网络质量下降，
用户流失严重，原设备厂家的供货及支撑方面的问
题日益严重等。其中突出的难点是边界网络优化问
题，尤其是湖州、嘉兴、苏州两省三市的边界（湖
嘉苏边界）。该边界话务量大，历来是“兵家”必
争之地，也是中国电信集团定义的A类边界。
浙江电信省公司领导表示：“长三角地区作
为全国最发达的地区，人口稠密，经济发达，解决
边界问题可以进一步提升用户感知，树立CDMA网
的品牌。中国电信浙江公司作为电信大省，要积极
进行边界优化，并勇于开拓创新，为电信集团贡献
自己的一份力量。”
同时，湖州分公司面对边界用户的投诉，市
场发展受阻，与其他运营商在边界用户的竞争中也
处于劣势，压力非常大。为了解决这个难题，湖州
分公司与相关设备厂家的技术人员多次交流，发现
不同厂家的设备间只能硬切换，CDMA网的优势发
挥不出来，所以边界用户感知比较差。因此，湖嘉
苏边界的无线设备如果能采用单一厂家设备，应该
可以实现无缝切换，使用户在边界无感知。
2009年10月，经过全方位的考量和评估，湖
州分公司将主城区、长兴、德清，以及湖嘉苏边界
的无线网络设备，统一替换为华为设备。湖州分公
司认为边界的网络质量应该会有质的提升。然而，
事与愿违，设备替换后，经过2个月的网络优化，
边界投诉仍然比较多。客户投诉集中于：“我没有
去过苏州，为什么有苏州的费用产生”；“我怎么
经常收到苏州欢迎您、嘉兴欢迎您的短信”；“别
人老说我的电话打不通”；等等。
湖州分公司在边界网络做了很多工作，网优人
员也很辛苦。从2008年底到2010年初，湖嘉苏边
界测试多达122次，输出测试报告近百份，边界测
试里程超过一万公里。但是无论如何优化网络，网
络质量始终不理想，替换成同一厂家设备只解决了
部分问题。
问题的症结在哪里？
启发来自莱茵河的治理
2010年1月，湖州分公司上下齐心，与华为深
从
营.赢 / 2011.06
入探讨，如同庖丁解牛，梳理出边界问题产生的原
因是边界用户跨本地网切换，受上层多个网元的影
响，即使无线接入设备是同一厂家，也会出现用户
感知很差的情况。所以，无线设备的替换能够解决
通话过程中的切换问题，但是解决不了计费、漫游
短信等上层网元的问题。
而湖州分公司从莱茵河的治理中受到启发，形
成了“无线优化、合理控制覆盖，信息共享平台建
设，解决系统性问题，建立边界用户信息档案”的
解决思路，并随之联合嘉兴分公司、苏州分公司、
华为公司，分步骤分阶段地逐步优化边界网络。
无线优化，合理控制覆盖
莱茵河治理的启示：对于已经形成的污染，要
及时处理，及时控制影响范围。
理想的边界应该平滑切换，覆盖合理。湖州分
公司在实际建站时没有考虑到相邻省市的情况，甚
至存在在边界几百米的地方就有一个基站，这使得
信号常常深入相邻省市几公里甚至十几公里。传统
的天馈调整手段很难达到控制覆盖的效果，湖州分
公司因此采用基站背靠背共建共享的方案。
以湖州地理上的大拇指区域为例，通过多次协
商及现场勘查，共建共享基站改造5个、关闭扇区9
个，有效控制了覆盖，减少了对用户的影响范围。
建设信息共享和流程化处理平台
莱茵河治理的启示：上、下游之间有评价权和
否定权。
湖州分公司联合其他两地分公司，确定了三地
市边界例会制度，优化人员间日常交流机制，建立
起信息共享和流程化的处理平台，形成了边界问题
协商处理的良性机制。
具体措施是：制订“边界新增基站处理规
范”，确定统筹规划原则和新站开通处理流程；
制订“边界漫游申告处理规范”，确定边界漫游申
告处理原则和流程；制订“边界日常优化处理规
范”，确定定期边界覆盖优化、计费信息核查等制
度；制订“边界问题沟通协商及通报机制”，确定
联系人制度、例会制度、畅通的沟通协商机制，保
证信息及时共享。
解决五大系统性问题
莱茵河治理的启示：要从根本上治理，必须从
源头把控，并且下游有绝对的否定权。
无线蜂窝系统网元众多，业务复杂，是整个流
程的最末端，因此网络所有的问题最终都表现在无
线侧和用户感知上。不同问题产生的原因在不同的
网元，比如漫游计费问题必须优化计费平台才能根
本解决。从这一点来看，网络的问题更隐蔽、发现
更困难，也比莱茵河的治理更加不容易。所以无线
侧作为最接近用户以及问题最终暴露的环节，需要
站在用户感知的立场上提出问题，并透过种种复杂
湖州分公司从莱茵河的治理中受到启发，形成了
“无线优化、合理控制覆盖，信息共享平台建设，
解决系统性问题，建立边界用户信息档案”的解决
思路，分阶段地逐步优化边界网络。
31
营.赢 / 2011.06
的表象抽丝剥茧，找到问题的本质，制定解决方案。
基于这个原则，湖州分公司提出了五大系统性
问题解决方案，很好地解决了漫游收费问题、边界
用户被叫寻呼问题、边界欢迎短信、边界信号过覆
盖问题，提升了用户体验。
建立边界用户信息档案
莱茵河治理的启示：完善的信息库方便随时调
用，及时调整治理策略。
为了深层次地关注边界用户感知及边界网络的
情况，湖州分公司通过收集集团用户、典型投诉用
户、边界用户等方法，建立天翼用户信息库，以便
及时掌握边界网络对用户感知的影响情况，也方便
进行用户回访，从而针对性地完善网络优化。信息
库内容包括：用户号码、用户驻地、用户属性、关
联基站、边界通话时长等信息。
用户感知无边界
随着边界优化的深入进行，湖嘉苏边界优化的
很多经验得到了中国电信集团的认可，并在全国进
行推广，比如边界优化网络系统性解决方案、边界
优化跨省电子工单流转系统、边界优化基站共建共
享管理规定等。
这些系列优化方案实施以后，湖嘉苏边界的网
络质量得到极大改善。2011年1月，湖州分公司边
界话务量增长2.5倍，出账用户增加2.3倍，投诉从
每月13单降低到1单。我们相信，随着边界网络优
化的持续推进，边界蓝图即将完美呈现，用户将真
正感觉不到CDMA网络边界的存在。
2011年1月，湖州分公司边界话务量增长2.5倍，
出账用户增加2.3倍，投诉从每月13单降低到1单。
随着边界网络优化的持续推进，用户将真正感觉
不到CDMA网络边界的存在。
32
营.赢 / 2011.06
2010年是中国移动推进客户感知的一年，从建立用户感知评估体系、推动和指导整个研究课题
的进展和方向，到省市公司积极进行新体系验证和指导优化工作，中国移动的关注点从网元设
备，转到用户终端、用户体验和评价；从被动的投诉处理，转到主动的客户关怀。
中国移动树立质量体系新坐标
33
文/王立松 曹思宁 责任编辑：薛桦 [email protected]
China Mobile
营.赢 / 2011.06
客户感知评价的缺失
事一： VIP客户王总投诉道：“阳台和
车库拐角处总是信号弱，通话断断续
续，听不清，质量也不好。”接到投
诉后，运营商核查整网KPI，发现掉话率<0.3%；
然后进行局部DT抽测，其覆盖率>99%；语音质量
MOS<3.6。这表明传统的KPI取自网管话统数据，
是网络的整体统计值而不是个体针对值，颗粒度不
能细到单用户、热点区域，自然不能反映用户的真
实体验。
故事二：沙小姐的问题是手机视频点播的体
验非常差，连续试几次才有可能成功一次，而且等
待的时间也太长，让人无法忍受。但是视频点播过
程各关键流程KPI监测却显示出短信推送、转发、
MOSMS、MTSMS的成功率都大于99%，SDCCH
分配成功率大于99.9%，P D C H分配成功率大于
98.9%，PDP激活成功率大于99.8%，页面返回成
功率大于99.9%。
各网元KPI指标都很好但业务体验却很差，这
是因为传统的维护架构设计是面向各网络域，而不
是面向最终业务质量的。事实上，运营商各部门每
天都维护着大量各自网络段的KPI，并没有看到整
体的E2E业务质量，网络KPI质量评估体系不能真实
地反映终端用户体验。
为了全面衡量网络质量水平，及时从客户角
度感知网络运行的变化情况，有针对性地开展维护
与优化工作，保持网络质量上的领先优势，运营商
就必须建立一套体系，用量化的数据来评价业务体
验，使客户对业务质量的感受能够被运营商所感
知。这一套客户感知体系将作为KPI体系的补充，
在提升业务质量方面起到关键的作用。
在客户感知领域的实践与探索方面，中国移动
无疑走在了前列。中国移动集团刘爱力副总裁就表
示，网络运行KPI指标不仅要反映设备运行完好率
及设备运行效率，还要反映网络运行品质。
他谈道：“中国移动几年来的网络运行指标
已经很好地实现了上述目的。但随着业务的不断丰
富，尤其是TD网络的正式商用，终端、客户端软
件、业务应用、网络、业务平台的全程协调与配合
等问题对网络质量的影响日趋明显。而现阶段的网
络运行指标侧重于从运维角度对网元的评估，未能
从客户角度考虑端到端的质量评估，因此基于传统
指标体系的评估结果与客户感知间存在一定程度的
差异。部分省公司过于关注少量考核指标，忽视了
整体指标的均衡提升。”
“基于网络测量的指标评价体系是引导我们工
作的基本要求，而以客户感知的指标评价体系是引
34
故
营.赢 / 2011.06
评估网络提供给用户的SLA是否满足用户需求。
客户感知体系建立的关键是“感知度指标模
型”和“感知度评估模型”。
感知度指标模型采用自上向下、逐层细分
的方法，将影响感知度的指标按不同的维度、层
次分解归类。根据ETSITS102 250－1规范，感知
度（QoE）指标评估维度可以分为：服务接入性
（Accessibility）质量、服务完整性（Integrity）质
量、服务保持性（Retainability）质量三个部分，进
而根据不同维度划分出影响客户感知的关键指标项
（KQI）。
通常对于语音业务质量而言，最主要的三项
KQI指标包括E2E接通率（接入性）、掉话率（保持
性）、语音质量（完整性）。通俗地说就是：“打
得通，不掉话，听得清。”
在语音质量（完整性）方面，中国移动在客
户感知指标体系中，增加了反映空口质量的VQI指
标，并于2010年11月同华为一起制定了《GSM语
音质量评估功能规范》。这个规范规定了在GSM系
统中实现语音呼叫质量VQI的采集、计算、统计、
上报的总体方案和相关接口规范，为VQI指标的全
网统计采集打下了基础。
对于数据业务而言，以WAP业务为例，业务质
量最主要的两项KQI指标是WAP登录或刷新成功率
（即接入性），以及WAP显示或刷新时长（即完整
性，这个指标在一定程度上与页面大小和下载速率
相关）。
导我们工作的根本要求。我们要建立一套系统的、
多维度的、以客户感知为主要依据的网络评价体
系，着眼于改善客户感知，系统全面地不断提高网
络质量，而不只是满足于完成KPI考核。”（摘自
中国移动集团刘爱力副总裁在2010年网络工作会
议上的讲话）
树立质量体系新坐标
2010年2月，中国移动集团和华为公司共同成
立了“客户感知体系”联合项目组，分析网络投
诉、运维现状、市场环境等多方面因素。
项目组总结出KPI质量体系与客户感知存在差
距的主要原因，是传统测量手段有限，覆盖类指
标、用户面指标（话音质量、单通等）难以考核，
使得原有KPI体系不全面；传统KPI考核指标偏向网
元处理过程，统计点未从端到端业务流程的视角考
虑，未能对应客户实际体验点；话统KPI粒度大，
统计平均的指标无法表征个体客户的体验；DT/
CQT指标可以反映主要被测区域（通常是主干道和
热点区域）的网络情况，但是不能全面反映整个网
络的情况，而且不能做到实时监测。
项目组在四川移动围绕业务质量和QoE深入研
究，初步建立一套客户感知的评价体系，作为现有
KPI的补充，弥补传统KPI评价体系的不足。项目组
借鉴TMF提出的客户感知评估体系构建的方法论，
通过性能指标KPI、关键质量指标KQI的层层映射，
2010年是中国移动推进客户感知的一年。中国移动的
关注点也从网元设备，转到用户终端、用户体验和评
价；从被动的投诉处理，转到主动的客户关怀。
2010年是中国移动推进客户感知的一年。中国移动的
关注点也从网元设备，转到用户终端、用户体验和评
2010年是中国移动推进客户感知的一年。中国移动的
关注点也从网元设备，转到用户终端、用户体验和评
价；从被动的投诉处理，转到主动的客户关怀。
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营.赢 / 2011.06
感知度评估模型：针对用户感知度主观性比较
强的特点，项目组采用了模糊评价的方法来表示评
价结果。在对复杂对象进行评价时，项目组把影响
质量的因素按重要程度分层，在每一层次上对目标
进行评价。
2010年6月，联合项目组向中国移动集团汇报
了课题进展和研究成果，介绍QoE-KQI-KPI模型、映
射关系和网络监测实例等，提出了以E2E信令监测
系统为基础的客户感知体系设计架构，获得了中国
移动集团的高度认可。中国移动认为联合项目组的
客户感知体系架构研究在业界首屈一指，给集团考
核体系刷新提供了可操作的理论支撑。
运维方式得到完善
2010年下半年，浙江移动进行了客户感知验证
体系试点，提出了与运维业务流相结合的客户感知
提升思路，找到了一条“客户感知提升方法论+运
维业务流+工具支撑”的落地途径。浙江移动还更
新了KQI-KPI-PI考评体系，包含GSM/TD语音和数据
业务。
新体系采纳了客户感知联合项目组的研究成
果，建立“感知度指标模型”和“感知度评估模
型”，将用户可以直接感受的7个表征语音业务质
量的指标全部纳入KQI体系；将KQI指标直接和间接
关联、可能对用户感知产生影响的KPI、PI指标进行
了重新梳理和瘦身；给出相关定义、网管和信令监
测统计算法、测量点等。新体系更加关注对用户有
影响的指标，还避免了指标体系过于庞大和复杂，
以免日常运维中无法抓住重点。
在运维平台方面，浙江移动部署了华为
SmartCare的E2E信令采集系统，实现跨网络、跨设
备厂家的整网监测，全面采集核心网CS和PS域、无
线的接口信令、IP承载网QoS、语音质量等信息，
为浙江移动新KQ I-KP I-P I考评体系提供了基础数
据，支撑了以客户感知为中心的质量体系构建。
浙江移动还建立了VIP保障体系，提高投诉处
理的实时性；完善VAP（客户感受较差的用户）主
动分析的逻辑和支撑；实时监控客户感知指标的变
化趋势，并提供行之有效的分析手段，真正落实了
浙江移动对客户感知可评、可视、可管的目标。
2010年是中国移动推进客户感知的一年，从
建立用户感知评估体系、推动和指导整个研究课题
的进展和方向，到省市公司积极进行新体系验证和
指导优化工作，无不体现了自上而下的重视。同
时，中国移动的关注点也从网元设备，转到用户终
端、用户体验和评价；从被动的投诉处理，转到主
动的客户关怀。
这场发于TD网络，始于语音的“运维思路转
身”，现已贯穿到中国移动全网全业务。在各方的
努力下，中国移动为达到“建立一套系统的、多维
度的、以客户感知为主要依据的网络评价体系，系
统全面地不断提高网络质量”的目的，走出了坚实
的第一步。
36
营.赢 / 2011.06
为了降低宏网络不断扩容带来的投资压力，运营商纷纷开始部署WLAN网络。但WLAN网络的独
立，使得热点利用率、用户数、使用时长和激活用户比例低。多网共存，如何协同发展？
文/李俊峰 责任编辑：陈雨虹 [email protected]
山东移动：四网协同发展之策
37
China Mobile
营.赢 / 2011.0638
国移动是中国乃至全球领先的运营
商，拥有全球最多的用户数。2G时
代，基于可靠稳定的网络、良好的话
音业务以及优质的用户服务，中国移动在GPRS/
E D G E业务上的发展势头强劲，在竞争中遥遥领
先；3G时代，由于所运营的TD-SCDMA网络受产业
链发展的影响，无法较好地发挥其在网络、品牌和
管理上的优势，成为中国移动通信集团以及各省公
司需要面对的挑战。中国移动如何突破不同制式的
限制，大力发展移动宽带业务，继续保持领先优势
呢？
四网协同促发展
面对巨大的移动宽带市场，3G上网卡曾是发
展用户的有效手段，这也给中国移动带来了大量的
流量，但是并没有给其带来大量的和流量相匹配的
收入，并且冲击了中国移动网络的承载能力。中国
移动董事长王建宙也认为，现有的2G和3G网络是
无法满足用户日益增长的流量需求的，解决这个问
题的可行之路之一就是WLAN，WLAN是蜂窝网络
在承载无线数据方面的重要举措。
针对未来网络发展，中国移动集团在2010年
确定了GSM/TD-SCDMA/TD-LTE与WLAN“四网协
同”的发展策略。其中，WLAN是分流网络大数据
流量的有效途径，因此发挥WLAN低成本、易部
署、高速率等优势，为用户提供更高速率的上网体
验，成为中国移动集团及各省公司的一致目标。
山东移动是这一策略的先行者。山东作为中
国东部沿海经济发达省份之一，近年来经济发展迅
速，用户对数据业务的需求日益旺盛和多样化。
3G网络建设的成本高、建设周期长，已经不能满
足用户需求，WLAN的低成本、快速建网、高速率
的特点，能有效分流GSM/TD-SCDMA网络的数据流
量，在降低网络压力的同时，能为用户提供高带宽
服务，是满足需求的好选择。
WLAN的两个考验
2008年中国移动集团已经在一些重要的城市
布局Wi-Fi，但是，在如何充分发挥WLAN网络的作
用、提高WLAN资源的利用率上还有待实践。
如何发挥用户资源优势
中国移动有庞大的用户基础，各省公司一直在
探索如何利用中国移动高质量的用户资源运营和发
展WLAN网络。山东移动现网已有大量的3G上网卡
用户，且具有良好的网络使用黏性，是WLAN发展
中
营.赢 / 2011.0639
的用户基础，如果能够将这部分用户引导至WLAN
网络，不仅可以降低3G网络的数据流量，使现有
3G网络具备发展更多用户的潜力，又能为WLAN带
来大量的优质用户。因此，山东移动在建设初期就
确定了WLAN发展要以现有3G上网卡用户为基础，
3G与WLAN优势互补、共同发展的策略。
如何提升网络资源利用率
中国移动早在2008年就曾提出“无线城市”
战略，在部分地区也开展了独立的WLAN用户发展
计划，但是由于用户需要申请新的账号，还需通过
Portal等传统验证方式，无法在GSM/TD-SCDMA与
WLAN网络之间平滑切换，WLAN吸引到的用户数
量非常有限，网络使用率非常低。
与之相反，GSM/TD-SCDMA网络则越来越繁
忙，热点地区频繁出现业务拥塞，如何有效将用户
分流至WLAN网络成为中国移动面临的难题。
山东移动意识到，虽然WLAN能提供更高速率
带宽，但是由于长期养成的使用习惯，加上接入
Wi-F i网络的传统方式不够便捷，使得用户不愿意
主动迁移。只有在不改变用户使用习惯的情况下，
实现用户的无感知迁移，使用户可以自由在3G网
络和WLAN网络下平滑切换，才可能激发用户更多
地使用WLAN网络，在用户享受更高质量网络的同
时，实现对GSM、TD-SCDMA网络的分流。在此方
向上，如何使用户采用最为简便的方式接入网络是
山东移动需要解决的首要命题。
统一认证显身手
2010年山东移动举行了对各个厂家的多轮比
拼测试，华为公司基于其SingleSDB平台的UIM统一
认证解决方案从中脱颖而出。山东移动最终采用了
华为的UIM方案，实现TD-SCDMA与WLAN的统一认
证，使用户可无缝体验无处不在的TD-SCDMA网络
和高速度的Wi-Fi上网。
TD+Wi-Fi的高速体验
山东移动充分利用现有3G上网卡用户，基于
华为UIM统一认证解决方案，推出“TD+Wi-Fi高速
上网”套餐，用户使用现有的3G上网卡，只需要
进行客户端软件在线升级，即可在Wi-F i热点覆盖
区域接入WLAN网络享受高速网络接入服务。
在Wi-Fi覆盖区域，通过3G与WLAN自动优选优
先接入WLAN网络，用户可体验更高速率的网络；
在无Wi-F i覆盖的区域，自动切换至宏蜂窝网络，
由GSM/TD-SCDMA网络提供良好的覆盖，使用户享
受连续的网络服务。
通过自动选网，W L A N的高速与G S M/T D-
SCDMA的高覆盖能力互为补充，有效实现了2G/3G
网络的分流和网络质量提升的双重目标。
UIM实现无缝认证
山东移动基于SingleSDB平台的UIM实现用户接入的统一
认证，实现了GSM、TD-SCDMA与WLAN网络的融合，
在为用户提供高速数据服务的同时，有效分流了网络流
量，降低了网络压力，协助实现长期网络发展目标。
营.赢 / 2011.06
山东移动新推出的“TD+Wi-Fi高速上网卡”与
原有“3G上网卡”相比，套餐资费不发生变化，
省略了用户对于新套餐的接受过程，首先从资费上
实现了无缝迁移。
其次，用户在使用WLAN网络时，通过UIM实
现SIM卡认证，无需使用传统Portal认证方式输入用
户名和密码，用户无需参与整个认证过程，保持了
用户使用3G网络的习惯。终端通过WLAN接入后，
对于原有PS业务的访问不受影响，用户业务体验与
原来保持一致。
对于用户来说，“资费不变、使用习惯不
变”，用户感受的唯一变化就是更快的上网速度。
基于悄然改变的无缝认证，山东移动才能成功将
3G用户吸引到WLAN网络，从而提升WLAN网络利
用率，具备加速发展无线宽带用户的信心。
网络分流效果渐现
中国移动GSM/TD-SCDMA网络在各地均已有良
好的室内覆盖基础，且相关资源大部分均可共享给
WLAN网络，这将是规模部署Wi-Fi热点的基础。
因此，山东移动在初期部署UIM试点取得成功
后，对WLAN网络发展充满信心。由于大部分数据
业务发生在室内，山东移动在全省大力部署Wi-Fi热
点，基本实现了校园、写字楼、居民楼以及热点商
业区等的全面覆盖，部署的Wi-Fi热点正在逐渐成为
数据业务接入的主要方式，网络分流效果也逐渐显
现。
为“四网协同”作铺垫
山东移动借助华为基于SingleSDB平台的UIM实
现用户接入的统一认证，实现了GSM、TD-SCDMA
与WLAN网络的融合，在为用户提供高速数据服务
的同时，有效分流了网络流量，降低了网络压力，
协助实现长期网络发展目标。
2010年12月，在第四届移动互联网国际研讨
会期间，中国移动研究院院长黄晓庆在谈及“四
网协同”发展时指出：“中国移动的网络一定是
多接入网，所以中国移动长期以来致力于实现GSM
和TD-SCDMA、TD-SCDMA和TD-LTE以及和WLAN的
融合，在多网络的选择下，用户语音服务就选择
GSM和TD-SCDMA主流，数据业务可选择TD-LTE或
者WLAN，这种新型需求的发展也是面向用户的体
验，是对移动通信的资源和网络进行有效选择的
一种新型方案。” 由此可见，中国移动集团已经
将WLAN网络建设提升至战略高度，与GSM、TD-
SCDMA、TD-LTE共同发展建设，而实现统一认证、
网络融合将会为其“四网协同”战略做好铺垫。
华为UIM解决方案具备数据融合的优势，支持
平滑演进至融合用户数据中心，为用户数据融合发
展奠定了基础，也为中国移动四网融合发展打下了
用户数据融合的基础。
40
营.赢 / 2011.06
珠海联通采用优化的MSC Pool解决方案，实现了“软交换组网，无线不用动，业务一次性恢复，
集中化管理”。MSC Pool的成功部署，更为中国联通现网规模商用MSC Pool做好了技术和运维的
准备。
文/杨昕 责任编辑：徐平 [email protected]
珠海联通：无忧网络筑堤防China Unicom
41
营.赢 / 2011.06
通信需求与众不同
岛之市”珠海是中国的五个经济特
区之一。虽然它是广东省人口规模
最小的城市，却因气候宜人、自然
环境优美以及地理位置得天独厚，成为“中国旅游
胜地四十佳”之一。因此，珠海常年旅游人数众
多，各种国际性会议及博览会、交易会、大型国际
赛事更是不断。通信系统作为社会公共安全系统的
核心基础，必须保证这些大型活动及赛事的顺利进
行，尤其是紧急情况下需要进行应急通信保障，这
些都对通信系统的可靠性提出了较高要求。
珠海的大量流动人群白天主要聚集在旅游
区，晚上则集中于餐饮、住宿、娱乐场所，使通信
网络产生了典型的“潮汐效应”。“潮汐效应”的
特点是区域话务变化大，加上漫游和切换，加剧了
对网络的冲击。在巨大的网络冲击下，交换机容易
发生故障。而珠海联通核心网中基于主备的MSC服
务器又使业务无法立刻恢复，甚至要长达数小时才
能被动激活，影响了用户的业务体验。
珠海联通作为当地主要的电信运营商之一，
始终秉持为用户提供最好的服务这个理念，不断完
善网络能力满足这些独特需求。然而，2009年以
前，珠海联通部署的是一台移动交换中心MSC服务
器，而备用移动交换中心服务器在广州。由于主备
MSC分别在不同城市，需要两套网络管理系统和两
套维护班子分别管理，并不利于全网的整体规划和
维护。
MSC Pool应“急”有道
经过反复的调研，珠海联通认为将基于主备方
式的两个MSC改造成MSC Pool，是优势明显的解决
方案。基于3GPP标准的MSC Pool解决方案是目前业
界公认的先进的分布式容灾解决方案。MSC Pool的
容灾功能由每个池内交换机负荷分担完成，网络容
量将是所有池内交换机容量的总和，充分利用冗余
配置的容量资源，提高了网络对突发话务量的吸收
处理能力，最大化地利用网络容量资源，完全能够
解决珠海联通闲置备份服务器资源浪费的问题。
对于宕机后的实时业务切换要求，基于MSC
Pool的容灾方案可以保证一旦池中某个MSC受到损
坏或过载后，其它交换机可以立刻接管故障下的
MSC用户，实现业务零中断。如果珠海联通部署
MSC Pool应急通信系统，不仅能降低灾害损失，还
能有效地提高用户忠诚度并且加深与用户之间的情
感，更能提升社会影响力和品牌形象。
对于两套班子的维护协调问题，MSC Pool方案
将两套网络管理系统统一为一套，对现有的网络统
计进行充分适配，并适当扩展以满足运营商对MSC
“百
42
营.赢 / 2011.06
Pool网络级的统计管理需求。两套运维人员也可以
精简为一套，通过统一接口，减少管理难度和复杂
度，降低珠海联通综合管理成本，有效缓解运维主
要资源（人、财、物）与珠海联通高速发展的矛
盾，能够实现珠海联通“降成本、提质量”的维护
管理目标。
部署之路无坦途
2009年底，珠海联通开始进行核心网侧的MSC
Pool改造项目，目标是将基于主备方式的MSC改造
成MSC Pool。这是中国联通第一个MSC Pool试点项
目。然而，部署之路并非一帆风顺，珠海联通需要
解决同步规划、成本管理、运营维护等方面的问
题。
同步规划要解决网络规划和配置数据的同步问
题。在网络规划时，传统MSC Pool方案的部署需要
无线接入网升级支持，而不同厂家的接入网设备功
能支持进度和能力不一致，会影响全网的整体规划
和实施进度。在数据配置时，MSC Pool需要接入网
和核心网两者能够统一操作、协同配合，如果依据
传统网元分布式的管理方式进行Pool级管理，珠海
联通部门之间配合工作量巨大，而且数据量大、易
出错，给网络安全带来不少隐患。
成本方面主要要控制投资成本和运营成本。
从投资成本看，在时分多路复用TDM网络部署传统
MSC Pool时，无线基站控制器（BSC）必须与Pool
内所有交换机保持全互连，这需要消耗大量的TDM
传输资源。一般来讲，运营商难以承担建设和维护
的巨大投资；而升级全网无线设备成本又很高昂，
会增加部署成本。从运营成本看，相比传统组网，
MSC Pool需要更复杂的网络管理，为了实施对网络
的配置、统计、监控等维护管理活动，珠海联通需
要通过繁琐的程序操作海量的数据，如果缺乏有效
的运营管理工具，运营成本急剧增加将成为巨大的
挑战。
运营维护方面的问题主要是传统MSC Pool被叫
恢复方案存在缺陷，导致被叫第一次电话无法接
通，而且运维方式也发生了变化，进而对珠海联通
的运维和计费机制产生冲击。
优化方案扫除障碍
在实际操作中，珠海联通把对网络改造的要求
进一步细化到了三点：对现网影响尽可能小，可以
保证现有业务正常进行；能降低工程实施难度，实
现MSC Pool的平滑改造和演进；尽量不改变现有的
运维和计费模式，提高网络可靠性。据此，华为协
助珠海联通制定了三个阶段的网络优化改造方案，
核心网软交换首先完成VoIP的改造，并且建设独立
的TDM/IP互通局，然后在珠海新建一个MSC。
珠海联通总结了这次网络改造的四个经验，即
“软交换组网，无线不用动，业务一次性恢复，集
中化管理”。
IP软交换优化组网，减少传输投资
珠海联通制定了三个阶段的网络优化改造方案，
核心网软交换首先完成VoIP的改造，并且建设独
立的TDM/IP互通局，然后在珠海新建一个MSC。
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营.赢 / 2011.0644
珠海联通采用华为IP软交换承载控制分离的架
构，MSC Pool内的MGW与MSC通过IP承载网络实现
全互联。在核心网媒体网关分发模式下，BSC只需
与原有软交换媒体网关MGW连接，无需做任何变
更，避免了传统媒体网关分发技术要求BSC与Pool
内所有MGW全互联的弊端，节约了TDM资源，降
低了实际部署成本。扁平化的IP网络也让珠海联通
实现了与MSC Pool内所有软交换服务器MSS的资源
共享。
同时，华为MSC Pool解决方案还支持Mini-A-
flex解决方案，以实现媒体网关MGW的容灾，进一
步提高了网络安全性。
无需BSC升级，加快部署进度
优化后的方案在MGW上集中实现了业务分发
和电路管理功能，无需无线接入网进行任何升级。
“无线网不用动”，既节省了升级全网BSC带来的
投资成本，又方便了组网方案的实际规划部署；同
时保持了网络接口的开放，方便珠海联通MSC Pool
网络对多厂家设备兼容并引入竞争。
业务不中断，提升客户满意度
珠海联通MSC Pool改造以后，BSC池区接入中
断业务时间不到3分钟。利用华为MSC Pool方案中
的被叫一次恢复功能，珠海联通解决了用户被叫
恢复的业界难题。具体说来，就是建设用户数据
备份服务器，某个软交换服务器MSS（Mobile Soft
Switch）故障后，其它MSS可通过数据备份服务器
迅速恢复丢失的用户数据，接管故障MSS下的用
户，实现被叫业务的一次快速恢复。原故障MSC上
的用户对网络故障没有感知，业务无中断，用户满
意度得以提升，而且业务和计费均准确无误。
集中化网管系统，提升运维效率
珠海联通采用集中化的MSC Pool网络管理系统
M2000，统一管理Pool内所有移动交换中心MSC和
媒体网关MGW，满足了MSC Pool组网对网络统一
配置、监控、评价和调整的需求。
系统实现了配置参数的跨网元维护，保证Pool
参数在所有MSS和MGW上正确配置，具备了手工和
自动核查数据一致性的功能。系统还能将各个MSS
上报的性能统计结果进行分析汇总，得到具备全局
参考意义的指标数据；并对日常指标提供性能监
控，珠海联通的网管人员通过查看这些 KPI指标的变
化曲线，就能及时了解MSC Pool网络的运行情况。
无忧网络添美百岛之市
经过紧凑和周密的工程实施，2010年4月28
日，珠海联通MSC Pool正式割接商用，并且平稳度
过“五一”劳动节。改造后的MSC Pool组网对现
有2G/3G业务无影响；无线系统接通率、寻呼成功
率等KPI相对于改造前提升1－2%；位置更新成功
率、指配成功率、切换成功率等指标平稳；网络可
靠性高达99.9999%。
珠海MSC Pool的部署，通过免除对现网无线侧
的升级和改造，共享A接口TDM传输资源，大大节
省了网络部署成本，加快了网络部署周期；珠海
联通实现了2G/3G网络资源共享，MSC间分担网络
负荷，提升了整个核心网的资源利用率，并实现了
MSC级的容灾备份；大幅减少局间切换，提高了用
户通话质量。改造后的MSC Pool组网形态和网络演
进过程，也对中国联通VoIP和MSC Pool改造的推广
奠定了坚实基础，提供了重要的借鉴意义。
珠海联通运营维护部总经理李海华表示：“很
高兴能够通过华为创新的MSC Pool解决方案、便捷
的操作维护能力，打造珠海联通高可靠、高性能、
高效率的移动核心网。珠海联通MSC Pool的快速、
高质量部署，将为集团公司规模商用MSC Pool做好
技术和运维的准备。”
对于珠海联通而言，选择成熟的优化解决方
案，将大大降低MSC Pool部署时从网络规划到业务
运维各阶段的风险，真正构建一张“无忧”的核心
网络，迎接八方游客，承办全球盛事。
营.赢 / 2011.06
2010年10月，在中国联通China169骨干网成都、西安、武汉、重庆4个核心节点， NE5000E全部割接
入网，设备运行稳定，标志着中国联通的信息高速公路再次得到了提速。
文/ 姚远 责任编辑：薛桦 [email protected]
中国联通：信息高速公路再提速China Unicom
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营.赢 / 2011.06
hina169骨干网承载了中国联通绝大多数
宽带业务、信息源和互联网流量，经过
七期扩容，已拥有100多个网元，连接
全国300多个地市，全网流量达到2200G，是全球
最大的骨干网之一，对实现中国联通集团的战略目
标与国家信息化发展战略发挥着重要作用。
骨干网扩容需求迫切
中国联通的宽带网用户数量和用户接入带
宽，以较高的速度持续发展。最近几年China169宽
带用户数年均增长率超过20%，预计2011年底还
将达到5600万户。同时，用户平均接入带宽迅速
提升，年均增长率也超过30%；P2P等大流量业务
发展迅猛，网络流量的年综合增长率超过90%。因
此在China169骨干网网络建设时，中国联通重点投
入，保证业务和用户的健康迅速发展。
前些年中国联通加大了China169骨干网的建设
力度，通过升级网络设备、扩容中继电路带宽、优
化网络组织结构，使China169骨干网的网络质量得
到明显改善。但是，中国联通各省宽带用户快速增
长，用户的接入带宽也大幅提升，导致China169骨
干网的承载能力与需求相比，仍然显得非常紧张，
网络中继带宽的扩容需求非常迫切。
其次，中国联通宽带用户保持了持续增长，
但增速逐渐下降，竞争形势不容乐观。为适应竞争
格局的变化，中国联通必须发挥网络资源优势，不
断增强竞争力，迎接挑战。而宽带提速是中国联通
构建竞争优势的有效途径，这也需要China169骨干
网提供必要的支持。
第三，我国互联网平均接入速率不到4Mbps，
远远低于世界平均水平，所以不断有各方的声音建
言实施国家的宽带战略，引导运营商加快宽带骨干
网以及光纤接入的建设，推动网络内容应用的创
新。中国联通作为具有强烈社会责任感的企业，也
希望通过加大China169骨干网的建设，发挥宽带在
振兴经济中的作用。
在此背景下， 2 0 0 9年，中国联通进行了
China169骨干网第七期扩容工程的建设，替换并新
建成都、西安、重庆、武汉四个骨干节点设备，其
中成都、西安两节点作为西南、西北地区的汇聚节
点，是整网的重点。
NE5000E是最佳选择
中国联通在对China169骨干网成都、西安、重
庆、武汉核心节点进行设备替换时，对候选新设备
在业务处理能力、可靠性、可扩展性、节能减排、
设备成本等方面，都提出了明确的要求。
另一方面，China169骨干网长期由外国设备生
产商独家垄断，不利于形成良性竞争。多个运营商
的骨干网建网经验也表明，目前多厂商设备共同组
网已经没有技术风险。在网络受到攻击时，多厂商
设备组网安全性优于单厂商设备组网。而且选择不
C
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营.赢 / 2011.06
同厂商建网，TCO可节省40%以上。中国联通也希
望打破对单一厂商的依赖，使网络长期稳健、平衡
发展，并大幅降低维保费用，提升服务质量。
面对这些要求，中国联通认为华为NE5000E路
由器产品是最佳选择。NE5000E是10T容量的2+8集
群路由器，单框集群向更多框扩容，硬件完全兼
容，保护中国联通的长远投资；在接口方面，华
为提供高性能、低功耗的40G接口，支撑高带宽业
务发展，结合西南、西北地区的业务发展趋势，
设备还能够平滑升级到T级别；40G单板功耗只有
285W，是业界最低；独特的40G与10G链路负载
分担技术，为保护中国联通原有大量的10G链路投
资，提供了技术保障和支撑。
在国家大力推动节能减排的大环境下，
NE5000E创新的节能减排技术，采用自研高集成度
芯片，分区供电、高转换效率的电源、循环风散热
系统等设计，比国外厂商设备的成本少40%以上；
机房用电可节约50％，进一步降低OPEX，最大限
度为中国联通节约TCO。
“中国联通China169骨干网节点选择NE5000E还
有一个重要原因”，华为公司中国区副总裁唐晓明
谈道，“NE5000E在全球干线网络已经有了上千套规
模应用，已成为集群路由器俱乐部成员之一（业界
三家掌握集群路由器和40G核心技术的厂家之一），
并在中国电信163骨干网西安核心节点上稳定运行，
大大消除了中国联通对设备稳定性的担心。”
信息公路提速进行时
其实，NE5000E自2006年就开始在中国联通部
署，已广泛应用于中国联通IP承载网、省IP骨干网
和IP城域网等。在中国联通集团近几年高端路由器
集采中，NE5000E综合排名一直居于首位。在中国
联通技术部、中国联通研究院的多次集群路由器测
试中，NE5000E路由器技术指标突出，尤其是针对
互联网国干的大流量、多负载转发技术的指标优
异，稳定可靠。
2010年10月12日凌晨4点45分，在中国联通
China169骨干网成都节点，NE5000E 2＋2集群路由
器顺利割接入网。至此，成都、西安、武汉、重庆
4个核心节点的7台设备已经全部割接入网，设备
运行稳定，标志着NE5000E核心集群路由器已经全
面、稳定服务于中国联通China169骨干网络。
中国联通的技术专家在回顾China169骨干网的
第七期扩容工程时，总结道：“根据业务发展和用
户规模预测，我们对中继电路进行扩容，以满足
2010年底业务承载的带宽需求。根据网络发展路
标，我们适度调整网络结构，使路由策略适应网络
结构的发展。对容量不能满足需求的骨干网节点
设备，我们进行升级替换。此外，我们基本完成
China169的省网扁平化工作。部分骨干网汇聚设备
还开通双栈功能，为试点端到端IPv6方案做好了准
备。”
目前，处在信息高速公路枢纽位置的NE5000E
正在协助中国联通，贯彻落实国家信息化发展战
略，加快推进宽带提速；巩固市场，加强中国联通
宽带网络的品牌优势；优化网络结构，提高网络效
率，增加投资收益；满足不断增长的宽带业务承载
需求，提供足够的网络支撑，带动3G及其他宽带
增值应用的发展。
2010年10月12日凌晨4点45分，在中国联通
China169骨干网成都节点，NE5000E 2＋2集群路由
器顺利割接入网。至此，4个核心节点的7台设备已
经全部割接入网，设备运行稳定。
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营.赢 / 2011.0648
营.赢 / 2011.06