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Right to Sight: Panalpinaapoya la Cruz Roja en la lucha contra la cegueradebida a la pobreza

Automoción: GlobalSourcing – un reto para proveedores yempresas logísticas

Gerhard Fischer: Una vida para Panalpina

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Gerhard Fischer

Los beneficios de Global SourcingEspecialistas de la industria automotriz discutieron en una conferencia en Montreux

sobre los desafíos logísticos. En Montgomery/AL, Panalpina muestra cómo se ponen

en práctica los deseos de los clientes.

Automoción

Right to Sight

De todo el mundo

Una vida para PanalpinaNadie ha marcado tan profundamente la empresa como Gerhad Fischer. Fue

a la vez visionario, estratega, hacedor y salvador, pero también un superior

comprometido y empresario carismático. Sus logros constituyen la base del

éxito empresarial actual.

EntrevistaSólido fundamento para un futuro exitosoGerhard Fischer, el presidente saliente del Consejo, habla con connect y hace

balance de una impresionante trayectoria. Su sucesor designado, Rudolf W. Hug,

define sus principales objetivos como presidente del Consejo de Panalpina.

Vision FirstLa ceguera debida a la pobreza, tan extendida como innecesaria. La Cruz

Roja Suiza, con el apoyo de Panalpina, ha declarado la lucha a esta

calamidad.

Cooperaciones y ofertas logísticas Cooperación con YAS en Japón; Helicópteros contra incendios forestales;

Reportaje de Panalpina en Air Cargo News; Servicios exigentes de chárter

de carga aérea; Rodenstock perfecciona su concepto logístico; Servicios de

Husbandry en Brasil y grandes pedidos en Chile y en las Maldivas.

Pie editorial:Director, propietario y editor: Panalpina Transportes Mundiales (Holding) S.A., Viaduktstrasse 42, Apartado postal, CH-4002 Basilea, Teléfono ++41 61 226 11 11. Responsable delcontenido: Martin Spohn, Corporate Communications. Redacción: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, E-Mail: sandra.steiner@panalpina.com. Distribución:Monika Dups, E-Mail: monika.dups@panalpina.com. Publicación: connect se publica varias veces al año en más de 100 paísesa en alemán, inglés, francés, español y chino. Tirada total:60.000 ejemplares. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: pág. 6 (arriba drcha. y abajo drcha.), pág. 7 (arriba izq. y abajo), págs. 8/9, pág. 10 (drcha.), pág. 11, pág. 12 (arriba drcha.), pág. 14(drcha.), pág. 15 (arriba), pág. 20 (arriba izq.); Adele Marschner, Hamburgo: pág. 3, pág. 16 (drcha.), pág. 17 (arriba y centro), pág. 19, pág. 20 (arriba drcha., centro y abajo izq.); UrsulaSprecher, Basilea: pág. 5, pág. 6 (izq.), pág. 7 (arriba drcha.); CRS, Berna: págs. 22/23; base de datos fotográfica stock.xchng: pág. 25 (arriba izq.), pág. 29 (arriba). Diseño y producción:Burki & Scherer AG, Oftringen. Impresión: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Imprimido en papel 100% blanqueado sin cloro.

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El presente número aparece bajo el signo de Gerhard

Fischer, que cesa en su cargo de presidente del Con-

sejo de Administración de Panalpina con ocasión de

la Asamblea General 2007. Un momento idóneo, por

tanto, para volver la vista atrás a sus logros y su carrera

profesional. Panalpina y la persona de Gerhard Fischer

están tan unidos desde hace decenios que un repaso

de su carrera equivale a un viaje a través de la historia

de la empresa.

Quien pase revista al desarrollo de Panalpina durante los

últimos 30 ó 40 años notará que no fue un camino recti-

líneo. Más bien hubo que volver sobre los propios pasos

en más de una ocasión e introducir modificaciones y des-

arrollar nuevas ideas. Esto siempre se hizo con la debida

autocrítica, aunque también con objetivos muy claros.

Los logros del pasado continuaron perfeccionándose y

se aprendió de los errores. A ello se añadió la valentía

empresarial y una gran proximidad con el mercado y

los clientes. ¿Pues de qué sirve hablar de los éxitos del

pasado si con ello se olvidan las nuevas necesidades de

los clientes? Lo que era válido ayer no tiene por qué serlo

mañana. Los mercados cambian constantemente y a

un ritmo cada vez mayor, y la empresa de logística debe

tratar de adaptarse diariamente. Un ejemplo de cómo

llevarlo a la práctica lo ilustra el artículo sobre Global

Sourcing en la industria automotriz (pág. 16).

El pasado constituye la base sobre la que nacen nuevas

ideas y productos. Por ello tenemos siempre presente

Estimados lectores:

la historia de la empresa, pero con la mirada puesta

en el futuro.

Estos rasgos son los que han hecho fuerte a Panalpina.

Gracias a ellos somos hoy día una de las empresas de

transporte y logística más exitosas, con una base de

clientes amplia y fiel. Nuestros competidores se han

visto desafiados por toda una serie de éxitos pioneros,

pero que han aportado sobre todo nuevas soluciones

para los clientes. No se trató nunca de producir titulares.

Tampoco en cuanto al compromiso social, como por

ejemplo el apoyo al proyecto Right-to-Sight de la Cruz

Roja Suiza en Ghana (pág. 22).

La medida de nuestras actividades fue, es y será la

satisfacción del cliente, avalada por más de 14.000

colaboradores y colaboradoras en todo el mundo. Todos

ellos forman parte de una fuerte organización y trabajan

conjuntamente para que la historia de éxito de Panalpina

prosiga aún por mucho tiempo.

La despedida de Gerhard Fischer marca sin duda el

comienzo de una nueva era en la historia corporativa.

Quien ha realizado tan inmensa labor no puede susti-

tuirse fácilmente. Sin embargo, el presidente salien-

te del Consejo entrega una empresa fuerte, exitosa y

muy bien posicionada. Procuraremos que ésta sigua

creciendo y que tenga aún más éxito del que ya ha ob-

tenido en el pasado. Por ello no volvemos la mirada atrás

con nostalgia, sino que emprendemos con entusiasmo

los retos del futuro.

Monika Ribar, CEO

«Lo que era válido ayer no tiene por qué serlo mañana. Los mercados cambian constantemente y a un ritmo cada vez mayor, y la empresa de logística debe tratar de adaptarse diariamente.»

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Entrevista

Señor Fischer, en mayo de 2007 dejará Panalpinadespués de más de 40 años. ¿Cómo se siente?Puedo decir que miro atrás a una vida laboral grata y

satisfactoria. Pasé la mayor parte de mi carrera profesio-

nal en Panalpina y siempre me sentí a gusto, porque la

empresa es un buen empleador.

¿Y no tiene sentimientos un tanto ambiguos?Claro que después de tanto tiempo, y sobre todo después

de tantas experiencias apasionantes, la despedida no

resulta nada fácil. Pero miro con entusiasmo al retiro.

Seguramente no me aburriré.

¿Cómo mira atrás a sus trayectoria en Panalpina?Con satisfacción, gratitud y también con orgullo. El

Grupo dispone hoy día de un sólido fundamento, no sólo

financiero, sino también en cuanto a la estrategia, po-

sición de mercado y aceptación por parte de los clien-

tes. Por ello pienso que he superado con éxito mi tarea

más importante: crear una sólida base sobre la que la

empresa puede seguir desarrollándose con éxito. Y mi

deseo es que en los años venideros la empresa tenga

aún más éxito del que ha tenido hasta ahora.

El pasado allana el camino para un futuro con éxito

El presidente saliente del

Consejo de Administración

hace balance y su sucesor

define sus objetivos principales.

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¿O sea que es el momento ideal para retirarse?De hecho quería haberme retirado antes, y no esperar

hasta los 74 años. Mi regreso a la dirección operativa a

principios de 2006 fue una solución de emergencia. Sin

embargo, en las circunstancias dadas fue para todos la

mejor variante. Menos mal que me encuentro bien, esto

me ha permitido volver a tomar el timón. Y también

confío en que mis sucesores no empezarán a cuestionar-

lo todo, sino que continuarán edificando sobre lo ya cons-

truido. Al respecto pienso sobre todo en la estrategia

«Asset-light», de la que no sólo yo estoy convencido,

sino también la CEO Monika Ribar.

¿Qué opina sobre la propuesta de Rudolf W. Hugcomo su sucesor designado para el cargo de pre-sidente del Consejo de Administración?Esta decisión del Consejo también me causa mucha sa-

tisfacción. La experiencia muestra que el cargo del

CEO es algo muy solitario, por lo que un presidente ex-

perimentado y comprensivo del Consejo –a modo de

sparring– reviste una importancia enorme. Creo que un

estrecho intercambio de ideas y una relación confiada

entre ambas funciones son expresión de un buen

gobierno corporativo vivido en la práctica.

A diferencia de usted, Rudolf W. Hug no provienedel sector de transportes.Es cierto. Pero dispone de una gran experiencia profe-

sional y de distancia al mismo tiempo frente al negocio

del día a día. De esta forma se obtiene una visión de con-

junto sobre toda la empresa. Conozco a él y sus capacida-

des desde hace muchos años, no por último por la buena

colaboración en otros consejos de administración, y estoy

convencido de que su elección es una solución excelente

para Panalpina.

¿Qué cualidades adicionales se requieren parauna gerencia exitosa?Capacidad de aprendizaje y una autoevaluación serena.

Cada empresa tiene altibajos. Si bien son sobre todo los

éxitos lo que se comunica al exterior, cada empresa sufre

también reveses. Y precisamente de éstos se puede apren-

der. También hay que evaluar correctamente los momentos

de mayor apogeo y analizar todos los factores, también los

externos. Esto es una tarea central de la dirección del Gru-

po, y el consejo de administración, con su distancia frente

al negocio diario, debe estar a su lado para asesorarla.

«La experiencia muestra que el cargo del CEO es algo muy solitario.»

Gerhard Fischer

6 connect 2 2007

¿Qué recuerdos guarda después de cuatro dece-nios en Panalpina?Muchísimos. Yo ya estaba aquí cuando en 1966 se intro-

dujeron los primeros contenedores de 20 y 40 pies y se

pusieron en servicio los primeros aviones cargueros de

reacción. Lo que se ve hoy día como algo normal en todo

el mundo fue todo un logro logístico en aquel entonces.

Claro que entre los numerosos recuerdos destacan los

grandes hitos: por ejemplo el despegue del boom petro-

lero cuando en África occidental sentamos las bases de

nuestro liderazgo actual en el sector de petróleo y gas. O

la fundación de Air Sea Broker en 1973 (hoy Panalpina

Air & Ocean) y nuestros primeros vuelos exclusivamente

de carga a Norteamérica, África y Asia. Y también la

importante decisión estratégica tomada en 1987 de con-

centrarnos en la carga aérea y marítima y de no invertir,

a diferencia de todos nuestros competidores, en el tráfico

terrestre europeo. Y finalmente, por supuesto, el «examen

de maestría» por llamarlo así: nuestra salida a bolsa, su-

mamente exitosa, en septiembre de 2005.

¿Cómo ve el desarrollo ulterior de Panalpina?Espero que Panalpina siga fiel a su crecimiento orgánico

sostenible. Me siento orgulloso de que no hayamos sufrido

nunca grandes fluctuaciones de nuestros empleados, sino

que hayamos crecido progresivamente. Aun en épocas

menos risueñas, los problemas se solucionaron en su raíz

y no mediante un recorte de personal masivo. La con-

tinuidad es importante para todos los grupos de interés,

sobre todo para los empleados. Además, tanto para mí

como para la Fundación Ernst Göhner siempre fue im-

portante que Panalpina sea un empleador confiable y res-

ponsable. Nuestros colaboradores son nuestro bien más

preciado. Al fin y al cabo son ellos los que determinan

diariamente el éxito o el fracaso de nuestra estrategia.

Esto nunca debemos olvidarlo.

«Nuestros colaboradores son nuestro bien más preciado. Al fin y al cabo son ellos los que determinan diariamente el éxito o el fracaso de nuestraestrategia.»

Gerhard Fischer

Panalpina ha realizado una labor pionera en el área de carga aérea Panalpina siempre ha destacado por la cercanía con el cliente

Gerhard Fischer mira atrás a una larga y exitosa trayectoria en el seno de Panalpina A partir de mediados de los años 80, Panalpina se concentró en los

transportes…

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Panalpina se concentra desde hace años en la cargaaérea y marítima. ¿Una estrategia con futuro?El Consejo de Administración está convencido de ella

y la continuaremos consecuentemente. Sin embargo,

con nuestro tercer sostén, la gestión de la cadena de

suministro, también nos hemos posicionado con éxito

en el mercado. Como arquitecto del transporte, Panal-

pina organiza toda la cadena de mercancías, optimiza

las interfaces y selecciona el socio óptimo para cada

etapa individual.

¿O sea sin una infraestructura propia?Renunciamos conscientemente a la adquisición de su-

perficies de almacenaje o de flotas de todo tipo. De esta

forma, el Grupo se beneficia de la mayor independencia,

minimiza los riesgos relacionados con el capital vincula-

do y conserva al mismo tiempo la máxima flexiblidad.

Además, nuestros clientes disponen así de los mejores

expertos locales de cada mercado y se aprovechan siem-

pre de los más recientes desarrollos.

Pero con este modelo se contenta de un margeninferior frente a la competencia.Se trata de diferencias relativamente pequeñas que se

compensan con creces gracias a los riesgos más bajos.

No estamos obligados a invertir medios propios en

áreas relacionadas con la realización física de los

transportes. Nuestras competencias centrales son la

organización y el control de soluciones integrales. Si

no disponemos de medios locales adecuados desarro-

llamos soluciones propias a la medida de cada pedido

individual.

¿Y qué opinan sus clientes del concepto «assetlight»?Nuestras excelentes tasas de crecimiento hablan un idio-

ma claro. Los clientes han reaccionado favorablemente

a nuestro modelo de negocio y lo consideran atractivo y

competitivo en el ámbito cotidiano. Panalpina ofrece

toda la gama de la oferta de transporte y logística; el

cliente decide individualmente qué prestaciones quiere

que gestionemos a lo largo de su cadena de mercancías.

¿O sea que Panalpina mantendrá su estrategia decrecer principalmente a través de adquisicionescomplementarias?Estas adquisiciones bolt on específicas en áreas y regio-

nes donde tenga sentido para nosotros y para nuestros

clientes, las realizaremos consecuentemente como en el

pasado cuando haga falta y se presente la ocasión. Para

nosotros, la ampliación cualitativa y precavida de nues-

tra oferta de servicios es más importante que los saltos

cuánticos a toda costa.

Rudolf W. Hug

Panalpina ofrece soluciones a medida para transportes complejos

…intercontinentales de carga marítima y aérea Gerhard Fischer y Rudolf W. Hug

Una vi

Pan

Gerhard Fischer

8 connect 2 2007

Por Martin Spohn

Hablar de la empresa Panalpina significa inevitablemente hablar de la

persona de Gerhard Fischer, y viceversa. Durante 43 años ha dejado más

que nadie su impronta en Panalpina. Ha «vivido» la empresa en el más

verdadero sentido de la palabra, como especialista transitario, responsable

de carga aérea, gerente nacional, COO, CEO y presidente del Consejo de

Administración, pero también como pionero, visionario, estratega hábil,

saneador, jefe carismático y luchador infatigable por la causa.

da para

alpina

connect 2 2007 9

Cuando Gerhard Fischer se incorporó en 1964 a la enton-

ces Hans Im Obersteg AG, seguramente ninguno de sus

nuevos jefes se imaginaba que acababan de contratar a

un hombre que marcaría como nadie más a Panalpina. Una

persona que siempre mantuvo una visión de conjunto y

que desarrolló el Grupo con perseverencia haciendo prue-

ba de una gran amplitud de miras y valentía empresarial.

Pero también un hombre con carácter y enérgico, que

nunca se recató de decir abierta y directamente su opi-

nión y de hacer valer su autoridad cuando hacía falta. Al

mismo tiempo, este patrón era considerado un símbolo

de un jefe justo que motivaba a su gente y que no esca-

timaba elogios cuando el desempeño era el adecuado.

Quien echa una mirada retrospectiva sobre los 50 años de

historia de Panalpina, encontrará numerosos hitos forjados

por Gerhard Fischer que han marcado profundamente la

andadura de la empresa hasta nuestros días. A modo de

ejemplo cabe citar la adquisición, iniciada por él y rea-

lizada en 1978, de la empresa tejana J.P. Harle, espe-

cializada en el suministro y abastecimiento de plataformas

petrolíferas. J.P. Harle y sus conocimientos especializados

contribuyeron decisivamente a que Panalpina se convir-

tiese en el proveedor líder mundial de servicios para la

industria petrolera y del gas. Anteriormente, a principiosde los años setenta, fundó la sociedad Air Sea Broker

(hoy día, Panalpina Air), que causó sensación como

aerolínea virtual, sin aeronaves propias, y cuyo sistema

de adquisición y de gestión de capacidades sigue sin

igual pese a haberse tratado de «copiar» en múltiples

ocasiones. Gerhard Fischer estableció también los con-

tactos con la entonces recién creada Cargolux, una

aerolínea de carga aérea que desde 1973 es uno de los

socios más estrechos de Panalpina.

Y también fue él quien impuso, contra viento y marea

del interior y exterior de la empresa, el abandono deltransporte terrestre europeo en los años ochenta.

Mientras que el sector seguía invirtiendo febrilmente en

flotas de camiones y centros de transbordo, Panalpina

emprendió en 1987el camino contrario, bajo la direcciónde Gerhard Fischer, el nuevo director del Grupo.

Se negó a invertir sumas millonarias en un negocio que

estaba sufriendo bajos márgenes. Además partió del

hecho de que Panalpina ya ganaba dos terceras partes

de sus ingresos en el segmento intercontinental.

Bajo su égida se creó el sistema exitoso del IntegratedForwarding, que explicó en 1997 a un periodista del

periódico suizo Schweizerische Handelszeitung con

las siguientes palabras: «La creciente movilidad de los

conglomerados industriales operantes a escala global ha

transformado profundamente la demanda de servicios

logísticos (…). Esta demanda de soluciones integradas

de logística y transporte aumentará sin duda en el futuro.

Hoy en día, Panalpina trabaja en todo el mundo para

toda una serie de grupos industriales internacionales y

continuará ampliando esta oferta, pero sin convertirse

en un operador de almacenes de gran altura dispersados

por todo el mundo.» Esto da pie para pasar a otro hito, a

saber, la definición y la consecuente realización de la

estrategia exitosa «Asset-light».

Esta permite ofrecer soluciones de logística y transporte

de punta a punta desde una sola fuente, garantizando

al mismo tiempo la máxima flexibilidad y seguridad. En

mayo de 2000, Gerhard Fischer afirmó en la conferencia

de prensa anual que «hoy en día, el desarrollo desde el

Integrated Forwarder hacia el proveedor de servicios

integrales de gestión de la cadena de demanda y sumi-

nistro constituye el centro de nuestras aspiraciones. Sin

embargo, no consideramos los servicios logísticos como

áreas individuales, sino como parte integrante de un flujo

complejo de mercancías que empieza con el proveedor y

que termina con la entrega al cliente.»

«Hoy en día, el desarrollo desde el Integrated Forwarder hacia el proveedor de servicios integrales de gestión de la cadena de demanda y suministro constituye el centro de nuestras aspiraciones. Sin embargo, no consideramoslos servicios logísticos como áreas individuales, sino como parte integrante de un flujo complejo de mercancías que empieza con el proveedor y que termina con la entrega al cliente.» Gerhard Fischer, 2000

10 connect 2 2007

Al margen de los éxitos obtenidos, Gerhard Fischer sabe

apreciar los logros de quienes le precedieron en su cargo.

«Sin pasado no hay futuro, pues los logros del pasadoconstituyen el fundamento del éxito presente yfuturo.» La expansión geográfica, sobre todo en los años

sesenta y setenta, así como la continua ampliación de los

servicios intercontinentales de carga aérea y marítima

en aquel entonces permitieron que Panalpina estuviese

muy diversificada cuando Gerhard Fischer tomó el timón.

Sin embargo, en aquellos años se habían tomado tam-

bién decisiones erróneas que el nuevo hombre a la cabeza

tuvo cuidado de no repetir.

Con razón se siente orgulloso de entregar en 2007 una

empresa cuya posición no podría ser más sólida. «Mi

labor fue crear un buen fundamento sobre el que cons-

truir el futuro. Mi deseo para los años venideros es que la

empresa tenga aún más éxito que el que ha alcanzado

hasta ahora.»

Las bases para ello están ahí. Con Monika Ribar, la di-

rección del Grupo está encabezada por una personalidad

que «conoce la empresa desde hace muchos años, que

dispone de un excelente bagaje de experiencia y que tiene

la fuerza necesaria para acometer el futuro con ahínco

y perseverancia», explica el presidente saliente del Con-

sejo de Administración. Además, Monika Ribar comparte

con él su entusiasmo por la estrategia «Asset-light», «en

cuyo desarrollo y puesta en práctica hemos trabajado

juntos durante mucho tiempo.»

A principios de 2006, tras la marcha de Bruno Sidler, el

anterior CEO, Gerhard Fischer tuvo que volver a asumir,

contra su voluntad, el cargo de responsable de la Direc-

ción del Grupo. Sin embargo, asumió la responsabilidad

sin vacilar, no por último porque «tuve la suerte de estar en

forma hasta el final de mi mandato». En efecto, en marzo

de este año Panalpina pudo presentar unos resultados

excelentes para 2006, y desde la salida a bolsa en elotoño de 2005, la cotización de la acción se está des-

arrollando más que satisfactoriamente.

El que Panalpina haya experimentado una salida a bol-

sa tan exitosa bajo su dirección es otro gran logro de

Gerhard Fischer. Sin embargo, no quiere sobrevalorar la

evolución del precio de la acción, que ha superado todas

las expectativas. «La tarea del Consejo de Administra-

ción y de la gerencia es dirigir con éxito una empre-

sa. El que la bolsa lo recompense es un grato efecto

secundario», afirma. «Porque quien sólo mira de soslayo

hacia la bolsa no puede construir dura deramente una

empresa. Para ello hace falta un sólido producto o, en

nuestro caso, un servicio de primera calidad que con-

vence a los clientes.»

«Con Monika Ribar, la dirección del Grupo está encabezada por una personalidad que conoce la empresa desde hace muchos años, que dispone de un excelente bagaje de experiencia y que tiene la fuerza necesaria para acometer el futuro con ahínco y perseverancia.»

Gerhard Fischer, 2007

Recepción florida para el jefe Las adquisiciones como la de Grampian International, Aberdeen (2004),

sirvieron para completar algunas áreas específicas

connect 2 2007 11

No es que Gerhard Fischer lo buscó,

pero lo cierto es que lo superó con

brillantez: el reto de sanear primero

una organización nacional y,

después, de poner a flote todo

un grupo empresarial.

El reflotador deempresa

...y tristeza en EuropaCuando Gerhard Fischer fue llamado en 1986 como direc-

tor a la sede principal, y un año más tarde fue nombrado

incluso responsable de la Dirección del Grupo, volvió a

encontrarse con una situación difícil. Tanto los resultados

como la capacidad de inversión estaban retrocediendo,

causando graves dificultades a la empresa. Además, el

entorno de mercado estaba experimentando un cambio

radical. La Europa sin fronteras estaba a las puertas y

Panalpina, que generaba gran parte de sus ingresos con

el negocio aduanal, estaba confrontada con pérdidas

sensibles. Gerhard Fischer tenía que tomar una decisión:

o invertir masivamente en una flota de camiones e ins-

talaciones de transbordo propias, o retirarse de está área.

Como ocurre muchas veces en estas situaciones, el capi-

tán estaba solo en el puente de mando, pues las decisio-

nes de este calado no son cosa de cualquiera. Analizó

la situación y decidió tomar un camino distinto al de la

mayoría de los competidores. En lugar de invertir en un

segmento amenazado por excesos de capacidades, se

dispuso a abandonar el negocio europeo. En una entre-

vista concedida a una revista suiza revivió en 1996 aque-

llos días. «Cuando en el sector imperaba una auténtica

‹Euroforia›, nos retiramos de los tráficos europeos y nos

centramos en soluciones de transporte bastante más

complejas. Al respecto pienso sobre todo en nuestros

conceptos intercontinentales de puerta a puerta, que

seguimos desarrollando con mucho éxito.» Las voces

críticas tampoco faltaron en aquel entonces, pero el

éxito que no tardó en llegar recompensó con creces la

valentía del «hacedor» Gerhard Fischer.

Las noticias de éxito de los últimos años casi nos hacen

olvidar que no siempre todo fue fácil y lleno de alegría para

Panalpina. Todo lo contrario. A mediados de los años se-

tenta, la organización nacional de Nigeria, que había sido

rentable hasta hace poco, estaba al borde del caos, y unos

diez años más tarde las perspectivas del Grupo no eran

nada risueñas. En ambos casos fue Gerhard Fischer

quien encontró una salida al berenjenal y que volvió a

poner a flote la nave encallada. Pero vayamos por partes:

Cataclismo administrativo en Nigeria...El boom petrolero en Nigeria en los años setenta generó

también excelentes negocios para Panalpina. El país

realizaba enormes inversiones e importaba a más no

poder. Panalpina había conseguido hacerse con una

posición de primera fila, gracias a la presencia de mercado

de muchos años y a su filial Air Sea Broker, la sociedad

de carga aérea creada por Gerhard Fischer que ofrecía

servicios regulares hacia Nigeria, en colaboración con

Cargolux, y que podía contornear así los puertos marítimos

estancados. Sin embargo, la gran cantidad de pedidos

propició poco a poco una dejadez administrativa. No se

extendieron facturas, o sólo con mucho retraso. Mientras

que las operaciones trabajaban a toda marcha, la organi-

zación empezó a producir números rojos y sufrió una cri-

sis de liquidez. El fracaso total era inminente, por lo que

Gerhard Fischer, entretanto nombrado director de carga

aérea del Grupo, fue enviado a Nigeria para resolver la

situación. Con medidas radicales y en parte poco escru-

pulosas, tanto aplicadas a la gerencia como a las áreas

operativas y administrativas, llevó a la organización

nacional hasta 1979 a la zona de beneficios. Además,

cuando el primer boom empezó a desinflarse y muchos

competidores volvieron las espaldas al país, impuso

contra una oposición interna que Panalpina no redujese

su presencia en Nigeria.

Panalpina había conseguido hacerse con una posición de primera fila, gracias a la presencia de mercado de muchos años y a su filial Air Sea Broker, la sociedad de carga aérea creada por Gerhard Fischer.

Panalpina se concentra en soluciones de transporte intercontinentales

12 connect 2 200712 connect 2 2007

La creación de Air Sea Broker en 1973 y la alianza con

Cargolux ya se comentaron en estas páginas, al igual que

la decisión estratégica de abandonar, en 1987, los trans-

portes terrestres europeos.

Dixie Jet…Quizá un poco menos espectaculares, pero no por ello

menos determinantes fueron las innovaciones tales como

el inicio del puente aéreo entre Luxemburgo y Hunts-

ville/AL a principios de los años noventa del siglo pasado.

Estos vuelos alcanzaron notoriedad bajo el nombre de

«Dixie Jet», y en la actualidad siguen constituyendo una

parte importante de la oferta de carga aérea. Con la

elección de dos aeropuertos apartados de las grandes

Durante la era de Gerhard Fischer se

introdujeron servicios y productos sin los que

Panalpina no sería concebible en el presente.

El estratega y visionario

concentraciones, Panalpina volvió nuevamente a nadar

a contracorriente. Gerhard Fischer tuvo la idea utilizar,

para la realización de los vuelos exclusivamente de carga,

aeropuertos centrados plenamente en el despacho de

carga, que disponen de buenas comunicaciones hacia

el interior del país para la entrega y la distribución indi-

vidual de las mercancías. Estos requisitos se cumplían

tanto en Huntsville como en Luxemburgo.

…y Pantainer«Dixie Jet» fue solamente una de las numerosas nuevas

comunicaciones que se establecieron en muy breve

tiempo. Además de la carga aérea se desarrolló también

continuamente el área de carga marítima. El servicio

Pantainer NVOCC (Non Vessel Operating Common

Carrier) se convirtió en un éxito rotundo, y el número de

contenedores transportados desde y hacia Asia, Norte-

mérica y Latinoamérica fue continuamente en aumento.

«African Star» y «Merlin»En África occidental se creó en 1993 el servicio inno-

vador «African Star», que conecta la región costera de

África occidental con la red global de carga aérea de

Panalpina. La embarcación «African Star» se construyó

en función de los requisitos locales especiales, es decir,

que no fue una nave de confección. Lo mismo es apli-

cable a las unidades «Merlin». Estas embarcaciones de

carga, concebidas también para mercancías rodadas,

pueden arribar en aguas poco profundas que no disponen

de infraestructura portuaria. La botadura del primer

«Merlin» tuvo lugar en 1986.

Bajo Gerhard Fischer se extendió considerablemente la presencia geográficade Panalpina.

Gerhard Fischer estableció las relaciones con Cargolux hace más

de 30 años. En la imagen un avión Douglas DC8 en 1976

El número de empleados globales se ha más que duplicado en los últimos 20 años

Éxito pionero en África occidental: el servicio African StarGerhard Fischer y compañeros de empresa en Nigeria a principios de los años 80

connect 2 2007 13connect 2 2007 13

Sus méritos por la industria de carga aérea le han valido

a Gerhard Fischer la entrada en el Hall of Fame de la

Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA).

Además, en junio de 2004 fue nombrado una de las

personalidades líderes más influyentes en el sector de

carga aérea («Air Cargo’s Most Influential Leaders»)

por la revista de carga aérea Air Cargo World. El texto

acompañativo reza como sigue: «Con la creación de una

aerolínea virtual (ASB), Panalpina y su presidente del

Consejo de Administración, Gerhard Fischer, han dado

una nueva cara al negocio transitario. El concepto ha

sido imitado y admirado, pero nunca pudo copiarse

completamente.»

«On 6 continents»Bajo Gerhard Fischer se extendió considerablemente la

presencia geográfica de Panalpina. El número de emplea-

dos creció más del doble, y sin mayores adquisiciones,

en los últimos 20 años, y apenas existen ya manchas

blancas en el mapa. Gerhard Fischer fue el invitado hono-

rífico de numerosos actos inaugurales, y con ocasión de

su visita a Australia en 1995, el diario nacional «Trade &

Logistics» publicó incluso un suplemento especial. En el

rotativo se daba la bienvenida al invitado de Suiza con el

titular «World Chairman and CEO visits Australia».

No dar la espaldaUn rasgo característico de la estrategia en el exterior de

Gerhard Fischer fue siempre que no había que desalentar-

se cuando las condiciones empeoraban temporalmente.

La amplitud de miras era más importante que las ganan-

cias a corto plazo. Así, Panalpina permaneció en Nigeria

a principios de los difíciles años ochenta, al igual que a

mediados de los años noventa en Latinoamérica, si bien

algunos países enfrentaban dificultades económicas. La

clara estrategia contribuyó también a desarrollar una

resistencia a las crisis, y la orientación global permitió

que pudiesen absorberse a corto plazo los «países pro-

blemáticos». «Como auténtico actor global con oficinas

en todo el mundo, el mantener un cierto equilibrio glo-

bal forma parte de nuestra estrategia comercial», dijo

Gerhard Fischer en 1996 a un periodista.

«Como auténtico actor global con oficinas en todo el mundo, el mantener uncierto equilibrio global forma parte de nuestra estrategia comercial.»

Gerhard Fischer, 1996

Huntsville/AL debe su auge económico no por último a «Dixie-Jet», el servicio

transatlántico regular de Panalpina

Miembro delHall of Fame

14 connect 2 2007

Un rasgo característico que distingue al transitario de pura

cepa es: «Mostrar respeto frente a cada franco y centavo

obtenido. Cuando ello ya no es el caso se acaba el éxito

en el negocio transitario. Por ello, sigo trabajando y pen-

sando fiel al lema: No extendemos facturas, sino que las

pintamos.» Con estas palabras, Gerhard Fischer describió

hace años a un periodista lo que para él constituye la esen-

cia del negocio transitario. Y esto no ha cambiado hasta

nuestros días, a diferencia de muchos otros factores.

«Panalpina fue una de las primeras empresas de transpor-

te en afrontar consecuentemente los retos de las indus-

trias y servicios globalizados y en integrarse en los flujos

de datos y mercancías cada vez más complejos de sus

clientes internacionales ofreciendo toda una serie de so-

luciones», afirma Gerhard Fischer. Sin embargo, se siguen

moviendo bienes de A hasta B, pero cada vez en mayor

cantidad y más rápidamente, atendiendo a exigencias

de clientes y a normas de seguridad cada vez más com-

plejas, comenta en el informe de gestión de este año.

La globalización, Internet, el Global

Sourcing y muchas cosas más han

transformado radicalmente la industria

transitaria en los últimos años.

Sin embargo, lo que no ha cambiado

son los principios que rigen el

negocio transitario operado con éxito.

El empresario

Lamenta que «el negocio transitario y la logística aún se

siguen infravalorando en todo su alcance.» En todo el mun-

do se invierten ingentes sumas en la investigación y des-

arrollo, en el marketing y distribución, comenta. «¿Pero

de qué sirven estos productos si no llegan a tiempo a don-

de se necesitan? Gerhard Fischer está convencido de

que «las perspectivas de nuestra industria siguen siendo

buenas también en el futuro. Los lugares de producción y

de ventas están cada vez más separados, y las cadenas

logísticas presentan una ramificación cada vez mayor.»

«El camino hacia el éxito pasa por servicios cada vez me-

jores e individualizados, servicios más profesionalizados

ofertados a los clientes y unos conocimientos más pro-

fundos. Porque nosotros mismos no podemos configurar

los mercados, éstos vienen determinados por la indus-

tria. Sin embargo, nuestra tarea es seguir las tendencias

del mercado y adaptarnos a las cambiantes condiciones

y situaciones.» Y para que ello funcione se precisan per-

sonas cualificadas, porque «el negocio transitario fue,

es y será un negocio entre personas. Son las personas

las que marcan la diferencia entre la mediocridad y la

excelencia».

«No extendemos facturas, sino que las pintamos.»Gerhard Fischer

En 2005, Gerhard Fischer llevó a Panalpina a la Bolsa

El centro de carga aérea en Huntsville/AL

connect 2 2007 15

No siempre el mejor Pero nunca fue un sabihondo que pretendía ser el dueño

absoluto de la verdad. Más bien al contrario. «Es imposible

ser el mejor en cada disciplina. Esto no tendría sentido

y, además, imposibilitaría dirigir a un gran Grupo como

Panalpina. Tampoco hay que tratar de ser querido por

todos y ser el amigo de todos. Esto no funciona ni siquie-

ra en pequeños grupos, y menos aún en una empresa

con más de 14.000 empleados. La tarea del dirigente

empresarial es más bien elegir las personas idóneas

para los trabajos correspondientes, delegarles la respon-

sabilidad y efectuar una confianza controlada», resume

su filosofía directiva. «Además es muy importante el con-

tacto personal, aunque se sobreentiende que el director

del Grupo no puede visitar cada año todas las organiza-

ciones.»

Contactos personales«Los viajes al frente me han permitido reconocer los pro-

blemas en su raíz y resolverlos inmediatamente», confió

en 1994 en una entrevista a la revista «Internationale

Transport Zeitschrift». Del mismo modo pudo calibrar así

el ambiente en la empresa, lo que constituye una base

importante para el éxito.

Para muchos de sus compañeros

de camino, Gerhard Fischer repre-

senta el patrón de la vieja escuela

que conoce a fondo el negocio y

que está dispuesto a identificarse

completamente con la empresa.

Fue un jefe exigente que pedía

mucho de sus colaboradores y

mucho más de sí mismo.

El jefe

Confianza y controlGerhard Fischer atribuye mucha importancia a la confian-

za, al igual que al control. «El superior debe asegurar que

los empleados actúen de forma disciplinada y profesional

en sus puestos de trabajo. Sólo si se comportan de esta

forma pueden contribuir activamente al éxito comercial.

Esto, a su vez, crea satisfacción y estoy firmemente con-

vencido de que sólo un empleado satisfecho es también

un buen empleado.»

A sus directivos les recordaba una y otra vez que no son

ellos solos los que pueden alcanzar el éxito comercial.

«Esto lo consiguen los empleados con su dedicación, sus

conocimientos y su servicio prestado a los clientes. El

jefe, sin embargo, es responsable de motivar a las per-

sonas para satisfacer las exigencias. Siempre he inter-

venido en favor de los colaboradores motivados que se

distinguían por su dedicación excepcional, su iniciativa

propia y su capacidad innovadora tanto frente a la clien-

tela como dentro del Grupo».

«La tarea del dirigente empresarial es más bien elegir las personas idóneaspara los trabajos correspondientes, delegarles la responsabilidad y efectuaruna confianza controlada.»

Gerhard Fischer, 2007

Las conferencias anuales de Panalpina fortalecen la cohesión de sus ejecutivos (en la imagen: la Pako de 2006)

…y la asistente personal Nelly

Kortemeyer

Fieles compañeros de camino de muchos años:

el antiguo director financiero Werner Regli…

16 connect 2 2007

Las conferencias sirven para

intercambiar ideas y opiniones.

La «Automotive Logistics

Europe» ha logrado ciertamente

este propósito: nadie se fue

a casa con las mismas ideas

y opiniones con las que llegó

a la conferencia.

Conservarlas ventajas del «Global Sourcing»

¿Dónde se encuentra actualmente la logística del sector

automotriz? ¿Cómo sigue evolucionando y qué retos

debe afrontar? En la última edición de la conferencia

«Automotive Logistics Europe», celebrada en la ciudad

suiza de Montreux, más de 300 ejecutivos de más de

40 empresas de todas las partes del mundo trataron de

responder a estas preguntas.

Por Rolf D. Sulser

Automoción

connect 2 2007 17

Andanada«La industria automotriz en Europa presenta perspectivas

muy sombrías, y su logística ya no está a la cabeza»,

afirmó Thomas Cullen, analista senior de la consultora

británica Transport Intelligence Ltd. Es cierto que en su

entorno se concibieron nuevas ideas, como la entrega

just-in-time, la externalización y el concepto 4PL, que

nunca fue verdaderamente exitoso. Los fabricantes de

automóviles y sus proveedores gastaron el año pasado 18

mil millones de euros para su logística, según Cullen.

Pero hoy día, según Cullen, el primer puesto en Europa se

lo atribuyen las industrias de bienes de consumo y mino-

rista, con 20 mil millones de euros en gastos de logística, y

crecen mucho más, con el 8 al 10% anual, que las ventas

de automóviles, con sólo alrededor del 1,8%. También

ocupan el liderazgo en el área «Global Sourcing», sobre todo

en China, y en el transporte rápido de pequeños envíos así

como en las ventas por Internet. Sus cadenas de suminis-

tro se atienden más eficientemente por los transportistas

de paquetes exprés a través de su avanzada conexión elec-

trónica con los clientes. Gracias a las inversiones masivas

en infraestructura, estos integradores alcanzan hoy día

márgenes y tasas de crecimiento de dos dígitos.

A diferencia del sector de bienes de consumo, la industria

automotriz se ha detenido en el siglo XX. Todavía piensa

en volúmenes de producción, y no en el servicio al cliente.

Sus ciclos de producción son demasiado cortos y están

muy centrados en amortizar rápidamente las inversiones.

Además es incapaz de aumentar su productividad y de

asumir nuevos conocimientos de otros sectores, sobre

todo respecto a las ventas. Por ello se cierran hoy día

fábricas de automóviles en Europa, y muchos proveedores

directos globales («Tier 1») están en dificultades.

Cullen reconoció al menos que los proveedores de logísti-

ca ofrecen a los fabricantes de automóviles lo que éstos

demandan. Sin embargo, estas empresas logísticas están

tan ocupadas con el negocio diario que no tienen tiempo

ni recursos para detenerse y desarrollar nuevas ideas,

concluyó Cullen su andanada.

Louis Yiakoumi (drcha.), presidente de la Conferencia, y Michael Wills,

de Panalpina, dan la bienvenida a los numerosos participantes

«La automoción es una industria con futuro.»: Monika Ribar, CEO de Panalpina,

durante la discusión en mesa redonda

Un ambiente refinado en el Montreux Palace Debates interesantes en el panel

A diferencia del sector de bienes de consumo, la industria automotriz se hadetenido en el siglo XX. Todavía piensa en volúmenes de producción, y no en el servicio al cliente. Sus ciclos de producción son demasiado cortosy están muy centrados en amortizar rápidamente las inversiones.

18 connect 2 2007

Blanco erradoMonika Ribar, CEO de Panalpina, contradijo claramente

este último reproche: «Las empresas logísticas no sólo

resuelven los problemas cotidianos, pues esto ya no es

suficiente hoy día.» Los pilares sustentadores de su em-

presa son los conocimientos y la tecnología de la infor-

mación. La transferencia de conocimientos dentro del

Grupo Panalpina se garantiza mediante el intercambio

de conocimientos de los cinco centros de competencia

verticales (automoción, salud, retail and fashion, alta

tecnología y petróleo y gas) obtenidos en su respectiva

industria, lo que redunda en beneficio de los clientes.

«La automoción continúa siendo una industria con futuro

y queremos seguir creciendo en esta área», afirmó Monika

Ribar remitiendo al centro de competencia de automo-

ción, en el que confluyen las prestaciones logísticas y

la gestión de la cadena de suministro. «Cuando nuestros

clientes empiezan a operar globalmente, nosotros los

seguimos sea donde fuere.»

A diferencia de las pequeñas empresas transitarias,

Panalpina puede ofrecer una red global puesto que la

empresa dispone de los conocimientos locales indis-

pensables para ello.

Monika Ribar atribuye esta flexibilidad, de un lado, a la

estrategia «asset-light» que Panalpina persigue a dife-

rencia de otros proveedores. De otro lado también hace

falta la medida correcta: «Por encima de cierto tamaño

de empresa ya no es posible esta flexibilidad», dijo en

Montreux.

«Hemos crecido de forma orgánica y no a través de ad-

quisiciones», comentó la responsable del Grupo y mani-

festó su aversión respecto a la adquisición de volúmenes

de venta. «Algo así no puede manejarse, pues en nuestro

negocio continúa siendo decisivo el elemento humano.»

Respecto a estos puntos, Monika Ribar recició el apoyo

de Michael Proffitt, CEO de la incipiente Dubai Logistics

City. «La logística se fundamenta en las personas», dijo

adoptando una actitud crítica frente a los integradores.

«Ustedes trabajan de forma muy sistemática. Pero los

estándares globales deben adaptarse en cada caso a las

circunstancias locales.»

¿Qué puede o debería ofrecer el proveedor logístico ade-

más de la logística? «En primer lugar debemos dominar

nuestro negocio principal», respondió Monika Ribar.

«Y después ya veremos, pues aún existen muchas po-

sibilidades de negocio». Una necesidad enorme de ser-

vicios logísticos la tendrían por ejemplo los proveedo-

res del primer nivel («Tier 1»), «sobre todo porque hasta

ahora apenas existen zonas industriales especializadas

para ellos».

Los transportes de vehículos enteros por vía aérea son la excepción en Panalpina

«Global Sourcing» aumenta el volumen de transporte de las

compañías navieras de contenedores

«Cuando nuestros clientes empiezan a operar globalmente, nosotros los seguimos sea donde fuere.» Monika Ribar, CEO

Las cadenas logísticas sin fisuras garantizan líneas de producción

eficientes

connect 2 2007 19

Lectura apasionante: el Informe Anual de Panalpina

Cadenas logísticas excesivamente largas y fragmentadas – ¿un peligro?La conferencia en Montreux también evidenció hacia

dónde se mueve la industria automotriz: Los fabricantes

quieren hacer surfing sobre la curva de salarios e instan

a sus proveedores para que también busquen ubica-

ciones con trabajadores baratos. Con ello, las cadenas

logísticas se vuelven más largas y costosas, y también

más vulnerables.

Por ello, no faltaron las advertencias de no extender

demasiado la cadena de suministro. Muchas veces, el

departamento de compras de un fabricante de automó-

viles desconoce los costos de la cadena se suministro y

mira sólo al precio de compra local, librándose un vaivén

interminable con el departamento logístico, comentó

Christian Zbylut, vicepresidente de Gefco encargado

de las redes. David Henderson, experto logístico y ac-

tualmente director de compras de Cooper Standard

Automotive, formuló la pregunta decisiva: «¿Concemos

los costos efectivos en que se incurre si prolongamos

la cadena de suministro?»

«En China, un contenedor se tarda muchas veces seis

días desde la fábrica hasta el puerto, y el transporte marí-

timo depende de los horarios de las agencias navie-

ras. Los tiempos transporte más largos e inseguros

exigen mayores inversiones que gravan el flujo de caja.

El empaque resulta más complejo, ¿puede devolverse

o reutilizarse para otros fines?» preguntó Henderson.

Según Bruno van Damme, Business Development Ma-

nager de Volvo Logistics, un 30% de sus costos de trans-

porte corresponde a empaques vacíos.

Henderson hizo hincapié en la planificación de emergen-

cia: «¿Se dispone de rutas alternativas? ¿Se conocen los

costos de un caso de emergencia? Un solo transporte de

emergencia, pongamos por vía aérea, puede acabar con

todos los ahorros de un Sourcing barato. Y recuerden: el

encargado (interno) de logística es quien al final tiene

que dar la cara.»

Henderson no estuvo solo con sus advertencias. Chri-

stian Zbylut (Gefco) postuló que el «Global Sourcing»

se operará cada vez más a nivel regional y en el mismo

continente. «Hoy día, como máximo un 30% es realmente

intercontinental.» Exhortó a la industria automotriz y a

los proveedores logísticos a optimizar sus empaques en

cuanto al transporte y a administrar mejor los medios

de transporte. «Partiendo de 20.000 camiones usados

diariamente en Europa occidental, un mejor aprovecha-

miento de la capacidad en un 10% reduciría los costos

en 220 millones de euros y las emisiones de CO2 en

90.000 toneladas.»

«El encargado interno de logística es quien al final tiene que dar la cara.»David Henderson, Cooper Standard Automotive

«Magic Blue», el cóctel inaugural de Panalpina en Montreux

20 connect 2 200720 connect 2 2007

Los peligros señalados pueden considerarse también

como desafíos. El orgullo del proveedor de logística ope-

rante a nivel global consiste precisamente en conservar

la utilidad del Global Sourcing mediante cadenas de

suministro intercontinentales y confiables.

Anteriormente se apoyaba para ello en su propia infra-

estructura, por ejemplo en almacenes para el transbordo

o en flotas de camiones, comentó James W. Moore, vice-

presidente de Ryder Systems. Hoy en día, estas áreas

están separadas y el proveedor de logística vende en

concepto de 4PL sobre todo los servicios basados en sus

conocimientos. Éste reduce su propia infraestructura

a un mínimo necesario y utiliza los transportistas y ope-

radores de almacenes especializados que a su vez dispo-

nen de los medios infraestructurales necesarios. Ello no

es otra cosa sino la estrategia «asset light» esbozada por

Monika Ribar.

Sin embargo, parece que no todos los proveedores logí-

sticos dominan su negocio principal. Lo que falla muchas

veces es la IT, como demuestra Ray Runza, director del

Honda Logistics Centre (RU), con los números. Para sus

83.986 envíos semanales empacados en más de 580.000

cartones y embarcados en 3.953 remolques tiene que

tratar con 63 socios logísticos, según sus propias palab-

ras. Más de un tercio no dispone de un sistema de segui-

miento de envíos y no puede informar de si un envío se

entregó a tiempo y en buen estado.

Runza atribuye esta situación por partes iguales a las de-

ficiencias en la administración y a la falta de inversiones

correspondientes. Ahora quiere «recomendar un sistema

económico de seguimiento a aquellos socios que no

introducen un sistema por propia iniciativa.»

El director de logística de Honda preferiría trabajar sólo

con cuatro proveedores de logística. Pero, según dice, no

encuentra los socios idóneos que podrían cubrir todas

sus necesidades. Por ello apuesta por empresas medianas,

y quizá sea ello el origen de sus problemas. En un aspec-

to, Runza dio la razón a Monika Ribar: «Los grandes

operadores están demasiado ocupados con gestionar-

se a sí mismos.»

Kiran Rakhe, gerente adjunto de Mahindra & Mahindra,

el mayor fabricante de automóviles de la India, tiene que

ver con problemas similares a los de Ray Runza. «En

nuestro país el mercado de logística está demasiado

fragmentado, por lo que usamos socios logísticos de

Europa y de EE.UU.», declaró en Montreux.

«La logística se fundamenta en las personas. Ustedes trabajan de forma muy sistemática. Pero los estándares globales deben adaptarse en cada caso a as circunstancias locales.»

Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City

Los controles de calidad, una tarea cotidiana de la empresa logística

No podía faltar en Montreux: la edición actual de connect

La CEO Monika Ribar fue una interlocutora muy solicitada

en Montreux

connect 2 2007 21connect 2 2007 21

¿También operaría hoy día en el área automotriz? Monika

Ribar contesta con un sí rotundo la pregunta de Louis

Yiakoumi, el presidente de la conferencia, «pero para los

nuevos partícipes las barreras de acceso son muy altas

hoy en día».

La forma de entablar negocios en este sector lo muestra

el «Montgomery Alabama Logistics Service Center» de

Panalpina. Recientemente ha «disparado» la tercera fase

y ha alquilado en Montgomery (Alabama, EE.UU.) un

edificio adicional de 32.000 m2. Junto con el centro logís-

tico inaugurado en enero de 2005, de 17.000 m2, y la

ampliación puesta en marcha en abril del año subiguien-

te, de 30.000 m2, Panalpina dispone allí de unos 80.000 m2

de superficie de trabajo. La instalación provee en primer

lugar, aunque no solamente, las líneas de montaje de

la cercana planta de automóviles de Hyundai, donde se

producen los turismos del tipo «Sonata».

«Inicialmente construimos el centro logístico para los pro-

veedores de la planta de Hyundai», explica Michael D.

Wills, vicepresidente y responsable del «Automotive

Competence Centers» de Panalpina. «Muchos de ellos,

con su exigente logística, son desde hace mucho tiem-

po nuestros clientes».

Los proveedores del primer nivel –denominado «Tier-One»–

suministran a los fabricantes de autos (OEMs = Original

Equipment Manufacturers) por ejemplo los asientos, table-

ros de mando completos, recubrimientos interiores o faros

y grupos de luz trasera. A menudo éstos reciben materia-

les de subproveedores («Tier-Two»), tales como bastidores

de asiento, instrumentos, materiales de revestimiento o

bombillas. Éstos, a su vez, se apoyan en subproveedores

(«Tier-Three») para los materiales de origen. Sobra decir que

todo ello tiene que desarrollarse «just-in-time».

«Después de un año Hyundai nos preguntó si podíamos

asumir el «Sequencing» para un Tier-One», continúa Wills.

El «Sequencing» no sólo significa el suministro just-in-time

de la línea de producción de autos, sino también estructu-

rar los envíos individuales de forma que las primeras pie-

zas que tengan que montarse sean las primeras en llegar a

la línea de fabricación. «Al parecer tuvimos éxito, pues hoy

día el centro de logística de Panalpina en Montgomery se

encarga de todo el ‹Sequencing› externo para Hyundai.»

Michael Wills describe el proceso técnico como sigue:

«Recibimos grupos de construcción idénticos en ‹bulk

racks› optimizados para el transporte y verificamos su

aspecto exterior, su estado, color etc. antes de almace-

narlos en el depósito. Nuestro sistema de IT recibe cada

tres segundos informaciones de la planta de automóvi-

les sobre la producción en curso y las opciones de equi-

pamiento. El sistema genera una lista de componentes

con la que nuestros colaboradores cargan las piezas

deseadas sobre caballetes de reparto. Todo el proceso

está dirigido por códigos de barras, y al final se verifica

mediante un control general que cada caballete de re-

parto lleve los componentes correctos.»

Los caballetes de reparto se colocan en el orden correc-

to sobre semirremolques para que éstos puedan entre-

gar los respectivos caballetes en los distintos puntos de

la cadena de montaje. «Unos 75 colaboradores de noso-

tros trabajan así en paralelo al proceso de fabricación en

Hyundai, en dos turnos de ocho horas más casi siempre

dos horas extraordinarias. Todo el proceso, desde la

generación de la lista de componentes hasta la entrega,

dura unos 60 minutos.

¿Y cómo saben los proveedores «Tier-One» qué grupos de

construcción tienen que producir? «Hyundai nos propor-

ciona un avance de producción que se integra en nuestro

programa de gestión del almacén de depósito», responde

Wills. «Cada proveedor puede consultar en todo momento

su inventario y el pronóstico de suministro. Además

nuestro programa incluye parámetros de pedidos adi-

cionales: el proveedor es informado automáticamente

cuando se alcanza un nivel mínimo de existencias.»

Michael Wills considera el «Montgomery Alabama Logi-

stics Service Center» como modelo para futuras instala-

ciones similares, no sólo para la industria automotriz.

«Ya pudimos dar la bienvenida a grupos de estudio de

otros clientes del sector automotriz. Pero también hubo

representantes de sectores totalmente distintos que

querían ver cómo trabajamos», explica Wills.Carácter modélico: el Logistics Service Center en Montgomery/AL

Las entregas «sequencing» garantizan el buen funcionamiento de la línea de producción

Montgomery, un caso modélico

22 connect 2 2007

Right to Sight

Por Kelly Bradford

Vision First¿Qué tienen en común una empresa global de trans-

portes y logística y una de las mayores organizaciones

humanitarias suizas? Para Panalpina y la Cruz Roja

Suiza (CRS), es más que simplemente su sede principal

en Suiza. Ambas ofrecen complejas soluciones de

logística para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Una se ocupa quizá del transporte de una plataforma

petrolífera en el mar Caspio, y la otra de la reparación

de una motocicleta que urge para atender a los

voluntarios locales de la Cruz Roja en los distritos

recónditos de Ghana. Ambas están comprometidas

con el proyecto «Vision First» en Ghana.

Se estima que un 75% de todos los ca-

sos de ceguera en el mundo son evi-

tables. La oncocercosis (ceguera de

los ríos), la conjuntivitis y las cataratas

son enfermedades frecuentes en los

países en desarrollo. Se pueden curar

si se dispone de los conocimientos co-

rrectos y de la infraestructura necesa-

ria. En la mayoría de los casos, los pa-

cientes recuperan toda la capacidad

visual después de un tratamiento.

Tan sólo en Ghana hay 220.000 per-

sonas ciegas, desde el niño hasta el

anciano, lo que equivale al 1% de la

población. Las consecuencias son

graves. La ceguera no sólo reduce la

calidad de vida del individuo, sino

que también causa enormes costos

sociales y económicos.

El objetivo principal del programa

«Vision First» de la CRS es reducir en

Ghana hasta el año 2010 en la mitad,

hasta el 0,5% de la población, el nú-

mero de ciegos a causa de la pobreza.

Desde el inicio del programa en 1990

la CRS ha hecho grandes progresos y

alcanzará muy probablemente el ob-

jetivo. Panalpina ha contribuido en

gran medida a lograr este éxito. La

empresa participa desde 2003 en este

programa en Ghana y ha renovado

recientemente su ayuda mediante un

notable compromiso financiero que

durará hasta finales de 2008.

El sistema de salud ghanés en el quirófanoEn 2005, el gobierno actual introdujo

un seguro nacional de enfermedad

(National Health Insurance Scheme –

NHIS). Éste ha mejorado enormemen-

te la asistencia sanitaria, permitiendo

a un creciente número de ghaneses el

acceso a las instituciones sanitarias.

Además ha mejorado las condiciones

laborales de médicos y del personal

sanitario, lo que aumenta su compro-

miso y los retiene a dejar el país en

dirección de Europa o EE.UU.

La CRS trabaja estrechamente con las

autoridades gubernamentales, como

el Ministerio de Sanidad, y participó

activamente en la reforma de la polí-

tica sanitaria. De esta manera ayudó

a integrar «Vision 2020 – the Right

to Sight» (el derecho a la visión), la

campaña mundial de la OMS, en el

connect 2 2007 23

sistema sanitario ghanés. A través

de la estrecha colaboración con las

autoridades locales, la campaña ad-

quirió una influencia mucho mayor.

Dar esperanzaVision First da esperanza a las perso-

nas en Ghana. El programa ofrece el

tratamiento de enfermedades y lesio-

nes oftálmicas, así como operaciones

de las cataratas y pone a disposición

gafas. En la zona atendida por el pro-

grama –las regiones de Brong Ahafo,

Upper West and Northern– trabajan

clínicas permanentes. En distritos

muy alejados, enfermeros oftalmoló-

gicos especializados establecen cen-

tros de asesoramiento. Las regiones

aún más inaccesibles se visitan por

equipos móviles de operación quirúr-

gica que realizan las operaciones in

La Cruz Roja Suiza (CRS) es una

organización privada con sede en

Berna que trabaja en el ámbito social

y sanitario en Suiza y en el extranjero.

Como miembro de la Federación

Internacional de Sociedades de la

Cruz Roja y de la Media Luna Roja con

sede en Ginebra, la CRS es parte de

una red global integrada por unas 185

sociedades nacionales. La finalidad

de la CRS es proteger la vida, la salud

y la dignidad del ser humano.

Sitio web: www.redcross.ch

2006 – un año exitoso

Para el programa trabajan

� 243.242 pacientes tratados en

clínicas, centros de asistencia y

escuelas

� 2.674 operaciones

� Medios de ayuda ópticos para

367 pacientes

� Identificados 9.943 pacientes

con deficiencias visuales

� 22 clínicas/hospitales activos

� Asesoramiento sanitario

por voluntarios para 143.319

personas

� 3 oftalmólogos

� 6 ópticos

� 34 asistentes sanitarios oftálmicos

� 243 colaboradores de nivel B

(entrenados para el diagnóstico

y tratamiento de ligeras afecciones

visuales)

� 510 profesores con formación

sanitaria

situ. El programa provee de todos los

aparatos y materiales médicos nece-

sarios, como lentillas artificiales o

apósitos y materiales viscoelásticos

para las operaciones de las cataratas.

Debido a la falta de infraestructura, la

CRS enfrenta a menudo retos logísti-

cos. «La colaboración con Panalpina

es un buen ejemplo del compromiso

social de dos socios», explica Josef

Kasper de la CRS. «Gracias al apoyo

de Panalpina, la CRS puede intensi-

ficar sus esfuerzos por mejorar las

condiciones de vida y la salud de los

más pobres», añade.

Responsabilidad socialSegún Monika Ribar, CEO de Panal-

pina, la empresa centra su compro-

miso social en un programa amplio

«para lograr el mayor efecto posible y

mover verdaderamente algo. Nues-

tra empresa opera desde hace déca-

das en África occidental y estamos

muy contentos de ayudar a las per-

sonas en Ghana.»

Tan sólo en Ghana hay 220.000 personas ciegas, desdeel niño hasta el anciano, lo que equivale al 1% de la población. Las consecuencias son graves. La ceguera nosólo reduce la calidad de vida del individuo, sino quetambién causa enormes costos sociales y económicos.

Desde su inicio en 1990 el programa ha hecho grandes progresos

Vision First ayuda y da esperanza a las personas Tratamientos en clínicas permanentes,

centros de asistencia y con equipos móviles

La Cruz Roja Suiza

24 connect 2 2007

Texto: Martin Spohn

De todo el mundo

Los devastadores incendios en Australia se cobran cada

año miles de hectáreas de bosques y campos de cultivo.

La lucha contra los incendios se realiza en gran parte

desde el aire con ayuda de helicópteros especiales. Hace

algunos años, varios operadores norteamericanos de

estos aparatos obtuvieron la adjudicación para proveer

los helicópteros. La mayoría de estas empresas confían

en los servicios de Panalpina a la hora de transportar

los helicópteros a Australia y de regreso. Panalpina opera

en su sucursal de Vancouver, en Canadá, una propia

Helicopter Shipping Division.

Normalmente, por motivos de costo el transporte de los

aparatos se lleva a cabo por vía marítima. Sin embargo,

debido al comienzo muy temprano de la última «tempo-

rada de incendios» y a la urgencia con la que se precisa-

ba la ayuda, algunos transportes se realizaron por carga

aérea. Si ya el transbordo y el anclaje a bordo de un

barco no es tarea fácil, menos aún lo es el transporte en

avión. Sin embargo, gracias a la estrecha cooperación

con la división de carga aérea de Panalpina Los Angeles,

todos los helicópteros pudieron embarcarse a tiempo

a bordo de los aviones cargueros y transportarse sanos

y salvos hasta Melbourne o Sydney. Además, los espe-

cialistas de proyecto de Panalpina Australia se encarga-

ron de acelerar los trámites aduanales, para que los heli-

cópteros llegasen en breve a sus hangares y pudiesen

emprender en pocos días la lucha contra los incendios.

Helicópteros contra

incendios forestales

Cada año, Panalpina organiza

el transporte de los helicópteros

usados para combatir los

incendios forestales en Australia.

Estrecha colaboración de la organización de Panalpina en Canadá, EE.UU. y Australia

Panalpina organiza el transporte de numerosos helicópteros a Australia y de regreso Helicóptero combatiendo un foco de incendio

connect 2 2007 25

Japón es la segunda potencia econó-

mica del mundo. Desde que Panalpina

se estableció en Tokio en 1969, la em-

presa se ha consolidado en el merca-

do japonés como uno de los proveedo-

res líderes extranjeros de transporte y

logística. El volumen de ventas desde

y hacia Japón y Asia está creciendo

continuamente. Por ello, Panalpina se

centra aún más en esta región del

mundo, sobre todo con vistas a las

importaciones y exportaciones desde

y hacia Japón, que según las estima-

ciones provisionales superarán proba-

blemente el billón de dólares en 2006.

Históricamente Japón ha sido un mer-

cado solicitado que no pone las cosas

fáciles a las empresas del exterior. Sin

embargo, en los últimos años las cosas

han cambiado mucho. En Japón cir-

Yusen y Panalpina

Yusen Air and Sea Service Co. Ltd

(YAS) es el tercer transitario de carga

aérea en Japón. Ofrece transporte aéreo

y marítimo, almacenaje y despacho

aduanal. Su organización comprende

225 oficinas con casi 5.000 empleados

en 33 países, así como una red de

fuertes socios nacionales en Japón.

YAS está cotizada en la Bolsa de Tokio

y forma parte de NYK Group, que opera

700 buques de alta mar, flotas de

aviones, ferrocarriles y vehículos utili-

tarios y ofrece numerosos servicios

logísticos.

YAS

� Menores costos de transacción: Mediante la concentración en un solo proveedor para todas las

actividades de carga aérea y marítima, Panalpina puede agrupar su poder adquisitivo y seguir

mejorando sus economías de escala.

� Servicios nacionales más fuertes: La red nacional de Yusen ofrece una buena cobertura, no por

último gracias a la colaboración con los líderes nacionales como Yamato. Panalpina se beneficiará

considerablemente de la presencia de mercado de Yamato y de la fortaleza en común de Yusen

y Yamato. Lo mismo aplica a su poder adquisitivo común en cuanto a servicios locales, como el

despacho de aduana, transporte por carretera, almacenaje y logística.

� Mayor gama de servicios: Basándose en las ventajas citadas, Panalpina Japón podrá ofrecer a sus

clientes una mayor gama de servicios creadores de valor.

� Volumen más equilibrado: Mientras que Yusen opera mucha carga de exportación asiática, el

volumen de Panalpina incluye sobre todo las importaciones. Los dos flujos de transporte se comple-

mentan de maravilla.

� Panalpina se convierte en agente: En algunas regiones como Latinoamérica, África y Oriente Medio,

Panalpina será nombrada agente de Yusen.

� Panalpina y Yusen trabajan juntos: Ambas empresas pueden complementar recíprocamente sus

embarques y beneficiarse así de los puntos fuertes locales del otro socio.

El convenio beneficia a ambos socios

culan muchas historias de éxito sobre

empresas extranjeras boyantes. Una

de ellas es la de Panalpina, que segui-

rá creciendo en Japón gracias a la co-

operación recién iniciada con Yusen

Air and Sea Service Co. Ltd (YAS).

El convenio entrado en vigor el 1 de

mayo de 2007 confirma la función de

YAS como agente exclusivo de Panal-

pina en Japón. En contrapartida, Pa-

nalpina representará al socio japonés

en los países en que éste no esté pre-

sente. El convenio permite a Panalpina

agrupar en Japón su gama de servi-

cios, las adquisiciones y las activida-

des en el territorio nacional, y propor-

ciona una cobertura del mercado

japonés que hubiera sido muy difícil

de alcanzar sin un fuerte socio local. Si

bien es cierto que los antiguos agen-

tes de Panalpina han contribuido mu-

cho al éxito en Japón, se precisaba un

socio más grande, con una presencia

de mercado más fuerte, para una ex-

pansión ulterior. Las dos partes con-

tratantes fortalecerán, a través de una

colaboración abierta, sus redes y su

fuerza de mercado en la adquisición

de las capacidades. Así, abrirán con-

juntamente el camino a nuevas opor-

tunidades de negocio.

Panalpina está muy satisfecha de la

alianza con YAS. Andreas Behnke,

Director de Panalpina para Japón,

afirma: «El cliente será el beneficia-

rio principal de la alianza entre YAS

y Panalpina, pues en adelante podrá

trabajar con dos organizaciones bien

establecidas que se complementan

en numerosos aspectos.»

Panalpina continúa su historia de éxito en Japón.

Panalpina opera en Japón desde hace muchos años D. Shunichi Yano, presidente de YAS, y Monika Ribar,

CEO de Panalpina

The Peter Conway Interview

26 connect 2 2007

Panalpina en

¿Cuál es la estrategia de carga aérea de Panalpina a corto, medio y largo

plazo? ¿Qué objetivos tiene? ¿Con cuántos socios de carga aérea colabora

Panalpina, y cómo se divide exactamente el trabajo entre

la gestión de capacidades centralizada y la estructura regional

del Grupo? ¿Y qué significa exactamente «own controlled

capacity»? El periodista británico de transporte aéreo,

Peter Conway, habló sobre estas y otras preguntas con los

altos cargos de Panalpina Air.

How can Panalpina balance freedom and control to solve its purchasing dilemma?

HOW can a global forwarder, such as Panalpina, balancethe centralised purchasing of airfreight capacity, againstthe freedom of managers in the field, to find the best deal?

On the one hand it makes obvious sense to use theirpurchasing power to get better deals from airlines anddevelop preferred carrier relationships. But on the other,a centralised purchasing function might stifle local initia-tive and force branch managers to ignore better offersin the market place.

For Panalpina, there is an added factor to weigh up, inthat it has always had “own controlled capacity” – thatis scheduled freighter flights that it gets carriers toorganise on its behalf to fill the gaps in commercial lift.

This controlled capacity has always been more than justcharters to cover peaks – though Panalpina does themtoo. Instead it is a key plank in Panalpina’s offering to itscustomers, guaranteeing them year-round capacity tothe destinations they need.

The own-controlled capacity arm of the forwarder usedto be known as Air-Sea Broker, and it was run as aseparate inhouse airline. It was a profit centre, chargingPanalpina’s forwarding branches for the services itcreated, and like an integrator’s network arm, managedits own flights, and looked to achieve synergies by chan-nelling cargo into a series of hubs.

In the late 1990s, with the heavy freight market movingtowards integrator-style timedefinite services, the ideawas to put most of Panalpina’s airfreight capacity pur-chasing and management under Air-Sea Broker’scontrol.

“We decided that if we were going to have a time-definitenetwork, we needed to control it centrally,” says RobertFrei, Panalpina’s head of corporate airfreight. “The inte-grators have a closed network, and their sales guys outin the field don’t have a big say in it. They get a tariff anda product definition and they go out and sell it.”

Panalpina has recently realised that life is not thatsimple, however. For one thing, the structure led totensions between the centre and the field, particu-larly when ASB took over the management of thepreferred carrier programme in 2005, and becamePanalpina Air Freight Management (PAFM). In essence,PAFM would do deals that the branches would quietlyignore, preferring to use locally available capacity, atwhat seemed like more attractive prices. That wasstrengthened by PAFM being a profit centre, includingall its costs in a per kilo rate that it then billed to thebranches.

That meant that for own controlled capacity and com-mercial lift on preferred carriers, local managers neveractually saw the price paid to the airline, but only themarked-up price that PAFM billed on to them. From thisit was easy to conclude that local spot deals werecheaper.

At the same time, Panalpina was also realising that thetime-definite model was flawed. “Customers might saythat they want time-definite services, but they are notwilling to pay for them,” says Frei. “Ultimately, customersreally want capacity without commitments, and at thecheapest price. If the factory is in danger of shuttingdown, they will pay for the fastest solution – they are nothappy, but they will pay. But not otherwise.”

Unlike the integrators, forwarders also don’t have enoughmarket power to impose products or service levels on theircustomers. Frei notes that while the express operators alloffer similar standardised packages – next day earlymorning, next day midday, or whatever – forwardingcustomers always want a tailor-made solution.

“We have customers who want three different levels ofservice, and others who want four, and so on. We are notstrong enough to say to them: ‘This is what we have, takeit or leave it’.”

One more catalyst that was dropped into this mix waswhat Panalpina staff call “the incident” – the scandal whichcame to light in January 2006 where a manager in thehead office made a poor capacity purchase decision, triedto cover it up and ended up making CHF33m (US$26.6m)in losses.

While the scandal did not throw up any systematicproblems in the PAFM system – the manager in questionhad deliberately circumvented the organisation’s rules– it did point up the danger of having too much capacity

AIR CARGO NEWS, MARCH 2 2007

connect 2 2007 27

purchasing controlled by one centralised team. Frei wastherefore appointed to develop a better system.

The new structure that has now been put in place furtherseparates controlled capacity and commercial procure-ment, with both reporting to Frei. This enables the con-trolled capacity team to concentrate on its specialistexpertise, which is working with a select group of carriers,such as Cargolux, MK Airlines, Atlas and AirBridge Cargo.

“It has freed up the specialists to be internationalscouts, if you like, looking at markets in which it makessense to have our own capacity,” says Frei. “The owncontrolled network always had its strengths, and weare keeping that culture, but before we were juststretching it a bit too far.”

While the central teams still draw up a capacity strategyand negotiate with airlines, however – whether for own-controlled capacity or normal commercial deals – they nolonger do the purchasing. That falls to six new regionalheads of procurement instead, who report directly to theirregional chief executive officers, and who in turn reportdirect to Monika Ribar, Panalpina’s overall president andchief executive officer.

Local managers are now invoiced directly for the capacitythey buy, rather than invoicing being handled centrally, andas the central team is no longer a profit centre, it makesthe actual airfreight rate it has paid clearly visible in aninternal transfer price.

“In the past the central team made decisions withbottom line implications, but the bottom line has to bewith the regional CEOs,” says Frei. “Now the centresets the policy and targets, but it is up to the regionshow they implement it.”

The regions have also for the first time, been given aformal input into the centrallydefined airfreight policy.Thus, far from weakening its commitment to having asingle airfreight purchasing strategy, the new set-upactually strengthens it, Frei insists.

Own controlled capacity remains important under thenew structure, but it has still shrunk from 40 per cent ofPanalpina airfreight capacity in 2005, to 20 per cent today.The team has also handed control of most of its formerairfreight hubs and trucking feeder services back to theregions, with Paris, Frankfurt, Milan, London, Hong KongMiami, and also Huntsville, gateway operations all nowreporting to regional or country managers.

The two exceptions are Luxembourg and Dubai,because they are the centre of operations for morethan one region within Panalpina. These remain undercentral control.

All of this still leaves Wolfgang Meier, head of controlledcapacity, deploying seven B747-200Fs and one B747-400F on a regular basis, with routes to West Africa,Almaty, the Russian Far East, Shenzhen, Tokyo,Huntsville, Mexico and South Africa, to name but a few.

Both he and Frei insist this capacity remains a vital dif-ferentiator for Panalpina and other forwarders, givingits customers the confidence that it can meet theirneeds wherever in the world they operate.

Meier also points out that controlled capacity can reactfar quicker to market changes than normal commer-cial deals – which often cannot be changed till the startof the next summer or winter schedule – and yet ismore reliable than charters.

On the preferred carrier front, Panalpina has alsochanged the way it works. Andreas Frommenwiler,head of carrier management, explains that in the pastPanalpina’s 25-30 preferred carriers were all treatedas equally important, despite the size of the forwarder’sspend with them. Their status as preferred carriers wasalso never questioned.

What has now been introduced is a three-tier system.True preferred carriers must be globally recognisedwith a substantial global network; have a global keyaccount structure rather than just a regional one; offer aglobal and regional incentive programme to Panalpina,rewarding it for increasing business; and be more thanthree per cent of Panalpina’s airfreight spend. They mustalso agree to be monitored on KPIs such as flown asbooked and the number of mistakes in invoicing, andbe a member of GF-X.

The next tier is qualified carriers, which must be nation-ally recognised, have a regional incentive programmeat least, be strong in a specific area of the network,and have EDI links. A third category of carriers is called“potential” and includes carriers who don’t fulfil thesecriteria yet, but may do in the future.

Carriers can be promoted up (or down) this ranking,and Panalpina also measures its managers on howmuch they use carriers in the three categories. Thisincludes encouraging them to shift business fromcarriers outside the three categories to those inside,rather than merely shifting cargo from, say, a potentialcarrier to a qualified one.

That being said, managers are free to make thecapacity choice that they think best, for example,making their own choices from among the carriers inthe portfolio. Last but not least, Panalpina has madeall the carriers in the programme move to an incentivescheme based on tonnage, not revenue.

“We realised that with rates going down, for exampleout of Europe, we were losing out regardless of oursupport for airlines. Currency factors also come intoplay. Tonnage, by contrast, is the one thing we haveabsolute control over,” Frommenwiler says.

With all this in place, Panalpina is hoping that it hasachieved the right balance between central planningand branch freedom. On the way, it has revolutionisedthe way it thinks about airfreight, and has, perhaps,become a little less revolutionary in the way it

approaches it. “In the past, we tried to put everythingin our own controlled capacity, or at least put capacitypurchasing under the umbrella of Air-Sea Broker,”agrees Frei. “Now the idea is that if commercial can doit, let them. If local managers can get good rates fine;if not, we have our own controlled capacity.”

Having said that, he insists that Panalpina’s model stillremains distinctive: “We may not be the biggest air-freight forwarder any more, but I believe we are still themost innovative in airfreight ideas.” “We still have ourown controlled capacity, which is something our com-petitors try to imitate but never succeed. “The aim ofthese changes is to strengthen the Panalpina imageand competitiveness and to produce profitable growthby giving the customer what he needs.

“Internally, they enable ownership of decision making,encourage communication between employees, addclarity and transparency, and, above all, achieve a onecompany culture again.”

“We may not be the biggest airfreight forwarder, but we arestill the most innovative…”

Ideal mix: cooperation with preferred carrier partners and the use of own-controlled capacity

Robert Frei, Managing Director

of Panalpina Air

28 connect 2 2007

Con un Antonov desde el Reino Unido aHouston…Un buen cliente del segmento Oil &

Gas precisaba urgentemente una

pieza de recambio para un proyecto

de extracción en el golfo de México

a fin de poder continuar con la produc-

ción. La «pieza» era un árbol de pro-

ducción submarino con nada menos

que 66 toneladas métricas que sirve

para regular, a una profundidad de mi-

les de metros, el flujo de las materias

primas bajo presión. El elemento, que

se encontraba en Gran Bretaña, tenía

que llegar dentro de 48 horas a Hous-

ton, Texas, por lo que como medio de

transporte sólo entraba en cuenta

un avión carguero del tipo Antonov

AN-124. El cliente se dirigió a Panal-

Cuando el tiempo

apremiaCuando el tiempo apremia y no hay lugar

para errores se requieren los servicios

chárter de carga aérea de Panalpina. En

los últimos meses, la empresa dio en

dos ocasiones una prueba impresionante

de sus capacidades especiales.

pina Aberdeen, que organizó tanto

la aeronave como el transporte de

carga pesada desde Leeds al aero-

puerto de Doncaster, en colaboración

con el Air Charter Department de

Panalpina Air en Luxemburgo y la filial

Grampian International. El transbordo

y el embarque se llevaron a cabo se-

gún cálculos matemáticos precisos,

pues una carga tan pesada y de este

tamaño no deja ningún margen para

inseguridades o errores. Además,

para la operación tuvieron que bus-

carse soluciones especiales debido al

zócalo extraordinariamente angosto.

La dificultad de esta tarea queda ilus-

trada por el hecho de que entre la pie-

za por transportar y el techo del avión

quedaba un espacio de tan sólo 35

milímetros.

…y desde Helsinki a MaltaLa empresa finlandesa Rolls-Royce

Oy AB es un buen cliente de carga

aérea de Panalpina Finlandia. El

pedido que se recibió a finales de

febrero de 2007, sin embargo, no fue

una solicitud de transporte común

y corriente. Rolls-Royce tenía que

transportar lo más rápido posible dos

hélices de barco y accesorios desde

Finlandia a Malta. Panalpina recibió

la confirmación del pedido a medio-

día del 27 de febrero, por lo que no

había que perder tiempo.

Después de recibir luz verde del

cliente todo se llevó a cabo muy

rápido. Christian Goedde, del Panal-

pina Air Charter Department en

Luxemburgo, pudo arrendar en po-

cas horas un avión del tipo Antonov

AN-22 que aterrizó en la noche del

27 al 28 de febrero en Helsinki. La

carga especial se transportó con un

vehículo de carga pesada desde Rau-

ma, una ciudad costera finlandesa,

hasta Helsinki, donde también llegó

durante la noche. Seguidamente se

llevó a cabo el transbordo al avión con

ayuda de una grúa especial. A las

ocho de la mañana, el avión –por

cierto el único AN-22 en todo el

mundo en estado de funcionamiento–

despegaba con rumbo a Malta, don-

de aterrizó cinco horas y media más

tarde.

Con un peso tan grande no hay margen para errores

El carguero ruso Antonov AN-22 al servicio de Panalpina

connect 2 2007 29

Los requisitos de Rodenstock frente

a Panalpina, su «Lead Airfreight Pro-

vider», son muy elevados. El éxito de

la empresa depende decisivamente

de la confiabilidad, la rapidez y de

procesos logísticos perfectos. Ello

aplica tanto a la logística de sumini-

stro desde los centros de producción

y sus proveedores en Asia como a

la distribución en tiempos definidos

hacia todo el mundo. Rodenstock

fabrica productos de máxima calidad

y exige el mismo concepto de la cali-

dad de su socio logístico que realiza

la entrega de los productos de puerta

a puerta y just-in-time.

El control de los flujos de mercancías

se realiza a través de Intrac, el sistema

de administración de pedidos propio

de Panalpina que muestra el estado

actual de los pedidos a todas las par-

tes involucradas en el transporte.

El ejemplo de BeneluxDesde agosto de 2006, las lentes oftál-

micas en Bélgica y los Países Bajos se

entregan directamente a los clientes

Rodenstock: llegar más rápido al cliente

gracias a Panalpina

y ya no necesitan hacer el rodeo pa-

sando por la sucursal de Rodenstock

en Groningen. Anteriormente, los

productos para los países del Bene-

lux se enviaban desde las plantas

centrales de fabricación de lentes a

Groningen. Allí tenía que generarse

un nuevo boletín de entrega con los

datos principales de los clientes y

volver a empacarse el pedido. Esto ya

no es necesario. «Con ello se ganó

un día en la entrega y se sentó otro

hito en el marco del proyecto ‹Fit for

Growth›», afirma la empresa. Ade-

más pueden reducirse sucesiva-

mente las existencias de almacén.

Ahora, gracias al apoyo de IT, cada

pedido es dirigido directamente al

respectivo sitio de producción don-

de se elaboran los documentos de

transporte. «Una logística sofisticada

garantiza que cada lente llegue a

su destino al día siguiente», explica

Frank Buchberger, Sales Manager

de Panalpina Múnich.

Karsten Eschmann es el responsable

de Rodenstock para las áreas de

Rodenstock, uno de los primeros fabricantes

globales de lentes ópticas y monturas,

suministra desde agosto de 2006 directa-

mente a sus clientes en los países del

Benelux. El que la empresa pueda evitar

el rodeo pasando por su sucursal en

Groningen y ahorrar tiempo lo debe, entre

otras cosas, a su socio logístico Panalpina.

Rodenstock es el tercer fabricante europeo y el cuarto fabri-

cante mundial de lentes ópticas y monturas. La empresa fun-

dada en 1877 con sede en Múnich emplea a unos 4.300

colaboradores en todo el mundo y está representada en más

de 80 países a través de oficinas de ventas y socios de

distribución. Rodenstock mantiene plantas de producción de

lentes en un total de 11 centros ubicados en 10 países.

Además de Benelux, la entrega directa de lentes oftálmicas

se opera también en el mercado alemán, en Francia, Austria,

Suiza, Eslovaquia, Chequia y en Polonia. En los próximos

meses se ampliará sucesivamente a otros países.

Rodenstock

logística de transporte y aduanas.

Está muy satisfecho con las primeras

experiencias. «En los cuatro prime-

ros meses tras empezar el proyecto

se efectuaron más de 18.000 envíos

directamente a los clientes en Bélgi-

ca y los Países Bajos. La entrega se

realizó casi al cien por cien en la mis-

ma noche. A través de nuestro socio

Panalpina nos beneficiamos con el

Same-Day-Service de Lufthansa de

un servicio exclusivo, pues debemos

asegurar que nuestra mercancía

sujeta a plazos críticos llegue a tiem-

po a los centros de distribución y al

cliente final.»

Karsten Eschmann subraya que los

socios logísticos ofrecen «un alto

grado de confiabilidad y periodos

de manejo rapidísimos». Esto es

importante, pues el transbordo en

el aeropuerto de Múnich debe reali-

zarse en 45 minutos.

Aeropuerto de Múnich

30 connect 2 2007

En connect 1/06 informábamos que

Panalpina había transportado gratui-

tamente un obsequio de la ciudad

de Basilea al nuevo Museo Zoológico

de la ciudad millonaria de Kunming,

en China. Se trató de una fontana de

basilisco que tenía la forma de un

dragón, o sea un objeto como creado

para China. Panalpina organizó y

Fontana del basilisco

llega sana y salvaUna fontana de basilisco transportada por Panalpina

fue colocada en su emplazamiento en Kunming.

Para Heerema, su cliente de largos

años, Panalpina ha realizado muchos

encargos en el pasado. La empresa

holandesa está especializada en com-

plejas instalaciones y construccio-

nes offshore para la extracción de

petróleo y gas en alta mar. Heerema

transporta, instala y desplaza los

más variados tipos de construcciones

offshore, sean anclados o flotantes.

Panalpina, por su parte, ofrece a esta

empresa una amplia gama de servi-

cios.

En este caso en concreto, un grupo

de expertos de Panalpina brindó

Cuando se requieren expertos

Panalpina Oil & Gas ha realizado

nuevamente un encargo exigente para

Heerema, su cliente de muchos

años. Esta vez ante la costa brasileña.

apoyo para el transporte y la instala-

ción de un equipo de procesamiento

de petróleo ante la costa brasileña.

El proyecto fue sumamente exigente,

puesto que los componentes de la

instalación provenían de diferentes

estaciones de base. Panalpina se en-

cargó de los servicios de agencia para

las unidades flotantes, así como de

los servicios de husbandry (organiza-

ción del relevo de trabajadores, trans-

bordos, obtención de vidados, asi-

stencia médica y otros). Además, el

equipo en torno a Roberto Fernaine

apoyó activamente el transporte de

la enorme grúa flotante «Thialf» y de

dos remolcadores desde los Países

Bajos hasta Brasil. Panalpina se ocupó

de toda la documentación, en parti-

cular de los trámites complejos de

autorización para las embarcaciones.

Además organizó las autorizaciones

laborales para los 1.000 especialistas

marinos de todo el mundo que traba-

jaron en el proyecto.

El gerente responsable por parte del

cliente se mostró impresionado por

las prestaciones de Panalpina y ex-

presó su agradecimiento a todos los

participantes. «Fue un placer traba-

jar con ustedes».

supervisó el empaque, el transporte

en contenedor desde Basilea a Yan-

tian y la entrega subsiguiente por

ferrocarril hasta Kunming.

Entretanto, la fontana ha sido coloca-

da en su emplazamiento delante del

Mueso del Instituto Zoológico de la

Academia China de Ciencias en

Kunming. Ahí, la fuente evoca a los

visitantes del museo la amistad que

une a Basilea, la sede central del

Grupo Panalpina, con Kunming.

Panalpina se alegra de haber podido

contribuir a este acto de entendi-

miento entre los pueblos.

connect 2 2007 31

La República de las Maldivas es un

archipiélago situado en el Océano

Índico al sudoeste de la India y de Sri

Lanka. Se extiende por 870 km y está

agrupado en varios atolones y casi

2.000 islas.

El gobierno ha autorizado reciente-

mente la construcción, en 35 islas, de

numerosos hoteles, bungalós e insta-

laciones recreativas. Para muchos de

tales proyectos, Panalpina y su agen-

te actúan como socio de transporte y

Grandes pedidos en paraíso vacacional

Las Maldivas no sólo son uno de los destinos

vacacionales más populares, sino también

un lugar para las actividades comerciales.

logística. Se trata de envíos de pro-

yecto y del suministro de materiales

de construcción, equipos eléctricos,

bienes de consumo y, desde hace

poco, también del transporte de vinos

y licores. Estos productos se distri-

buyen desde la capital Male a los

distintos centros de vacaciones.

Los primeros transportes se llevaron a

cabo en agosto de 2006. Hasta princi-

pios de marzo de 2007, Panalpina im-

portó nada menos que 20.090 metros

cúbicos de carga no transportada en

contenedores, así como 50 contenedo-

res. «Debido a las numerosas islas y a

las enormes distancias, la logística de-

be actuar en condiciones muy exigen-

tes», explica Lothar Schuster, Senior

Vice President del South Asia Area de

Panalpina, y afirma que «nos sentimos

orgullosos de haber obtenido estos pe-

didos, y desde luego nos alegramos de

poder realizar más transportes en el

futuro».

El que este transporte no era un asun-

to común y corriente lo demuestran los

diversos artículos aparecidos en la

prensa local canadiense. La fabrica-

ción e instalación del telescopio estu-

vo a cargo de Amec Dynamic Structu-

res, una empresa de construcción

británica. El aparato por transportar

era el Atacama Cosmology Telescope

(ACT), un instrumento altamente

delicado con el que los científicos

quieren remontar el origen del uni-

verso hasta llegar a la gran explosión

(big bang). Tiene un valor de varios

Poco a pocohila la vieja el copo

El equipo Panprojects de Panalpina Canadá

llevó a cabo el transporte de un telescopio

extremadamente delicado desde Canadá has-

ta el desierto chileno. Los preparativos para

esta exigente tarea ya comenzaron en 2003.

millones de dólares, y su altura es

de unas cuatro plantas de edificio.

En el proyecto participan diferentes

universidades de cuatro continentes.

El telescopio fue montado cerca de

Vancouver. Panalpina organizó el

transporte de carga marítima desde

Canadá hasta la ciudad chilena de

Antofagasta, en el Océano Pacífico,

desde donde el transporte prosiguió

hacia el desierto de Atacama, a una

altura de 5.200 metros sobre el nivel

del mar.

Pero primero, la carga delicada tuvo

que transportarse hasta el puerto.

Para ello fue preciso actuar con el

máximo cuidado, pues el más míni-

mo daño al ingenio hubiera hecho

peligrar el proyecto. En el sitio de

producción de Amec se efectuó el

traslado a un camión de construcción

especial, que condujo el instrumento

hasta el puerto fluvial a un kilómetro

de distancia. Para ello tuvieron que

cerrarse carreteras y elevarse líneas

de electricidad y de teléfonos, explicó

Graeme Halley, Sales Manager Wes-

tern Canada de la División Panprojects

en Canadá. Una vez en el puerto, el

aparato fue transbordado cuidado-

samente sobre la nave fluvial, que

recorrió los aproximadamente 12 kiló-

metros por el río Fraser. Finalmente,

en Vancouver, se llevó a cabo el trans-

bordo a la nave de alta mar.

www.panalpina.com