08pz-racjonalizacja decyzji kierowniczych
TRANSCRIPT
„Wszechmocna panią spraw ludzkich jest okazja i wybór - dwa
najmniej pewne czynniki” Thomas Hobbes
Agata Falkowska
1. Definicje2. Klasyfikacje3. Warunki decyzji racjonalnej4. Model procesu racjonalnego decydowania
wg Druckera5. Różnice kulturowe6. Narzędzia ilościowe7. Pytania
Planowanie => Podejmowanie decyzji Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie
Decyzja postanowienie, rozstrzygniecie; rezolucja,
uchwala wynik decydowaniaDecydowanie proces świadomego i nielosowego wyboru
jednego z wariantów działania dążącego do określonego celu.
Decydent osoba mająca prawo (i obowiązek) decydować o
jakiejś sprawie podmiot podejmujący decyzje; może być jedno- lub wieloosobowy
Przedmiot decyzji jest to problem jaki powinien być rozwiązany w
efekcie wdrożenia podjętych decyzji
Problem (gr. problema) przeszkoda, trudność, poważne
zagadnienie, zadanie wymagające rozwiązania, sytuacja wymagająca rozstrzygnięcia.
„uświadomione wymaganie zmiany różnicy - obserwowanej lub spodziewanej miedzy stanem istniejącym, a stanem oczekiwanym”
Zadanie, którego menadżer nie może rozwiązać przy pomocy posiadanej wiedzy i znanych sobie sposobów, lecz musi wymyślić nowy, oryginalny sposób, tzn. problem to nierozwiązane zagadnienie, o którym decydent często nie wie, z czego się składa i jak je zdefiniować.
Decyzje
Znaczenie dla
instytucji
Możliwość
zastosowania
schematów
Relacja decydent – wykonawca
decyzji
Strategiczne
Taktyczne
Operacyjne
Programowalne
Nieprogramowalne
Kierownicze
Nie kierownicze
Wiedza o
rzeczywistości
Ilość dostępny
ch
informacji
Warunki pewności
Warunkiniepewności
Ryzyko
Samorodne
Optymalizacyjne
Złożoność
decyzji
Proste
Złożone
Intuicyjne
Odruchowe
Refleksyjne
Problemy
Wpływ czasu
Stan rozwoju problemu
Cel rozwiązania
Pilne
Obojętne
W fazie inkubacji
W fazie dojrzałej
Usuniecie dewiacji
Dewiacja
Modernizacja
Innowacja
Doświadczenie
Suwerenność
Zasoby
Czas
Informacje
Cel
Przedmiot decyzji
Procedura
Decydent
Kryterium wyboru
Proces decyzyjn
y
to taki, który spełnia warunki: przebiega zgodnie z racjonalnością
metodologiczną jego celem jest wybór i wdrożenie
najlepszego wariantu rozwiązania problemu decyzyjnego
Być umotywowany do podjęcia decyzji racjonalnej
Posiadać umiejętność myślenia strategicznego
Znać model procesu racjonalizacji Powinien wykorzystać całą istniejąca na świecie wiedzę
związaną z problemem, nie musi jednak sprawdzić jej prawdziwości
Wariantowość Elastyczność Traktowanie decyzji kompleksowo i systemowo Odpowiednio szerokie przedziały ocen Interdyscyplinarne i multidyscyplinarne
podejście do decyzji Twórcze podejście do decyzji Dążenie do najlepszego wyniku Koncentracja na aspektach kluczowych
(zasada 20 – 80) Społeczne podejście do decyzji Umiejętność podejmowania ryzyka
L.R.Bittel, „Krótki kurs zarządzania”, PWN, warszawa, 1994
„Nikt rozsądnie nie może zaprzeczyć twierdzeniu, że menedżerowie w
rzeczywistości spędzają dużo swojego czasu i wykorzystują wiele ze
swojego talentu w reagowaniu na problemy lub, co jest bardziej
pożądane, w wyprzedzaniu problemów, odnajdowaniu ich przyczyn,
wynajdowaniu rozwiązań oraz podejmowaniu działań, potrzebnych
by te rozwiązania wprowadzić w życie. Proces ten jest najbardziej
skuteczny, gdy jest przeprowadzony w sposób systematyczny;
informacje i zasady logiki powinny odegrać ważną rolę w tym
procesie.
Prawdą jest jednak, że pomysłowość i intuicja również odgrywają dużą
rolę tak w poszukiwaniu rozwiązań jak i w kluczowych momentach
podejmowania decyzji.”
1. Definiowanie problemu2. Analiza problemu3. Wypracowanie wariantów rozwiązań4. Znalezienie najlepszego rozwiązania5. Nadanie decyzji skuteczności
„W przypadku decyzji menadżerskich zadaniem ważnym i trudnym nie jest wcale znalezienie właściwych
odpowiedzi, lecz właściwego pytania” (Drucker)
Syndromy problemu a problem Starcie osobowości wadliwa struktura Koszty produkcji zły projekt techniczny
złe planowanie zbytu Problem w organizacji brak celów
Należy ustalić: „Czynnik krytyczny” Warunki dla rozwiązanie problemu Cele rozwiązania Reguły ograniczające działanie
Klasyfikacja problemu - Kto i co musi zrobić? jak daleka sięga przyszłość, której dotyczy decyzja (jak daleko
angażuje ona biznes w dany kierunek działania i jak szybko można się z niej wycofać)?
jak dana decyzja wpłynie na inne dziedziny aktywności biznesu i na inne w nim funkcje
ile i jakie czynniki jakościowe należy w związku z nią uwzględnić
czy decyzje maja jednorazowy czy całościowy charakter
Ustalanie faktów: Potrzebne informacje i brakujące fakty Stopień ryzyka Stopień precyzji
Kilka wariantów Brak działania jako działanie
Ryzyko Gospodarność w wysiłkach rozkład w czasie ograniczenie zasobów
Decyzje nabierają skutecznego znaczenia poprzez działania innych.
Nie tylko „sprzedać” decyzje
Decyzja jako efekt pracy zespołu – angażowanie pracowników w proces decyzyjny
Korzyści wynikające z decyzji jako korzyści całego zespołu
Język przekazu
Macierz wypłat Drzewa decyzyjne Analiza punktu równowagi kosztów i
przychodów Analiza wskaźnikowa Programowanie liniowe Teoria kolejek Ekonomiczna wielkość partii
Indie - wysoki dysonans władzy, unikanie ryzyka Szwecja - przekazywanie decyzji w dół,
uczestniczenie pracowników w decyzjach ich dotyczących
Egipt - mała presja czasu, długie rozważania USA - duża presja czasu, decyzje nastawione na
szybkie zyski Włochy - ważna tradycja i historia, wiec decyzje
sprawdzone i wypróbowane Japonia - zbieranie dużej ilości informacji,
konsultacje i dążenie do ringisei (jednomyślność), decyzje nastawione na odległą perspektywę
Francja - autokratyczne decyzje, unikanie ryzyka Niemcy - stosowanie reguł i przepisów, porządek i
organizacja
SocjologiiPsychologiiZachowania organizacyjneZarządzanie produkcjąZarządzanie procesami rozwojowymiStatystyka i podstawy ekonometriiBadania operacyjneMikro i makroekonomia…
Dziękuję za uwagę.
PYTANIA?(dyskusja – Bausch & Lomb wyprowadza się z miasta)