09. alati i tehnike

Upravljanje kvalitetom M.Heleta

1

9. Alati i tehnike

9.1 Alati i tehnike za strateški menadžment

Strateški menadžment se može definisati kao proces usmeravanja aktivnosti kompanije u kreiranju i realizaciji njene strategije. Strateški menadžment koristi alate i tehnike pomoću kojih ostvaruje efektivnost i efikasnost u ostvarivanju svojih ciljeva. Alati i tehnike koji se najčešće koriste u strateškom menadžmentu su: A) SWOT matrica, metod za razvojno ponašanje kompanije u uslovima spoljnih

šansi i pretnji i unutrašnjih sposobnosti i slabosti.

B) Metod scenarija, metod za predviñanje budućnosti.

C) Portfolio matrica, alat za utvrñivanje pozicije proizvoda i delatnosti strateškog poslovanja.

D) Balanced Scorecard za uspostavljanje veze izmeñu strategije i merenja performansi ostvarenih rezultata.


2

A) SWOT MATRICA

Sinonimi i varijante naziva : TOWS analiza

Svrha alata: Pomoć kod utvrñivanja sadašnjih i budućih šansi i pretnji iz okruženja i slabosti kompanije.

Bazična ideja SWOT analize je da omogući razvojno ponašanje kompanije koje obezbeñuje maksimalno korišćenje šansi i sposobnosti i da nañe način da minimizira slabosti i pretnje.

Opis alata: Analiza se obavlja kroz sledeće faze:

1. Izvršiti interne analize

• glavnih internih sposobnosti (snaga) • kritičnih internih slabosti.

2. Izvršiti eksterne analize • šansi iz okruženja • glavne pretnje iz okruženja.

Brojne šanse u okruženju

Kritičneinterneslabosti

Glavne pretnje u okruženju

Glavne internesposobnosti

Dijagram SWOT analize

Interni faktori

Esterni faktori

Šanse(O)

Slabosti(W)

Mini - maksistrategija

Mini - ministrategija

Maksi - maksisrategija

Maksi - ministrategija

Pretnje(T)

Sposobnosti(S)

S - Strengts - SposobnostiW - Weaknesses - SlabostiO - Opportunities - ŠanseT - Threats - Pretnje

Slika 9.2-1: SWOT matrica

Sučeljavanjem eksternih (pretnji i šansi) i internih (slabosti i sposobnosti) mogu se identifikovati četiri tipa strategija:

1. Mini - mini strategija (WT) koja traži način da minimizira interne slabosti i pretnje iz okruženja.

2. Mini - maksi strategija (WO) koja traži način da minimizira interne slabosti i maksimiriza šanse koje pruža okruženje.

3. Maksi - mini strategija (ST) koja traži način da minimizira pretnje iz okruženja i da maksimizira svoje sposobnosti.

4. Maksi - maksi strategija (SO) koja traži način da maksimiziranjem svojih internih sposobnosti maksimalno koristi sve šanse iz okruženja

Klju čni faktori uspeha: Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju kompaniju.


3

B) METOD SCENARIJA Sinonimi i varijante naziva : Nema Svrha metoda: Kvalitativno predviñanje budućnosti zasnovano na verovatnoći da je budućnost teško meriti i kontrolisati. Opis metoda: Scenario opisuje neka stanja budućnosti koja su "naizgled prihvatljiva" i "verovatna", sa više alternativa. U scenarijima budućnost se opisuje: • većom ili manjom verovatnoćom dešavanja, • sa različitim ocenama šansi i opasnosti i • sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistička, normalna i pesimistička) Koraci u planiranju scenarija su:

1. Razvoj baze podataka

2. Razvoj strateških mogućnosti (profila) kompanije

3. Razvoj mogućnosti (profila) oruženja

4. Testiranje verovatnoće uticaja faktora okruženja na faktore kompanije

5. Uporeñivanje ključnih faktora kompanije i okruženja

6. Testiranje verovatnih uticaja faktora iz tačke 5

7. Primena izabrane strategije.

EKSTERNIFAKTORI

VIZIJA I MISIJAKOMPANIJE

INTERNIFAKTORI

DUGOROČNICILJEVI

RAZLIČITISTRATEŠKI

PLANOVIZA 3 GODINE

I VIŠE

SCENARIO "A"

SCENARIO "B"

SCENARIO "C"

Slika 9.2-2: Priroda strateškog planiranja Klju čni faktori uspeha: Kompanija mora biti u stanju da odgovori na svaki scenario.


4

C) PORTFOLIO MATRICA Sinonimi i varijante naziva :

BCG - Rast tržišta/tržišno učešće, Poslovne mreže, Tehnološke mreže, ADL matrica...

Svrha alata: Služi za dobijaje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti strateškog poslovanja.

Opis alata: Odredi se strateška pozicija posla na osnovu:

• relativnog tržišnog učešća u odnosu na vodećeg konkurenta i

• stope rasta tržišta u celini.

Proizvodi (delatnosti) se smeštaju u četiri kvadranta sa različitim strateškim pozicijama ("krave muzare", "zvezde", "znaci pitanja" i "psi").

Poželjan je balansiran portfolio proizvoda (delatnosti).

Tržišni lideri"ZVEZDE PROIZVODI"

?Perspektivni proizvodi

"ZNACI PITANJA"

Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"

$

Stagnirajući proizvodi"PSI TRAGAČI"

X

visoko nisko

Relativno tržišno učešće

Sto

pa r

asta

trži

šta

viso

koni

sko

Slika 9.2-3: BCG-portfolio matrica

Klju čni faktori uspeha: Matrica je pojednostavljena. Pojavile su se matrice sa devet blokova.


5

D) BALANCED SCORECARD (BSC) – KARTA ZA BALANSIRANJE REZUL TATA

Istorija nastanka BSC

Ranih 1990-tih, Nolan Norton Institut sponzorisao je studiju “Merenje performansi u organizaciji budućnosti”. David Norton, CEO Instituta je bio voña projekta, a Robert Kapalan kao akademski konsultant. Nakon višegodišnjeg istraživanja u 12 kompanija, definisan je kreativni okvir nazav “Balanced Scorecard”, u kome se misija organizacije i strateški ciljevi prevode u komplet merenja performansi. (Kaplan, Norton, 1996).

Cilj BSC okvira je da menadžeri dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno tome fokusiraju na kritična područja, vodeći strategiju organizacije napred.

Koncepcija BSC

Svrha BSC je da pomogne u konunikacijama o primeni strategije organizacije. Ona je most izmeñu strategije i sposobnosti zaposlenih za kontinualna poboljšanja. Za razliku od tradicionalne orijentacije na kratkoročne profite, finansijski aspekt u BSC uvodi tri dodatne kategorije merenja koje obuhvataju ne-finansijske aspekte. To su zadovoljstvo kupaca, interni poslovni proces i učenje i rast.

Tri dodata kategorije predatavljaju skup mera koje vode firmu prema performansama budućnosti, dok finansijska perspektiva predstavlja performansu prošlosti.

BSC okvir uklju čuje četiri glavne perspektive:

1. finansijska perspektiva 2. perspektiva prema kupcima 3. perspektiva prema internim poslovnim procesima 4. perspektiva prema učenju i rastu.

Glavna snaga BSC je isticanje veza izmeñu poslovne strategije i merenja perfomansi. Ona sadrži četiri specifična procesa:

1. Razjašnjenje i prevoñenje vizije i strategije

Definisanje strateških ciljeva i načina merenja podudarnosti ciljeva u području finansijskih aspekata i aspekata zadovoljstva korisnika (stakeholders). Strateški ciljevi obuhvataju četiri područja:

� finansije, � kupci, � interni poslovni procesi i � inovacije i učenje.

2. Komuciranje i povezivanje strateških ciljeva i mera

Formulisanje i primena planova. Korišćenje “strateške mape” u povezivanju svake mere sa strategijom (ciljevi i mere). Posle vizionarskih ciljeva, definisanih u prvom koraku, menadžeri, administratori i izvršioci prave plan kako da dostignu korporacijske ciljeve i kako da primene strategiju kroz organizaciju. 3. Planiranje, kompletiranje taktičkih ciljeva (targets) i postavljanje strateških inicijativa Kolekcija taktičkih ciljeva (targets) čiji je cilj porast ostvarenja strateških ciljeva i smanjenje upotrebe resursa. Kolekcija nivoa performansi taktičkih ciljeva je obično vezana sa benčmarkingom i obezbeñuje prilike za poreñenje nivoa performansi kompanije sa drugima iz branše.

4. Povećanje vrednosti kroz strateške povratne veze i učenje

Motivacija i inicijative su glavni koncept ove tačke. Kao što su nagrade i priznanja često vezani za kratkoročne podsticajne šeme, davanje eksplicitnih finansijskih nagrada (bilo kroz povećanje plata ili kroz jednokratne dopunske plate) se smatra najboljim motivacionim instrumentom za unapreñenje performnasi ljudskih rsursa.


6

Povratne informacije daju podršku i odreñuju kordinate procesa donošenja odluka i preduzimanja akcija unutar organizacije. One se koriste za ocenu tekućih operacija bilo kod utvrñivanja kolekcije ciljeva (targets), bilo za korektivne mere.

Tabela 9.2-1: – BSC “strateška mapa“

BSC perspektive -

područja BSC procesi

Finansijska perspektiva

/porast vrednosti akcionara/

Perspektiva kupaca

/proizvodi perfektnog

kvaliteta, na vreme i najnižih

cena /

Perspektiva internih

poslovnih procesa / kako se vrednosti kreiraju/

Perspektiva rasta, inovacija i

učenja /uloga ljudi,

sistema i kulture – motivacija

radne snage/

Definisanje strateških ciljeva Formulisanje i primena planova za ostvarenje cileva Kolekcija taktičkih ciljeva (targets) čiji je cilj porast ostvarenja strateških ciljeva

Povećanje vrednosti kroz strateške povratne veze i učenje � motivacija � povratne veze

Strategija rasta

prihoda � novi kupci � porast udela

kupaca Strategija produktivnosti

� postati lider u cenama

� maksimizirati upotrebu resursa

Isporu čilac sa najnižin troškovima Perfektan kvalitet Brza kupovina Odgovaraju ća selekcija

Inovacije � proces

inovacija � upravljanje

kapitalnim projektima

Odnosi sa kupcima � obezbeñenje

odgovarajućeg procesa naručivanja

� obezbeñenje željenih varijanti proizvoda

Operacije � izvanredan

odnos sa isporučiocima

� efikasna distribucija

� servis � upravljanje

rizikom Dobar sused � smanjenje

incidenata

Konkurantnost � proces

poboljšanja sposobnosti

Tehnologija � kreiranje

elektronskih odnosa sa kupcima i isporučiocima

Klima za akcije � menadžment

znanjem i procesom poboljšanja

� proce širenja znanja kroz funkcije


7

9.2 Alati i tehnike za menadžment procesa Unapreñenje procesa zavisi od primene savremenih alata i tehnika kod kreiranja procesa, upravljanja njegovim tokom i kod analize podataka preko kojih se mogu rešavati problemi u procesu. Osnovni alati i tehnike koji se mogu primeniti u procesima su: A) Dijagram toka procesa, koji služi za vizuelno prikazivanje odvijanja

procesnih koraka, sa definisanim nosiocima aktivnosti, izlaznim dokumentima i mestima preispitivanja i odluka.

B) Matrica razvijanja funkcije kvaliteta (QFD), koja služi za razvijanje zahteva kupca u karakteristike proizvoda, njihovo rasprostiranje u sve funkcije koje učestvuju u procesu razvoja i njihovo stalno poboljšanje, uz učešće predstavnika svih funkcija koje učestvuju u procesu razvoja.

C) Statističko upravljanje procesom (SPC), koje se koristi za merenje promenljivih u procesu i za utvrñivanje njegovih mogućnosti da ostvaruje rezultate (proizvode) odreñenih performansi. SPC tehnike se mogu grupisati u tri osnovne grupe, koje služe za:

• sakupljanje podataka, • predstavljanje podataka i • analizu i rešavanje problema.

D) Išikava dijagram, koji služi za istraživanje svih mogućih uzroka koji mogu dovesti do odreñenih posledica.

E) Šest sigma za eliminisanje defekata u procesima organizacije.


8

A) DIJAGRAM TOKA PROCESA Varijante i sinonimi naziva: Svrha alata:

Vizuelizacija procesa na grafički način, koja omogućuje identifikaciju slabosti i konflikata u procesu. Opis alata:

1. Raščlanjivanje procesa na aktivnosti. Za svaku aktivnost identifikovati ulaze, izlaze, delatnosti, načine meñusobnog povezivanja i utvrditi odgovornosti.

2. Utvrditi oznake za proste aktivnosti, aktivnosti preispitivanja i aktivnosti verifikacije i odobravanja.

3. Definisati nosioce svake aktivnosti. 4. Povezati aktivnosti sa nosiocima aktivnosti. 5. Povezati različite elemente dijagrama.

DOKUMENT /ZAPIS

DOKUMENT /ZAPIS

DOKUMENT /ZAPIS

MATERIJALNI IZLAZPROCESODGOVORNOSTRed.br.

NOSILACAKTIVNOSTI

NOSILACAKTIVNOSTI

NOSILACAKTIVNOSTI

START

AKTIVNOST

AKTIVNOST

ODLUKA

PREISPITIVANJE

Da

Ne

Da

Ne

NOSILACAKTIVNOSTI

DOKUMENT /ZAPIS

NAPOMENE

- Kratak opis odvijanja aktivnosti- Distribucija dokumenta- Veza sa drugim procesima

1.

2.

3.

4.

Obuhvata aktivnostipreispitivanja, kontrolisanja iispitivanja

Obuhvata verifikacije iodobravanja

Slika 9.3-1: Dijagram toka procesa

Klju čni faktori uspeha:

Ne treba suviše komplikovati dijagram raščlanjivanjem procesa na mnogo detalja.


9

B) RAZVIJANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD) Varijante i sinonimi: Kuća kvaliteta Svrha alata:

Razvoj ili redizajn proizvoda zasnovano na zahtevima kupaca. Promoviše višefunkcionalni timski rad i konkurentni inženjering u kompaniji. Skraćenje vremena razvoja proizvoda. Opis alata:

QFD je sistem planiranja kroz proces razvoja proizvoda, od inicijalnog planiranja proizvoda, kroz detaljan plan razvoja proizvoda, proces planiranja i finalno planiranje proizvodnje. Sistem obezbeñuje procesno fokusiranje na kupce i njihove zahteve u svim fazama. QFD koristi liste, često u matričnoj formi, za dokumentovanje procesa razvoja proizvoda. Prva i najbolje znana matrica (često zvana "Kuća kvaliteta"), se koristi za prevoñenje kupčevih zahteva u tehničke performanse karakteristika proizvoda.

4

- matrica me ñusobnih odnosa

- tehni čke karakteristike

- potrebe kupaca

- ciljne vrednosti

- bar dijagram

2

1

35

6

6

5

4

3

2

1

- korelaciona matrica

Slika 9.3-2: Kuća kvaliteta Klju čni faktori uspeha:

Precizne marketinške informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.


10

C) SPC – STATISTIČKO UPRAVLJANJE PROCESOM - SAKUPLJANJE PODATAKA

Tabela za proveru Pomaže pri kompletiranju podataka koji se odnose na odreñeni problem. Koristi se u cilju odreñivanja nekih neuobičajenih ili neočekivanih elemenata, koji se pojave u procesu. Funkcije tabela za proveru su sledeće: ♦ provere proizvodnih procesa, ♦ provere nedostataka, ♦ provere lokacije nedostataka, ♦ provere uzroka nedostataka i ♦ pregled potvrñenih provera.

Tabela 9.3-2: Provera doradnih poslova u National Machine Tool Company [2]

Sedmice

Ode

lenj

e

No.1

11

No.2 No.5No.3 No.4 No.6 No.7 Ukupn.No.8

66

55

22

Drugi

I II

I

I

I

I I

I I

I

I

I

I

II II

II II II

II II

III

III

IIIIIIII

4

7

20

10

4II

SPC - PREDSTAVLJANJE I ANALIZA PODATAKA

Varijante i sinonimi naziva i svrha alata Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu. Najčešći alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka su zajednički predstavljeni na slici 11-7.

a) Kontrolne karte Služe za svakodnevno praćenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces preñe utvrñene granice.

b) Bar dijagram Predstavlja sumarno podatke na jednostavan i razumljiv način u obliku grafičkih kolona.

c) Dijagram rasipanja Odreñuje odnose izmeñu različitih vrsta podataka.

d) Histogram Predstavlja vertikalni bar grafik koji prikazuje distribuciju podataka u obliku frekfencija pojavljivanja za specifične vrednosti podataka.

e) Pareto dijagram Najčešće korišćeni statistički alat za analizu problema. On grafički sumira podatke u cilju fokusiranja pažnje na glavne razloge pojave odreñenog rezultata i utvrñivanje odnosa izmeñu uzroka i posledice.

f) Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize. "Cum" linija pokazuje kumulativnu distribuciju dogañaja u procentima (ukupan procenat dogañaja je 100%).


11

1 2 3 4 5 6 7 8Časovi u smeni

a) Kontrolna karta

GKG - Gornja kontrolna granicaDKG - Donja kontrolna granica

GKG

DKG

28

26

24

22

20

Bro

j pro

izvo

da

pro

izve

de

nih

to

kom

sva

kog

č

asa

u s

me

ni

Ponedeljak Utorak Sreda Četvrtak PetakOdsustvo sa posla po danima u sedmici

b) Bar grafikon

Procenat

35

30

25

20

15

10

5

Iznos prekora čenja rokova

a) Dijagram rasipanja

Izn

os

od

bo

jen

ih p

roiz

vod

a

Fre

kfe

nci

ja

Prihvatljivo

Tolerancije

d) Histogram

55 22 66 11 Ostali

Poslovi prepravki po odelenju

e) Pareto dijagram

Odel.

50

40

30

20

10

Bro

j po

slo

va p

rep

ravk

i

Uzroci za poslove prepravkif) Pareto dijagram sakumulativnom krivom

100

80

60

40

20

10

0

Slika 9.3-4: Alati za predstavljnaje i SPC analizu podataka [2] Klju čni faktori uspeha: Korišćenje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakšava posao.


12

D) IŠIKAVA (ISHIKAWA) DIJAGRAM Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica, dijagram „riblja kost“. Svrha alata:

Sistematično istraživanje svih mogućih uzroka koji mogu dovesti do odreñenih posledica. Opis alata:

1. Jasno definisati posledice. 2. Nacrtati "riblju kost" koristeći odgovarajuće familije uzroka, npr. ljudi, okruženje... 3. Razmotriti podfamilije uzroka (koristeći metodu Brainstorming) i zabeležiti ih na dijagramu. Pet preporučenih familija uzroka:

• okruženje • materijal • ljudi • oprema • organizacija/metode

Okruženje

Ljudi

Oprema Metode

Materijal

Posledica

Slika 9.3-5: Išikava dijagram Klju čni faktori uspeha:

Rad u grupama. Izvršiti izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok pripadne u nekoliko podfamilija.


13

E) ŠEST SIGMA

Šest sigma revolucija je ostvarila veliki uticaj na polju operacionalne izvrsnosti. Smatra se da je šest sigma više poslovna filozofija nego samo skup nekoliko alata i tehnika za unapreñenje kvaliteta. Meñutim ako se želi primeniti komplementarno sa TQM modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom filozofijom tada se može svrstati u alate i tehnike.

Alati i tehnike koji se koriste u šest sigma metodologiji nisu novi, ali su nova dva ključna aspekta koji razlikuju šest sigma filozofiju od bilo koje druge metodologije unapreñenja kvaliteta. Jedan aspekt je fokus na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi je disciplinovan i struktuiran pristup u korišćenju statističkih alata i tehnika.

U statističkom smislu šest sigma znači 3,4 defekta na milion mogućnosti (DMPO – defects per million opportunities), gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju vrednost procesa.

U poslovnom smislu šest sigma se definiše kao: «poslovna strategija koja se koristi za unapreñenje poslovne profitabilnosti, eliminisanjem grešaka, sniženjem troškova siromašnog kvaliteta i unapreñenjem efektivnosti i efikasnosti svih operacija tako što ispunjavaju ili prevazilaze potrebe i očekivanja kupaca».[136, str. 57-60]

Kritični faktori uspeha (CSFs – critical success factors) u primeni šest sigma su:

- Uključivanje i privrženost rukovodstva - kontinuirana podrška, entuzijazam i aktivno uključivanje najvišeg rukovodstva u šest sigma inicijative.

- Kulturne promene – šest sigma predstavlja proboj nove strategije menadžmenta u organizaciju.

- Komunikacije – plan komunikacija je važan za uključivanje osoblja u šest sigma inicijative pokazujući im uticaj na njihove poslove i koristi od toga.

- Organizaciona infrastruktura – timski rad u okviru višefunkcionalnih timova je osnovni element primene šest sigma.

- Obuka – krucialni faktor uspešne primene projekata šest sigma.

- Veza šest sigma sa poslovnom strategijom – cilj projekata šest sigma je unapreñenje procesa i proizvoda sa finansijskim i operativnim efektima.

- Veza šest sigma sa kupcima – šest sigma treba da počinje i završava sa kupcima.

- Veza šest sigma sa ljudskim resursima –da bi promena ponašanja bila istinska na duži period, potrebno je da se šest sigma spusti na individualni nivo.

- Veza šest sigma sa isporučiocima – jedini način da se redukuju troškovi i varijacije u kvalitetu je da se ima nekoliko isporučilaca čiji su performanse na nivou šest sigma.

- Razumevanje alata i tehnika za primenu šest sigma.

- Veštine upravljanja projektima šest sigma.

- Prioritet projekata šest sigma – projekti šest sigma imaju najviši prioritet, a biraju se tako da pomažu unapreñenju konkurentnih prednosti, profitabilnosti, ciklusa procesnih vremena, itd.


14

9.3 Tehnike i alati za timski rad

Timski rad predstavlja ključ za kreiranje novih ideja. Tehnike, koje se koriste za poboljšanje efektivnosti timskog rada, orijentisane su na razvijanje komunikacija izmeñu članova tima, u cilju podsticanja njihovih inspiracija za kretivno mišljenje. U prilogu se daju dve osnovne tehnike koje se koriste kod olakšavanja timskog rada.

A) Radni tim, tim za poboljšanje i inovacije ili kružok kvaliteta, predstavlja različite forme timskog rada na poboljšanju i inovacijama.

B) Brainstorming, metod koji služi za generisanje i prikupljanje ideja.


15

A) RADNI TIM Varijanta i sinonim naziva: Kružoci kvaliteta. Timovi za poboljšanja i inovacije Svrha alata: Skupljanje različitih mišljenja o pojedinim temama u cilju pronalaženja rešenja. Poboljšanje analiza kompleksnih problema, odnosa izmeñu članova, komunikacija u kompaniji uz favorizovanje konsenzusa. Opis alata: Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 članova sa zajedničkim ciljevima. Timski rad se vrši pod nadzorom facilitatora (osobe koja olakšava rad tima). Često su facilitator i lider tima ista osobe. Proces može biti podeljen na sledeći način: 1. Priprema - odreñivanje ciljeva tima, članova tima, datum sastanka i dnevni red za prvi

sastanak.

2. Voñenje sastanaka - facilitator obezbeñuje da se sastanci obavljaju na pozitivan način i da su dobro organizovani. Sekretarijat treba da osigura da su zapisnici urañeni. Ako tim ne može postići konsenzus, tada je lider tima ulitimativno odgovoran da donese odluku.

3. Zaklju čci - mere do kojih je tim došao, treba da budu primenjene što je moguće pre.

Radni konsenzus tim Facilitator &lider tima

Članovitima

Predstavniksekretarijata

Slika 9.4-1: Organizacija radnog tima Klju čni faktori uspeha:

Radni tim mora biti kompatibilan sa filozofijom kompanije koja osigurava punu podršku timu i njegovim naporima na konkretnim poboljšanjima i inovacijama. Pravila voñenja satanaka moraju biti jasno kompletirana i svi ih se moraju pridržavati. Facilitator mora biti iskusan u voñenju radnog tima, a predstavnik sekretarijata mora biti pripravan da beleži zaključke. Višefunkcionalni timovi su najefektivniji.


16

B) BRAINSTORMING Sinonimi i varijante naziva : Nema Svrha alata: Pomoć pri produkciji više ideja na "zadatu temu". Za promovisanje kreativnosti. Opis alata: Posao se obavlja u četiri faze:

1. Definisanje teme

2. Produkcija i skupljanje ideja

3. Grupisanje ideja

4. Validacija/rangiranje ideja.

Brainstorming moraju pratiti izvesna praktična pravila: • nema kritikovanja ideja

• nema diskusije, izuzev razjašnjavanja ideje

• sve ideje, pa makar bile i bizarne, su dobrodošle

• samo jedna ideja po čoveku

• govori se po redu

• svaka ideja se zapisuje na tabli

• ukoliko onaj na kome je red nema ideju, propušta svoj red.

Klju čni faktori uspeha: Grupe moraju biti sastavljene od maksimalno 12 članova. Pravila moraju biti poštovana. Atmosfera sastanka mora biti ugodna i opuštena.


17

Pitanja za diskusiju i vežbe

1. Koji su alati za strateški menadžment i objasnite jedan od njih? 2. Koje su to SPC metode i alati? 3. Šta je to QFD i čemu služi? 4. Objasniti primenu alata koji se zove „riblja kost“?

09. alati i tehnike

Documents