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1. 직장 내 성희롱의 개념

용어를 사용한 초기에는 직장 내에서 발생하는 음담패설이나 포옹, 육체적 접촉, 강간 같은 성

적 언동을 비난하기 위해 사용되었으나, 현재는 성적 언동에 제한되지 않고 상대방을 괴롭히거

나 귀찮게 하는 모든 행위를 포괄하는 개념으로 이해되는 경향으로 발전하고 있다.

2. 직장 내 성희롱의 의의와 성격

1차시 법정에 팡! 올라온 성희롱

김지윤의 [스마트한 성희롱 예방 교육]을 부탁해: 모두가 소통하는 커뮤니케이션편

학습 교안

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우리나라에서도 1999년 7월 「남녀차별금지 및 구제에 관한 법률」의 제정과 「남녀고용평등법」

의 개정에 의해 성희롱이 고용상의 성차별 문제로 취급되기 시작하였다.

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3. 직장 내 성희롱 관련 법률 변천사

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4. 성희롱에 관한 법률적 정의

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5. 성희롱 예방을 위한 법률적 조치

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국가, 지방자치단체는 법률에 따라 고용상 성차별 금지를 위한 방법을 마련해야 합니다.

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성폭력 · 가정폭력 · 성매매 범죄의 예방 및 성희롱을 방지하고 피해자 보호와 행위자를 교정

하기 위한 시책을 만들어야 합니다.

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6. 성희롱의 행위 주체(행위자)와 대상

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여성이 피해자인 경우가 대부분이지만, 최근에는 남성 피해자도 늘고 있습니다.

7. 직장 내 성희롱의 성립요건 내

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8. 직장 내 성희롱의 판단기준

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9. 직장 내 성희롱의 유형

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1. 직장 내 성희롱의 원인

성희롱은 사회구조적인 문제

∙ 여성을 성적인 존재로만 보는 왜곡된 성의식

∙ 여성을 상품화하는 사회

∙ 권위적이고 성차별적인 직장 구조 등

2. 직장 내 성희롱의 영향

2차시 내 옆에서 팡! 터진 성희롱

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3. 성희롱과 조직문화 간의 영향관계

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조직 문화는,

1. 구성원들의 행위기준을 제시함으로써 그들을 경합시키는 접착제 역할

2. 성희롱 발생 이후 사건을 해결하는 기제로 작동

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성희롱 사건이 해결되는 과정 자체를 바라봐야 하는 다른 조직 구성원들의 스트레스

4. 성희롱 사건의 특성과 성희롱 빈발 조직의 특성

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① 규직 · 비정규직 등 고용형태에 따른 권력

② 직급 · 직위에 따른 권력

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③ 직급 · 직위에 따른 권력

④ 성별 권력

권력 격차가 크면 상급자의 부당한 대우나 업무 지시에 대해 하급자가 자신의 의사 표현을

확실히 하기 어렵습니다.

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내부 고발을 부정적으로 바라보는 조직이 있다면 피해자들이 성희롱을 당하고도 신고하지 않

게 됨

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1. 성희롱 피해자의 구제절차

성희롱 피해의 구제절차에는 비공식적인 절차와 공식적인 절차가 있습니다. 피해 당사자가 사

건이 대외적으로 알려지기를 원하지 않는다면 비공개로 진행합니다.

3차시 성희롱 대처 방법 꿀팁!

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2. 성희롱 대처요령

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공공기관도 넓은 의미에서는 「남녀고용평등법」의 적용대상이 되므로, 공공기관의 장이 자체 고

충처리기구를 통해 적극적으로 사실을 규명하여야 한다.

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직장문화 개선

- 성별 고정관념 및 분업의식 해소

- 남녀의 성의식 차이에 대한 바른 이해와 인식

- 여성의 근로의욕과 능력에 대한 충분한 인식

- 성희롱이 근로자에게 중요한 문제라는 점에 대한 인식

성희롱 문제는 성의식에 대한 왜곡된 통념에 의해 발생하므로, 남녀가 서로 대등한 파트너로서

상호 존중할 수 있는 사회환경 조성이 필요합니다.

방지대책 수립

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성희롱 행위에 대해 명확한 거부의사를 표시하세요. 성희롱 행위자는 자신이 성희롱을 한다고

인정하고 싶어하지 않습니다.

행위자에게 성희롱의 중단을 요청하는 의사를 표현한 편지, 전자메일, 문자메시지를 보내는

등 문서화된 기록을 남기는 것도 중요합니다.

상급자 또는 상담요원에게 상담을 요청하거나 주위사람들에게 알리는 등, 공공기관의 장이나

사업주 등에게 문제를 제기하여 해결하세요. 중요한 건 적극적인 행동입니다.

3. 건전한 직장문화를 만들기 위한 실천 방법

직장 내 성희롱 예방을 위한 남녀직장인 10계명

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① 음담패설을 삼간다.

② 평소 동료들간 존칭을 사용한다.

③ 성희롱으로 인한 불쾌한 감정은 분명히 표현한다.

④ 상대방의 싫다는 표현을 진지하게 받아들인다.

⑤ 회식 때 술시중이나 블루스를 강요하지 않는다.

⑥ 직장에서 인터넷 음란사이트를 보지 않는다.

⑦ 직장동료의 신체에 대한 성적인 평가나 비유를 하지 않는다.

⑧ 불필요한 신체접촉을 삼간다.

⑨ 고정된 성역할을 강조하는 말을 하지 않는다.

⑩ 주위에 피해자가 있을 때는 적극적으로 도와준다.

4. 사업주(사용자) 의무 및 제재사항

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사용자라 함은 직원에게 업무 지시나 명령을 할 수 있는 관리자의 개념임

① 직장 내 성희롱 예방교육의 의무

∙ 직장 내 성희롱 예방교육을 전체 조직

∙ 구성원들 대상으로 정기적으로 수행해야 함

② 시정조치의 의무

∙ 성희롱 발생 시 피해자를 보호하고 행위자를 매뉴얼대로 신속하게 징계해야 함

∙ 민법 제 756조에 의하면 사용자는 하급 직원이 제3자에게 가한 손해를 배상할 책임이 있다

고 명시하고 있음

∙ 행위자의 사용자(관리자)라면 피해자에게 손해배상을 할 수도 있다는 것임

사업주(사용자)는 조직 구성원들이 안전하고 쾌적한 근무환경에서 업무를 수행할 수 있도록 최

선을 다해야 함

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1. 성희롱을 대하는 주변인들의 기본적인 마음가짐

조직 구성원들은 조직 내 발생할 수 있는 성희롱에 관하여 다음과 같은 생각을 공유할 필요가

있습니다.

① 본인의 의도와는 상관없이 상대방을 불쾌하게 만드는 경우가 있을 수 있습니다.(인간에 대

한 이해가 필요함)

4차시 성희롱 예방, 이것만 알면 끝!

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② 이 정도의 것은 상대도 허용할 것이라고 마음대로 억측하지 말아야 합니다.

③ 상대방과 좋은 인간관계를 맺고 있다고 혼자서 해석하는 것을 그만두어야 합니다.

상대가 거부의사를 직접적, 간접적으로 표시하는 경우 진심으로 사과하고 재발 방지를 약속해

야 합니다.

지위·권력관계의 불균형은 약자의 의사표현을 방해합니다.

성희롱은 장소도 중요하지만 업무관련성이 있는 경우라면 성희롱으로 판단됩니다.

성희롱의 이해 당사자가 조직 구성원에게만 해당되는 것이 아니라 업무 고용 기타의 관계를

맺고 있는 경우는 모두 해당됩니다.

2. 성희롱 예방을 위한 실천방안

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성희롱에 제대로 대처하기 위해서는 주로 피해자의 관점에서 사건을 바라보고 이들의 의견을

존중하여 그 원인을 분석하여 고찰할 필요가 큽니다.

남녀가 서로 대등한 파트너로서 상호 존중하고 쾌적하게 일하는 것이 가능한 사횧 ㅘㄴ경과

조직문화를 구축하는 것이 필요함

(1) 성희롱 실태조사 등을 통한 조직문화 점검

전체 직원이 성희롱 예방 정책 및 처리절차를 숙지할 수 있도록 함

성희롱 실태 조사를 통한 문제발견과 시정할 수 있도록 함

(2) 조직문화의 개선

∙ 건전한 회식, 접대 문화

∙ 남성 편향적 불균형 해소

∙ 직급, 성병을 불문한 존칭사용

∙ 근무 시 공사를 명확히 구분

∙ 사생활을 존중하는 태도

∙ 성희롱 관련 규칙의 수립

∙ 회사의 공정한 문제 해결

행위자에게 공정하고 명확한 징계조치

(3) 조직 구성원 전체의 인식 개선이 필요

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조직 구성원들이 피해자와 공동 대처하여 성희롱이 공정하게 해결되어야만 성희롱이 근절될

수 있다는 점을 조직 구성원들에게 전달해야 함

아닙니다. 성적인 농담이나 가벼운 신체접촉은 불쾌감을 유발하는 불법행위입니다.

아닙니다. 성희롱은 조직문화의 문제입니다.

아닙니다. 성희롱은 직장 내 우월한 지위를 이용하여 발생합니다.

(4) 경영진(사업주)의 강력한 의지 표명

조직문화는 절대적으로 경영진(사업주)의 성희롱 금지 및 예방에 대한 강력한 의지, 성향에 좌

우됩니다.

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∙ 성희롱이 부서 내에서 발생되지 않도록 예방교육하기

∙ 술 위주의 회식문화를 건전하게 바꾸어 성희롱이 일어날 수 있는 환경을 미연에 방지하기

∙ 성희롱이 발생하였을 때에는 신속히 처리하여 피해자가 두 번 억울하지 않도록 신경쓰

기

∙ 사무실 혹은 회식자리에서 누군가 성희롱에 해당되는 행위를 하면 즉시 주의 주기

궁극적인 목적은?

개인 피해자의 침해된 권리 구제 및 회복과 성희롱이 재발하지 않는 조직문화를 만들어가는 것

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법적 규제

행위자에게 위계적이고 수직적인 관계에서 권위적으로 결정된 결정을 강제하는 방법

자발적∙협력적 규제 방안

규제 대상자와 다양한 행위자들이 수평적 관계 속에서 협력적이고 반성적으로 성희롱을

해결하는 것

자발적∙협력적 규제 방안이

구체적으로 문제해결의 방향을 조언해주고 문제를 스스로 해결하도록 격려하고 도와줌

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3. 성희롱 없는 성 평등한 조직문화 구축을 위한 노력

∙ 피해자 책임 유발론의 통념에서 벗어나기

∙ 행위자에게 관용적인 태도를 보이지 말기

∙ 성희롱 발생 시 우리 조직 매뉴얼은 피해자 중심으로 작동된다는 신뢰감 심어주기

∙ 기관장, 최고경영자 / 상급자의 근절의지, 행위자에 대한 무관용 원칙을 수시로 조직

구성원들에게 알려주기

∙ 성 평등한 조직문화를 구축하고, 성희롱이 발생할 수 있는 잠재요소 점검해보기

<성 평등한 조직문화를 구축하기 위한 방법>

1. 조직 내 모든 영역에서 남성과 여성이 권력과 책임을 동등하게 공유하는 문화 필요

2. 남녀 서로를 업무파트너로 존중하고 이성의 입장에서 서로의 차이를 이해하는 문화가 필요

3. 여성인력의 적극적인 활용이 조직의 생산성, 효율성에 긍정적인 영향을 끼친다는 것을 인식

할 필요

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1. 서열에 대한 남녀 인식 차이

Case1. 남자에게 서열은 정체성이다!

“행사에 참석하러 오신 지역 유지 한 분이 좌석 배치에 불만을 표하고 그냥 돌아가셨다고 하

네요.”

“좌석 배치가 왜?”

“글쎄요. 자기를 우습게 안다고 투덜대며 나가셨다고 해요.”

예전에 지역 방송국에서 근무하면서 겪은 일이다. 지역 행사를 주관하던 지역 방송국에서 방

송국장이 손수 좌석 배치표를 만들어 담당 부장에게 건네주며 차질 없이 일 처리를 하라고 여

러 차례 당부했다. 좌석 배치 책임자는 여자 부장이었다. 여자 부장은 사건 경위를 이렇게 보

고했다.

“국장님이 배치하신 좌석대로 손님들을 앉히려고 하는데 어떤 분께서 시장님 곁에 앉더니 막

무가내로 비켜 주지 않아 원래 그 자리에 앉으셔야 하는 분을 조금 뒤쪽에 앉도록 배치했습니

다.”

그러자 국장은 화를 내며 “그럼 나한테 즉각 보고를 해서 조치를 취했어야지 그토록 중요한

문제를 상의도 하지 않고 멋대로 변경했단 말이야? 그분이 행사 기부금을 가장 많이 내기도

하셨고, 특별히 시장님 옆자리에 앉게 해 달라고 부탁까지 했다고.”라고 말했다.

훗날 회사를 그만두고 미국에 가서 커뮤니케이션 공부를 한 뒤에야 남자들에게 서열 개념은 정

체성 그 자체라는 것을 알게 되었고, 그 당시 국장이 왜 그렇게 화를 냈는지 이해하게 되었

다. 그때 여자 부장이 남자들의 서열 개념에 대해 조금이라도 알았다면 훨씬 쉽게 문제를 해결

했을 것이다.

남자들의 서열과 자존심을 동일시하는 사고는 원시시대 때 무리를 이루어서 사냥터나 바다,

강, 전쟁터 등 위험 지역에서 경제활동을 하면서부터 형성되었다. 남자들은 목숨을 걸 정도의

위험을 무릅쓴 경제활동을 안전하게 잘하기 위해 배짱과 체력, 판단력을 두루 갖춘 사람에게

지휘권을 주고 남은 사람들도 능력별로 서열을 매겨 일사불란하게 움직이는 체계를 만들었다.

그 덕분에 효율성을 높이고 인력 손실도 크게 줄일 수 있었다.

5차시 직장남녀 서열관계! 서열은 정체성이라는 남자, 불편한 장벽이라는 여자

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이 체계는 지금까지 이어졌고, 서열은 남자의 능력을 재는 바로미터이자 대접받는 기준으로

굳어졌다.

그래서 남자들은 높은 대접을 받고 권력도 누릴 수 있는 서열 상승을 위해 자신의 모든 것을

건다. 서열이 높아지면 자신은 물론 가족까지 특권과 권력을 누릴 수 있었다. 그러다 보니 남

자들은 어렵게 취득한 서열을 인정해 주지 않으면 분노하는 사고 모드를 갖게 되었다.

반면에 여자들은 공동체 사람들과 동등한 유대 관계를 유지하여 맹수와 도적, 이웃 부족 등의

기습을 막고 자식과 가정을 지켜 왔다. 동굴을 지키기 위해서는 여자들끼리의 동등한 공생이

중요했다.

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공동체 안에서 서열을 따지면 오히려 미움을 받고 왕따가 되기도 했다. 그런 경험의 축적으로

여자들은 서열 의식이 희박하고 동등한 관계를 중요시하게 되었다. 사회가 복잡해지고 인구가

늘자 마음이 맞는 사람들끼리 파벌을 만들기는 했지만 개인의 서열은 여전히 중요시하지 않는

편이다. 여자아이들은 고무줄놀이, 수건돌리기 같은 참가자 모두가 동등하게 놀 수 있는 단체

놀이를 즐기고, 남자아이들은 권투, 검도, 태권도 등 개인기가 돋보이는 운동을 더 선호하는

것도 하나의 증거라고 볼 수 있다.

현대의 직장은 남자들에게 있어서 옛 사냥터의 연장 선상이라 할 수 있다. 치열한 서열 쟁탈

전의 현장인 것이다. 그 때문에 직장 남성들은 자신의 서열 상승에 방해가 될 만한 대상을 만

나면 공격해서라도 자신의 서열을 지키려는 본능이 발현된다.

서열을 따지지 않고 동등한 관계를 중요시하는 여자들로서는 상상하기 힘든 야비하고 잔인한

방법으로 서열을 지키려 하는 경우도 많다. 많은 남자가 똑똑하고, 일 잘하고, 아이디어가

톡톡 튀는 여자들은 자신의 서열을 위협할 수 있을 것으로 보고 경계하고, 예쁘고 순종적이며

애교 많은 여자에게는 더 많은 호감을 표하는 경우가 많은 것도 그 때문이다.

2. 서열 의식이 다른 남녀가 평화롭게 공생하는 방법

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Case1. 남자와 여자의 서열에 대한 개념 차이를 몰라서 생긴 일

대기업 인재 개발부의 여자 부장 N씨는 회사의 인재 양성을 위한 창의적 교육 프로그램을 개

발하고 인재 선발 기준을 표준화하여 좋은 인재를 발굴함으로써 탁월한 실적을 쌓았다. N씨는

경영진도 그 점을 인정하고 있을 것이라고 믿고, 자신이 최초의 여성 임원이 될 것임을 조금도

의심하지 않았다. 그러나 결과는 생각했던 것과 달랐다. 전혀 예상하지 못한 인물이 임원으로

진급한 것이다. N씨는 회사에 대한 배신감과 실망감으로 크게 낙담했다.

실상을 알고 보니 N씨가 진급에 중요한 의사 결정권을 가진 상무의 서열을 자기도 모르게 무

시해 괘씸죄에 걸린 것 같았다. 상무는 N씨와 동등한 부장 직군에 있다가 최근에 상무로 진급

했다. N씨는 그와 친하다고 생각하고 새로운 직함을 호칭으로 사용하지 않고 예전처럼 스스럼

없이 반말을 사용했다.

서열을 중요시하는 남자의 특성이 강한 상무는 N씨가 자신과 맞먹으려고 한다며 주변 사람들

에게 불쾌감을 표시하곤 했다. 알고 보니 상무는 경영자의 가족이었고, N씨의 진급에 막강한

발언권을 가지고 있었다. 그녀는 별생각 없이 친분의 의미로 서열을 신경 쓰지 않고 친근하게

대하려고 했다가 의도하지 않게 남자의 자존심을 건드려 엉뚱한 피해를 입은 셈이다.

남자와 여자의 서열에 대한 개념 차이를 모르면 서열 대접에 대한 오해와 갈등, 대화 단절 현

상이 나타날 수 있다. 연애 중인 커플은 남자의 서열을 무시하는 여자의 말투 때문에 연애가

깨지기도 한다. 최근 맞벌이가 늘고, 아내의 수입이 남편보다 높은 부부가 늘어나는 추세이다.

많은 남자가 그 점이 불편하다고 하소연한다. 그런 부부의 경우 아내가 조금이라도 가장으로

서의 서열을 무시하는 것처럼 행동하면 남편의 자존심이 무너져 가정 경제를 아내에게 미루고

제멋대로 살려고 하거나 가정을 등한시하고 밖으로 나돌려고 할 수도 있다.

남자는 여자에게는 서열 의식이 그다지 중요하지 않아 서열을 존중하지 않는 행동에 고의성이

없음을 인정하고 사소한 언행에 의기소침해지거나 상처받지 않도록 자신을 세뇌해야

한다. 차라리 “내 위상을 무시한 것 같아 기분이 상했다.” 정도의 이성적인 의사 표현으로

자신의 생각을 전달해 갈등을 예방하는 것이 현명하다.

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1. 세대별 특징 및 문화차이

1) 조직 안에서 경험하는 세대차이

다니고 있는 회사를 평생직장으로 여기며 조직의 성공을 위해 젊음을 다 바쳤던 리더들, 부모

세대의 명예퇴직을 보며 평생직장은 없음을 알고 자신이 소중히 여기는 가치를 실천하며 살고

자 하는 중간관리자들, 하루 종일 인터넷과 접속하며 글로벌 세대로 자라온 신입사원들.

이렇게 우리는 살아온 토대가 모두 다른 집단이 모여 하나의 조직을 구성하고 있다. 조직 생활

속에서 겪는 수많은 갈등 상황 중 세대차이로 인한 갈등의 비중이 점점 높아지고 있는 것도

사실이다.

주말을 반납하며 회사에 나와 인정받기 위해 일해 왔던 세대들이 보기에 요즘 직원들은 회사

에 놀러 다니는 것 같다며 불평을 하게 되고, 할 일을 다하고 퇴근하려는 젊은 직원에게 일을

주는 상사는 타인의 삶에 대한 배려가 전혀 없는 몰상식한 사람으로 비춰지니 말이다.

최근 한 기관에서 베이비부머, X세대, Y세대로 나누어 ‘직업의 가치’를 묻는 설문 조사를 하였

는데 결과가 흥미로웠다. ‘즐거움과 재미를 느끼는 것’이 세대를 불문하고 1위로 꼽혀 아무리

직장을 위해 많은 희생을 해왔던 베이비부머도 즐겁고 재미있게 일하고 싶어 하는 마음은 최

우선이었다. 그러나 2위로 뽑힌 내용이 그들의 차이를 극명하게 보여준다.

6차시 외계인이 나타났다! 세대간의 통하는 대화의 비밀

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X세대와 Y세대는 ‘여가와 자유 시간을 갖는 것’이 두 번째로 꼽은 가치인 반면 베이비부머

는 ‘다른 사람의 인정과 존경을 받는 것’이 2위였고 ‘여가와 자유 시간을 갖는 것’은 9개 문항

중 4위를 차지했을 뿐이다. 인터뷰를 통해서 드러난 가치관 차이는 일에 대한 인식차이를 더

분명히 보여줬다.

이미 조직 내 세대갈등은 국내 어떤 기업에서나 조직 내 심각한 문제로 떠오르고 있고 이러한

갈등 해소를 위해 다양한 시도를 하고 있지만 근본적인 해결책을 찾는 데 늘 어려움을 호소하

고 있다.

“우리는 경쟁에서 이겨서 잘 돼야겠다는 생각이 강해 일에 더 몰입하고 열정적이었다.”며 받은

만큼 일하려는 지금의 세대를 아쉬워하는 베이비부머 임원(53세). 반면 “일은 회사에서 하는

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것이고 삶은 자신을 위해 투자하는 시간”이라며 퇴근 후의 삶을 활기차게 사는 것 또한 일을

잘하기 위한 노력이라고 말하는 26세 Y세대 한 사원의 인터뷰는 현세대의 모습을 반영해준다.

기업 내 소통이 잘 안 되는 이유를 조직원들은 무엇으로 꼽고 있을까? 대한상공회의소가

1980년대에 태어난 대졸 신입사원을 대상으로 조사한 결과 ‘직장 내에서 상사와 갈등’을 겪는

다는 응답은 72%나 되었다. 그들이 가장 소통에 어려움을 겪는 원인은 ‘상명하복식 위계질서’

가 가장 높게 나타났다.

상명하복이 당연한 상사들, 상명하복 때문에 갈등을 겪고 소통이 어렵다는 젊은 직원들. 이들

의 세대갈등을 이해하기 위해서는 세대별 특징과 그들이 살아온 문화를 알아야 한다. 세대별

특징을 통해서 각 세대의 성장배경과 특수성을 이해해 보자.

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2) 세대별 특징

지금의 조직 내 임원과 간부들이 대부분 베이비부머 세대이고 이들은 불도저처럼 “안 되면 될

때까지”일을 추진해 왔던 세대이다. 이들이 보기에 일과 삶의 균형이 중요한 X세대는 너무 개

인주의적으로 느껴지고 자식뻘인 Y세대가 쓰는 용어는 알아듣기도 힘들다.

예전에는 조직에서 상사가 뭔가 하라고 시키면 부하 직원들이 군말 없이 하는 게 당연했는데

이제는 시킬 생각만 하면 골치가 아프다. 그래도 조직의 일원으로서 조직이 성공하기 위해서

해야 할 것은 해야 하니까 어쩔 수 없다.

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아이들과 함께하는 시간을 무엇보다 소중히 여기는 X세대들은 ‘일과 삶의 균형’이 무엇보다 중

요한 세대다. 그러나 위로는 베이비부머 세대가 상명하복의 조직문화를 펼치고 있고 이끌어

나가야 하는 부하 직원들은 자신들이 겼었던 범주 밖의 새로운 인종들이라 어느 정도 낀 세대

로서의 고충을 겪고 있기도 하다.

Y세대는 원하는 것은 다 손에 쥘 수 있던 세대로 가족 안에서 주인공으로 살아왔으며 납득할

만한 이유가 없이는 스스로 움직이지 않는다. 소위 ‘공부만 잘하면 다 되었던’ 학창시절을 지나

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사회에 발을 디디고 나니 태어나서 한 번도 경험해 보지 않은 ‘허드렛일’들이 기다리고 있어

입사전쟁을 뚫고 들어간 회사에서도 1년 내 조기 퇴직률은 2~30%가 넘고 있다.

Y세대는 기성세대의 눈에는 알아들을 수 없는 외계어를 하고 영 조직에 흡수되고 있지 못하

는 것 같지만 변하지 않는 사실은 관행과 명령에 복종하지 않고 도전적이고 창의적인 이들이

앞으로 우리 사회를 이끌어 갈 대세가 될 것이라는 것이다.

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지금까지 세대별 특징을 알아보았다. 세대별 성장배경과 특징을 이해한다면 각 세대별 조직

안에서의 근무방식과 커뮤니케이션 스타일을 이해할 수 있을 것이다.

상명하복의 군대문화가 고스란히 조직으로 옮겨서 조직생활을 해 왔던 베이비부머와 개성과

자유를 중요시여겼던 학창시절을 지나 IMF를 겪으며 언제든 더 나은 곳으로 떠날 준비가 되어

있는 X세대, 자신이 세상과 가족의 중심이었던 학창시절을 지나 입사전쟁을 치르고 들어온 조

직에서 눈에 띄지도 않고 한 번도 해보지 않았던 ‘허드렛일’을 한다고 느끼는 Y세대.

2. 세대 간 원활한 커뮤니케이션의 비밀

Case1. 일은 제대로 해 놓고 집에 가야지!

40대 후반의 상사가 20대 부하 직원이 가져온 결과물이 만족스럽지 않아 나무라고 있다.

40대 후반의 상사: “자네, 뭘 제대로 알기나 하는 건가? 이 정도로 해 놓고 집에 들어갈 생각

이 나냔 말이야.”

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베이비부머 상사가 지시를 내렸는데 부하 직원이 가져온 결과물이 영 만족스럽지 않다.

베이비부머들의 가장 기본적인 욕구 중에는 자신의 노고와 희생에 대한 인정욕구가 있다. 대의

를 위해 자신의 개인적인 삶을 희생한 대신 조직이든, 부하 직원이든 자신을 인정해 주고 위

로해 주기를 바라는 마음이다. 그렇기 때문에 부하 직원들에게 부정적인 피드백이 나갈 때는

자신의 과거 모습과 비교를 해서 상대를 무시할 때가 많다.

베이비부머를 위한 대화의 TIPS

X세대와 Y세대 모두 “내가 옛날에 얼마나 열심히 했는지”를 알려주는 대화에는 관심이 없다.

오히려 고리타분한 사람이라는 확신만 주게 될 뿐이다. 더 나은 결과물을 바란다면 명확한 목

표에 대한 설명과 이 자료에서 무엇이 부족한지 한두 가지를 명확히 집어내 예시를 들어주는

것이 좋다.

특히 Y세대는 샘플 및 참고자료 없이 새로운 것을 만들어내는 데에 시간이 많이 걸리는 세대

이므로 단시간 안에 자료를 완성해야 할 대는 참고자료를 함께 제시해 주는 것이 좋다.

X세대와 Y세대를 위한 대화의 TIPS

베이비부머 상사들은 과거에 본인이 상사를 대접했던 대로 대접받기를 바라는 경우가 많다. 그

들이 겪어왔던 세월의 흔적을 고리타분한 자기 자랑이 아닌 ‘노하우’로 생각하고 먼저 가서 듣

기를 청해보자. 노력했던 과거의 모습에 대한 인정은 대화를 더욱 부드럽게 할 것이다.

먼저 충분히 노력한 모습을 보인 후 도움을 요청하면 기꺼이 도와줄 수 있는 사람들이지만 노

력하는 모습을 보이지 않았다면 그들의 눈에 당신은 뺀질거리는 직원이 될 수 있음을 명심하

라.

Case2. 기본이 안 돼 있어 기본이!

30대 상사가 20대 부하 직원에 대해 불만을 털어놓는다.

30대 상사: “기본이 너무 안 된 거 아니에요? 우선 뭐라도 만들어 와야 피드백을 해주죠.”

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스펙 좋은 Y세대 신입사원의 상사 X세대 과장.

사소한 것 하나 혼자 알아서 하지 못하는 신입사원의 모습에 복장이 터진다.

정답을 풀어내기만 하면 되었던 Y세대들은 수능 점수에 따라갈 수 있는 대학과 학과도 모두

부모와 선생님이 다 정해준 세대다. 정해진 포맷을 보고 응용하거나 카피하는 것은 매우 빠르

나 백지상태에서 무언가를 만들라고 하면 소위 말하는 멘붕에 빠지는 세대다.

베이비부머와 X세대를 위한 대화의 TIPS

부모와 선생님으로부터 직접적이고 매우 디테일 한 지원을 받으며 성장한 Y세대는 누군가가

가이드를 해 주는 것이 익숙하다. 기성세대가 생각할 때 신입사원이면 다 겪어봐야 하는 실패,

상사의 꾸지람, 그것을 통한 성장이 Y세대에는 잘 먹히지 않는다.

1~2점 차로 선택 가능한 학교와 전공이 달랐던 그들에게 “정답”이 아닌 “정답을 찾는 과정”은

고행의 시간이나 다름없다. 때문에 많은 신입사원들이 입사 후 몇 개월이 채 지나지 않아 퇴

사를 하는 것도 그러한 과정을 현명하게 겪어 넘어가지 못했기 때문이다.

선후배 간 유대관계를 돈독히 하고 다양한 예시자료를 함께 제시해 주며 멘토링을 통해 성장

시킨다면 타고난 Y세대의 신선한 에너지로 조직 내에서 시너지를 낼 수 있을 것이다.

Y세대를 위한 대화의 TIPS

스스로 불모지를 개척하듯 일을 해온 상사들의 특성을 이해해야 한다. 본인이 해야 할 일을 하

면서 후배를 육성시키는 일을 함께하는 상사들은 누구보다 시간이 부족한 사람들이다. 초창기

에 부여받는 업무는 어차피 학습을 위해 선배들이 시키는 일이 많다. 처음부터 100점짜리를

가져오려 전전긍긍하지 말고 우선은 시도를 해보는 것이 중요하다. 어차피 최종결과물은 선배

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들이 보완하여 활용하게 될 테니까. 처음 지시를 받을 때 상사가 기대하는 결과물의 이미지를

잘 파악하고 필요한 질문은 한두 개 결과물을 만들어 물어보는 것이 효과적이다.

눈앞에 아무것도 해 오지 않은 상태로 계속 질문만 하는 건 상사들에게는 하기 싫어 뺀질 거

리는 것으로밖에 보이지 않기 때문이다. 시행착오를 통한 성장이야말로 스스로에게 좋은 자양

분이 됨을 잊지 말고 성장을 위해 다양한 피드백을 받는 것이 당연한 사회초년생 시절을 충분

히 활용하자.

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1. 상사도 관리가 가능하다.

Case1. 상사의 소원은?

사무실에서 나와 점심을 먹으러 걸어가던 세 사람이 있었다. 한 사람이 우연히 길가에 있던

램프를 발로 걷어찼다. 그러자 놀랍게도 거기서 램프의 요정이 나왔다. 요정은 이 세 사람에게

소원을 들어줄 테니 하나씩 말하라고 했다.

첫 번째 사람은 “나는 큰 부자가 되어 아름다운 섬의 근사한 해변에서 칵테일을 마시며 썬텐

을 하고 싶다.”고 했다. 램프의 요정은 바로 그의 소원을 들어줬고 그는 눈앞에서 사라졌다.

두 번째 사람은 “나도 저 사람과 똑같이 해주되, 다만 내 옆에 아름다운 여자까지 있게 해 달

라.”고 했다. 말을 마치자 그도 즉시 사라졌다.

그러자 마지막 사람은 램프의 요정에게 이렇게 소원을 말했다. “방금 사라진 두 녀석을 도로

데려와서 각자 자리에 앉혀 달라고!!”

그는 누구였을까? 바로 두 사람의 상사였던 것이다.

심술궂고 센스 없는 상사를 비꼬는 농담이 이 말고도 세상에 얼마나 많은지 모른다. 그런 농

담이 많다는 것은 상사로 인한 스트레스를 많이 받는다는 걸 보여주는 것일지도 모른다. 오죽

하면 ‘회사 보고 들어와서, 상사 보고 떠난다. (People join company, and leave supervisors)’

라는 비즈니스 명언이 나왔을까 싶다.

직장을 떠나는 가장 큰 이유가 바로 ‘상사’ 때문이라는 충격적인 뉴스가 보도된 적이 있다. 직

장 생활을 오래 해 본 사람이라면 이러한 내용의 뉴스는 크게 충격적으로 들리지 않을 것이다.

늘상 주변에서 일어나는 당연하다시피 여겨지는 일이기 때문이다.

꼭 그렇다고는 생각하지 않는다. 상대방이 객관적인 힘의 우위에 있는 관계 자체가 스트레스

상황이고, 그 위력 앞에서 자신의 목소리를 제대로 내지 못하는 데서 오는 무력감이 스트레스

를 야기시키는 요인일 것이다.

피하려야 피할 수 없는 존재라면 즐겨보는 것은 어떨까?

상사와 좋은 관계를 맺고 상사를 즐기는 여유를 가지는 것이 최선책이라 생각한다.

7차시 팀장이 나타났다! 상사도 관리해야 할 존재

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심리학자들에 따르면 정신적으로 건강한 사람들의 특징은 적극성과 수용성을 동시에 균형 있

게 갖고 있다는 것이라고 한다.

자신이 변화시킬 수 있다는 일에 대해서는 강하게 추진을 하고, 자신이 변화시킬 수 없는 일

에 대해서는 있는 그대로 수용을 한다는 것이다.

세계적인 리더십의 권위자인 스티븐 코비박사는 이를 영향력의 원(Circle of Influence)과 관심

의 원(Circle of Concern)이라는 말로 표현하기도 했다. 자신이 영향을 미칠 수 없는 영역인

관심의 원보다는 우리가 직접 힘을 미칠 수 있는 영향력의 원에 에너지를 집중하는 것이 더

현명하다는 것이다.

상사의 성격, 태도는 그 사람이 수십 년 동안 살아오면서 몸에 익은 삶의 총체이다. 그리고 험

난한 조직생활 속에서 자신의 단점을 극복하면서 생존을 위해 애를 쓰며 나름대로 적응한 결

과이기도 하다. 그러므로 부하인 내가 아무리 상사의 성격이나 태도, 행동이 마음에 들지 않는

다고 해도 그것을 내가 원하는 대로 바꿀 수는 없다.

바꿀 수 없다면 상사를 받아들이고 서서히 커뮤니케이션으로 관리해보는 것은 어떨까?

Case2. 권위를 내세우는 상사

직장인 4년 차인 최주임은 자기 주관이 뚜렷하고 일 처리 능력도 우수해서 인정받는 사원이다.

하지만 일 년에 몇 번 있는 부서 단합회가 돌아올 때마다 상사와의 말다툼으로 심한 스트레스

를 받곤 한다. 이날도 봄맞이 단합회에 대한 의견을 모은다기에 회사 인근에 새로 생긴 볼링

장에서 시합을 하면 어떻겠느냐고 의견을 내놓았다. 다른 동료들이 모두 찬성을 했고 다수의

의견이어서 거의 확정적이었다. 그러나 의견조율 과정에서 박과장과의 감정이 상하고 말았다.

박과장은 평소 실내 운동을 좋아하지 않고 야외에서 즐기며 술 마시는 것을 즐겨 하는 사람이

었다.

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직장생활에서 구성원 간의 인간관계는 업무만큼이나 중요하다. 하루 종일 얼굴을 맞대고 생활

하는 사람들이 불편한 관계에 있다고 생각한다면 그것만큼 고통스러운 일도 없을 것이다. 위

사례는 업무처리 상황이 아닌 공동체 의식을 높이기 위해 사외활동을 선택하는 일이다. 따라

서 상사와 부하라는 수직관계가 필요한 상황이 아니다. 또 업무에 따른 지적능력이나 정보 능

력이 필요한 상황이 아니다. 단지 많은 사람이 즐겁게 참여하여 서로 간에 우호적인 관계를

다져 나가면 되는 수평적 상황인 것이다. 여기서처럼 상사가 자신의 권위를 내세워서 다수의

의견을 무시하고 자신이 낸 의견을 묵살시켜 최주임은 상당히 자존심이 상했을 것이다.

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우리는 누군가의 말을 바르게 이해하는 데 미묘한 상황이 개입되는 경우가 많다. 같은 말이라

도 상황에 따라 감정이 상하기도 하고, 신뢰하기도 한다. 예컨대 상사가 나이가 많다는 이유로

상사의 의견을 굳이 다 맞춰줄 이유도 없지만 상사의 의견에 감정이 상해서 얼굴을 찡그리고

목소리를 거칠게 내뱉을 필요도 없다.

위의 사례에서 최주임의 감정이 상한 이유는 ‘볼링장을 못 가서’가 아니다.

나이가 많다는 이유로, 직급이 높다는 이유로 밀어붙이는 박과장의 ‘권위적 사고’가 못마땅했

을 수도 있다. 이런 일이 반복되다 보면 최주임은 더 이상 새로운 의견을 내지 않을 것이고

박과장과의 관계는 물론이거니와 직장에 대한 관심도 그만큼 떨어져 결과적으로는 업무성과에

도 영향을 미치게 될 것이다.

인간관계에 있어 장애가 되는 것 중 하나가 불필요한 논쟁이다. 긍정적인 논쟁이 필요할 때도

있지만, 논쟁은 주로 부정적인 결과를 초래하는 경우가 많다. 대개 본인의 생각만 옳다고 믿기

때문이다. 다시 말해 상대방에게 지기 싫어하는 마음에서 논쟁은 비건설적인 방향으로 흘러간

다.

타인과의 논쟁은 좋은 의견을 도출하기보다 불협화음을 불러일으켜 서로에게 상처를 준다. 타

인의 불행이 자신의 행복이 되고, ‘반대를 위한 반대’라는 최악의 결과를 야기하기도 한다. 따

라서 감정에 의해 성숙하지 못한 가운데 벌이는 논쟁은 백해무익할 수밖에 없다. 그래서 미국

의 유명한 정치가이며 교육자인 벤저민 프랭클린이 이런 말을 했다.

Case3. 불필요한 논쟁은 피해야 한다!

데일 카네기가 찰스 린드버그의 매니저로 있을 때의 일이다. 린드버그는 1927년 세계에서 처

음으로 대서양을 단독 무착륙 비행한 비행사로 유명했다. 어느 날 데일 카네기는 린드버그를

위한 만찬장에 함께 참석하였다. 그때 어떤 사람이 말했다.

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“결과는 신에게 달렸지만, 그래도 우리는 움직이고 있다.” 그리고 이렇게 덧붙였다. “이 말은

성경에 나오는 구절이지요.”

그 말은 틀린 말이었다. 데일 카네기는 셰익스피어가 한 말이라고 했다. 그러자 그는 언성을

높이며 자기 말이 옳다고 했다. 데일 카네기는 생각을 굽히지 않고 마침 옆에 있던 셰익스피

어 연구자인 프랭크가몬드에게 물었다. 누구 말이 옳으냐고 그랬더니 프랭크는 데일 카네기를

툭 치며 말했다.

“데일, 당신이 잘못 안 것이요. 이분 말이 옳아요.”

만찬이 끝나고 집으로 오는 길에 데일 카네기는 프랭크에게 물었다.

“그 말이 셰익스피어의 말이라는 것을 알고 있었지요?” 그러자 프랭크는 웃으며 말했다.

“물론 알고 있지요. 그 말은 <햄릿> 제5막 2장에 나오는 말이지요.”

데일 카네기는 왜 그의 말이 옳다고 했는지 물었다.

“데일, 우리는 초대 손님이오. 우리가 그의 잘못을 꼭 지적해야 하겠습니까? 그렇게 하면 그가

당신을 좋아할 것 같습니까? 그의 체면은 생각해 주지 않나요? 더구나 그는 당신에게 의사를

묻지 않았지요. 그는 그것을 원치 않았거든요. 바뀌지 않는 결과에 굳이 논쟁을 왜 하려 합니

까?”

데일 카네기는 프랭크의 말을 듣고 자신의 경솔함을 깊이 반성하였다고 한다.

그렇지 않다. 상사와의 코드를 맞추면서 내 의견을 피력시키기 위해서는 “YES”를 부르는 Yes

커뮤니케이션을 하면 된다.

2. YES를 부르는 대화를 하자.

‘아니’, ‘싫어’라는 대답은 아무리 듣고 연습해도 극복하기 어려운 대답이다. 사람은 일단 무슨

말을 해버리면 계속 주장하려는 심리를 갖고 있다. 그러므로 매사를 긍정적인 방향으로 지향하

는 것이 중요하다.

해리 A. 오버스트리트는 그의 저서 <인간의 행동에 영향을 주는 법>에서 이렇게 말했다.

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Case4. 소크라테스 대화법

고대 철학자 소크라테스는 논쟁에서 YES를 이끌어 내는 데 명수였다. 소크라테스가 보여 준

논쟁 방법을 ‘소크라테스 대화법’이라고 한다. 소크라테스는 상대방이 긍정적으로 대답할 수 있

도록 질문을 했다. 그는 처음부터 끝까지 YES라는 대답을 하도록 대화를 이끌어갔다.

논쟁을 할 때 상대방과의 차이점을 중심으로 대화하지 않았다. 그는 공동 관심사를 중심으로

해서 대화를 이끌어 나갔다.

먼저 상대방과의 차이점을 중심으로 대화를 하다 보면 ‘차이’로 인해 제대로 얘기를 할 수 없

게 된다. 여기서 ‘차이’는 상대방과 나의 생각이 다르다는 것을 의미한다. 즉, 다르다는 것은

내 생각과 상대방의 생각에 차이가 있는 것이다. 차이로 인해 서로가 자기주장을 굽히지 않는

것이다. 이런 상황에서의 대화는 상호 깨지기 쉽다. 반면 서열을 중심으로 대화를 하면 하나의

생각을 이끌어 낼 확률이 높다.

가령 앞선 사례를 이어 최주임과 박과장의 단합회 장소 선정에 대해 이야기를 한다고 하자.

최주임이 “단합회란 우리 팀원 모두가 즐거운 분위기 속에서 함께 단합을 이끌어 낼 수 있는

활동과 맛있는 음식이 함께 해야겠지요?”라고 박과장에게 물으면 박과장은 “YES”라고 대답할

것이다. 최주임이 말한 것이 단합회에 대한 공통의 정의이기 때문이다.

이어서 최주임은 “단합회를 위한 활동을 정할 때 팀원들이 원하는 활동을 해야겠지요? 다음날

업무에 지장을 주지 않는 한도에서?”라고 말한다고 하자. 그러면 역시 박과장은 “YES”라고 대

답할 것이다. 최주임의 질문이 옳기 때문이다. 소크라테스는 최주임이 박과장에게 하듯이 공동

관심사를 중심에 두고 지속적으로 대화를 이끌어 갔고 결국에는 상대에게 YES를 이끌어 냈던

것이다.

즉, 자연스럽고 논리적으로 자기 이야기에 공감할 수 있도록 했던 것이다.

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직장생활에서 상사에게 “팀장님이시라면 제 고민을 충분히 해결해 주실 거라고 믿습니다. 그

러시죠?” 라고 묻는다면 보통의 사람들은 “그래, 어디 무슨 일인지 얘기나 해보게~” 라고 말

할 것이다.

반대로 “팀장님께 의논 드리고 싶지만, 어차피 제 일이니까요.” 라고 한다면 어떨까? “그래, 충

분히 고민하고 잘 해결해 보게.” 라고 말할지도 모른다.

자신을 전적으로 신뢰하지 않는다는 생각에 도와주고 싶은 마음이 사라지는 것이다. 감정이

동하지 않는 상태에서는 어떤 일도 하기 싫고 내 일이 아닌 남의 일에 도움을 준다는 것은,

특히 ‘나도 그때는 그만큼 고민했으니까’라는 평가의 시선으로 바라보게 될 것이다. 상사와 공

동의 관심사를 바탕으로 지속적으로 YES 답변이 나오도록 질문하는 연습을 해야 한다.

3. 배우고 싶은 마음을 표현하라.

사사건건 나와 맞지 않는 상사에게 느껴지는 비판적인 감정을 물리치는 건 쉽지 않은 일이다.

수 휘트는 ‘질문’을 통해 상사와 부하 간 계급장을 떼고 인간관계를 형성시킬 수 있는 방법을

설명했다. 질문을 통해 직함에서 오는 부정적인 면을 어느 정도 없앨 수 있다. 질문을 하면 상

하 권위의 장벽이 사라지고 함께 힘을 모을 수 있다. 질문은 대화를 낳는다.

간단하지만 효과적인 ‘왜’와 ‘무엇’을 ‘누가’와 ‘언제’란 단어보다 더 많이 사용해서 상사와 부하

간 함께 방향을 잡아가도록 한다. 질문을 할 때는 다음의 사항들대로 행동하자.

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‘관심’ 있는 척은 할 수 있지만, ‘진실한 관심’은 꾸며낼 수 없다. 나보다 오랜 시간 조직을 위해

일했고, 다양한 경험과 노하우를 지닌 그들의 통찰력은 부하들이 생각한 것 이상일 수 있다.

‘진실한 관심’을 기울이고 이를 표현하기 위해서는 상사의 한 마디 한 마디를 마치 ‘탐정 놀이’

하는 것처럼 듣는 것이다.

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1. 부하직원이 존경하는 상사의 신념

Case1. 내가 잘 아는 사람

노대리는 건망증이 심해 물건을 자주 두고 다닌다. 회식 자리에 가면 지갑이나 핸드폰을 두고

오기는 다반사이고, 회의 시 중요한 자료를 두고 와 수시로 회의실과 본인 책상을 오가기 일

쑤다. 노대리 자신도 건망증이 심하다는 것을 깨닫고, 꼭 메모를 하거나 항상 뒤를 돌아보며

확인하려 한다. 늘 확인하는 습관으로 전보다는 실수가 많이 줄어들고 있다는 것을 느끼면서

스스로에게 만족하며 노력하고 있다.

어느 회의시간, 노대리의 기획안을 팀원들과 공유하던 중,

노대리: (미안해하며) 어이쿠… 첨부파일을 복사하지 않았네요. 죄송합니다.

빨리 가서 복사해 오겠습니다.

정차장: (무심코) 뭐, 한두 번 있는 일인가, 새삼스럽게…

얼른 준비해오게.

노대리: …….

정차장은 특별히 악의가 있어서 한 말은 아니다. 노대리가 회의 자료를 준비하지 않은 것에

대해 화를 내지도 않았다. 그러나 “한두 번 있는 일인가, 새삼스럽게…”라는 말은 건망증 콤플

렉스를 가진 노대리의 자존심을 정통으로 긁는 말이다. 노대리는

라고 생각할 것이다. 그리고 건망증을 극복하려고 노력한 자부심에 큰 상처를 입고 더 잘해야

8차시 나도 막내 끝! 부하직원 관리는 내 손

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겠다는 마음이 싹 사라졌을 것이다.

스스로 약점이라고 생각하고 있는데, 상대방이 예상치 못한 상황에서 그 약점을 공격한다면

자존심에 치명적인 상처를 입게 된다. 또 그런 일이 자주 발생하게 되면 관계가 멀어지게 되

어 적대적인 사이가 될 수도 있다. 이때, 정차장이

라고 했다면 서로 기분도 좋고 노대리는 오히려 자신의 허물을 덮어준 상사에게 고마움과 미

안한 마음을 가지게 될 것이다.

정차장의 생각 속에 ‘노대리는 늘 잘 잊어버리는 사람’이라는 인상이 깊게 자리 잡아 있고 그

렇게 알고 있다. 그러나 사람을 대할 때, 알고 있다고 생각하는 것만큼 위험한 것이 없다. 누군

가에 대해 알고 있다고 생각하는 것, ‘내 부하 직원에 대해 나는 잘 알고 있다’고 생각하지만

정말 그에 대해 잘 알고 있는지 다시 한 번 생각해보길 바란다.

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지금 이 순간 ‘워낙 많은 사람을 상대하다 보면 판단이 틀릴 때도 있겠지만 보통의 경우, 특히

내 가족, 동료나 부하 직원에 대해서는 잘 안다.’고 생각하는 사람이 있을지 모르겠다.

직급과 권력이 존재하는 직장생활에서 직급이 낮은 사람들은 상사에게 모든 것을 솔직하게 이

야기하지 못한다. 그로 인해 정보의 흐름은 원활해지지 못하게 되고 상사들은 자신이 듣고 싶

은 말만 듣게 되는 집단적 사고를 갖게 된다.

힘의 불균형은 지식의 불균형을 불러일으킨다. 지식의 불균형을 강화하기 위해서는 부하 직원

과의 관계를 강화시켜야 한다.

2. 부하직원이 따르는 좋은 상사

이번 장에서는 상사의 입장에서 부하 직원과의 ‘소통’의 정의를 내려보겠다.

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어느 조직에나 부하 직원이 존경하고 따르는 상사가 존재한다. 사람마다 스타일이 다르듯 존경

받는 상사의 스타일도 저마다 다르지만 그들이 가지는 공통점이 있다.

평균 수준의 상사는 비즈니스를 기업, 부서, 집단 사이의 갈등이라고 생각한다. 그래서 지시를

내릴 군대를 키우고 경쟁자를 ‘적’이라 폄하하며 정복해야 할 영토로 여긴다. 뛰어난 상사는 비

즈니스의 세계란 공생적 생태계와 같으며 가장 다각화된 기업이 살아남아 성공할 가능성이 제

일 크다고 여긴다. 새로운 시장에 쉽게 적응할 수 있는 팀 분위기를 조성하고 다른 기업, 고객

심지어 경쟁자와도 재빨리 동반자 관계를 맺는 능력이 있다.

평균 수준의 상사는 회사를 기계로, 직원을 톱니바퀴 정도로 여긴다. 정해진 규칙으로 가득한

경직된 구조를 만든 뒤 레버를 당기고 방향타를 돌려 배를 조종하듯 조직을 움직이려고 한다.

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뛰어난 상사는 회사란 각 개인의 희망과 꿈의 집합체이며 더 높은 목표를 이루기 위해 서로

연결되어 있는 조직이라고 본다. 주변 사람, 소속 집단, 나아가 회사 전체의 성공을 위해 헌신

하도록 부하 직원을 이끈다.

평균 수준의 상사는 자신이 지시한 대로 부하 직원들이 업무를 수행하길 바란다. 반항의 기미

가 털끝만큼이라도 있는지 신경을 곤두세우고 지켜보며, 부하 직원이 스스로 일을 처리하는

대신 ‘가만히 기다렸다가 위에서 뭐라고 하는지 보자.’라는 식으로 일관하는 환경을 조성한다.

뛰어난 상사는 큰 그림을 정해 준 다음, 부하 직원이 업무를 처리하기 위해 필요한 자원을 끌

어모으는 데 주력한다. 부하 직원 스스로 결정할 수 있도록 결정권을 주고 팀별로 그에 맞는

규칙을 세우도록 하며 비상 상황에만 개입한다.

평균 수준의 상사는 부하 직원을 ‘가부장적 관리 시스템으로 감독하고, 자신보다 부족하고 미

숙한 사람’으로 생각한다. 부하 직원은 그런 생각을 눈치채고 바쁜 척하면서 자기 앞가림을 하

는 데 에너지를 낭비한다. 뛰어난 상사는 부하 직원 하나하나를 회사에서 가장 중요한 인재 대

하듯 한다. 말단 신입사원에서부터 그에 맞는 탁월한 성과를 올리기를 기대한다. 그 결과 부하

직원은 자기 자신, 상사, 회사를 위해 최선을 다하게 된다.

평균 수준의 상사는 압박, 기회박탈, 비난 등에 대한 두려움이야말로 부하 직원의 의욕을 고취

하는 필수불가결한 도구라고 생각한다. 그 결과 임직원 모두가 무력해지고 위험을 무릅써야

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하는 결정을 내리지 못하게 된다. 회사의 생존에 필수적인 결정을 내려야 할 때에도 같은 상

황이 벌어진다. 뛰어난 상사는 팀원에게 보다 나은 미래와 비전을 제시하고, 함께 노력한다면

그 미래를 만들 수 있다고 설득한다.

평균 수준의 상사는 변화란 복잡하고 위협적이며 회사가 절박한 상황에 있을 때 마지못해 견

뎌야 하는 현상이라고 생각한다. 그리고 무의식적으로 변화의 발목을 잡는다. 손 쓸 수 없이

늦어 버릴 때까지 말이다. 뛰어난 상사는 변화란 삶의 필연적인 부분이라고 생각한다. 직원과

조직이 새로운 아이디어와 업무 방식을 받아들여야만 변화하는 환경에 맞춰 성공에 다다를 수

있다는 사실을 안다.

평균 수준의 상사는 업무란 아무리 좋게 보려 해도 괴로운 것이라고 생각하고 직원은 당연히

일을 싫어할 거라 지레짐작하기 때문에 어쩔 수 없이 무의식적으로 자신을 강압자로, 부하 직

원을 희생자로 여긴다. 상사가 이렇게 생각하면 모두들 그런 사고방식에 따라 행동하게 된다.

뛰어난 상사는 업무란 본래 재미있는 일이라고 믿는다. 관리자로서 중요한 업무에 있어서 부하

직원을 각자 좋아하는 업무에 배정해서 더 많은 업무를 해낼 수 있도록 조율하는 거라고 생각

한다.

지금까지 존경받는 상사들이 가지는 공통점에 대하여 살펴보았다. 존경받는 상사들이 가지는

생각을 정리해보자.

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3. 상황에 맞는 부하 직원 관리방법

Case1. 실수에 대처하는 자세

오후 늦게까지 계속되는 아이디어 회의로 모두가 지쳐갈 즈음, 팀장은 신입사원에게 간단하게

간식을 사오라고 지시한다. 신입사원은 팀원이 먹을 빵과 우유를 사가지고 들어왔는데 팀장은

우유의 유통기한이 하루 지난 것을 발견한다.

대부분의 경우, 상사들은 무어라 한마디는 할 것이다. 조심하라고 주의를 주면서 잘못을 시정

하도록 요구할 것이다. 직접적인 책망으로 간단하게 자신의 의도를 전달할 수도 있다. 그러나

얼굴의 표정이나 말의 뉘앙스에 따라 차이가 있겠지만, 직접적인 책망은 신입사원의 자신감을

떨어뜨리고 부끄러움을 일으킬 수 있을 것이다.

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상사는 신입사원에게 직접적으로 책망하는 대신 다른 말들을 할 수 있을 것이다. 평소의 성실

함을 부각시켜 실수를 가볍게 만들어 주거나 현재의 실수가 큰 문제가 되지 않는다는 ‘안도감’

을 주어서 신입사원이 앞으로 일을 할 때 심적 부담감을 줄여 주는 것이다.

그러나 배려의 말을 할 때 비꼬는 듯한 말투, 혹은 말과 표정이 일치되지 않을 때, 지나친 배

려의 말은 오히려 오해를 살 수도 있다.

팀장이 위와 같이 말한다면 신입사원은 직접적인 책망을 듣지 않고, 부끄러움이나 죄책감을

느끼지 않게 될 것이다. 앞으로는 작은 일이라도 확인하는 자세를 취해야 한다. 부하 직원의

실수를 다른 책임자에게 돌림으로써 부하 직원은 자신의 실수를 간접적으로 깨닫고, 다음부터

주의를 해야겠다는 마음을 가질 수 있다. 팀장은 부하 직원의 문제가 아닌 다른 사람의 문제를

부각시켜 자신의 의도를 전달함으로써, 실수를 따뜻하게 감싸준 것이다.

사람은 자신이 실수했다는 것을 알았을 때 지각이 있는 사람이라면 책임감을 느끼고 그 일과

관련된 모든 사람들에게 미안해한다. 특히 실수가 막대한 손해가 아닌 작은 일일수록 피해에

대한 걱정보다는 윗사람에게 들을 책망에 대해 더 걱정하게 된다. 이런 경우 큰 손해가 아니라

면 아랫사람의 불안한 마음을 위로해 주는 것이 앞으로 내 사람으로 만들고 상사로서 신임을

얻는 일일 것이다.

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우리는 타인과 대화를 통해 모두 무언가를 판다. 내가 상대에게 파는 것이 아이디어일 수도 있

고 의견이나 농담일 수도 있다. 또는 믿음이나 불신일 수도 있고, 즐거움이나 불쾌함일 수도

있다. 대화 여부를 결정할 때 나름대로 비용 대비 수익을 분석해 보자.

위와 같이 물어보는 것이다. 단 말하기 전에 반드시 스스로에게 물어봐야 한다.

대화에서 무엇을 얻을 수 있을지 확실히 해야 한다. 그저 “화를 내기 위해 대화하려는 것인가?”

아니면 “상사로서 내가 화를 냄으로써 부하 직원의 변화를 이끌려는 것인가?”, “이 방법이 최

선일까?”, “터놓고 솔직하게 말하는 것이 나 자신 또는 부하 직원을 위한 건설적인 행동인 것

인가?”, “만약 내가 말하지 않는다면 어떤 일이 일어날까?” 이런저런 물음에 대해 신중하게 고

려한 다음, 대화가 정말 장기적인 이익을 내는 가장 빠른 길이라고 판단이 되면 그때 하도록

한다.

또한 두서없는 의견, 목적에서 벗어난 의견, 뒷짐 지고 있는 태도, 독점하는 태도, 인신공격,

유도 신문, 우유부단한 태도는 부하 직원과 소통하려는 상사에게 절대적으로 피해야 하는 자

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세이다. 대신 다음 사항은 권장한다. 상호이익, 선의의 비판, 대안에 대한 탐구, 진심 어린 배

려의 대화 등이 되겠다.