1. características e tipos de inovação -...

InnoSkills Competncias de Inovao para PMEs

1. Caractersticas e Tipos de Inovao

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Palavras-chave Inovao, processo de inovao, tipos de inovao, mtricas de inovao

Objectivo de aprendizagem Esta componente uma introduo bsica teoria da inovao. Aps a sua leitura, voc dever ser capaz de compreender o que inovao e o que no inovao, os principais tipos de inovao e como que as empresas podem

medir a inovao. Dever, ainda, ser capaz de compreender que a inovao no um privilgio das grandes empresas - talvez alguns processos de inovao at j estejam em curso na sua empresa ou organizao?

A leitura deste mdulo demorar aproximadamente 45 min. e 40-60 min. de discusso com um grupo de leitores.

Introduo Todas as mudanas de origem humana que o mundo testemunhou so um resultado da tendncia humana pela procura de algo novo e diferente. O desejo de tentar algo novo uma caracterstica proeminentemente humana. No existe um limite a novas ideias, mas quando estas ideias produzem valor, tornam-se inovao.1 As grandes ideias no tm qualquer valor se no forem implementadas

Chester Carlson inventou o processo xerogrfico em 1938. Uma fotocpia foi revelada em 1858, mas levou uma dcada at que os inovadores da Haloid-Xerox desenvolvessem uma fotocopiadora de cilindro rotativo.

De tempos a tempos, a inovao alcanada quando se toma uma ideia, conceito e/ou produto j existentes e se procura a sua melhoria. Contudo, o que mais impressionante a capacidade de se pensar para alm do que j existe e criar um conceito completamente novo.

Porque que a inovao exige tanta ateno nos nossos dias? Porque o ritmo de mudana est a aumentar drasticamente. O mundo est a mudar de uma era industrial

1 http://ezinearticles.com/?An-Introduction-To-Innovation&id=276936

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- para a era do conhecimento. Numa atmosfera global de inovao contnua, a vantagem estratgica pode apenas advir daqueles que so lderes e no apenas meros seguidores da mudana. A nica forma das empresas serem lderes da mudana atravs da inovao.

Todas as empresas precisam de ser inovadoras j que a inovao o fluxo vital de futuros retornos proveitosos2. A realidade, contudo, que a maior parte das empresas, particularmente as pequenas e mdias empresas (PMEs) encontram dificuldades em compreender o conceito de inovao, como a inovao pode ser efectivamente usada e que a inovao no se aplica somente s indstrias de alta tecnologia. Qualquer indivduo, empresa ou indstria pode ser inovador. A inovao um processo e no um fim em si mesmo.

Existem muitas teorias acerca da inovao - o que inovao, quais so as principais caractersticas e tipos de inovao, como pode a inovao ser implementada, etc. A sociedade, at hoje, ainda no alcanou consenso (e possivelmente nunca alcanar) sobre uma teoria nica de inovao

1.1 Inovao

1.1.1 O que inovao? Antes de introduzir o conceito de inovao importante distinguir inovao de inveno.

Importa esclarecer que inovao NO inveno. A inovao a extenso de uma inveno. Se um inventor descobre a grande inveno do sculo e no consegue produzi-la, ento essa inveno permanece desconhecida e pelo menos no momento presente inacessvel a potenciais clientes.

Enquanto as invenes podem ser desenvolvidas em qualquer cenrio, por exemplo, nas universidades e centros de investigao, a inovao ocorre sobretudo no seio das empresas, embora tambm possa ocorrer noutro tipo de organizao. Para transformar a inveno em inovao uma empresa normalmente precisa de combinar vrios tipos de conhecimentos, competncias, tcnicas e condies, conhecimento de mercado, um sistema de distribuio eficaz, recursos financeiros suficientes, etc.

2 http://www.innosupport.net/, Module 1.3

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Uma das caractersticas mais fortes da inovao revela que a inovao um processo contnuo.

Figura1: Processo de Inovao

INOVAO

NOVA IDEIA INVENO

NOVO SERVIO OU PRODUTO

Formao I&D Estruturas de Apoio

Transferncia da tecnologia Gesto

Investimento Marketing

A definio de inovao foi proposta pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) e a Comisso Europeia (CE), nas linhas de orientao para a recolha e interpretao de dados de inovao (Manual de Oslo3), e diz o seguinte:

A inovao a implementao de um produto (bem ou servio), processo ou mtodo de marketing novo ou significativamente melhorado ou um novo mtodo organizacional em prticas de negcio, local de trabalho ou relaes externas.4

Esta definio abrangente de inovao cobre uma grande variedade de inovaes possveis.

3 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data.

4 Ibid.,146, p.46

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- O requisito mnimo para a inovao que o produto, processo, mtodo de marketing ou mtodo organizacional tenha que ser novo (ou substancialmente melhorado) para a empresa5.

Uma caracterstica comum de toda a inovao que tem que ser implementada. Um produto novo ou melhorado implementado quando introduzido no mercado. Os novos processos, mtodos de marketing ou mtodos organizacionais so implementados quando so efectivamente

utilizados nas operaes da empresa.6

As actividades de inovao variam amplamente na sua natureza de empresa para empresa. Algumas empresas desenvolvem projectos de inovao bem definidos, como o desenvolvimento e introduo de um novo produto, enquanto outras, basicamente, fazem melhorias contnuas dos seus produtos, processos e operaes. Os dois os tipos de empresas podem ser inovadoras: uma inovao pode consistir na implementao de apenas uma alterao significativa, ou uma srie de pequenas alteraes que conjuntamente constituem uma mudana significativa.7

Uma empresa inovadora aquela que implementa uma inovao durante o perodo em anlise8.

Para uma clara compreenso do que inovao e do que no inovao, o Manual de Oslo, define mudanas nas empresas que NO so consideradas inovao:

A transaco de produtos novos ou melhorados geralmente no uma inovao do produto para o revendedor, retalhista ou transportador e para a empresa de armazenamento.

A aquisio de modelos idnticos de equipamento instalado ou pequenas extenses e actualizaes no equipamento existente ou software, no so processos de inovao9.

5 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data,148, p.46

6 Ibid.,150, p.47

7 Ibid.,151, p.47

8 Ibid.,152, p.47

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As empresas orientadas para a produo personalizada produzem artigos nicos e, por vezes, complexos, de acordo com os pedidos dos clientes. Mesmo que um produto nico apresente atributos significativamente diferentes em relao aos produtos que a firma produziu anteriormente, no um produto inovador.10

Uma alterao do preo de um produto ou da produtividade de um processo, resultando exclusivamente nas alteraes dos custos de produo no uma inovao. Por exemplo, a inovao no ocorre quando o mesmo modelo de um computador construdo e vendido a um preo mais baixo simplesmente porque o preo dos chips do computador desce11.

No uma inovao cessar de produzir algo, mesmo que isso melhore o desempenho de uma empresa. Por exemplo, no uma inovao quando um fabricante de televises pra de produzir e vender um modelo de televiso com leitor de DVD incorporado, ou uma agncia imobiliria ou uma construtora pare de construir aldeamentos para reformados. Da mesma forma, deixar de usar um determinado mtodo organizacional ou de marketing no uma inovao12

Em certas indstrias como as de vesturio ou calado existem alteraes sazonais no tipo de bens e servios fornecidos que podem ser acompanhadas por mudanas no aspecto desses produtos. Estes tipos de alteraes de rotina no design no so geralmente nem inovaes de produto nem de marketing. Por exemplo, a introduo de casacos de uma nova estao por um fabricante de vesturio no inovao de produto excepto se estes possurem caractersticas significativamente modificadas e melhoradas. Contudo, se a ocasio das mudanas sazonais usada para a introduo de uma mudana fundamental no design do produto que surge integrado numa nova abordagem de marketing usada pela primeira vez por uma empresa, isto deve ser considerado como uma inovao de marketing13.

9 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data.,199, p.56

10 Ibid., 201, p.56

11 Ibid, 200, p.56

12 Ibid., 198, p.56

13 Ibid., 203, p.57

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1.1. 2 Porque que a inovao to importante? O sucesso da inovao est intimamente relacionado com o desempenho financeiro. A inovao o motor do crescimento econmico. Tambm acarreta alargados benefcios para a sociedade. As ideias e descobertas melhoram a nossa qualidade de vida. A inovao tambm pode abrir caminho para melhores nveis de segurana, de sade, produtos de melhor qualidade e bens e servios que so melhores para o ambiente. A inovao tem aumentado a nossa produtividade em comparao com as geraes passadas e tem, fundamentalmente, contribudo para uma alterao da forma como vivemos em todos os aspectos das nossas vidas. A inovao e a formao so os ingredientes chave para o sucesso global numa economia de conhecimento.

O nosso mundo em rpida mudana traz desafios e oportunidades de negcios. A inovao pode ajudar as empresas a retirarem o mximo partido dessas mudanas. As mudanas - ao nvel das necessidades e expectativas do cliente, das empresas rivais, da tecnologia e da existncia de um mercado cada vez mais global e dinmico trazem oportunidades para a inovao. A inovao pode baixar os custos de produo, criar novos mercados e aumentar a competitividade. A inovao pode estimular um melhor desempenho ao gerar lucros, emprego e aumentar o crescimento e transaces no mercado.

O quadro abaixo mostra os benefcios da aplicao da inovao nas empresas.

Figura 2: Benefcios da inovao numa empresa



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Pare e pense: Alguma vez pensou sobre a inovao na sua empresa? Os seus produtos ou servios ainda so competitivos no mercado? Os custos de

produo actuais representam um nmero significativo na mudana da sua empresa? Talvez valha a pena reflectir sobre isto.

A Sony produz 5000 produtos novos por ano. A esperana de vida de um computador porttil apenas de dois anos. O desenvolvimento farmacolgico desceu de dez para apenas quatro anos. Nunca houve nenhuma outra poca em que mais produtos e servios tenham sido lanados ou em que novas tecnologias tenham sido to rapidamente introduzidas no mercado.14

As empresas vencedoras dos prximos dez anos so aquelas que aceitam a inovao e fazem dela a sua principal fora.

Se no est a inovar, a concorrncia est! Se no inova, apenas compete com o preo!

1.1.3 Onde posso usar a inovao A inovao a chave para ajudar a sua empresa a crescer e a expandir-se num mundo em rpida mudana. A inovao est intimamente relacionada com o desempenho financeiro, j que uma inovao bem sucedida pode reduzir os custos de produo de produtos ou servios, criar nichos de mercado, introduzir novos produtos ou servios que, por sua vez, tornaro a sua empresa mais rentvel no futuro.

Qualquer empresa, organizao ou mesmo uma pessoa a ttulo individual pode ser inovadora. A inovao no est condicionada aos grandes negcios com recursos para empregar um gestor de inovao ou outro pessoal altamente qualificado e especializado. Os pequenos negcios constituem terreno frtil para a inovao. Muitos dos produtos-chave do sculo passado foram introduzidos por empresas pequenas e este tipo de empresas continua a produzir inovaes radicais.

14 A CSC White Paper, European Office of Technology and Innovation. What Innovation Is. How companies develop operating systems

for innovation, p.6

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A inovao de importncia vital para as pequenas empresas. o sangue de qualquer pequena empresa prspera, ajudando-a a florescer e ter sucesso!

1.1.4 Como comear a inovar? Existe uma abordagem prtica, simples e efectiva de como se tornar inovador. Consiste em seguir quatro passos de forma a criar um programa premeditado e estrategicamente enquadrado tendo em vista a implementao de um desempenho inovador. Esses passos so sumariados na tabela que se segue. As aces e instrumentos requeridos para implementar esses passos so discutidos posteriormente na apresentao em Flash e nas componentes deste Guia.

Figura 3: Quatro passos para implementar um desempenho inovador

Step 1: Realistically assese

current situation

Passo 1: Avaliao realista da situao actual

Step 2:Understand

what is required

Passo 2:Compreenso dos requisitos

Step 3:Plan for change

Passo 3:Plano de mudana

Step 4:Just do it

Passo 4: Just do it

Agora, tomemos ateno seguinte apresentao em Flash que demonstra em detalhe Quatro passos para a criao de um desempenho inovador

A apresentao Flash encontra-se disponvel apenas no Guia online (www.innosupport.net)

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http://www.innosupport.net/



--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.2 Tipos de inovao A inovao varia no mbito, tempo de execuo e impacto organizacional e social. A categorizao de qualquer tipo habitualmente envolve reas de duplicao onde as barreiras entre uma categoria e outra se sobrepem. Iremos obter uma viso geral dos principais tipos de inovao e uma classificao simplificada.

Tambm devemos ter em conta que categorizar a inovao no uma cincia e essa pode ser posicionada em diferentes categorias pelas empresas.

1.2.1 Quatro tipos de inovao (por objecto de inovao) Como objecto de inovao, o Manual de Oslo 15 concentra-se em quatro tipos de inovao: inovao de produto, inovao do processo, inovao de marketing e inovao organizacional.

Figura 4 : Quatro tipos principais de inovao

A Inovao de produto consiste na introduo de um bem ou servio que novo ou significativamente melhorado respeitando as suas caractersticas ou funcionalidades. Isto inclui melhorias significativas nas especificaes tcnicas, componentes e materiais, software incorporado interface com o utilizador ou

outras caractersticas funcionais.16

15 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data

16 Ibid, 156, p.48

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Exemplos de inovao de produto: primeiro leitor MP3 porttil, a introduo do sistema de travagem ABS, sistemas de navegao nos carros de GPS (Sistema de Posicionamento Global) ou outros subsistemas melhorados.

A inovao de processo consiste na implementao de um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado. Isto inclui mudanas significativas nas tcnicas, tecnologia, equipamento e /ou software. 17

Exemplos de novos mtodos de produo so a implementao de um novo equipamento de automatismo na linha de produo ou o desenvolvimento do design de um produto assistido por computadores.

Um exemplo de um novo mtodo de distribuio a introduo um sistema codificado ou RFID activo (Identificao por Rdio Frequncia)

A inovao de marketing consiste na implementao de novos mtodos de marketing, envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preo, distribuio e promoo.18

A inovao de marketing tem como finalidade a orientao no sentido das necessidades do consumidor, abrindo novos mercados ou reposicionando no mercado o produto de uma empresa, com o objectivo de aumentar as vendas da empresa. A caracterstica distintiva de uma inovao de marketing, comparando com outras alteraes nos instrumentos de marketing de uma empresa, a implementao de um novo conceito ou estratgia de marketing que representa uma ruptura com os mtodos de marketing j utilizados anteriormente19.

Por exemplo, a utilizao inicial dos diferentes meios de comunicao ou tcnicas como a colocao de produtos em filmes ou programas de televiso uma inovao de marketing.

17 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 163, p.49

18 Ibid, 169, p.49

19 Ibid, 171, p.49

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Uma inovao organizacional consiste na implementao de um novo mtodo organizacional na prtica do negcio, organizao do trabalho ou relaes externas.20

A inovao organizacional pode ter como fim aumentar o desempenho de uma empresa ao reduzir custos administrativos ou de transaco, melhorar as condies no local de trabalho (e, desse modo, a produtividade laboral), adquirir acesso a recursos no taxveis (como conhecimento descodificado) ou reduzir custos de fornecimento21.

As caractersticas distintivas de uma inovao organizacional numa empresa consiste na implementao de um mtodo organizacional que no foi utilizado anteriormente pela empresa22.

Exemplos: a implementao, pela primeira vez, de prticas para a formao dos funcionrios favorecendo a conservao dos mesmos, como programas de formao e treino, a primeira introduo de sistemas de gesto para a produo geral ou operaes de fornecimento, como sistemas de abastecimento em cadeia, reengenharia de negcios, sistemas de lean production e de gesto de qualidade.

1.2.2 Inovao incremental, radical e disruptiva ou revolucionria

Pare e pense: Agora j sabe que a inovao pode afectar os produtos, processos, actividades de marketing e aspectos organizacionais de uma empresa. No entanto, para gerir o seu negcio com sucesso este tipo de inovao no suficiente no mercado actual. Se quiser ser um verdadeiro inovador, precisa de aprender a toda a hora! Porqu? - Porque o inovador tem que ter conscincia da ligao entre o conhecimento e a inovao efectiva e intencional.

20 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data, 177,p. 51

21 Ibid 178, p.51

22 Ibid 179, p.52

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- o momento de sabermos mais sobre a classificao da inovao por novidade de resultados.

Figura 5: Tipos de inovao por novidade de resultados

Inovao incremental inclui a modificao, aperfeioamento, simplificao, consolidao e melhoria de produtos, processos, servios e actividades de produo e distribuio existentes.

A maioria das inovaes encaixa nesta categoria.

Alguns exemplos de inovao incremental:

Muitas verses do Walkman da Sony no so o original mas modelos seguintes que foram construdos a partir de uma plataforma comum.

Muitos automveis, com pequenas melhorias ao longo dos anos forneceram benefcios substanciais na segurana, eficincia e conforto.23

A inovao radical implica introduzir novos produtos ou servios que se desenvolvem em novos negcios ou se expandem em novas indstrias, ou que

23 Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.24, 25

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- causam uma mudana significativa em toda a indstria e que tendem a criar novos valores de mercado.24

Exemplo de uma inovao radical: o ramo bancrio tem passado por uma suave metamorfose ao longo dos anos - mquinas de multibanco, fundos acessveis em qualquer parte do mundo com o carto de plstico apropriado.

As inovaes disruptivas surpreendem as pessoas. So eventos raros, fruto de investigao cientfica ou de engenharia. So chamadas de disruptivas (ou revolucionrias) porque criam algo que a maioria das pessoas no acreditava ser possvel.

Estas revolues criam algo novo ou satisfazem uma necessidade anteriormente desconhecida. As grandes revolues normalmente tm usos e efeitos que superam o que os seus inventores tinham em mente. Este tipo de inovao pode lanar novas indstrias ou transformar as indstrias existentes.

Exemplo de uma inovao revolucionria: a primeira impressora a laser EARS da Xerox. Esta impressora consegue imprimir 60 cpias num minuto.

1.2.3 Tipos de inovao por fonte de inovao A OCDE no Manual de Oslo25 sistematizou os tipos de inovao dividindo a inovao por fonte em dois grupos: I&D ( I&D - Investigao e Desenvolvimento) e no-I&D:

24 Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge, p.27

25 Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data.

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Figura 6: Tipos de inovao por fonte

O principal objectivo desta sistematizao demonstrar que nem todos os processos de inovao em empresas tiveram que ser desenvolvidos e/ou implementados na cooperao com instituies de I&D (universidades, institutos de pesquisa, etc.).

Alm disso, a maioria das PMEs inovadoras no est ligada a nenhuma instituio de I&D. Apenas poucas tm os seus prprios departamentos de I&D; enquanto outras so inovadoras devido ao seu pessoal especializado.

1.2.4 Tipos de inovao por estratgia

As inovaes pela inovao por estratgia podem ser divididas em duas categorias:

o inovao aberta e inovao fechada.

o inovao sustentvel e inovao disruptiva

Figura 7: Tipos de inovao por estratgia

Inovao

fechada aberta

sustentvel disruptiva

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Inovao aberta 26 consiste no conjunto de estratgias pelas quais as empresas podem adquirir tecnologia que necessitam de outras empresas assim como adquirir as patentes de tecnologia que tenham desenvolvido mas que no

pretendam utilizar. Numa inovao aberta, as empresas obtm a sua tecnologia de mltiplas fontes. As estratgias abertas de inovao procuram a eficincia atravs de parcerias de negcio efectivas27.

Inovao fechada emprega como estratgia a contratao do pessoal tcnico mais especializado e capaz de toda a indstria. Pressupe:

o Que uma empresa deve, autonomamente, desenvolver os seus prprios produtos e servios e deve ser pioneira na distribuio dos produtos no mercado,

o Que uma empresa que lidera a indstria na rea de I&D ir eventualmente liderar o mercado,

o Que uma empresa deve deter a sua prpria propriedade intelectual evitando que a concorrncia beneficie das suas ideias28.

Pare e pense: Agora a sua vez! Qual a estratgia que a sua organizao utiliza? Tome algum tempo e pense! Qual a melhor estratgia ou a mais eficiente? Observemos o exemplo abaixo.

Exemplos: 29

Em 1981, o computador pessoal (PC) da Xerox tinha um grande desempenho de vanguarda com a capacidade de enviar, receber e imprimir documentos de elevada qualidade. A Xerox construiu totalmente o sistema Star, a partir de chips atravs de software incluindo produo, distribuio, servio e financiamento. Voc no estaria a

26 CHESBROUGH H., Open Innovation, Boston MA: Harvard Business School Publishing 2003, ISBN 1-57851-837-7

27Mark Stefik and Barbara Stefik (2004). Breakthrough. Stories and Strategies of Radical Innovation, p.235

28 Ibid, p.237

29 Ibid, p.238

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- comprar apenas uma nica Xerox Star. Estaria a comprar um sistema de trs funes com rede e partilha de impressora de laser por $17,000. Este o exemplo de uma inovao fechada.

Por contraste, o PC da IBM custava cerca de $3,000 e foi comercializado amplamente a indivduos e pequenos negcios. Alguns dos factores de sucesso do computador da IBM foram o nome da marca, o preo mais baixo e o uso de operadores logsticos externos de hardware e software. O produto em si mesmo um exemplo de uma inovao aberta. O processador veio da Intel, o sistema operativo da Microsoft e o software aplicativo de operadores logsticos externos. O que funcionou para a IBM na abordagem de inovao aberta foi o facto de explorar eficazmente as foras dos seus parceiros. A IBM no tentou criar ou controlar toda a tecnologia existente e as foras de mercado rapidamente criaram concorrncia entre os fornecedores. A IBM reconheceu que o produto era mais um computador pessoal do que um computador, produto corporativo.

Embora a Xerox tenha publicitado o Alto e o Star por vrios anos, foi desastrosamente lenta em reconhecer e adoptar estratgias mais eficazes. Para alm disso, no explorou eficazmente os mtodos mais fortes do paradigma da inovao fechada. Por exemplo, no protegeu agressivamente a sua tecnologia recorrendo a patentes. No desenvolveu uma estratgia efectiva de licenciamento nem usou as patentes para travar a concorrncia.

Sem dvida, a abordagem de inovao aberta da IBM na rea do computador pessoal dominou o mercado.

Contudo, interessante lembrar que a execuo da inovao aberta pela IBM, no manteve a empresa na liderana do mercado. Hoje em dia os computadores pessoais so mais frequentemente referidos como computadores Wintel do que computadores IBM. Isso um reconhecimento de que o controlo arquitectnico e o domnio dos mercados so liderados pelo sistema operativo Windows da Microsoft e os chips do processador da Intel. Faltando qualquer vantagem de propriedade, a IBM perdeu a sua posio de liderana no mercado dos computadores pessoais. A liderana passou para as empresas que tinham a tecnologia-chave.

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Christensen30 introduziu o conceito de inovao disruptiva, baseando-se em dois pressupostos:

os consumidores de cada mercado tm uma capacidade limitada de absoro.

o progresso tecnolgico habitualmente mais rpido do que a capacidade que mercado possui para o aplicar.

Enquanto as empresas estabelecidas normalmente se concentram na inovao sustentvel direccionada para os melhores e mais exigentes consumidores e oferece produtos de maior qualidade para serem vendidos com uma alta margem de lucros, na inovao disruptiva comercializam-se produtos mais simples e de fcil utilizao que so mais baratos e destinados a novos consumidores ou menos exigentes. No longo prazo, a trajectria da inovao disruptiva cruza-se com a dos consumidores mais exigentes e, por vezes, empurra as empresas incumbentes, i.e., as empresas bem estabelecidas, para fora do mercado.

O modelo claramente ilustrado na figura 8:

Figura 8: O modelo de inovao disruptiva

Fonte: Christensen (2003)31

30 CHRISTENSEN (1997): The Innovators Dilemma

31 CHRISTENSEN (2003): The Innovators Solution



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1.2.5 Inovao top down( de cima para baixo) e bottom-up( de baixo para cima) Na maior parte das organizaes, a inovao , normalmente, top-down (de cima para baixo) ou bottom-up (de baixo para cima)

Figura 9: Inovao top down e bottom-up

A inovao top-down (de cima para baixo) tem como vantagem que as pessoas com poder de deciso marcam o passo definem os alvos e objectivos e fornecem o financiamento. A implementao deixada ao pessoal mais adequado.

Aqueles que trabalham no projecto no tm que mendigar por financiamento. Esta abordagem assume um carcter directivo, por exemplo:

Exploraremos o novo mercado.

Eliminaremos alguns segmentos da nossa linha de produo corrente.

Competiremos num novo segmento de mercado com um novo produto.

Investiremos nesta nova tecnologia no futuro.

Faremos um investimento no automatismo da produo. 32

Tais directivas no deixam dvidas sobre onde a empresa encontrar o seu futuro.

32 Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.48

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Os nicos limites da inovao top-down so os recursos humanos.

Exemplo de uma inovao top-down: 33

Em 1982, a Canon comeou a reconceptualizar o negcio das fotocopiadoras e investigou as possibilidades de tornar as fotocopiadoras mais compactas. A direco sabia que uma fotocopiadora inovadora no surgia com apenas alteraes menores nos componentes e modificaes na linha de produo. Necessitaria de uma anlise meticulosa do mercado de forma a definir as caractersticas, vantagens e benefcios requeridos. A Canon abordou a oportunidade com uma equipa de projecto de alto nvel. A equipa inclua:

Gestor de projecto o director do Centro de Desenvolvimento dos Produtos Reprogrficos(CDPR);

Consultor do director da gesto do projecto da CDPR;

Director do planeamento corporativo tcnico e centro de operaes;

Membros representantes do controlo da qualidade, finanas e marketing;

Grupo de trabalho para examinar os problemas em cpias a cor.

A inovao bottom-up (de baixo para cima) a inovao que surge algures no interior da empresa. Todos so bem-vindos a participar na inovao bottom-up (de baixo para cima). Este tipo de inovao fornece os maiores desafios aos inovadores aquelas pessoas que pensam de modo diferente, que tm muitas questes, muitos interesses, que esto insatisfeitos com a mudana, que so considerados arrogantes, que trazem uma perspectiva diferente, que perguntam mais porque no? do que porqu?, que criam problemas com os seus superiores directos, mas que so, isso sim, o sangue e o futuro da empresa. Estas so as pessoas que surgem com ideias novas e esto dispostos a passar em primeira mo pelo laborioso processo de se auto-convencerem 34 e depois convencer diferentes nveis de gesto do valor dessas ideias35.

Exemplo de inovao bottom-up:36

33 Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge, p.48, 49

34 Para mais detalhe ver os pontos 4.6 e10.2 deste guia

35 Gerard H.(Gus) Gaynor (2002). Innovation by Design: What It Takes to Keep Your Company on the Cutting Edge,p.51

36 Ibid, p.52, 53

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A 3M um bom exemplo de inovao bottom-up. A 3M opera, actualmente, em 63 pases e promove o esprito empreendedor a nvel mundial. A 3M a lder de abrasivos revestidos e no revestidos, fitas de composies originais, transporte e segurana pessoal, sistema de informao mdico e farmacutico e , tambm, lder no fornecimento de produtos isoladores e protectores para indstrias ligadas electrnica. Por exemplo, as notas Post-it e outros produtos relacionados.

A inovao faz parte da cultura da empresa e tem sido estimulada h mais de setenta e cinco anos. Essa cultura, alm de dar liberdade de aco e oportunidades de explorar novas ideias, foi guiada por disciplina financeira e

operacional. A histria de alguns dos seus produtos revela que as suas principais divises incluram algumas ameaas de despedimento pela gerncia se a pessoa responsvel pelo produto no cessasse de investir tempo desnecessrio nesse produto. Essa histria tambm revela que os indivduos ameaados continuaram os seus esforos apesar das objeces da gerncia37.

1.3 Medidas de inovao

Como medir o nvel de inovao da sua empresa? Gostaria de descobrir se a sua empresa inovadora? Ainda no fez isso? Vamos comear por aprender sobre medidas de inovao, porque estas so essenciais para um desempenho

sustentvel e crescimento no seio de uma empresa!

Mtricas de Inovao, so medidores organizacionais que ajudam a classificar a capacidade de uma organizao para inovar e qual o seu registo de sucesso - so valiosos por vrias razes.38

As mtricas de inovao so importantes quer para uma pequena empresa em ascenso ou uma empresa internacional estvel, porque as mtricas afectam as operaes de uma empresa de acordo com os seus objectivos e interesses e auxiliam os directores a tomar decises assentes em dados objectivos.

37 http://www.3m.com

38 http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Medir o sucesso em inovao depende no tipo de inovao e da abordagem da empresa na medio do sucesso. Uma vez que a inovao e as prioridades so diferentes de empresa para empresa, tambm os mtodos devero que variar. Alguns mtodos centram-se totalmente nas expectativas financeiras quantificveis, enquanto outros utilizam uma mescla de indicadores quantitativos e qualitativos.

As medidas de inovao especficas, mensurveis e actuantes facilitam o processo de inovao e produzem significativamente mais resultados inovadores. A seguinte figura e apresentao em Flash demonstram o valor das mtricas de inovao.

Figura 10: Porque que as mtricas de inovao so valiosas? 39

Agora observemos a seguinte apresentao em Flash que demonstra em pormenor Porque que as mtricas de inovao so valiosas?

39 http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146

44..Gera

benefcios

33..Motiva os

Stakeholders (partesinteressadas nas

empresas)

22..Canaliza os recursos

apropriados

11..Favorece o apoio

gesto

55..Diagnostica problemas e identifica solues

Porque que as mtricas de inovao so valiosas?

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A apresentao Flash encontra-se disponvel apenas no Guia online (www.innosupport.net)

A inovao pode ser encarada como sendo composta por trs elementos distintos embora relacionados: inputs ou recursos, como, por exemplo, as pessoas ou dinheiro; estes so canalizados em processos, que actuam e transformam os inputs e os outputs ou os resultados finais, que incluem os lucros financeiros e outros benefcios indirectos, como uma marca mais forte e o conhecimento adquirido que pode ser aplicado a outras ofertas e propsitos. Estas trs componentes podem e devem ser medidas.40

Pare e pense: Que tipos de inovaes precisa a sua empresa para atingir os seus objectivos? Pondere sobre isso, tendo em conta os seus objectivos de inovao e estratgia e decida o que merece a sua total ateno ou no! Como

ponto de partida, considere o rastreio de pelo menos algumas mtricas listadas abaixo. Alm disso, no se esquea que o saldo entre diferentes mtricas e ao longo das trs categorias permanece como o factor mais importante.

Por exemplo, pode medir os seguintes inputs:41

Recursos financeiros a serem utilizados. As finanas da empresa, fundos, emprstimos, doaes, capital de risco, etc.

Recursos Humanos. Precisa de fazer o rastreio do nmero total de pessoas envolvidas numa inovao. Contudo, tambm deve, acima de tudo, monitorizar a forma como o seu pessoal-chave est a ser usado. Faa questo de saber como e onde estas pessoas esto a passar o tempo.

O nmero de ideias gerado e o correspondente feedback esperado. As ideias so um input importante o combustvel da inovao. Enquanto muitas empresas pensam ter carncia de ideias, a maioria no tem. Todavia, se no medir isso, nunca saber ao certo. Alm disso, se descobrir que, de facto, no tem grandes

40 The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 2006, p. 6

41 Ibid., p.13

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ideias, saber o que precisa de fazer de modo a implementar os passos necessrios para resolver essa deficincia.42

Gastos em I&D (Investigao & Desenvolvimento). Quanto que a empresa gasta por ano na aquisio de conhecimentos de I&D externos?

No que refere ao processo, pode medir: 43

Recursos dispendidos por projecto individual e em mdia. Um processo precisa de ser eficaz e eficiente. A maioria das empresas consegue, prontamente, medir a eficincia. Pode comear por a mas no pare por a.

O nmero de ideias que esto em transio de uma fase do processo para a fase seguinte. Se um processo que deveria funcionar, est mesmo a funcionar. O que est a acontecer nesse processo a qualquer momento?

No que se refere aos outputs, pode medir:44

O nmero de novos produtos ou servios lanados. Se o nmero absoluto de novas ofertas no um output financeiro, precisa de saber o que vai obter no final do processo.

Ganhos incrementais em rendimentos e lucros. Seja uma mudana de processo, um produto novo ou uma melhor interface com o utilizador, a inovao necessita de gerar lucros.

O ROI (Retorno sobre o Investimento) das suas actividades de inovao. Este o ponto crucial. Est a ganhar um retorno suficiente em relao aos seus gastos com a inovao? A inovao ROI a mtrica-chave para determinar quanto deve investir em inovao.

Outputs indirectos no geradores de capital so importantes de identificar. O nmero de patentes ou de marcas registadas da empresa ou os artigos cientficos escritos pelo pessoal podem medir o conhecimento adquirido, por exemplo.

42 Para mais detalhe veja a componente 4.6 deste manual

43 The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 200, p.13

44 Ibid.,13,14

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Lembre-se que nem todas as medidas de inovao so quantificveis!

As mtricas de inovao mais usadas so:

Percentagem das vendas no ano corrente face ao lanamento de novos produtos nos ltimos X anos. Um estudo indica que cerca de 50% das empresas usam esta mtrica45.

Gastos em I&D. Esta mtrica assume que a quantidade de dinheiro gasta em investigao e desenvolvimento se correlaciona directamente com a quantidade de produtos, processos e servios inovadores que chegam ao mercado46.

Registo de patentes (marcas registadas, direitos autorais, artigos). Algumas empresas criam patente atrs de patente e gabam-se das suas capacidades de inovao. Embora isto possa ser adequado e verdade para algumas empresas, muitas empresas no registam a patente dos seus produtos e processos tratando-os como dados confidenciais. Quando uma patente requerida, o conhecimento da inovao fica acessvel a todos que procurem nos registos da literatura da patente. Contar o nmero de patentes no fornece muita segurana para afastar a concorrncia. A soluo mais indicada possuir patentes que acrescentam algum valor significativo.

No que respeita ao nmero de mtricas a usar, obviamente voc no quer usar a menos. Tambm no querer usar demasiadas, uma vez que necessrio tempo, esforo e recurso para identificar cada aspecto. Os peritos da inovao

sugerem que o nmero ideal, das trs categorias, entre 8 e 12. Contudo, mais importante do que encontrar as medidas certas comear a usar medidas que no so to erradas47.

Pare e pense: Escolha algumas mtricas dos exemplos acima e comece a experimentar! Observe-as ao longo de um perodo de tempo e brevemente ir descobrir quem e o qu tem sucesso!

45 www.triz-journal.com/archives/2003/03/d/04.pdf

46 http://www.realinnovation.com/content/what_is_innovation.asp

47 The Boston Consulting Group (2006). Measuring innovation 2006, p.14

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1.4 Sumrio dos pontos-chave A inovao um processo contnuo, onde uma nova ideia criada e transformada num conceito para a implementao de um produto/servio novo ou significativamente melhorado atravs da sua comercializao. Uma inovao no uma inveno. Como se pode recordar, os quatro tipos principais de inovao so: inovao de produto, inovao de processo, inovao de marketing e inovao organizacional. Os tipos de inovao por novidade so a incremental, radical e disruptiva ou revolucionria. As inovaes por estratgia da empresa so divididas em dois grupos: inovao aberta e fechada. Dependendo da abordagem, a inovao pode ser classificada como top-down (de cima para baixo) e bottom-up (de baixo para cima). Finalmente, agora que est familiarizado com a teoria, importante medir a inovao usando mtricas de inovao de forma a analisar as capacidades de inovao das organizaes.

Pare e pense: Para uma maior compreenso da variedade da inovao, recomenda-se que tire dez minutos para pensar nas respostas para as seguintes questes:

A sua empresa inovadora?

Qual o tipo ou tipos de inovao com que a sua empresa est a lidar?

Agora que sabe o que e no inovao, os principais tipos de inovao e que a inovao no se encontra, apenas, confinada s grandes empresas das indstrias de alta tecnologia - qualquer empresa em qualquer rea pode ser

inovadora. Possui as dicas para se tornar inovador. Claro que isso no fcil. O nosso Guia pode ajud-lo com instrumentos, mtodos e informao. Nesta componente do guia, apresentamos somente a informao bsica. Para mais informao sobre inovao, por favor veja a Bibliografia e os Websites no final desta componente.

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BIBLIOGRAFIA

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Uma base de dados de milhares de artigos originais de qualidade que permite enviar boletins informativos por via electrnica ,para os famintos por contedos novos.

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http://www.oecd.org/ visto a 28 de Junho, 2008

O secretariado recolhe dados, vigia as tendncias, analisa e prev os desenvolvimentos econmicos. Tambm investiga alteraes sociais ou padres em evoluo no mercado, ambiente, inovao, tecnologia, taxao e outras reas. A OCDE tambm conhecida como uma agncia de estatstica de qualidade, j que publica estatsticas altamente credveis num vasto nmero de assuntos.

RealInnovation.com, CTQ Media LLC

, visto a 28 de Junho, 2008. Teoria de inovao, prtica, instrumentos e mtodos.

InnovationPoint, InnovationPoint LLC, USA

http://www.innovation-point.com/index.htm , visto a 28 de Junho, 2008

Portal de inovao sobre a prtica de Inovao Estratgica.

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http://www.johnstark.com/in2.html , visto a 28 de Junho, 2008. Portal de gesto de inovao. Bsicos da inovao. Exemplos.

InnovationTools, Autor of website - Chuck Frey

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- http://www.innovationtools.com/ ,visto a 28 de Junho, 2008. Portal novo sobre Inovao, instrumentos e tcnicas para executivos de empresas para aprenderem a serem mais inovadores nos negcios.

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http://www.triz-journal.com/archives/2003/03/d/04.pdf , visto a 2 de Julho, 2008. Portal interno sobre o TRIZ e inovao.

Leitura complementar em Ingls

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Christensen, Clayton M. (1997). The Innovators Dilemma, HBS Press, ISBN 978-0875845852

Christensen, Clayton M. (2003). The Innovators Solution Creating and Sustaining Successful Growth. HBS Press, ISBN 978-1578518524

von STAMM, B. 2007), Managing Innovation, Design and Creativity, John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-51066-7

http://eu.he.wiley.com/WileyCDA/HigherEdTitle/productCd-0470510668.html

BESSANT J., TIDD J.(2007), Innovation and Entrepreneurship John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-03269-5


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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- TIDD J., BESSANT J. (2009), Managing zen innovationc, 4th edition, John Wiley & Sons, ISBN 978-0-470-99810-6


http://www.managing-innovation.com/ - o stio na Internet associado, contm instrumentos de inovao, casos de estudo

Haour, George. (2004). Resolving the Innovation Paradox Enhancing Growth in Technology Companies. Palgrave Macmillan.

Hargagon, Andrew. (2003). How Breakthroughs Happen The Surprising Truth About How Companies Innovate. HBS Press.

(2001). Harvard Business Review on Innovation. HBS Press.

Hippel, Eric. (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press.

Peter F. Drucker. (1985). Innovation and Entrepreneurship. Practice and principles. Harper Collins Publishers, Inc.

Leitura Complementar em Portugus

Tidd, J., Bessant, J. e Pavitt, K. (2003), Gesto da Inovao - Integrao das Mudanas Tecnolgicas, de Mercado e Organizacionais. Monitor

Sarkar, Soumodip (2007). Empreendedorismo e Inovao Irmos de armas. Escolar Editora

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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Drucker, P. (1986), Inovao e Gesto, Lisboa, Editorial Presena

Websites em Ingls

Community Research and Development Information Service CORDIS. European Communities, 1990-2008

, visto a 28 de Junho, 2008

O Portal de Inovao apoiado pela DG ENTR da Comisso Europeia e destina-se aos interessados em inovao, poltica e prtica. Os documentos em inovao mais actualizados e as ltimas notcias e eventos.

Wikipedia- the free encyclopedia, Wikemedia Foundations Inc, USA

http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation , visto a 28 de Junho, 2008. Informao sobre inovao na Wikipedia. Bibliografia e ligaes externas.

Innovation Tools, http://www.innovationtools.com pesquisa semanal de notcias interessantes.

Innosight, http://www.innosight.com site sobre inovao disruptiva, bi-mensalmente sobre Estratgia & Inovao

Websites em Portugus

http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o Informao sobre Inovao, disponvel na Wikipdia

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http://cordis.europa.eu/innovation/en/home.htmlhttp://en.wikipedia.org/wiki/Innovationhttp://www.innovationtools.com/http://www.innosight.com/http://pt.wikipedia.org/wiki/Inova%C3%A7%C3%A3o



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GLOSSRIO

Inovao - implementao de produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo ou novo mtodo de marketing ou novo mtodo organizacional nas prticas de negcio, no local de trabalho ou nas relaes externas. (Traduo da fonte: Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data)

I&D Investigao & Desenvolvimento

Empresa inovadora - aquela que implementou uma inovao durante o perodo de anlise. (Traduo da fonte: Oslo Manual, 3rd Edition. (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data)

Mtricas de inovao - medidas organizacionais que ajudam a classificar a capacidade de inovao da empresa e o seu grau de sucesso - so valiosas por vrias razes. (Traduo da fonte: http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146 )

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http://www.innovationtools.com/Articles/EnterpriseDetails.asp?a=146

1. Caractersticas e Tipos de Inovao 1.1 Inovao 1.1.1 O que inovao? 1.1. 2 Porque que a inovao to importante? 1.1.3 Onde posso usar a inovao 1.1.4 Como comear a inovar?

1.2 Tipos de inovao 1.2.1 Quatro tipos de inovao (por objecto de inovao) 1.2.2 Inovao incremental, radical e disruptiva ou revolucionria 1.2.3 Tipos de inovao por fonte de inovao 1.2.4 Tipos de inovao por estratgia 1.2.5 Inovao top down( de cima para baixo) e bottom-up( de baixo para cima)

1.3 Medidas de inovao 1.4 Sumrio dos pontos-chave BIBLIOGRAFIA GLOSSRIO

1. características e tipos de inovação -...

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