1 die führungskraft als prozeßdesigner eine hemdsärmelige anleitung 1. teil (dr. brandl)
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Die Führungskraft als Prozeßdesigner
Eine hemdsärmelige Anleitung1. Teil
(Dr. Brandl)
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Inhalte Vorspann Prozeßmanagement Analysemodelle zum Ausprobieren
Visionsarbeit Analysemodell 1 Analysemodell 2 Verschwendungen finden Mängel erfassen 1 Mängel erfassen 2 FMEA „mathematische“ Unterstützung
Auswerten Theorie
Kundenorientierung Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität
Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean
Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden
Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops
Artikel „Kundenkonferenzen“
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Aus der Praxis ...Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen
viele Schnittstellen, holpriges fließen, Staus an den Schnittstellen, Übernehmer müssen warten
Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlußfähigkeit
Prozessschritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen
Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen
sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten
viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte
räumlich lange Wege zwischen den Prozesschritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien
Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder zuwenig
unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung
?
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TQM-Modell zur Selbstbewertung
Europäisches Forum für Qualitätsmanagement, 1995
Führung10%
Prozesse14%
Er-gebnisse
15%
Mitarbeiter-orientierung
9%
Politik & Strategie
9%
Ressourcen9%
Mitarbeiter-zufriedenheit
9%
Kunden- zufriedenheit
20%
Image6%
Befähiger 50% Ergebnisse 50%
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Der Spruch für Prozessanalysen
"The real magic of discovery lies not in seeking new landscapes but in having new eyes."
(M. Proust, 1899)
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Beispiele: Rank Xerox Ltd.
konnte mit der europäischen Tochtergesellschaft in der Zeit von 1989 bis 1992 durch die Einführung des Prozessmanagements die Zufriedenheitsrate der Kunden von 71% auf 97% steigern. Intern konnte die Durchlaufzeit um 49%, der Materialbestand um 80% sowie die Produktfehler um 99% gesenkt werden. Rank Xerox Ltd. erhielt für diese Leistungen 1992 den European Quality Award.
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Formen der Verschwendung ? Stellen Sie bitte auf eine Tischplatte, auf die man auch ein
wenig Wasser verschütten darf, fünf leere Gläser, eine leere und eine volle Flasche Wasser.
Ihre Aufgabe besteht darin, in eines dieser Gläser Wasser zu schütten. Welche Verschwendung sehen Sie?
Schütten Sie als nächstes das Wasser nicht in ein Glas, sondern daneben auf den Tisch. Welche Art der Verschwendung ist jetzt entstanden? Wie wird die Verschwendung für den Arbeitsaufwand beim Aufwischen des verschütteten Wassers bezeichnet?
Stellen Sie jetzt die Wasserflasche bitte an das andere Ende des Tisches. Welche Verschwendung entsteht beim Herholen der Flasche zum Glas?
Sie nehmen jetzt die leere Flasche und wollen Wasser ins Glas schütten. (Lachen Sie nicht, Materialmangel ist in den Betrieben an der Tagesordnung.) Wie wird diese Verschwendung bezeichnet?
Jetzt bitten Sie einen anderen Mitarbeiter, eine volle Flasche zu bringen. Welche Verschwendung entsteht in der Zeit, die vergeht, bis die volle Flasche bei Ihnen ist?
Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihren Haushalt, Ihre Wohnung!
Welche Formen der Verschwendung finden Sie?
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Der „Störi“ Nehmen Sie drei verschieden große und unterschiedlich schwere Bälle. Lassen Sie die Teilnehmer im Kreis aufstellen. Nehmen Sie Ball 1. Aufgabe Jeder soll sich merken von wem er/sie den
Ball erhalten hat und an wem er den Ball weiterwirft. Üben sie diesen Vorgang solange bis es flüssig geht.
Nehmen Sie Ball 2 und kreieren einen zweiten Weg (=Prozess); wiederum üben bis es funktioniert.
Probieren Sie es nun gleichzeitig mit Ball 1 und 2 Nun kommt der Störi: Der darf überall hingeworfen werden. Wenn
jemand den Ball fallen läßt, dann müssen sich alle anderen mit Gebrüll auf den Boden werfen. Hernach geht´s wieder wie gewohnt weiter.
Sie werden merken, dass die Prozesse 1 und 2 nicht mehr funktionieren. Die Aufmerksamkeit gilt Ball 3
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Ernährung & Lean Management
Ernährungsmangel
Schlankheitskuren
Änderung der Ernährung
Unternehmenskrise
Befristete Programme
Änderung des Leitbildes, der Kultur und des Verhaltens
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Warnung für Benutzer!
Die nachfolgenden Modelle stammen aus den verschiedensten Themenbereichen und sind keine Eigenentwicklung. Sie sind vielfach erprobt und geeignet, als solide Basis für Ihre Anwendungsbereiche zu fungieren. Es liegt an Ihnen, sie für sich weiterzuentwickeln.Eindringlich gewarnt wird vor der blinden Anwendung der Instrumente - ohne der Auseinandersetzung mit den sozialen Auswirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist im Zuge der Umsetzung unvermeidlich!
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Erfolgversprechende Einstellungen
Es geht! Es könnte gehen, wenn.....
Führen Sie die Teilnehmer vor eine Tür, die Sie zuvor unbemerkt verschlossen und von der Sie den Schlüssel abgezogen haben.
Sie geben nun die Anweisung, diese Tür zu öffnen. Sie erhalten ausnahmslos die Antwort: »Das geht nicht.«
Veranlassen Sie nun die Änderung dieser Antwort in: »Es könnte gehen, wenn ... « Sie erhalten nun ebenso ausnahmslos die Antwort: »Es würde gehen, wenn ich den passenden Schlüssel hätte.«
Welche Ideen und Vorschläge haben Sie noch?
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Kundenbedürfnisse mitdenken (I) Wie verteilt sich die Nachfrage über das Jahr -
Monat - Woche - Tag? Je kürzer die Durchlaufzeit, desto besser der
Service (max. 10% ist Bearbeitungszeit!) Was ist der Kernnutzen? Was ist der
Zusatznutzen? One face to the customer - ein Ansprechpartner vielfältige Distributionswege
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GPO und Komplexitätsbegrenzung (I)
Teile-/Variantenvielfalt
Angebots-komplexität
Geschäfts-prozesse
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Faktoren der Angebotskomplexität (I)
Teile-/Variantenvielfalt
Geschäfts-prozesse
Markt-segmente
Kunden-wünsche
Kunden-gruppen
Gesetze/Vorschriften
Länder/Regionen
Preis-politik
Angebots-komplexität
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Faktoren der Teile-/Variantenvielfalt (I)
Angebots-komplexität
Geschäfts-prozesse
GewollteDifferenzierung
Gesetze,Vorschriften
GewollteDifferenzierung
Standards
ModularitätZusammen-baufolge
Fertigungs-tiefe
Teile-/Variantenvielfalt
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Faktoren der Geschäftsprozesse (I)
Angebots-komplexität
Teile-/Variantenvielfalt
Anzahl der Schnittstellen
Kommunikations-strukturen
Organisations-grade
Prozesslänge(Stufen, Dauer)
Mengen-varianz
Auftrags-vielfalt
Ablauf-varianten
Geschäfts-prozesse
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Komplexitätsabgrenzung (I)
• Plattformdurchsetzen
•„Überall“-Komponentenkonstruieren
•Standard-Variantensystemeentwickeln
•Variantenentwicklung bestrafen
•Markterheben
•Angebot straffen
•Bestseller fördern
•Unrentable Exoten streichen
•Modulare Produktstrukturen unterstützen
•Teileverwendungs-häufigkeit erhöhen
•Streichaktionen(unnötige Teilevarianten)
•Bestsellerteile verbreiten
•Gleichteile verwenden (-> Vereinheitlichung)
AngebotssystematikProduktstruktur Entwicklung („ex ante“)
Produk
tstruk
tur Seri
e („ex
post“
)
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Prozesse produktorientiert steuern (I)
verrichtungsorientiert produktorientiert
Produkt-insel
Produkt-insel
Produkt-insel
Produkt-insel
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Prozeßmanagement - Grundlagen (I)
4. Prozeßteams bilden
3. Prozeßbesitzer ernennen
2. Schlüsselprozesse festlegen
1. Steuerkreis einberufen
7. Lieferanten identifizieren
6. Flußdiagramme erstellen
5. Kunden identifizieren
10. Nahtstellen optimieren
9. Wertschöpfung steigern
8. Prozeßergebnisse überprüfen
14. Aktionsplan erarbeiten
13. Lieferanten identifizieren
12. Flußdiagramme erstellen
11. Kunden identifizieren
lenken strukturieren beschreiben vorbereiten
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Prozessmanagement durchführen (I)
vorbereitenSchritt 1:
Steuerkreis einberufen
Schritt 2:Schlüsselprozesse
festlegen
Schritt 3:Prozeßbesitzer
ernennen
Schritt 4:Prozeßteams
bilden
beschreibenSchritt 5:Kunden
identifizieren
Schritt 6:Flußdiagramme
erstellen
Schritt 7:Lieferanten
identifizieren
strukturierenSchritt 8:
Prozeßergebnisse überprüfen
Schritt 9:Wertschöpfung
steigern
Schritt 10:Nahtstellen optimieren
lenkenSchritt 11:
Kennzahlen festlegen
Schritt 12:Verbesserungs-
regeln anwenden
Schritt 13:Problemursachen
analysieren
Schritt 14:Aktionsplan erarbeiten
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Nutzen der Prozessoptimierung/GPO
zufriedene Kunden zufriedene Mitarbeiter hoher Qualitätsstandard raschere Abwicklung höhere Wirtschaftlichkeit
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Prozessmodell im Detail (I)
Das Betrachten eines Arbeits-
platzes ist meist zuwenig!
Auch das Betrachten einer Abteilung kann zuwenig sein!
Beziehen Sie die Zulieferer mit ein?
Wie sieht es mit den Führungs-prozessen aus?
Sind mehrere Abteilungen betroffen?
Wissen Sie was der Kunde will?
Gehen Sie auch von den Fehlern/Reklamationen
aus!
Was ist „Ihr“ Prozess?
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Analyse: Tätigkeit - Funktion (I.0)Tätigkeit Post Kanzlei AL AbtL SB1 SB2 SB3 Zeit
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Laufzettel (I.0)
Laufzettel: Nach Abschluß bitte an Hr./Fr., Zi. 329!
Name Amt erhalten Tätigkeit weitergeleitetAn einen
Akt anhängen!
Auswerten getrennt
nach Regelfall
und Sonderfall!
Bezeichnung des Aktes:
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Funktionendiagramm (I.0)
Prozeß:
Tätigkeit
Bringen
Bearbeiten
Lagern
Holen
Kontrolle
Post
stel
le
Sekr
etar
iat
Am
tsle
iter
Abt
-Lei
ter
Sach
bear
b.
Sekr
. 2
Am
tsle
it2
Abt
-Lei
t2
Gru
ppe
2
Legende: A = Auslöser; I = Informiert werden; E = entscheiden, D = durchführen
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Visionsarbeit (I.1)
Sie haben die Möglichkeit, diesen Prozeß gänzlich neu ("auf der grünen Wiese") zu gestalten. Entwickeln/Malen/Zeichnen Sie ein Bild: "Wie wird der Prozeß in 3/5 Jahren aussehen?"
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1. Analysemodell (I.2)
BearbeitenTransportierenVerzögerungKontrollierenLagerungWieder bearbeiten, ausbessern, ...R
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1. Analysemodell (I.2)Nr. Schritt Zeit Kosten R
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Wo wird Mehrwert produziert? (I.2)
Work WasteBearbeiten xTransportieren xVerzögerung xKontrollieren xLagerung xWiederbearbeiten
x
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7 Formen der Verschwendung (I.2+)
Überproduktion Warten Transport Zwischenlager Overprocessing infolge ungeeigneter Werkzeuge überflüssige Bewegung Fehlerproduktion
Die 7 Muda - Taiichi Ohno - Urheber des schlanken Konzepts
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Sortieren Verteilen Bearbeiten Warten
Aus: priMA - Projekt/Mannheim
• Bearbeiten
• Kontrollieren ?
• Wiederbearbeiten ?
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2. Analysemodell (I.3)
Nutzleistungen Stützleistungen Blindleistungen Fehlleistungen
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Kategorien (I.3)
Nutzleistungen (N):* Konstruktion* Montage* Marketingmaßnahmen* Konzept erstellen* Antwortschreiben
konzipieren
Stützleistungen (S): Rüsten von
Werkzeugmaschinen Gütertransport Produktionsplanung Genehmigung durch
Unterschrift Statistik erstellen Software warten
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Kategorien (I.3)
Blindleistungen (B): Zwischenlagerung fehlender Nachschub Mehrfacharbeit Nachlieferungen
aufgrund von Fehlinformationen
Fehlleistungen (F): fehlerhaftes Produkt falsche Buchung fehlerhafte Statistik
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Wertschöpfung steigern (I.3)
etwa 25 % Nutzleistung
etwa 45 % Stützleistung
etwa 20%
Blindleistung
etwa 10%
FehlleistungTomys, A.-K.,
Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995
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2. Analysemodell (I.3)
1
2
3
4
5
6
7
8
Tätigkeiten Abt. Zeit N S B F
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Mängel erfassen (I.4)Ablauf:Team: Datum:Ziel der Verbesserung:Wie wird Zielerreichung gemessen:
Arbeitsschritt Mängel Wichtigkeit Dringlichkeit(1-5) (1-5)
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Fehlersammlung (I.4)
7 Lackkratzer
5x Tastatur schadhaft
Zu kurzes Kabel
Hörer falsch montiert
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Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)
Management- und Steuerungsprozesse
Kernprozesse
Interne und externe Supportprozesse
Primär-(Kern-)prozess:Vom Wegweiser über die Begrüßung bis hin zur Bezahlung und ggf.. Nachbetreuung
Sekundär-(Support-) prozess:Von der Reinigung über eine ev.. Hintergrundmusik im Wartebereich bis zur Mülltrennung, dem Rechnungswesen oder die Informationsverarbeitung
Tertiär-(Steuerungs-) prozess:Beginnend bei der Personalentwicklung, der Suche nach zukünftigen Entwicklungen, Erstellen von Marketingkonzepten, Weiterentwicklung des Angebots, ...
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Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)
Was sind Ihre Kernprozesse (mit direkter Wertschöpfung)?........................................................................................................................................................
Interne Dienstleistungsprozesse?........................................................................................................................................................
Management- und Steuerungsprozesse?........................................................................................................................................................
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Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse (FMEA, I.6)
Worum geht es?Fehler, die während der Produktion oder dem Einsatz von Produkten auftreten, verursachen hohe Kosten der Fehlerbeseitigung. Oft führen sie sogar bis hin zum Ansehensverlust (Elchtest) eines Unternehmens bei seinen Kunden. Es ist daher sinnvoll, schon in einer frühen Phase der Produkt- und Prozeßplanung und -entwicklung möglicherweise auftretende Fehler zu betrachten. Die FMEA ist eine zielgerichtete Methode, mit der mögliche Fehler frühzeitig ermittelt werden. Die aus den Fehlern entstehenden Risiken werden bewertet und anschließend Gegenmaßnahmen zur Vermeidung der Fehler entwickelt.
Was bringt es?Durch das frühe Beschäftigen mit möglichen Fehlerquellen wird eine Strategie der Fehlervermeidung anstatt aufwendiger Fehlerbeseitigung verfolgt. Die FMEA ist daher besonders für Neuentwicklungen und Änderungen von Produkten und Prozessen geeignet. Durch die Risikobewertung können kritische Komponenten gefunden und Schwerpunkte bei der Verhütung von Fehlern gesetzt werden.Die mit der FMEA erzielte Qualitätssteigerung senkt die Gefahr, dass Produktfehler beim Kunden auftreten und damit Kosten und ein Ansehensverlust entstehen. Dem höheren Aufwand zu Beginn der Entwicklung steht die Vermeidung von späteren Fehlern gegenüber. Weiters wird das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter, der fachübergreifende Wissensaustausch gefördert und eine lückenlose Dokumentation von Fehlern und Gegenmaßnahmen erreicht.
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Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA, I. 6)
Darstellung des Prozesses Mögliche Fehler Mögliche Fehlerfolgen Mögliche Fehlerursachen Derzeitige Kontrollmaßnahmen Häufigkeit des Auftretens eines Fehlers (A, z.B. 1-10) Bedeutung für den Kunden (B) Entdecken, bevor es der Kunde bemerkt (E) Risikoprioritätszahl (A*B*E) Abstellmaßnahmen (kurzfristig, mittelfristig) Verantwortlichkeit festlegen Getroffene Maßnahmen aufzeichnen Verbesserten Zustand darstellen
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Schwachstellenanalyse
• Reduzierung von Komplexität• Reduzierung von Schnittstellen• Prozessverdichtung• Einsatz von IuK-Technik• Umgang mit Entscheidungen• Qualitätssicherung• Prozessverantwortung
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einfache, grafische Methoden (I.7)
(Fehler-)Strichliste Histogramm für Streuung Datenerfassung: Verkaufsmenge/Problemhäufigkeit Paretodiagramm (Fehlerhäufigkeit) Regelkarte: macht die schwankenden Einzelwerte
eines Prozesses sichtbar; Interventionspunkte werden festgelegt
Korrelationsdiagramm: Produktqualität/Kundenzufriedenheit
Ursache-Wirkungs-Diagramm
1009886785647565646343512232415
050100
0 5 10 15
Reihe1
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Zeitaufwand von Veränderungen ist abhängig von ...
der Glaubwürdigkeit
des Top-managements
der Einsicht in die Dringlichkeit des
Veränderungsvorhabens
Klarheit der Veränderungs-
perspektive
vom Ansatz bei den Subsystemen einer
Organisation
der Konsequenz, mit der externe und interne
Ressourcen für den Wandel bereitgestellt werden
der Größe und Komplexität der zu verändernden
Organisation
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Auswerten (II.0) Auswerten
Theorie Kundenorientierung Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean
Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden
Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops
Artikel „Kundenkonferenzen“
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Kundenorientierung (II.1)
Standards der Leistung (Qualität) überprüfen Prozesse analysieren Absicherungen (Netze, Puffer) hinterfragen Redundanzen, Überlappungen aufzeigen Eigendarstellungen: Berichtswesen reflektieren Nebenkosten errechnen
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Die Frage nach ....... dem Kundennutzen (II.1)
Kernnutzen: Stellt das Minimum dar, was der Kunde erwartet. Der Kundennutzen ist die "technisch-
funktionale" Seite.
Zusatznutzen: Stellt alle zusätzlichen
Nutzenaspekte der Ware/Dienstleistung dar,
die für die reine Funktion nicht notwendig sind.
Übung: Ihr Produkt
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Die Kraft der Visionen (II.1)
geben Sinn und Ordnung helfen, daß alle an einem Strang ziehen motivieren verändern die Einstellung zum
"Unmachbaren" sind sich selbst erfüllende Prophezeiungen
"Linz soll sauberste Industriestadt Österreichs werden!"
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Systematische Potentialermittlung für Ergebnisverbesserung
Abbau Totalverzicht Teilverzicht geringere Qualität, geringere Frequenz, längere
Reaktionszeit Ausbau
zusätzliche Leistungen für die Kunden identifizieren neuer Kunden verrechnen bisher kostenfreier Leistungen anbieten interner Dienstleistungen an Dritte
gegen Verrechnung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Struktur
Zusammenlegung Dezentralisierung Auslagerung andere Eingliederung Abbau von Stäben verkürzen bzw. verflachen der Hierarchie kunden-/zielgruppenorientierte Organisation Projektorganisation Selbstorganisation in teilautonomen Gruppen
Effizienzsteigerung durch Optimieren von Abläufen
Vereinfachen vereinheitlichen bessere Kapazitätsauslastung Deregulierung
Effizienzsteigerung durch Optimieren der Infrastruktur
Produktionsmittel EDV Führungsinstrumentarium
Effizienzsteigerung durch bessere Kommunikation
Entscheidungsbildung Teamarbeit funktionsübergreifende Kooperation
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Grundsätze des Qualitätsmanagements (II.1)
Kundenorientiertes Denken Prozessorientierung - interdisziplinäre
Zusammenarbeit Kontinuierliche Verbesserung Vorbeugende Fehlervermeidung Anwenden des Qualitätszyklusses
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Mitarbeiter als Marktforscher (II.1)
Die Kundenkonferenz mit Kundengruppen Kundeninterview am Ende des Kontakts Informationsmärkte nach innen und außen Kundenclubs Beschwerdetelefon/ -briefkästen Austauschpartner in/von anderen Kommunen standardisierte Kundenbefragung
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Intensive Kundenbeziehung (II.1)
ein klares Selbstverständnis des Dienstleisters klare Aufgabenstellung im Kontrakt zwischen
Auftraggeber und Leistungslieferant eine Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ergebnis
und den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Fähigkeiten, Mittel)
eine gedeihliche und anregende Umgebung bei der Leistungserbringung (Menschen, Ausstattung)
Aktualität und Lebendigkeit der Arbeit im Augenblick der Begegnung
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Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (1)
Produktionsorganisation
Art und Qualität der Leistung
Qualität des Arbeitsergebnisses
ein gutes Ergebnis ist brauchbares Mittel für den Kunden
fertiges Produkt
kann gelagert und gezeigt werden
ist ein Ergebnis der Vergangenheit
Die Leistung befriedigt an erster Stelle
materielle Bedürfnisse
Dienstleistungsorganisation
Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden
ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister
ein Produkt im Entstehen
muß im Tun bewiesen werden
ist in der Gegenwart
seelische Bedürfnisse
Professionelle Organisation
Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden
ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister
ein Produkt im Entstehen
muß im Tun bewiesen werden
ist in der Gegenwart
geistige Bedürfnisse
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Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (2)
Produktionsorganisation
Art der Arbeit am Primärprozeß
Dinge herstellen, fertigen
sachorientiert arbeiten
Ort der Arbeit am Primärprozeß
im Betrieb = eigene Welt
Effizientes Arbeiten bedeutet
Zuwendung zu Dinge/Methoden
sparsamer Einsatz von Mitteln: Zeit, Geld, Fähigkeiten, Material
Dienstleistungsorganisation
Prozesse versorgen, pflegen, bedienen, handreichen, ...
prozeß- und menschorientiert arbeiten
an der Grenze zwischen Innen- und Außenwelt
Zuwendung zu & sorgsamer Umgang mit Kunden
Einsatz je nach Situation sparsam oder großzügiger
Professionelle Organisation
Ideen, Entwürfe, Verfahren, Fähigkeiten entwickeln
fähigkeitsorientiert arbeiten
in der Außenwelt - Wissenschaft, mit und beim Kunden
Zuwendung zu den geistigen Quellen
großzügiger Einsatz von Fähigkeiten und Zeitaufwand
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5 Aspekte der Dienstleistungsorganisation (II.1)
Orientierung am Primärprozeß Dezentrale Eigenverantwortung Intensive Kundenbeziehung Führung im schlanken Unternehmen Die Nahtstelle zum unternehmerischen
Umfeld
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Grundsätze des schlanken Unternehmens (II.1)
Massenfertigung Arbeitsteilung
Vertikale Kontrolle
Kurzfristige Marktorientierung Standardprodukte langer Modellzyklus überall Puffer Qualität "gut genug"
Schlankes Unternehmen Fertigkeiten werden in Teams
ergänzt und unterstützt Verantwortung weit nach unten
delegiert Schicksalsgemeinschaft wachsende Produktvielfalt kurzer Modellzyklus möglich keine Sicherheitsnetze Perfektion durch KAIZEN
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Schlankes Unternehmen ... (II.1)
von den wahren Bedürfnissen ausgehen zwischen meinen und fremden Interessen einen fairen Ausgleich suchen die Aufmerksamkeit auf den Ort und die Zeit der Leistungserbringung zu
lenken ständig an der Verbesserung der Qualität zu arbeiten das Gesamtunternehmen als Dienstleistungsorganisation für die im
Primärprozeß Stehenden zu verstehen die Sparsamkeit in den eingesetzten Mitteln und Ressourcen zur Maxime
zu erheben den Kunden und seine Zufriedenheit als Steuergröße zu akzeptieren sich der Gesamtverantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewußt sein
und ihr entsprechend zu handeln
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Dezentrale Eigenverantwortung (II.1)
Verantwortung wird radikal auf die ausführende Ebene übertragen. Arbeit wird in Teams organisiert, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und
voneinander lernen. Schwachstellen werden vom Team aufgespürt, Lösungen kooperativ erarbeitet, bevor sich
Probleme ergeben. Die Teams werden nicht von außen gesteuert, sondern haben ihre Steuerungs- und
Feedbackmechanismen integriert. Gemeinsam mit den Teams werden im Prozeß eines "Benchmarking" Leitzahlen und
Schlüsselgrößen zur Selbststeuerung festgelegt. Daraus ergeben sich u.a. Zielkosten und ein System des "target costing".
Die Teammitglieder arbeiten im Bewußtsein gegenseitiger Abhängigkeit und Hilfe. Das Sicherheitsnetz ist kein anonymes System oder eine fremde Instanz, sondern wird aus den persönlich vertrauten Personen gebildet.
Die nötigen Daten und Informationen werden direkt im Prozeß der Leistungserbringung gesammelt und stehen daher allen Teammitgliedern in "real time" zur Verfügung.
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7 Startaktivitäten zur ... ... Einführung von LM (II.1)
Initiative der gesamten Unternehmensführung
Beteiligung aller Betroffenen - gemeinsame Werte und Ziele
geistige Mitarbeit aller Beteiligten Erfolge loben, Mißerfolge ignorieren persönliches Engagement zeigen einfache Werkzeuge ansetzen an einfachen Engpässen und
Punkten schneller Erfolge
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Führung & Lean (II.1) Führung wird als Dienstleistung für jene verstanden, die im Primärprozeß stehen. Die Führungskraft hat dafür
zu sorgen, daß die Mitarbeiter gut arbeiten können. Es geht vornehmlich darum, den Prozeß der Leistungserbringung optimal zu strukturieren. Es ist nicht
Aufgabe der Führungskraft, die Vorgänge anzutreiben oder zu kontrollieren: "Wer steuern muß, ist selber schuld!"
Die Evaluation des Prozesses erfolgt in diesem, während der Leistungserbringung durch die Beteiligten selbst, und nicht von oben nach unten.
Führungskräfte haben in jedem Fall praktische Prozeßerfahrung und arbeiten auf der Teamebene selbst im Dienstleitungsprozeß mit (SWISSAIR : Personalchef : 20% Pilot).
Führen heißt, die Nahtstellen zu anderen Teams und Organisationseinheiten zu betreuen und am Funktionieren der Informationsnetzwerke mitzuwirken.
Der Aufbau und die Pflege einer permanenten Lernorganisation, die alle Beteiligten miteinbezieht, ist die wichtigste Entwicklungsaufgabe für die MitarbeiterInnen.
Führung muß darauf vertrauen, daß alle Beteiligten richtig handeln und dieselbe Zugangsweise haben. An den Voraussetzungen muß im Sinne der ständigen Verbesserung ständig gearbeitet werden.
Führung verliert persönliche Macht und die Autorität, die sich aus einer bestimmten Stellung in der Hierarchie ergeben. Langfristiges Ziel ist, alle Steuerungs- und Kontrollfunktionen bei den Ausführenden anzusiedeln und die klassische Führungsfunktion als abgespaltenes Element der Gruppe überflüssig zu machen.
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Hohe Anforderungen an FK (II.1)
vertraut sein mit dem Leistungsprozeß die Notwendigkeiten dieses Prozesses erkennen den Handlungsbedarf zur Untersützung seiner Gruppe frühzeitig erkennen das eigene Team entwickeln können durch Schaffung von Lernsituationen on-
the-job Vorgänge und Abläufe im Umfeld des eigenen Arbeitsbereiches wahrnehmen
und sich für sie mitverantwortlich fühlen Informationen zu anderen Bereichen rückkoppeln und gemeinsame
Problemlösungen initiieren selbst ein ausgeprägtes Dienstleistungsverständnis gegenüber den
MitarbeiterInnen entwickeln Vorbild sein in Beachtung der Prinzipien des schlanken Unternehmens moderierend, beratend und konfliktlösend in den Teamprozeß eingreifen können
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Grundsätze der Standardisierung (II.1)
Standardisierte Abläufein allen Arbeitsschritten sicher ausgeführte Abläufe; organisiert in der besten bekannten Reihenfolge und unter Verwendung der effektivsten Kombination der Ressourcen (Mitarbeiter, Methoden, Material, Geräte).
Prinzipien der Standardisierung Es darf immer nur einen Weg geben, etwas am
besten, leichtesten und am sichersten zu tun (= Standard)
permanentes Weiterentwickeln des bestehenden Know-how
Einhalten von Qualität, Kosten, Terminen und Sicherheit
Standards müssen veränderbar sein
Vorteile Grundlage der
Verbesserung objektiv und
transparent Grundlage für
Einschulung Grundlage für
Controlling und Audits
beugt Fehlern vor
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(un-)sichtbare Prozeßphasen (II.2)
Fürden
Kunden
verborgen
sichtbar
2 34
56 7
89 11101
Erstkon
takt im
Anmeldebüro
1. Unter
richts
einheit
Die weit
eren
Unterric
htseinheit
en
Prüfung
Zeugnisvert
eilun
g
Nach-
betreuung
Behördenwege für Prüfung
Abstimmung der Trainer
•Bearbeitung der
Kundendaten
•Skripten und
Unterlagenproduktion
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Prüfliste zur Optimierung (II.2)
streichen Änderung der Reihenfolge Ergänzen Integrieren Teile simultan anordnen Beschleunigen Verbessern Automatisieren Verringern der Komplexität Standardisieren Flexibilisierung Früher beginnen
1 2 3
1+2 3
1
23
1 2 3
1 2+ 3
1 23
1 2 3 4 5
1 3Automat
1- 32
1 3(2)
1 3---2---
0 1 2 3
1 2 3
Posteingang Transport
Sekretärin
Prozeßbeispiel:
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Durchlaufzeit reduzieren durch ...
Flexible Anpassung der Personalkapazitäten
Betriebsorganisation der Produktion optimieren
Materialfluß optimieren Geschäftsprozesse der Verwaltung
optimieren
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7 "new" tools zur Diagnose (II.2)
Affinitätstafel Matrixdiagramm Baumdiagramm Matrixtafel Netzplan Entscheidungsbaum Interrelationsdiagramm
Beenden Sie den optischen
Notstand!
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U-Prozedur einmal anders (II.2)IST-Zustand• Welchen Kundennutzen schaffen wir derzeit? Was
würde fehlen, wenn es uns nicht gäbe?
• Welche Primärprozesse (direkt am Kunden) laufen derzeit?
• Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen derzeit die Primärprozesse? Was tragen sie zum Kundennutzen bei?
• Wie leben wir die Beziehungen zum Kunden und miteinander derzeit? Welche Rollen werden eingenommen?
• Welche Grundannahmen und gelebte Überzeugungen werden dabei sichtbar? Nach welchen Motti handeln wir derzeit?
Wollen wir das so beibehalten
SOLL-Zustand• Welchen Kundennutzen können wir damit schaffen? Wie
sind die Auswirkungen auf Dritte und das Umfeld?
• Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen diese Primärprozesse im Sinne unserer Leitvorstellungen?
• Welche Primärprozesse verwirklichen die beabsichtigte Art des Umgangs miteinander? Wie sind sie zu gestalten?
• Wie sollen unsere daraus abgeleiteten Beziehungen gelebt werden? Wie wollen wir mit Kunden und miteinander umgehen?
• Nach welchen Leitsätzen und neuen Motti wollen wir in Zukunft handeln? Welches Leitbild wollen wir verwirklichen?
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SPOT-Analyse
Stärken/SatisfactionsWas läuft gut? Worauf können wir uns verlassen? Was stellt uns zufrieden? Was gibt uns Energie?
Probleme/ProblemsWas ist schwierig? Welche Störungen behindern uns? Was fehlt uns? Was fällt uns schwer? Fallen?
Opportunities/ChancenWozu wären wir noch fähig? Was sind die Zukunfts-chancen? Was liegt noch brach? Was könnten wir ausbauen? Welche Möglichkeiten stehen offen?
Threats/GefahrenWo lauern Gefahren? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Womit müssen wir rechnen? Was sind unsere Befürchtungen?
Gegenwart Zukunft
+
-
70
Rezept: Problemlösung (II.2)Problem Häufigkeit Wirkung
(1-5) (1-5)Fehler-Ursache-Analyse
Fehler: .............................................
Warum1 (Ursache)? ......................
Warum2 (Auslöser)? ......................
Warum3 (dahinter)? ......................
Warum4 (dahinter)? ......................
Warum5 (dahinter)? ......................
Was können wir tun, damit der Fehler in Zukunft nicht mehr auftritt?
Maßnahmen Wer? Wann?
1 Häufigkeit 5
1
Wirk
ung
5
71
Ursachenanalyse (II.2)
Ursache 1Ursache 2 Ursache 3
Ursache 7Ursache 6 Ursache 4Ursache 5
Problem benennen
Hauptursachen benennen
Unterursachen finden und gewichten
Lösungen für gravierendste Probleme erarbeiten
Problem x
72
Kennzahlen bilden ... (II.2)
für Zustandskennzahlen:* Durchlaufzeit* Anlagenverfügbarkeit* Anzahl der Planrevisionen* Anzahl der durchgeführten Verbesserungen* Anzahl der MA in Qualitätszirkel* Anzahl der ......
73
Maßnahmenliste (II.2)Ablauf:Team. Datum:Problemfeld:
Maßnahmen Wer? Wann? Erledigt?
74
Prozeßdokumentation (II.3)
1.Zweck/Ziel2.Meßgrößen3. Ablauf und Beteiligte4.Verantwortung5. Geltende Unterlagen6. Hinweise
75
Verbesserungsworkshop (II.3)
1. Stufe: Einführung, Analysebereiche festlegen, Basisdaten erheben, Flußdiagramm, überprüfen der Ergebnisse, unnötige Ergebnisse eliminieren, Anforderungen ermitteln, Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen planen
2. Stufe: überprüfen der Tätigkeiten, unnötige Tätigkeiten eliminieren, Verbesserungsvorschläge erarbeiten, Diskussion über Vorschläge, Maßnahmen planen, bewerten und auswählen, Verantwortliche benennen, weitere Personen hinzuziehen
3. Stufe: Probeweises Umsetzen der Maßnahmen4. Stufe: Fortführen der Umsetzung, Bewerten der Maßnahmen, Anpassen
des Flußdiagramms, Ergebnisse bewerten, Vorbereiten einer Präsentation
5. Stufe: Ergebnispräsentation vor dem Steuerkreis
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Plan - Do - Check - Act - Zyklus (II.4)
Planen derMaßnahmenzur Ver-besserung
Aktionsplan und Aus-führung
Wie können wir die Verbes-serungen selbst verbessern?
Maßnahmen anhand von Kennzahlen
überprüfen
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10 Regeln zum KVP (II.4)
Überproduktion vermeiden Selbstkontrolle einführen Tätigkeiten zusammenfassen Teilprozesse parallel ausführen Prozeßvarianten bilden Arbeitsbedingungen verbessern Bestände verringern Unnötige Transporte vermeiden Durchlaufzeiten verkürzen Betriebsmittelverfügbarkeit erhöhen
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Grundmodell - Vorgangsweise (II.4)
1. Schritt: Mängelliste erstellen2. Schritt: Bewertung der Mängel, Auswahl
der Themen (Wichtig/Dringend)3. Schritt: Ursachenanalyse -
Verbesserungsvorschlag4. Schritt: Umsetzen, Beobachten,
Standardisieren
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Tips aus der Praxis (II.4)
Betrachten Sie die Abläufe und Handlungen immer aus der Sicht des Endkunden
Wenn Teams Lösungen erarbeiten, muß auch die Umsetzung rasch erfolgen (80% sofort, 15% innerhalb 1 Monats, 5 % längerfristig)
Zuerst auf kleine Änderungen zugehen und ein Erfolgserlebnis schaffen!
Betrachten Sie ihre Arbeit als Einstieg in die Prozeßoptimierung, ...
Wichtig ist eine gute Strukturierung der Sitzungen; ggf. auch Moderation
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Übungen zur Prozessanalyse Arbeitsziele
+ Ist-Analyse von Engpässen+ Liste von Möglichkeiten für das Angehen von Verbesserungen
Lernziele+ Einsicht in die gegenwärtige Praxis+ Sicht auf realistische Wege der Verbesserung
Arbeitsschritte1. Gemischte Gruppen á 4 Personen2. Nehmen Sie täglich sich wiederholende Kundenbetreuungsaktivitäten3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Aktivität4. Beantworten von 3 Fragen:
- Was sind hier die größten Engpässe?- Wie werden gegenwärtig diese Engpässe besprochen/Verbesserungen erarbeitet?- Was können Sie tun, um diese Engpässe festzustellen und zu beenden?
5. Kernaussagen auf ein Flipchart6. Besprechen der Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen und bessere Zusammenarbeit -> Mitschreiben auf flipchart
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Messgrößen für´s Controlling Nehmen Sie einen Prozess, den Sie
verbessern wollen. Welche Messgrößen gibt es bereits? Welche Messgrößen sind sinnvoll? Doppelte oder überflüssige Messgrößen
beseitigen! Schätzen Sie die Ergebnisse! Stellen Sie sich gegenseitig die
Messgrößen vor. Erheben Sie die Messgrößen!