La gestión empresarial contemporánea, centra sus propósitos en la eficiencia y la calidad, para ello la utilización de modelos sistémicos, gestión por procesos y mejo-ramiento contínuo son determinantes.

La resolución de problemas requiere medidas especificas más si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales, así los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su relación con los errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas según el caso y facilitan los ajustes y validacion de los procesos.

1. El análisis y resolución de problemasEn la gestión empresarial moderna el análisis y resolución de problemas forman parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos merecen especial atención, pues son los que más impactan los resultados de las empresas.

1.1. EL EJECUTIVO RACIONAL KEPNER Y TREGOEUno de los métodos mas conocidos es el de estos autores que proponían desde lo 70”s esta metodología inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos fundamentales son: 1.] Reconocer el problema. 2.] Analizar el problema. 3.] Identificar causas posibles. 4.] Desarrollar soluciones. 5.] Evaluar soluciones.

1.2. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTOEs una técnica de análisis desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la Universi-dad de Tokio que aplicó para explicar como diversos factores que afectan un pro-ceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera.

Su definición es: Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas.

1.3. CINCO POR QUÉSe utiliza cuando se quiere conocer la causa de origen de un problema o si necesita comprender mejor una situación: 1. Defina claramente el problema u oportunidad que se está considerando. 2. Pregunte por qué y capture las respuestas. 3. Continue. preguntando por qué hasta que ya no surjan más respuestas. 4. Utilice las respuestas para identificar las acciones que se deben seguir.

1.4. ANáLISIS PARETO REGLA 20/80Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas más serios de alguna situación: 1. Identifique todos los problemas posibles en un proceso particular. 2. Recolecte datos sobre esos problemas. Puede medir la frecuencia con qué ocurren y/o los costos asociados. 3.Construya una tabla que liste todos los problemas desde los grandes hasta los pequeños.

Causa Efecto

Materia Prima Mano de Obra Métodos

Análisis de

Problemas

Money

Maquinaria Medio Ambiente MercadoManagement

EfectoSOLUCIÓN DE PROBLEMAS = ________Causas

4. Diagrame los datos en una tabla Histograma en ella coloque en la columna izquierda el elemento con el costo/incidencia mas grande, continúe con el segundo problema mas importante y así sucesivamente. 5. Calcule los porcentajes de cada uno de los elementos en relación con el total. Luego diagrame los porcentajes acumulativos en una gráfica de líneas. 6. Dibuje una línea desde el punto de 80% en el eje y, al dibujar esta línea hacia el eje x se indicaran los pocos aspectos que están causando el 80% de los efectos. 7. Al enfocar sus esfuerzos en este reducido número de aspectos se abordará la mayor parte del problema.

1.5. MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS - MASP

- Abordar problemas de forma integral. - Es un método científico. - Aplica el ciclo gerencial básico. - Genera procesos de mejoramiento.

1.5.1. PLANEAR 1. ¿Conoce qué quiere el Usuario?, ¿Cuales son sus metas y objetivos para responderle acertada y adecuadamente? 2. ¿Sabe qué fallas tienen sus respuestas? ¿Las tiene cuantificadas?

1. Planear

2. Hacer4. Ajustar

3. Verificar

Método de Análisis y Solución de ProblemasM.A.S.P.

1. Planear: Identificar, Definir, Observar, Analizar.

y construir el Plan de Acción.

2. Hacer: Ejecutar el Plan de Acción.

3. Verificar: Seguimiento conIndicadores.

4. Ajustar: Decidir yEstandarizar.

3. ¿Cuál es la falla o problema que más le molesta a su usuario?, o ¿la que más impacto económico tiene? 4. ¿Sabe las causas más posibles de esa falla? ¿Tiene información que le indi que cuál es la causa más probable? 5. ¿Puede bloquear o eliminar esa causa más probable? ¿Tiene claro el qué, cómo, cuándo, dónde y quién lo realiza?

1.5.2. HACER 6. Inicie la implementación de su plan, no olvide recoger información que le permita hacer seguimiento de su falla.

1.5.3. VERIFICAR 7. ¿El plan si está bloqueando las causas de su problema?, ¿Desapareció realmente el problema o falla?

1.5.4. AJUSTAR 8. ¿Tiene escrito el proceso que ha seguido? 9. ¿Sabe cómo evitar que la falla no se presente nuevamente? 10. ¿Tiene cómo hacer seguimiento periódico para mantener su logro?

1.6. MARCO LÓGICOMetodología para analizar proyectos de uso común en planeación y proyectos de cooperación internacional fue utilizada por la NASA para resolver problemas. Nos facilita contar con indicadores contextualizados, diseñados para los Fines, Objetivos y Metas del Proyecto en cuestión.

1. Defina el problema siempre en modo negativo o deficitario. 2. Defina los actores involucrados tanto en lo positivo como en lo negativo. 3. Árbol de causas y efectos. 4. Las causas redactadas en positivo son los antiproblemas y serian los objetivos específicos del proyecto. 5. Los efectos redactados en positivo y en forma sintética permiten señalar la justificación del problema a tratar. 6. Planes de acción Estrategia, metas, Indicadores de logro y Medios de Verificación. 7. Presupuestos.

1.7. EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8DLa propuesta de resolución de problemas 8D (ocho disciplinas) se puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad. 8D es una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de productos y procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que la simple suma de las calidades individuales de sus miembros. 8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.

1.7.1. ORIGEN DEL CONCEPTO DE LAS OCHO DISCIPLINASEl gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segun-da guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada “equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta gerencia de la organización de autogestiòn Power Train, que estaba frustrada por tener problemas recurrentes año tras año.

Uso del acercamiento de resolución de problemas de ocho disciplinas. Aplicaciones: • Inconformidades mayores. • Quejas de los clientes. • Temas recurrentes. • Necesidades de visión como equipo.

1.7.2. Pasos para la resolución de problemas 8D

* Paso Cero: Prepárese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse para 8D. Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. También, 8D es un proce-so problem-solving basado en hechos que implica algunas habilidades especializa-das y una cultura.

* D1:Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solu-cionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para estable-cer un equipo eficaz.

* D2:Describa el problema. Defina el problema en términos mesurables. Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos y cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis 5W2H).

* D3: Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema. Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para protejer a los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

* D4:Identifique y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porqué ocurrió el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del acontecimiento (el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape/ punto del escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detecta-do).

* D5.Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

* D6:Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecución. Elija los contro-les para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contin-gencia en ejecución cuanto sean necesarias.

* D7:Prevenga la repetición del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: mo-difique las especificaciones, el entrenamiento de actualización, la revisión del flujo de trabajo, y mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prác-ticas y los procedimientos.

* D8.Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organiza-ción.

1.7.3. FORTALEZAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D.

• Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente. • Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. • El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se de la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo causal.

1.7..4. LIMITACIONES DEL MARCO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D.

• El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar. • Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas sólo por nombrar sólo alguno de ellos.

2. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era apli-cada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experien-cia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilida-des. De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes: 1. Recolección de datos. 2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). 3. Diagrama de Paretto. 4. Diagrama de Ishikawa. 5. Diagrama de flujo. 6. Matriz de relación. 7. Diagrama de comportamiento. 8. Diagrama de Gantt. 9. Entrevistas. 10. Listas checables. 11. Presentación de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de pro-blemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

2.1. RECOLECCIÓN DE DATOSEs una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determi-nadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de pro-blemas como de causas.

2.1.1. USOHace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se regis-tran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa. • Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará. • Cómo se utilizará la información recopilada. • Cómo se analizará. • Quién se encargará de recoger los datos. • Con qué frecuencia se va a analizar. • Dónde se va a efectuar.

2.1.2. OTROS NOMBRES • Hoja de recogida de datos. • Hoja de registro. • Verificación. • Chequeo o Cotejo.

2.1.3. PROCEDIMIENTO 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger. 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar. 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

2.2. LLUVIA DE IDEAS

2.2.1. CONCEPTOTécnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reuni-do, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un pro-blema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

2.2.2. USOSe pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla. 2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requie-re preseleccionar las mejores ideas.

2.2.3. OTROS NOMBRES

• Brain Storming • Tormenta de ideas

2.2.4. PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un moderador del ejercicio. 2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas. 3. No se deben repetir las ideas. 4. No se critican las ideas. 5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. 6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

2.3. DIAGRAMA DE PARETTO

2.3.1. CONCEPTOGráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema deter-minado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va dismi-nuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

2.3.2. USOAyuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

2.3.3. PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos.

• Lista de ítems. • Totales individuales. • Totales acumulados. • Composición porcentual. • Porcentajes acumulados.

4. Organizar los ítems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.

Tipo de Reclamo Número Número Acumulado % % Acumulado

B 8 8 28.57 23.57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

2.3.4. EFECTOS

6. Construir un diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier información necesaria.

2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.4.1. CONCEPTOTécnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

2.4.2. USOSe utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Sim-plifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

2.4.3. OTROS NOMBRES • Diagrama de espina de pescado • Diagrama Causa Efecto

2.4.4. PROCEDIMIENTO 1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema. 2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.

Causas

Desde ohasta

el total general.

Desde 0%hasta el100%.

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. 4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

5. Asignar la importancia de cada factor. 6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M’s). 7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema. 8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

2.5. MATRIZ DE RELACIÓN

2.5.1. CONCEPTOGráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

2.5.2. USO • Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas. • Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

2.5.3. OTROS NOMBRES • Matriz de priorización. • Matriz de selección.

Causa CausaCausa Menor

Subcausa

Subcausa

Subcausa

Subcausa

Subcausa

Subcausa

Subcausa

Subcausa Causa MenorCausa Menor

Defecto

Causa Causa

Causa Menor

2.5.4. PROCEDIMIENTO 1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. 2. Definir los criterios de evaluación. 3. Definir el peso de cada uno de los criterios. 4. Construir la matriz.

5. Definir la escala de cada criterio. 6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente). 7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla. 8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total. 9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.

2.6. DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

2.6.1. CONCEPTOHerramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

2.6.2. USO • Para representar visualmente el comportamiento de una variable. • Evaluar el cambio de una proceso en un período.

2.6.3. NOMBRES • Diagrama de Tendencias.

CRITERIOS

1 4 2 3

3 2 1 1

3 2 3 2

3 1 3 1

TOTALSOLUCIONES

Envío de solicitud por Fax

Envío de solicitud por E-Mail

Envío de solicitud por Correo

2.6.4. PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos. 2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados. 3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida). 4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado. 5. Unir las líneas de puntos. 6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.

2.7. DIAGRAMA DE GANTT

2.7.1. CONCEPTOGráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

2.7.2. USO • Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. • Permite determinar el avance en un momento dado.

2.7.3. OTROS NOMBRES • Cronograma de actividades.

2.7.4. PROCEDIMIENTO 1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto. 2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones. 3. Definir los responsables de ejecutar cada acción. 4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama. 5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción. 6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama.

2

10 20 30 40 50 60 70 80 90

6

8

10

12

14

16

4

2.8. ENTREVISTAS

2.8.1. CONCEPTOTécnica que permite reunir información directamente con el involucrado en elproceso.

2.8.2. USOObtener información de clientes o proveedores de un proceso.

2.8.3. PROCEDIMIENTO

1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar. 2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto. 3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema. 4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista. 5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones. 6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista. 7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.).

Actividad Resp Días Laborales

2.9. LISTAS CHECABLES

2.9.1. CONCEPTOMétodo, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:

• Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones. • Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos. • Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

2.9.2. USO • Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas. • Facilita la recolección de datos. • Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación. • Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

OficinaNúmero Listo Por remodelar

1 Salón de conferencias

2 Dirección Nal. Ejecutiva de Desarrollo

3 Consultores de la AID

4 Despacho del Contralor

5 Pagos

3. EL MARCO LÓGICO

3.1. ACLARACIONES INICIALESSi bien el Sistema de Marco Lógico (SML) es utilizado generalmente por organismos internacionales, consideramos que es una técnica apta para la toma de decisiones en la dirección de empresa.

El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratégico, táctico y operativo) en sus tres etapas (planificación, gestión y evaluación). Puede conver-tirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratégi-co y sistémico en la dirección y gestión de las pymes. En consecuencia, cada em-presa estructurará su SML.

Con el propósito de darle una aplicación concreta, la exposición del tema está basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene correlación con la metodología exigida a los proyectos con inter-vención del Banco.

El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y eva-luación de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios básicos: el encade-namiento (vertical y horizontal) y la participación. Identificado un problema de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la partici-pación de todos los involucrados permite un abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.

El marco lógico acepta las teorías de la complejidad y de sistemas en la administra-ción. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez más esenciales. Además, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.

Diseño

MarcoLógico

EjecuciónEvaluación

El Marco LógicoUna herramienta para fortalecer

el Diseño, la Ejecución yla Evaluación de Proyectos.

3. EL MARCO LÓGICO

3.2. DISEÑO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO

Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que confor-man un proceso dinámico, eslabonado y circular:

* Diseño. * Ejecución. * Evaluación.

3.2.1. EL DISEÑO TIENE TRES ETAPAS

• Diagnóstico del problema (situación actual). • Definición del proyecto (situación futura). • Elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML).

3.2.2. Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en párrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identifi-cación o detección de un problema de desarrollo o crítico para el futuro desenvolvi-miento de la sociedad o de la organización.

Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su resolución. La mejora de la competitividad de un sector económico, la calidad de la educación, la mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel país o provincia.

Una importante renovación tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el rediseño organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se detectarán de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.Desde ese problema comienza efectivamente el diseño del SML. En la metodología del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que apor-tarán a la solución: los proyectos y los programas.

Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solución total. Es decir, aportan una solución parcial. Un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función está en solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o más programas (y cada uno de ellos con sus respectivos proyectos).

Comprobamos cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el pro-blema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del proble-ma. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta.

En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armónico de programas y proyectos que fusiona-dos permitirían acceder a una solución global.

3.3. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMADetectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis del mismo, en sus distintas facetas. Se está precisando y especificando la situación actual. Para ello, se cuenta con dos herramientas: el análisis de involucrados y el análisis de problemas.

3.3.1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOSSe trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de desarrollo.

2Análisis

deProblemas

3Análisis

deObjetivos

5Matriz de

MarcoLógico

4Análisis

deAlternativas

1Análisis

deInvolucrados

Diagnóstico

Definición

ResumenEjecutivo

El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.

3.3.2. Tipología de grupos • Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc). • Organismos del Sector Público (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas públicas). • Organismos del Sector Privado (cámaras, centros, empresas, etc). • Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro). • Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes). • Grupos Políticos. • Organizaciones Externas (otros países, ONG internacionales, organizaciones binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos humanos- organismos internacionales, etc).

Se considerarán: • Sus intereses. • Sus potencialidades. • Sus limitaciones. • Sus percepciones del problema. • Sus recursos. • Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas).

Deberá considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla más adelante.

3.3.3. OBJETIVOS DE LA INCLUSIÓN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS Se pretende lograr: • Una aproximación integral al problema. • Mayor objetividad en el diseño y la ejecución, incorporado los diferentes puntos de vista. • Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.

3.3.4. TÉCNICAS UTILIZADAS • Entrevistas. • Focus Group. • Talleres.

3.3.5. Cuadro de Involucrados Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características similares al siguiente:

Cada grupo ocupará una fila, con su identificación precisa y el detalle de sus intere-ses, de cómo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.

3.3.6. INTERESESSon los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tam-bién, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

3.3.7. PROBLEMAS PERCIBIDOSSon las condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con el problema de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepción. Deben ser planteadas de la manera más negativa posi-ble y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejemplos:

- Correcto: Atrasos permanentes en los procesos. - Incorrecto: Falta de personal.

3.3.8. RECURSOSAportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos últimos pueden ser muy importantes; ejm: opinión pública, huelgas, influencias, etc.

3.3.9. SISTEMA DE MARCO LÓGICO – FUNDAMENTOS Y DISEÑO.Una organización formal tiene ambos recursos: - Financieros, determinados en su presupuesto. - No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnología, contactos, etc.

La población en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presión, vota-ción, etc.

InteresesGrupos Problemas Percibidos Recursos y Mandatos

3.3.10. MANDATOEs la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función. Está fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc).

3.3.11. ANÁLISIS DE PROBLEMASSobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarqui-zación de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.

3.3.12. UTILIDADES La metodología propuesta tiene los siguientes beneficios: • Permite analizar la situación actual, en su contexto • Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relación con el problema de desarrollo determinado en el origen. • Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Problemas.

La definición correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización de los pro-blemas percibidos permite mejorar el diseño del proyecto, su ejecución y su evalua-ción, a través de un modelo lógico y sobre el cual se basará la búsqueda de la solu-ción parcial o total al problema de desarrollo.

3.3.13. PROCESO PARA EL áRBOL DE PROBLEMAS • Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón (o usando tarjetas). • Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo. • Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas colocados por el paso 2. Así sucesivamente hasta que se llegue a los problemas ‘’raíces’’. • Paso 4: Determinar si algún problema percibido por los involucrados es efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si así ocurriera, colocarlo por encima de éste. • Paso 5: Trazar líneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto. • Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.

3.3.14. LIMITACIONES La metodología descripta tiene dos limitaciones: * Las causas no tienen ponderación * Las causas pueden producir círculos (dos o más problemas son causa y efecto recíproco) que complican el análisis.

3.3.15. DEFINICIóN (IDENTIFICACIÓN) DEL PROYECTOIdentificar la solución que se pretende. En otros términos, significa determinar cuál es la situación futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.

En esta etapa también se cuenta con dos herramientas: El análisis de objetivos y el análisis de alternativas.

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