1 f aculdades. planejamento e controle orÇamentÁrio prof. moacir carneiro junior
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1FFACULDADESACULDADES
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PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE CONTROLE ORÇAMENTÁRIOORÇAMENTÁRIO
Prof. Moacir Carneiro Junior
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior3
PROCESSO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕESSUAS FUNÇÕES
PROCESSO DEGESTÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃOCONTROLE
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A FUNÇÃO PLANEJAMENTO
“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.”
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TIPOS DE PLANEJAMENTOTIPOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
- Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais;
- São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo.
-Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano;
-Plano detalhado das operações devidamente quantificadas.
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TIPOS DE PLANEJAMENTO - ExemploTIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas
Metas anuais para atingimento do plano estratégico
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
5 ANOS
5% 5% 5% 5%5%
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FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE
Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização.
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ATIVIDADES DA FUNÇÃO ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLECONTROLE
Medir o realizado; Comparar o realizado com o
planejado; Analisar os desvios
significativos; Adotar medidas corretivas; Avaliar a efetividade das
providências tomadas; Registrar essas informações,
para aperfeiçoar o processo de planejamento.
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FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE
Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL:
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
PLANEJAMENTOOPERACIONAL
CONTROLEESTRATÉGICO
CONTROLEOPERACIONAL
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SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira:
Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.
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PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO OPERACIONAL
ORÇAMENTO
EXECUÇÃO
RESULTADOS OBTIDOS
ANÁLISE DOS DESVIOS
MEDIDAS CORRETIVAS
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
CONTROLECONTROLE
Ano X1
Ano X2
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos
PLANOS OPERACIONAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
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Vantagens do Sistema Orçamentário
Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade);
Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos;
Exige quantificação das previsões;
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Vantagens do Sistema Orçamentário
Estimula a delegação de poderes;
Exige informações contábeis confiáveis;
Permite identificar áreas eficientes e deficientes;
Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
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Limitações do Sistema Orçamentário Baseia-se em estimativas;
Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas;
É mais focado em custos do que na criação de valor.
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Envolvimento administrativo: “comprar” a idéia.
Adaptação organizacional: Equipe capaz de absorver mudanças.
Orientação para objetivos: Em todas as áreas.
Orçamento
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Comunicação integral: Entre todas as áreas.
Expectativas realistas: Para não invalidar as projeções.
Informações contábeis confiáveis e Contabilidade por Áreas de responsabilidade.
Orçamento
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Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Aplicação flexível: Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado.
Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Visando manter o comprometimento em processos
futuros.
Acompanhamento: Controle permanente.
Orçamento
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QUESTÃO PARA DEBATE
Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente.
Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico.
Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração do orçamento independentemente o plano estratégico.
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20
EXERCÍCIO
Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário;
Pede-se: Elabore o Planejamento Estratégico para a Diretoria de RH
(preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações apresentadas, destaque para os aspectos qualitativos;
Elabore também o Planejamento Operacional utilizando as informações apresentadas.
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AAVALIAÇÃO DA VALIAÇÃO DA PPERFORMANCE ERFORMANCE
OORÇAMENTÁRIARÇAMENTÁRIA
Receitas
Despesas
Gerente A Gerente B
150% 97%
101% 65%
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TTÉCNICAS ÉCNICAS OORÇAMENTÁRIASRÇAMENTÁRIAS
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Quais os orçamentos empresariais?Quais os orçamentos empresariais?
Quanto a base de dados para projeção:
Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ.
Quanto ao processo decisório:
Top Down x Bottom Up x U-Planning.
Quanto ao horizonte de planejamento:
Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo.
Quanto ao método de Custeio:
Orçamento Estático x Orçamento Flexível.
Orçamento Baseado em Atividades.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO TTRADICIONAL - RADICIONAL -
IINCREMENTALNCREMENTAL
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASE ASE ZZERO – OBZERO – OBZ
Quanto a base de dados para projeção:
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OOrçamento rçamento TTradicional - radicional - IIncrementalncremental
Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior;
A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte;
Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.
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Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
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Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos:
Despesas 2007 Projeção 2008
Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00
Serviços de terceiros $ 80,00 20% $ 96,00
Material de consumo $ 10,00 20% $ 12,00
TOTAL $ 200,00 20% $ 240,00
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
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Vantagens Rápida elaboração e baixo custo.
Desvantagens Não questiona a validade dos gastos;
Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas;
Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos.
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
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OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;
Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”;
Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;
Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.
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Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
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Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos:
Despesas 2007 Projeção 2008
Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x”
Serviços de terceiros $ 80,00 Revisão $ “x”
Material de consumo $ 10,00 Revisão $ “x”
TOTAL $ 200,00 Revisão $ “x”
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
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Vantagens
Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos;
Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;
O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado;
Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade.
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
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Desvantagens
Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro;
O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel.
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
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TTOP OP DDOWNOWN
versusversus
BBOTTOM OTTOM UUPP
versusversus
U-U-PLANNING PLANNING
Quanto ao processo decisório:
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As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em:
TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para baixo”;
BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para cima”;
U-PLANNING – Processo misto.
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Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
“Ditatorial”“Ditatorial”
Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são estabelecidos em função das necessidades, sem, maior consideração aos meios;
Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.
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Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Estabelecimento dos objetivos globais
Estabelecimento dos objetivos setoriais
Elaboração dos planos de acordo com os objetivos
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Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
VANTAGENS:
Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica;
Melhor adequação dos recursos aos objetivos;
É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.
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Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
DESVANTAGENS:
Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-se as possibilidades reais da administração;
Risco de falta de adesão das unidades executoras.
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Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
“Participativo”“Participativo”
Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração;
Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.
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Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Consolidação dos objetivos aprovados
Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores
Estabelecimento dos objetivos
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Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
VANTAGENS:
As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação;
Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.
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Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
DESVANTAGENS:
As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica;
Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os
objetivos maiores da organização.
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ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas;
Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.
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ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.
![Page 46: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/46.jpg)
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para cima”;
Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.
![Page 47: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/47.jpg)
47
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Consolidação geral
Negociação das metas
Planos de trabalho
Diretrizes gerais
Negociação das metas
Planos de trabalho
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Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
VANTAGENS:
Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos;
Eliminação do risco de duplicação de serviços;
Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.
![Page 49: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/49.jpg)
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
DESVANTAGENS:
Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos;
Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.
![Page 50: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/50.jpg)
EExercício:xercício:
Caso 1: Grass-Roots1
1 WELSCH, Orçamento Empresarial - Casos
![Page 51: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/51.jpg)
51
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Quanto ao horizonte de planejamento:
![Page 52: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/52.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento;
Normalmente este prazo é de um ano;
A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo;
Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.
![Page 53: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/53.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte:
Janeiro/06Janeiro/06 Dezembro/06Dezembro/06
Janeiro/07Janeiro/07 Dezembro/07Dezembro/07
Início do orçamento Término do orçamento
Novo orçamento
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OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Ser periódico não significa estático;
Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.
![Page 55: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/55.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente;
Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting;
A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um mês, um bimestre, um semestre, etc..
![Page 56: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/56.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês:
Janeiro/06Janeiro/06 Dezembro/06Dezembro/06
Fevereiro/06Fevereiro/06 Janeiro/07Janeiro/07Novo orçamento+ 1 mês
Março/06Março/06 Fevereiro/07Fevereiro/07Novo orçamento+ 1 mês
![Page 57: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/57.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário;
Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios;
As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização.
![Page 58: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/58.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Questão para reflexão:
Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?
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OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL
Quanto ao método de Custeio:
![Page 60: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/60.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*;
Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos;
Método de Custeio por Absorção.
* Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.
![Page 61: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/61.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio;
Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum
impacto significativo no orçamento consolidado;
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OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000
tabela 2.2 - Preços de vendas
Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009
Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975
Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):
![Page 63: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/63.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL
O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações;
Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades;
Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).
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OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)
Orçamento por unidadeDadosUnitários
Níveis de Atividade - Em Unidades 7.000 8.000 9.000
Vendas $ 31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e Componentes $ 21,00 147.000 168.000 189.000
Outros Custos e Despesas Variáveis $ 0,80 5.600 6.400 7.200
Soma - Custos e despesas Variáveis $ 21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de Contribuição $ 9,20 64.400 73.600 82.800
Orçamento - Gastos Mensais
Custos Fixos 37.000 37.000 37.000
Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000
Total - Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000
RESULTADO OPERACIONAL (5.600) 3.600 12.800
![Page 65: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/65.jpg)
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
Empresa Better S/A1
1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
![Page 66: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/66.jpg)
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
Materiais 1,50Mão-de-Obra 2,00Comissões 0,50TOTAL 4,00
Custos Variáveis R$
Depreciação 15.000Supervisão 10.000Impostos/Taxas 50.000TOTAL 75.000
Custos Fixos/Mês R$
![Page 67: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/67.jpg)
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento FlexívelORÇAMENTO FLEXÍVEL PARA VÁRIOS NÍVEIS DE ATIVIDADE
Nível de atividade - unidades 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000
Receita
Custos Variáveis
Materiais
Mão-de-Obra
Comissões
Total dos Custos Variáveis
Custos Fixos
Depreciação
Supervisão
Impostos/Taxas
Total dos Custos Fixos
TOTAL DO CUSTOS
RESULTADO
![Page 68: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/68.jpg)
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
PEO = C.F. / M.C.
PEO = 12 - 4 = 8,00
PEO = 75.000 / 8
PEO = 9.375 unidades
8/12 = 0,67777
PEO $ C.F. / M.C. %
PEO $ 112.500R$
PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades
PONTO DE EQUILÍBRIO - $
0,66667
![Page 69: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/69.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES – TIVIDADES – Activity-Based Activity-Based
Budgeting - ABBBudgeting - ABB
Quanto ao método de Custeio:
![Page 70: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/70.jpg)
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O A
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O B
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O CAtividade 14
Atividade 15
PR
OC
ES
SO
3
CU
ST
OS
IN
DIR
ET
OS
Atividade 10
Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
Atividade 6
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
OC
ES
SO
1P
RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
![Page 71: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/71.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB
Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços;
O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa;
Este método de orçamentação concentra a atenção no custo das atividades necessárias a produção e venda de bens e serviços.
![Page 72: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/72.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB
O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades;
A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço;
Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.
![Page 73: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/73.jpg)
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O A
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O B
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
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O CAtividade 14
Atividade 15
PR
OC
ES
SO
3
CU
ST
OS
IN
DIR
ET
OS
Atividade 10
Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
Atividade 6
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
OC
ES
SO
1P
RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
![Page 74: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/74.jpg)
Esquema do ABB para a situação anteriorEsquema do ABB para a situação anterior
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O A
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O B
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O CAtividade 14
Atividade 15
PR
OC
ES
SO
3
CU
ST
OS
IN
DIR
ET
OS
Atividade 10
Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
Atividade 6
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
OC
ES
SO
1P
RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
Determinação da demanda
![Page 75: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/75.jpg)
75
PPROCESSO ROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
![Page 76: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/76.jpg)
PPROCESSO ROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases:
Previsão (Planejamento);
Execução;
Controle.
![Page 77: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/77.jpg)
PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo GenéricoModelo Genérico
Etapas Área Responsável
1 – Preparação das peças orçamentárias Controladoria
2 – Aprovação inicial Comitê orçamentário
3 – Remessa aos responsáveis Controladoria
4 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões dos responsáveis
Todas as áreas responsáveis
5 – Revisão dos Orçamentos recebidosControladoria e Comitê orçamentário
6 – Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê
Controladoria e áreas responsáveis
7 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das demonstrações contábeis
Controladoria
9 – Controle orçamentário * Controladoria
10 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
(PADOVEZE, 2005)
![Page 78: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/78.jpg)
Etapas Área Responsável
1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis
2 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria
3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis
4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário
5 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões e determinações do Comitê
Controladoria
6 – Ajuste das sugestões e determinações do Comitê
Controladoria e áreas responsáveis
7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário
8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
9 – Elaboração do orçamento geral e projeção dos demonstrativos financeiros
Controladoria
10 – Controle orçamentário * Controladoria
11 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo ParticipativoModelo Participativo
![Page 79: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/79.jpg)
Etapas do Processo Orçamentário Responsável Ago Set Out
1 – Definição das premissas orçamentáriasControladoria
/ Diretoria X
2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria X
3 – Aprovação inicialComitê
Orçamentário X
4 – Primeira revisãoGestores
Responsáveis X
5 – Segunda revisão Controladoria X
CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
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Etapas do Processo Orçamentário Responsável Nov Dez Jan aDez
6 – Revisão geralControladoria
/ Gestores X
7 – Aprovação do orçamentoComitê
Orçamentário X
8 – Conclusão das peças orçamentárias e projeção dos Demonstrativos Financeiros
Controladoria X
9 – Validação finalPresidência /
Diretoria X
10 – Envio das peças orçamentárias aos responsáveis
Controladoria X
11 – Controle orçamentário / Reporte das variações
Controladoria / Gestores X
CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
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EETAPAS TAPAS OORÇAMENTORÇAMENTO
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Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Leitura e Análise do Ambiente
Construçãode Cenários
PremissasOrçamentárias
Orçamento
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO -
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Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Leitura e Análise do Ambiente
Construçãode Cenários
PremissasOrçamentárias
Orçamento
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional
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Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
- Parâmetros para as projeções;
Elaboração dos ORÇAMENTOS:
- Operacional;
- Financeiro.
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional
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PPREMISSAS REMISSAS OORÇAMENTÁRIASRÇAMENTÁRIAS
Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005);
O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado;
Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.
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EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
Previsão de vendas – Unidades/Ano 190.000
Programa de produção – Unidades/Ano 200.000
Política de estocagem - % da produção 5%
Número de funcionários 4.500
Encargos sociais previstos - média 92%
Horas extras máximas 2%
Aumentos salariais - data base 4%
Taxa cambial – inicial e final R$ 3,10 e R$ 3,32
Inflação anual - país 6% a.a.
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EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a.
Taxa de juros média - aplicações financeiras 10% a.a.
Investimentos necessários R$ 1.600.000
Política de contas a receber 50 dias
Política de estocagem 90 dias
Política de fornecedores 30 dias
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OORÇAMENTOSRÇAMENTOS
OPERACIONAL:
- Orçamento de vendas;
- Produção;
- Despesas Departamentais.
FINANCEIRO:
- Orçamento de Caixa;
- Orçamento de Investimentos;
- Projeção dos Demonstrativos.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
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OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005);
O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).
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OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas);
Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Esta sequência mostra-se inadequada para
empresas que possuem limitações de capacidade
em outras áreas que não a comercial;
Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Orçamento de Vendas;
Orçamento de Produção:
- Mão-de-obra;
- Materiais (matéria-prima);
- Custos Indiretos.
Orçamento de Despesas Departamentais:
- Administrativas;
- Comerciais.
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OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS
A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional;
É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado;
É composto, no mínimo, de três quadros que são:
- Orçamento de vendas em quantidades;
- Orçamento de Preços de Vendas;
- Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).
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OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000
tabela 2.2 - Preços de vendas
Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009
Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975
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OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS
Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros?
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OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE PPRODUÇÃORODUÇÃO
Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada.
Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas;
É composto pelos Orçamentos:
- de Mão-de-Obra;
- de Materias e Estoque;
- de Custos Indiretos.
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OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE DDESPESAS ESPESAS DDEPARTAMENTAISEPARTAMENTAIS
Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada;
Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
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OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros;
É neste módulo que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados;
Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.
![Page 101: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/101.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa;
Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos;
Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.
![Page 102: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/102.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional;
Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários;
É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.
![Page 103: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/103.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento;
Os relatórios projetados são:
- Balanço Patrimonial;
- Demonstração do Resultado do Exercício.
Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.
![Page 104: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/104.jpg)
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa:
- Índices de Liquidez;
- Índices de Estrutura de Capitais;
- Índices de Rentabilidade;
- Índices de Ciclometria.
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Orçamento Financeiro
Orçamento de Investimentos e Financiamentos
Orçamento de Caixa
Projeção daDRE
Projeção do BalançoPatrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento de Mão-de-Obra
Orçamento de Materiais e Estoques
Orçamento dosCustos Indiretos de Fabricação
VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – ResumoRÇAMENTO – Resumo
![Page 106: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/106.jpg)
Orçamento Financeiro
Orçamento deInvestimentos e Financiamentos
Orçamento de Caixa
Projeção daDRE
Projeção do BalançoPatrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de ComprasOrçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento Estoques
VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – RÇAMENTO – Não-Industriais
![Page 107: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/107.jpg)
RREFERÊNCIASEFERÊNCIAS
MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000;
MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002;
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005;
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008;
WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed. 1983.
![Page 108: 1 F ACULDADES. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO Prof. Moacir Carneiro Junior](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051400/552fc0fa497959413d8b9230/html5/thumbnails/108.jpg)
PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE CONTROLE ORÇAMENTÁRIOORÇAMENTÁRIO
Prof. Moacir Carneiro Junior
Bacharel em Ciências Contábeis – UFPRPós-graduado em Controladoria – UFPRMestre em Administração – PUC/PR