1: fundamentos del diseÑo de estructura...

ADMINISTRACIÓN I UNIDAD 5

HENRY MINTZBERG - DISEÑO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES.

1: FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS E = estructura

Ejemplo: Señora Raku cerámica

Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de org es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre ≠ y luego es lograda su coordº entre estas tareas.Parametros de diseño + factores situación = agruparse para crear las configuraciones

COORDINACIÓN EN CINCO Coordinación + control + comº = 5 mecanismo coordinadores → elementos básicos de E, es el pegamento que mantiene unidas las org. Son ajuste mutuo, supervisión directa, estandirazación de procesos de trabajo, estandarización de produccion de trabajo y estandarización de destrezas de trabajadores.A medida que el trabajo organizacional se vuelve + complicado, los medios preferidos de coord parecen desplazarse del ajuste mutuo, a supervisión directa o estandarización, ya sea de procesos, de producciones o de destrezas, volviendo finalmente al ajuste mutuo.

AJUSTE MUTUO → logra coordº de trabajo por el simple proceso de comunicación informal.A medida que la org sobrepasa su estado simple tiene a recurrir a un 2do mecanismo.

SUPERVISIÓN DIRECTA → logra coordº al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Ej: lider de campo. Relacionada con principios adm de Fayol: unidad de mando, cadena escalar y extensión del control.

ESTANDARIZACIÓN → logra coordº sobre el tablero, antes de comenzar el trabajo. Hay 3 formas: estandarizar 1) procesos de trabajos 2)producciones de trabajo 3)entradas al trabajo o destreza/conocimientos. Son diseñados para alcanzar normas predeterminadas.

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Ej: instruccion juguete. Relación con adm Taylor y Weber.Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo (dimensiones del producto o desempeño) están especificados. No importa el cómo se logra. Ej: a taxis no se indica ruta.La destreza y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Gralmente, el L es capacitado antes de unirse a la org.

LA ORGANIZACIÓN EN CINCO PARTES Org están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre ≠ partes. Estos flujos e interr no son lineales, por eso es dificl describir la estructura.NUCLEO OPERATIVO → operarios, base de la org, personas que ejecutan el trabajo básico de producir productos y brindar servicios. Forma grande y chato.CUMBRE ESTRATÉGICA → gerente absoluto que supervise directamente. Forma pequeña

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LÍNEA MEDIA → jerarquía de autoridad entre NO y CE. Forma ensanchada.TECNOESTRUCTURA → analistas que efectuan/supervisan trabajo y estandarizan. Desempeñañ tareas administrativas ≠ y debilitan el control de admin sobre operarios.STAFF DE APOYO → unidades que proveen servicios indirectos, cafeteria, correo.Entonces: NO en la base unido a la CE conectada por una LM, con la TE y SA de cada lado.NO+LM+CE = conectadas a traves de una solo LINEA de autoridad formal, parte central del diagrama.TE+SA = influyen indirectamente, están fuera, son STAFF.

NÚCLEO OPERATIVO → operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la prodº de productos y servicios. Es el ♥ de la org, la parte que produce la prod esencial que la mantiene viva. Tiene 4 funciones: 1) Aseguran los insumos para la prod 2) Transforman los insumos en prod 3) Distribuyen las produc 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y prod. CUMBRE ESTRATÉGICA → personas encargadas de la responsabilidad general de org = directo general + gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales + aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia (secretarios, asistentes) + (algunas) comite ejecutivo. Está encargada de asegurar que la org cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la org. (como propietarios, agencias de gob, sindicatos). Tienen 3 obligaciones: 1) SUPERVISIÓN DIRECTA: asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiciones, resuelven conflictos, diseñan y nombran al personal, controlan desempeño de empleados, motivan y recompensan. 2) ADM DE CONDICIONES FRONTERIZAS DE ORG/RELACIONES CON AMBIENTE: informar a la gente influyente en el ambiente acerca de activ, negociar acuerdos con externos 3) DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE ORG: formulación, interpretación del ambiente y desarrollo de esquemas consistentes en correinte de decisiones organizacionales. Tiene más amplia y abstracta perspectiva de org. Trabajo tiene un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos largos de decisiones. A.M es mecanismo pref.

LÍNEA MEDIA → une a la CE con el NO por su cadena de gerentes con autoridad formal. La cadena corre de altos gerentes a los supervisores de contacto (capataces planta) quienes tienen autoridad directa sobre los operarios = mecanismo coord supervisión directa. Las cadenas son escalares, corren en 1 sola linea de cima a base. Se pueden dividir y un subordinado tiene +1 superior. En practica, SD requiere estrecho contacto personal. Extension de control = limite para la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente. Jerarquía organizativa = supervisor es puesto a cargo de una cant de operadores para formar una unidad orgánica básica, otro gerente es puesto a cargo de una cant de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel y asi sucesivamente. El gerente de LM recoge info retroalimentada/feeback en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completandola en el proceso.

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TECNOESTRUCTURA → analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la org afectando al trabajo de otros. Están fuera de la corriete de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo hago, pero NO lo hacen ellos mismos. Es efectiva SOLO cuando puede usar sus tecnicas analíticas para hacer el trabajo de otros + efectivo. Se coordinan con otros por el mecan AM y comº informal.

Puede desempeñarse en todos los niveles de org: NO: estandarizan trabajo operacional programando produccion Niveles medios: estandarizan trabajo intelectual CE: diseñan sistemas de planific estratégica y sistemas financieros para controlar metas

Formada por analistas: a) Encargados de cambiar la org para adecuarla al cambio ambiental b) Encargados de control, estabilizar y estandarizar esquemas de activ en org = centran su atención en diseño y funcionamiento de E = llevan a cabo ciertas formas de estandarización "Cuanto + estandarización use la org, + confianza en su TE" Tal estand ↓ necesidad de SD

Hay 3 tipos de analistas:1) DE ESTUDIOS DE TRABAJO = estand procesos de trabajo como ingenieros ind 2) DE PLANEAMIENTO Y CONTORL = estand producciones como ingeniero de control de calidad, programadores de prod y contadores3) DE PERSONAL = estand destreza, tiene lugar fuera de org, como entrenador y reclutador

STAFF DE APOYO → unidades, especializadas, que existen para suministrar apoyo a la org fuera de su corriente de trabajo operacional. Ej: prensa, libreria, imprenta, correo. Ninguno es parte del NO. Brindan apoyo indirecto a estas misiones básicas. Cubren toda la gama desde el consejo legal hasta la planta de cafetería. Son ≠ de TE. Algunas org NO prefieren adquirir estos servicios de proveedores externos porque quieren ejercer estrecho control. Ej: libros propios de uni. Son auto-contenidas, mini-org, muchas con sus equivalentes propias de un NO. Toman recursos de la org mayor y suministran servicios específicos. Funcionan independiente al NO.

FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL = org es un sistema de autoridad formal = la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Organigrama superpuesto a logotipo. El organigrama NO muestra relaciones informales, muestra una imagen exacta de la división de trabajo, mostrandoa simple vista 1)qué posiciones existen 2)cómo estan agrupadas en unidades 3)cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Fayol

FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA = org como red de flujos reguladores, de trabajo de produc a través del NO, de ordenes e instrucciones bajando por jerarquia administrativa para controlar NO, de info retroalimentada apoyado en resultados y de info y asesoramiento llegando desde lados a las tomas de decisiones. Visión compatible con nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, pone + énfasis sobre estand que sobre SD. Taylor

FLUJO DE COMUNICACIÓN INFORMAL = org como sist de com informal, enfatizando el papel del AM en coord. Es un SOCIOGRAMA, existen centros de poder no oficiales en las org y que las grandes redes de com informal suplementan y a veces burlan los canalas de autoridad y regulación.

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CONJUNTO DE CONSTELACIONES DE TRABAJO = org como sistema de constelaciones de trabajo. Gente se agrupa con sus pareces para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y está unido solo flojamente con los otros. Es una semiordenadatorta en capas.

FLUJO DE PROCESO DE DECISIÓN ADHOC = org como sistema de procesos de decision adhoc. Corriente de una decisión estratégica, del principio al fin. Ej: un cliente le sugiere a vendedor una modificación en producto. La sugerencia sube hasta que se toma la decision en la cima de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de lineas para investigar y hacer recomendaciones. La admin superior aprueba la intro de nuevo producto e implementa. El vendedor regresa con nuevo producto al cliente.

HAY 5 CONFIGURACIONES1) ESTRUCTURA BÁSICA: basada en SD y la CE es clave2) BUROCRACIA MECÁNICA: basada en estand de procesos de trabajo y TE es clave3) BUROCRACIA PROFESIONAL: basada en estand de destrezas y NO es clave4) FORMA DIVISIONAL: basada en estand de producciones y LM es clave5) ADHOCRACIA: basada en AM y SA (o a veces NO) es clave

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8: ESTRUCTURA SIMPLE MECANISMO COORDINADOR: Supervisión directaPARTE: Cumbre estratégicaPARAMETRO DISEÑO: centralización, estructura organicaFACTORES SITUACIONALES: joven, pequeña, sistema tecnico no sofisticado, ambiente simple, dinamico, psoible hositildiad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general, fuera de moda.

Ej: concesionaria de autos con propietario entusiasta, flamante depto del gob, comercio minorista de mediana dimensión, gobierno con politico autocrático, sist escolar crisis.

NO es elaborada. Tiene poca o ninguna TE, poco SA, una división de trabajo floja, minima diferenciacion entre sus unidades y pequeña jerarquía gerencial. Poco comportamiento formalizado y hace uso minimo de planeamiento, capacitación y dispositivos de enlace. Organica.Es la NO ESTRUCTURA, evita los dispositivos formales y minimiza dependencia del staff.La coord es efectuada por SD. El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general, quien tiene una amplia extensión de control y todos le informan a él.Si hay agrupamiento de unidades es sobre una base floja.El flujo de trabajo es flexible. Las tareas del NO son relativamente no especializadas e intercambiables.La decisión es flexible = la centralización da una respuesta rápida. Formular estrategias es la responsabilidad del directo gral. El proceso tiende a ser intuitivo y no analítico, prosperando a menudo sobre la incertidumbre y orientado a la busqueda agresiva de oportunidades. La estrategia resultante refleja el punto de vista implicitio del directo general de la posición de la org en su ambiente. Esa estrategia es una extrapolación directa de sus creencias personales, una extensión de su propia personalidad. Maneja perturbaciones e innova. Conduce y controla la info.FIGURA: amplio alcance de control en la CE, sin unidades de estado mayor (Staff) y LM insignificante.

CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE 1) El ambiente tiende a ser simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser comprendido por 1 individuo y éste toma la decision. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica: al no poder predecir el futuro, la org NO puede estandarizar.

2) Sistema tecnico no sofisticado y regulador.

3) Etapa de desarrollo. La org nueva tiende a ES, no importa cuál sea su ambiente o sist tecnico, porque no ha tenido tiempo de elaborar su E. En los años formativos las org pasan ES

4) Muchas org pequeñas permanecen con ES más alla de ese periodo. La com informal es conveninente y efectiva. - repetición de trabajo - estand. Algunas, incluso, confian en AM, casi en ausencia de SD. Constituyen un híbrido "la estructura más simple" que es una ES con los canales laterales de com abiertos de la Adhocracia.

5) Fuerzas hostiles extremas (crisis) obligan a centralizar, no importa cuál sea su E habitual.

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Caso de organización sintética: temporaria, establecidad para tratar con desastre natural, situacion nueva y ambiente extremadamente hostil, enfasis en conduccion.

Caso de organización autocrática: directo gral asesora poder y evita formalizar el comportamiento porque seria una infracción a su derecho de mandar por su voluntad.

Caso de organización carismática: jefe gana poder porque sus seguidores se lo prodigan.

Caso de firma empresarial: dirección por el propietario, impide el control exterior, combina caracteristicas estructurales y situacionales en una gestalt cerrada. Agresiva e innovadora, en busca de ambientes riesgosos, dinamicos y simple.

Los empresarios aborrecen los procedimientos burocráticos y TE como imposiciones sobre su flexibilidad. Sus maniobras mantienen a sus E magras, flexibles y orgánicas.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE 1) CENTRALIZACIÓN: ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje el total conocimiento del NO. Favorece la flexiblidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica. Solo 1 persona necesita actuar. Pero, puede causar confusión entre cuestiones estratégicas y operativas.

2) ES es la + riesgosa de las configuraciones ya que depende de la salud y antojos de 1 individuo. Ej: ataque al corazón.

3) FLEXIBILIDAD: se adapta a ambientes simples y dinamicos, extremadamente hostiles, org jovenes y pequeñas. A la vez, es su pasivo porque su estado organico le impide estandarizar.

4) SENTIDO DE MISIÓN: gente disfruta trabajar en org intima y chica, donde su director -carismático- sabe a dónde al está llevando. Entonces, la org tiende a crecer rápidamente. Muchos empleados se identifican solidamente. Otros, la perciben como altamente restrictiva porque 1 persona marca todos los tantos y ellos no se sienten participantes.

5) FUERA DE MODA: cada vez se la ve como paternalista, autocrática y se la acusa de distribuir inapropiadamente el poder organizacional. El directo gral puede abusar de autoridad.

6) DIA DE GLORIA: era de grandes trusts norteamericarons de fines siglo 19, cuando poderosos empresarios controlaban personalmente inmensos imperios. Actualmente seguirá siendo la configuración predominante mientras se creen nuevas org y prefieran mantener pequeñas e informales, con ambientes temporarios extremadamente hostiles, a la vez simples y dinamicos.

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9: BUROCRACIA MECÁNICA MECANISMO COORDINADOR: estandarización de procesos de trabajoPARTE: TecnoestructuraPARAMETRO DISEÑO: formalización de comportamiento, especialización de tarea vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, centralización vertical y descentralización horizontal limitada, planeamiento de la acción.FACTORES SITUACIONALES: antigua, grande, sistema técnico no automatizado, regulador, ambiente simple, estable, control externo, no ajustado a la moda.

Ej: oficina postal nacional, agencia seguridad, compañía de acero, prisión, línea aérea, automotriz gigante.

Tienen trabajo operativo rutinario, bastante simple y repetitivo = sus procesos de trabajo son estandarizados. Es E bien afinada para funcionar como máquina integrada, regulada. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA Tareas operativas rutinarias, altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en NO, proliferación de reglas, regulaciones, comunicacion formalizada en toda org, unidades de gran dimensión en nivel operativo, confianza en bases funcionales para agrupar tareas, poder de decisión relativamente centralizado, diseñada con aguda distinción entre línea y staff. NÚCLEO OPERATIVO Corriente de trabajo racionalizada → tareas operativas simples y repetivias, requieren minimo de destreza y poca capacitación. Esto lleva a división de trabajo en NO, cargos definidos y especializados tanto vertical como horizontalmente. Así, el parametro de diseño es la formalización de comportamiento. Poco ajuste mutuo. Limitada supervisión directa porque la estandarización maneja la coord.

COMPONENTE ADMINISTRATIVO La cerrada regulación del trabajo operativo requiere que E sea elaborada. 1) La LM está totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales. Sus gerentes requieren contacto personal con subordinados, analistas y superiores. Tienen 3 tareas: 1) Manejar perturbaciones originadas entre trabajadores mediante la supervisión directa, las ordenes de gerente de contacto. 2) Trabajar en el rol de enlace con los analistas de la TE para incorporar sus normas hacia abajo a las unidades operativas. 3) Apoyar las corrientes verticales de la E, agregar la info retroactiva/feedback hacia arriba por la jerarquía y elaborar los planes de acción que bajan. 2) La TE es elaborada. Nace en industrias de principios siglo 19. Como la BM depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo operativos para coordinación, la TE -analistas que estand- son clave. Se distingue entre línea y staff. La autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de línea. El staff tecnocrático solo aconseja. Pero sin los estandarizadores la E no funcionaria.Los analistas de TE tienen poder informal, que lo ganan a expensas de los operadores. Los gerentes pierden poder para coordinar frente a los analistas. Ej: encargado de línea de montaje

3) Las reglas y regulaciones impregnan toda la E, la comunicación formal es favorecida en todos los niveles, la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal.

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4) Es la configuración que + enfatiza en la división del trabajo y la diferenciación de unidades en todas sus formas, vertical, horizontal, linea staff, funcional, jerárquica y status.Funciona de acuerdo con los principios clásicos de adm: autoridad formal se filtra descendiendo por una jerarquía claramente definida, a través de la cual el principio de mando y la distinción linea y staff son mantenidos. Estos principios SOLO se aplica a esta config.

LA OBSESIÓN POR EL CONTROL Esto refleja dos hechos:1) Se hacen intentos para eliminar toda incertidumbre posible, para que la máquina burocracia pueda correr suavemente, sin interrupción. El NO es separado de la influencia externa para que los productos estándar puedan ser bombeados por las líneas de montaje sin interrupción. Por eso hay reglas desde arriba hasta abajo.

2) En virtud de diseño, son E cargadas de conflictos y requieren sistemas de control para contenerlas. No armonizan los sistemas ideales sociales y tecnicos.El problema NO es desarrollar atmosfera abierta, sino imponer una atmosfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos.

3) Proliferación de staff de apoyo. NO son adquiridos de proveedores externos porque se expondría a incertidumbres del mercado abierto. Se prefiere HACER a comprar. Comprende tantos servicios de apoyo como puede dentro de sus límites para controlarlos.

LA CUMBRE ESTRATÉGICA 1) Sus gerentes se ocupan de afinar las máquinas burocráticas.Son organizaciones de desempeño (no de resolver problemas). Busqueda perpetua de maneras eficientes de producir productos.

2) Mantener la E unida frente a sus conflictos. El conflicto NO se resuelve en la BM, mas bien es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho. Los altos gerentes frenan los conflictos a través de su rol de manejar perturbaciones.

3) Supervisan directamente. Intervienen en las actividades de LM para afectuar coord. Los altos gerentes son los únicos polifacéticos en la E. Todos los demás, son especialistas.

4) Gerentes con mucho poder porque la E es bastante centralizada. El poder formal reside en la cima, importa la jerarquia y cadena de autoridad.

5) También está el poder informal, reside en el conocimiento. Solo los analistas de TE lo comparten con los altos gerentes, en virtud de su rol de estandarizar el trabajo de los demás.BM es centralizada en dimensión vertical y descentrazalida solo de manera limitada horizontal.

ESTRATEGIA Emana de la CE, donde la perspectiva es ampia y está centrado el poder. Su proceso de elaboración es asunto arriba-abajo, con fuerte énfasis en planeamiento de la accion. Toda la info relevante es enviada a la CE, donde formulan la estrategia integrada. Esta es enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en programas y luego en planes de acción.Características:1) Un sistema racionalizado de elaboración estrategia.

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2) Dicotomía entre formulación y ejecución de estrategia. La CE formula. La LM y NO ejecutan.

FIGURA: estructura administrativa y de apoyo totalmente elaborada -ambas orientadas al NO- y grandes unidades operativas pero más estrechas en la LM para reflejar una jerarquía de autoridad alta (con muchos niveles)

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECÁNICA1) El trabajo burocráticamente mecánico se encuentra en ambientes simples y estables. (Si es complejo no puede racionalizar en tareas simples y si es dinámico no puede predecirse, hacerlo repetitivo y estandarizado)

2) Es típica de organización madura, lo suficientemente grande como para tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y estandarización, y lo suficientemente antigua como para haber podido establecerse sobre las normas que desea usar. Segunda etapa de desarrollo estructural. Consecuencia de ES que crecen y envejecen.

3) Son identificadas con sistemas tecnicos reguladores, ya que estos rutinizan el trabajo y permiten que se formalice. Solo varian de los más simples a los moderadamente sofisticados, pero NO más alla. (No puede ser muy sofisticado porque los especialistas staff tendrian mas poder. No puede ser automatizado porque se eliminaria lo rutinario).

4) Las empresas de producción en masa son las + conocidas. Sus corrientes de trabajo forman cadenas integradas, abiertas en extremo para aceptar insumos de materias primas y luego funcionan cerradas para procesar los insumos a través de secuencias de operaciones estandarizadas hasta que emergen productos comerciales por el otro extremo. Las cadenas operativas horizontales están segmentadas en eslabones que forman un departamento funcional, que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad.

5) En las BM gigantes, hay un cambio en la relación entre estabilidad ambiental y formalización estructural.La estabilidad ambiental se vuelve variable dependiente. Estas org tienen grandes intereses invertidos en la estabilidad ambiental, sino no pueden mantener los sistemas técnicos. Buscan extender su control a su ambiente y regular todo lo externo pueda molestar lo rutinario.Empresas de tabaco, transporte y metales son conocidas por controlar fuerzas de OyD. Adoptan estrategia de integración vertical y extienden sus cadenas de produc en ambos extremos, conviertiendose en propios proveedores y clientes. Entonces, introducen fuerzas OyD en sus propios procesos de planeamiento y las regulan.

6) Hay empresas pequeñas como productores de muebles y productos de papel.

Burocracias de oficina: empresas de servicios como compañias de seguros, gran hotel

Burocracia simple: cuando no hay jerarquia administrativa ni TE. Es un híbrido entre ES y BM. Centralizada, altamente burocrática, pero sin E administrativa.

Burocracia mecánica pública: control externo en agencias de gobierno.

Burocracia de control: org en el negocio de control como prisión, agencia reguladora, policia

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Burocracia de seguridad: minimizar riesgos como volar aviones, apagar incendios.

Burocracia de contingencia: no proveen servicios de rutina, sino estar listos en caso de necesidad de los no rutinarios. Depto de bomberos.

7) Era E hija de la Rev Ind. Ahora ya no está de moda.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA BM1) Despertó debates.2) Weber enfatiza su racionalidad. Maquina = precisa, confiable, facil de controlar y eficiente. Por eso hay muchas BM. Son las mayores contribuyentes a nuestro alto estándar material de vida. Ej: autos para todos. Es adecuada a producción en masa y productos consistentes, regula el trabajo con eficiencia. Tareas simple + repetitiva + precisa + consistente por humanos = BM3) PROBLEMAS:Maquinas vs organización de humanos. No poder resolver problemas sin estandarización.

PROBLEMAS HUMANOS EN EL NÚCLEO OPERATIVO1) Worthy plantea "Los metodos de ingeniería resultaron ser inapropiados para la org humana. Tratar a la gente como medios, como categorias de status y función más que individuos, tuvo la consecuencia de destruir el significado del trabajo mismo."

2) No todos pueden ocupar los puestos de trabajo. Parece haber + puestos en BM que gente feliz de ocuparlos y demasiado pocos en las estructura + populares. Trabajadores se quejan de monotonía, quieren + destrezas y responsabilidad, ganar +.Las BM experimentan cada vez + resistencias de gente que no quiere estar alli. Ej: yankees. A suizos si parece gustarle.

3) "buropatologías" = comportamientos disfuncionales

4) El lema parece ser "cuando haya duda, controle". Pero + de esto solo magnifica problemas. Por eso se intentó la amplicación del cargo: JOB ENLARGEMENT = es la amplicación/enriquecimiento de la tarea, donde a los trabajadores se les da una variadad + amplia de tareas a desempeñar y tal vez también control sobre el diseño de estas tareas.

5) Mientras una sociedad demande bienes y servicios baratos, de producción masiva, seguiran los trabajadores afectados en forma minima por la amplicación del cargo.

6) La BM crea problemas humanos importantes en el NO, para los que no hay soluciones aparentes. Lo que es bueno para la producción no es bueno para la gente.

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN EN CENTRO ADMINISTRATIVOSi bien intenta la estandarización, ésta no resulta adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. Los empeora. Entonces, para resolverlos le queda la SUPERVISIÓN DIRECTA.Así como los problemas humanos en el NO se vuelven problemas de coord en el centro administrativo, así también los problemas de coord en el centro administrativo se vulvem problemas de adaptación en la CE.

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PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EN CUMBRE ESTRATÉGICABM tiene un sistema de info administrativa (MIS) que compila info subiendo por la jerarquía y presenta a la gente en la cima resúmenes concisos de lo que sucede abajo. Pero esta info es del tipo erróneo porque pasa por muchos niveles hasta llegar a la cima y cada uno hay pérdidas. Naturales y distorsiones intencionales de info. Las buenas noticias son destacadas y las malas noticias bloqueadas. La info llega sumarizada, dura/cuantitativa y tarde. Mientras que los altos gerentes requieren info blanda y específica. La info del MIS en el momento que alcanza la CE es frecuentemente tan pobre que el alto gerente no puede confiar en ella. SOLUCIÓN: establecen sus propias redes de contactos e informadores, tanto dentro como fuera de la org.

En tiempos de cambio, cuando más necesitan emplear el tiempo logrando el detalle tangible, ellos están sobrecargadas con decisiones que suben por la jerarquía para ser resueltas. Se ven reducidos a actuar superficialmente, con info abstracta e inadecuada.El problema es que el poder para formular la estrategia está en un lugar distinto del de la info necesaria para hacerlo.CONCLUSIONES:1) Las estrategias deben ser formuladas fuera de la E de BM para que sean realistas.2) La dicotomía entre formulación y ejecución deja de tener relevancia en tiempos de cambio impredictible. Las BM son E que se avienen mal a cambiar sus estrategias. Las máq son diseñadas para proposito especiales, no generales.

- BM trabajan mejor en ambientes estables. Su fuerte es la eficiencia, no la innovación. Gerentes premiados por mejorar eficiencia productiva, reducir costos, descubrir mejores normas y controles. No por correr riesgos o probar nuevos proced.- Todo está minuciosamente ajustado y coordinado. Si cambia un eslabon, se debe rediseñar. Si cambia un elemento de estrategia integrada, se desintegra.- Los altos gerentes tan solo logran cambiar la BM revirtiendo tamporalmente a la más pobre y flexible ES.- BM es configuración inflexible, es eficiente en su dominio limitado, no se adapta facilmente.

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10: BUROCRACIA PROFESIONAL MECANISMO COORDINADOR: Estandarización de destrezasPARTE: Núcleo operativoPARAMETRO DISEÑO: capacitación, especialización horizontal de tarea, descentralización vertical y horizontalFACTORES SITUACIONALES: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, de moda.

Estandarización de destrezas: permite estandarización y especialización al mismo tiempo. Se confia en las destrezas y conocimeinto de profesionales operativos, se producen productos o servicios estándar. Ej: universidades, hospitales generales, sistemas escolares, firmas de contadores públicos, agencias de trabajo social y firmas de producción artesanal.

LA ESTRUCTURA BÁSICAEL TRABAJO DEL NÚCLEO OPERATIVOBP confía para la coordinación en la estand de destrezas y su parametro de diseño asociado, capacitación y enseñanza. Contrata profesionales (especialistas capacitados y enseñados) para el NO y luego les da considerable control sobre su propio trabajo. El trabajo es altamente especializado en la dimensión horizontal pero ampliado en la vertical.

Control sobre su propio trabajo = el profesional trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende. Ej: maestro, medico, contador

La capacitación inicial tiene lugar tipicamente durante 2 años en una universidad o institución especial. Las destrezas y conociemiento de la profesion son programados formalmente dentro del futuro profesional. Luego, es aplicado el conocimiento formal y perfeccionada la practica de las destrezas, bajo la estrecha supervisión de miembros de la profesión. Además, la capacitación en el cargo completa el proceso de enseñanza. Una vez completado, la asociación profesional determina si la persona tiene los c,d y n requeridas. Solamente se lo evalua para un ingreso, el proceso de capacitación continúa. A medida que se genera nuevo cyd, el profesional aumenta su grado de experiencia.

LA NATURALEZA BUROCRÁTICA DE LA ESTRUCTURAToda esta capacitación esta dirigida a una meta: la internalización de normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. La E de estas config es esencialmente burocrática, su coordinación es lograda por diseño (como BM), por normas que predeterminan lo que debe hacerse.La ≠ es que BM genera sus propias normas y su TE diseña las normas de trabajo para sus operadores y sus gerentes de línea las imponen.Las normas de BP se originan FUERA de su propia E, en las asociaciones autogobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras BP. Estas asociaciones establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y usadas por todas las burocracias de la profesión.- BM → autoridad de naturaleza jerárquica → el poder de cargo.- BF → autoridad de naturaleza profesional → el poder del experto.

Tanto la SD como el AM impiden las estrechas relaciones del profesional con sus clientes. Esa relacion se afirma sobre un grado alto de autonomia profesional (liberrtar de no tener que

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responder a ordenes admin y consultar con pares). Los 4 mec coord quedan reemplazados por la estandarización de destrezas que logra la coord necesaria en el NO.

EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTOPara entenderla es util imaginarla como un repertorio de programas estándar (grupo de destrezas que profesional usara) que son aplicados a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias y estandarizadas. Ej: las escuelas estan en negocio de construir y mantener categorías. El proceso se llama ENCASILLAMIENTO / PIGEONHOLDING.El prof tiene 2 tareas:1) Clasificar la necesidad del cliente en terminos de una contingencia, lo que indica qué tarea estándar usar → diagnóstico2) Aplicar, ejecutar ese programa

Encasillamiento: la gente es clasificada y colocada en casilleros porque implicaria una enorme cantidad de recursos tratar cada caso como único. 1) Permite a BP separar las variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales, relativamente autónomos. Cada uno puede perfeccionar sus destrezas.

2) Crea una equivalencia en su E entre las bases de agrupamiento funcional y divisional. A causa de que sus clientes son categorizados o se categorizan ellos mismos, en terminos de los especialistas funcionales que los sirven, la E de BP se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. Ej: dpto de ginecologia y depto de quimica segun cyd y mercados/clientes

CENTRALIZACIÓN EN EL NÚCLEO OPERATIVONO es la parte clave. La otra parte que es totalmente elaborada es el STAFF DE APOYO, que está muy centrado en servir al NO. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos con tanto apoyo como sea posible, ayudarlos. Ej: imprentas, clubes de profesores, casas editoras, bibliotecas, computacion y unidades de apoyo.

LA TE y LM no están muy elaboradas. Poca demanda de TE por la limitada necesidad de planeamiento y formalizacion del trabajo de operadores.

FIGURA: estructura chata con una delgada línea media y una delgada TE y un staff de apoyo totalmente elaborado.

LA DESCENTRALIZACIÓN EN LA BUROCRACIA PROFESIONALBF = E altamente descentralizada tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder reside en la base/operadores que son los profesionales del NO.Cada uno trabaja con sus propios clientes, sujeto solo al control colectivo de sus colegas, que lo capacitaron y le enseñaron en primer lugar y de allí en adelante se reservan el derecho de censurarlo por práctica impropia.Su poder se debe a que: 1) no es demasiado complejo como para supervisarlo o estandarizarlo 2) sus servicios tienen gran demanda. Esto les da movilidad y autonomia. Cuando el profesional no logra la autonomia que él siente que necesita, se ve tentado a irse con sus cyd.

LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVAHasta ahora, se sugiere que E es altamente democrática para los profesionales del NO, ya que controlan su propio trabajo y buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los afectan (decisiones de contratar colegas, promoverlos, distribuir recursos). El control de estas

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decisiones requiere control de la LM de org, lo que consiguen los profesionales asegurándose que esté compuesta por "los suyos". Los profesiones ejecutan por si mismos algo del trabajo administrativo.

Esta E administrativa confia en el AM para coordinación. Así, los dispositivos de enlace son parametros de diseño importantes en la LM.

Organizaciones "colegiadas" → por poder de sus operadores. A los profesionales les gusta describirse a si mismo como pirámides invertidas, donde los operadores profesionales ocupan la cumbre y los gerentes están muy abajo para servirlos.1) Esto subestima el poder del gerente profesional2) Para el staff de apoyo no existe democracia, solo la oligarcia de los profesionales. Ej: cocina, limpieza, imprenta son manejadas desde lo alto. Por lo que existen constelaciones burocráticas mecánicas dentro de la BP.

Emergen jerarquías administrativas paralelas:1) una democrática y de abajo-arriba para los profesionales. El poder reside en la pericia, se tiene influencia en virtud de los cyd propios.2) una segunda burocrática mecánica y de arriba-abajo para el staff de apoyo.

LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR PROFESIONALComparados con sus pares de ES y BM carecen de cierta cantidad de poder. El adm profesional puede no ser capaz de control a los profesionales directamente, pero si desempeña una serie de roles que le dan considarable poder indirecto en la E.1) Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la E → el proceso de encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales entre los profesionales. No pueden imponer una solucion, sino negociar una solucion entre gerentes de unidades.

2) Los de nivel superior sirven roles claves en los límites de la org, entre los profesionales de adentro y las partes interesadas en el exterior, como gobierno, asociaciones de clientes.

Ironicamente, el profesional se vuelve dependiente del administrador efectivo → enfrenta un dilema: hacer el trabajo administrativo el mismo pero tener menos tiempo para practicar su profesión, o dejarlo en administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.Ej: profesor universitario orientado a investigación.

EN CONCLUSIÓN:1) El poder fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien.

No es el poder de dejar de hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

Los gerentes de la BP pueden ser los más debiles de las 5 config pero están lejos de ser impotentes. Individualmente son MÁS PODEROSOS que los profesionales individuales aun si este poder puede ser facilmente sobrepasado por el poder colectivo de los profesionales. (director gral poderoso)

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LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA BUROCRACIA PROFESIONALComo los productos son dificiles de medir, no es facil ponerse de acuerdo en cuanto a sus metas. La nocion de estrategia (1 sola pauta integrada de decisiones, comun a toda org) pierde mucho significado en la BP.

Es logico pensar en una estrategia personal para cada profesional, dada la autonomia de c/u (estrecha relacion con clientesy libre relacion con colegas)Cada uno selecciona sus propios clientes y sus propios métodos de tratar con ellos → elige su propia estrategia producto-mercado. PERO, en realidad, no eligen al azar porque están significativamente restringidos por las normas profesionales y destrezas que aprendieron. Es decir, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la org tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional.

1) Las estrategias de BP son en gran parte de los profesionales individuales dentro de la org tanto como de las asociaciones profesionales fuera de ella. En gran parte, pero no completamente.

Estas estrategias representan el efecto acumulado a lo largo del tiempo de los proyectos o iniciativas estratégicas, que sus miembros fueron capaces de convencerla a emprender. (comprar nueva pieza en hospital, nuevo programa de grado). La mayoria de las propuestas son hechas por miembros de NO/empresarios profesionales.

Pero el administrador tiene las destrezas de manejo (negociación y persuación) y busca cambiar la org a su manera, alterar sus estrategias para hacerla + efectiva → una serie de iniciativas estratégicas quiere poner en practica, PERO que NO PUEDE imponer a los profesionales del NO.Debe confiar en su poder informal y aplicarlo sutilmente. Se mueve cuidadosamente, incrementando pasos y así logra con el tiempo cambios que los profesionales hubieran rechazado de entrada si se los hubieran propuesto todos a la vez.

CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL1)Ambiente complejo y simple → El NO es dominado por profesionales que usan procedimientos dificiles de aprender pero bien definidos/estandarizados. Amb es #1 factor situa

2) Los factores de edad y dimension son de menor importancia → puede haber tanto mayores, pequeñas como jovenes BP.

3) El sistema tecnico es factor situacional importante solo por lo que no es → ni altamente regulador, ni sofisticado, ni automatizado. (Prof requieren libertad, sirven a clientes y se resisten a racionalización de destrezas)

4) La tecnologia de la org (base de conocimiento) es sofisticada, pero su sistema técnico (instrumentos que usa para aplicar c) no lo es.

Organización de servicio personal → universidades, consultoras, estudio contables y juridicos. Empresa artesanal → artesanos diestros que usan instr simples para producir producciones estandar. Como articulos a mano: cristal fino y ceramica a mano, fotografia de retratos, cocina

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5) Los mercados son frecuentemente diversificados. Hipotesis 11: tal diversidad alienta el uso del criterio de cleinte para el agrupamiento de profesionales.

Burocracia profesional dispersa → diversificado geográficamente, profesionales hacen trabajo autonomo en lugares remotos, lejos de E administrativa. Ej: agentes CIA

Buro/adhocracia profesional → hospitales

Burocracia profesional simple → profesionales altamente capacitados practican destrezas estandar pero son dirigidos por un lider fuerte. Ej: orquesta sinfónica

6) BP es estructura MUY DE MODA → profesionalismo palabra popular y por ser democratica

ALGUNAS CUESTIONES CON LA BUROCRACIA PROFESIONALUnica de las cinco config que responde a 2 necesidades de hombres y mujeres contemporáneos:1) Es democrática → difunde poder directamente a profesionales.2) Sumistra extensa autonomía → los libera de necesidad de coordinar con sus pares, etc.Lo mejor de los dos mundos: está ligado a una org y a la vez es libre de atender a sus cleintes a su manera, restringido solo por las normas establecidas de su profesión.Por eso, profesionales tienden a ser individuos responsables, motivados, dedicados al trabajo y clientes. La autonomia les permite perfeccionar sus destrezas, libres de interferencia. Los sistema tecnico y social funcionan con completa armonia.(BM ponia barreras entre operador y cleinte, no se desarrolla relacion personal)

Pero, democracia y autonomia son principales problemas porque:1) No hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesión misma, ningun modo de corregir deficiencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

PROBLEMAS DE COORDINACIÓNLa estandarización de destrezas es, a lo sumo, un mecanismo coordinaron flojo, que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la BP.1) Problemas entre profesionales y staff de apoyo → prof da ordenes pero el miembro de SA está entre dos sistemas de poder, el poder vertical de linea de autoridad que está por encima de el y el poder horizontal de la pericia profesional a su lado.

2) Más serios problemas entre mismos profesionales → la BP no son entidades integradas, son colecciones de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyo comunes pero que por lo demás quieren ser dejados en paz. Mientas el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible. Pero ese proceso nunca puede ser tan bueno que las necesidades del cliente no caigan en las grietas entre los programas estándar. Algunas tiendan a forzarse a caer en una u otra categorías. Ej: paciente cae entre psquiatria y medicina internaEl proceso de encasillamiento es la fuente de una gran parte del conflicto de BP.

PROBLEMAS DE DISCRECIONALIDADLa llibertad es apropiada para los profesionales que son competentes y conscientes. Lamentablemente no todos lo son. La BP puede facilmente tratar con profesionales que son o imcompetentes o inconscientes.

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Mas preocupante es el profesional inconsciente, el que rehusa poner al día sus destrezas despues de la graduación, que se ocupa + de sus ingresos que clientes, o que se olvida de necesidades de clientes.La discrecionalidad permite a muchos profesionales ignorar las necesidades de sus clientes y alienta a ignorar las necesidades de la org. Estos prof no se consideran parte del grupo. La org es incidental, una lugar conveniente. Son leales a su profesión, no al lugar donde la practican. Pero la org tiene necesidad de lealtad y de cooperación.

PROBLEMAS DE INNOVACIÓNLa innovación importante tambien depende de la cooperación.1) BP es una E inflexible, bien adaptada para producir sus productos estándar pero inadecuada para adaptarse a la producción de las nuevas. Esta diseñada para perfeccionar programas destinados a contigencias que pueden predecirse, NO son E de resolución de problemas diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se habían visto antes.

2)Estos problemas tienen sus raíces en pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situación específica en términos del concepto general.

3) El gran arte y la solución de problemas innovativos requieren razonamiento inductivo, es decir la inferencia de nuevos conceptos generales o programas a partir de experiencias particulares. Este pensamiento es divergente, rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar las existentes. Esto va en contra de lo que la BP está diseñada para hacer.

RESPUESTAS DISFUNCIONALES1) Quienes no pertenecen a la profesión (clientes, admin no prof, sociedad y gob) ven los problemas como resultado de una carencia de control externo del profesional y de su profesión. Por lo que tratan de controlar con los demas mecanismos coordinadores: supervision directa, estandarización de procesos de trabajo o estandarización de productos.

La SD impone un nivel intermedio y vigila a los prof. Esto funciona en casos de negligencia.PERO las estandarizaciones solo estorban y desaniman a los prof.

2) El trabajo complejo no puede ser desempeñado efectivamente a menos que caiga bajo el control del operador que lo efectúa. La sociedad puede controlar los gastos generales de sus BP y para legislar contra los tipos + graves de comportamiento profesional. PERO demasiado control externo del trabajo profesional lleva a la centralización y formalización de la E, llevando de BP a BM (hipotesis 14).

3) Los controles tecnocráticas deaniman la rectitud profesional. El incentivo para perfeccionar e innovar puede ser reducido por los controles externos. Al perder el control de su propio trabajo, los profesionales se vuelven pasivos, como los operadores de BM.

4) Si son necesarios el control financiero y la legislación que castiga el desempeño del profesional irresponsable.Un cambio en la BP se filtra por el lento proceso de cambiar a los profesionales. Cuando estos cambios son resistidos, lo mejor que puede hacer la sociedad es apelar al sentido de responsabilidad de los profesionales para servir al público, o presionar a las asociaciones profesionales más que a las BP.

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11: FORMA DIVISIONAL MECANISMO COORDINADOR: Estandarización de productosPARTE: Línea mediaPARAMETRO DISEÑO: grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical limitadaFACTORES SITUACIONALES: mercados diversificados (especialmente productos y servicios), antigua, grande, necesidades de poder de los gerentes intermedios, de moda.

Son unidades en línea media, llamadas "divisiones", y la administración general, el "cuartel general". El flujo de poder es de arriba-abajo.

Usada ampliamente en el sector privada de la economia industrializada.

No constituye una E completa desde la CE hasta el NO, sino más bien una E sobreimpuesta a otras. Es decir, cada división tiene su propia E. Y las divisiones son atraídas hacia la BM.

LA ESTRUCTURA BÁSICALOS PARÁMETROS DE DISEÑO1) Confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la LM. Las divisiones son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas que se requieren para atender a estos mercados.Cada división tiene sus propias actividades de compra, ingeniería, fabricación y comercialización.

2) Esta dispersion (y duplicación) de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, asi que cada una puede operar como una entidad casi autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras.Esto permite agrupar las unidades bajo el cuartel general → la extensión de control en CE es amplia.

3)Este arreglo estructural conduce naturalmente a una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

4) Necesita la descentralización de la variedad vertical, paralela y limitada. De hecho, las estructuras divisionales pueden resultar ser de naturaleza bastante centralizada. Los gerentes de división pueden retener la parte del león del poder, impidiendo más descentralización vertical (descendiendo por cadena de autoridad) u horizontal (a los especialistas staff y operadores).

5) La descentralización no impide que haya más descentralización de poder dentro de las divisiones. Pero, si el cuartel general delegase todo su poder en los gerentes de división, dejaría de existir y cada división emergería como una org independiente.

Se necesita alguna forma de control, un parametro de diseño: sistema de control de desempeño.

En general los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para tomar sus propias decisiones y luego controlan los resultados de esas decisiones. Este control es

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efectuado ex post facto, en terminos cuantitativos específicos (midiendo ganancias, crecimiento de ventas y rentabilidad de inversión). Por eso:Mecanismo coordinador → estandarización de productosParametro de diseño → sistema de control de desempeño

5) Hay tambien un rol limitado para los mecanismos de: estandarización de destrezas y SD.La FD depende para su éxito de la competencia de los gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decisión. - Los gerentes de cuartel general tienen la responsabilidad de enseñar tan bien como puedan a los gerentes de división (es decir, estandarizar sus destrezas)- Cuando una división tiene problemas, el cuartel gral interviene para reemplazar al gerente de división. Por eso, se requiere conocimiento de las operaciones de la división para saber cuándo y cómo intervenir.

LA ESTRUCTURA DE LAS DIVISIONES1) En teoría, la FD puede superponerse a cualquiera de las otras configuraciones. Un conjunto de BP en la FD como firma contable, ES y FD, etc.PERO, la FD funciona mejor con estructuras de BM en sus divisiones y más aún, impulsa estas estructuras, no importa cuáles sean sus inclinaciones naturales, hacia la forma de BM. Esto se debe a la estandarización de productos, la clave para el funcionamiento de E divisional.a) Cada división debe ser tratata como un solo sistema integrado con un unico y consistente conjunto de metas.b) Esas metas deben ser operacionales, prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño.LA FD SE SUPERPONE MEJOR A LA BM, LA UNICA E QUE ES INTEGRADA Y TIENE METAS OPERACIONALES.

2) Cuando la division es organizada sobre una base funcional, el gerente de división es obligado a usar un sistema de planeamiento de acción para asegurar que el personal busque las metas de desempeño. Esto impone normas en cuanto a las decisiones y acciones sobre el personal hacia abajo por la línea → presión para formalizar y burocratizar la E de la división.La FD lleva a las divisiones a ser más centralizadas y formalizadas de lo que serían como org independientes. La divisionalización lleva a la E de las divisiones hacia la forma de BM.

¿Por qué es tratada la divisionalización como sinonimo de descentralización? Porque, la FD al crear muchas BM más pequeñas y concentradas, redujo la centralización gral de la E.

LOS PODERES DE LAS DIVISIONES Y DEL CUARTEL GENERAL1) Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones. La comunicación entre las dos es restringida y formal. En buena parte restringida a la transmisión de normas de desempeño hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeño hacia arriba.Esto es suplementado por intercambios personales entre gerentes en los 2 niveles PERO es cuidadosamente limitado. Mucho conocimiento en el cuartel gral lleva a intervenir en divisiones y frustrar el proposito de divisionalización y autonomía divisional.

2) A las divisiones se les da poder para manejar sus propios asuntos: controlan las operaciones y determinan las estrategias para los mercados que caen bajo su responsabilidad.Por lo que, ¿qué poderes retienen los cuarteles grales?

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1) Forma la estrategia general producto-mercado de org. Maneja la cartera estratégica, estableciendo, adquiriendo, vendiendo y cerrando divisiones para cambiar su mezcla de productos y mercados. (Mientras que las divisiones hacen estrategia para productos)2) Asigna recursos financieros grales, autoriza proyectos de capital de divisiones para ver el presupuesto gral de capital de la org.3) Diseña el sistema de control de desempeño con la ayuda de la TE. Dedicen las medidas de desempeño y los periodos de informes, establecen formatos para planes y presupuestos, MIS.4) Decidir si despojarse de la division o ayudarla financieramente con los problemas.Reemplaza y nombra los gerentes de las divisiones (Si el problema esta en la division)6) Supervisa el comportamiento divisional sobre una base personal. Pero demasiada SD frustra el proposito de FD. En epocas normales, los gerentes tienen que buscar el equilibrio entre permanecer ignorantes de los problemas o familiarizarse.7) Sumistra ciertos servicios de apoyo comunes a las divisiones.

FIGURA: El cuartel gral se muestra en 3 partes →Una pequeña CE de altos gerentesUna pequeña TE a la izquierda (ocupada del diseño y operación del sistema de control de desempeño y programas de desarrollo de gerentes)Un grupo apenas mayor de SA.Se muestran 4 divisiones por debajo del cuartel gral, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para indicar que LM ES CLAVE.Las 4 divisiones son BM: la divisionalización alienta a las divisiones a usar BM.

CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONALDIVERSIDAD DE MERCADOAl tener distintos mercados, hay un incentivo para crear una unidad que trata con cada uno. Esto permite a la org manejar su cartera centralmente, mientras le dan a cada componente de esa cartera la atención indivisa de cada unidad.

1) La E sigue la estrategia: la divisionalización estructural resulta de la diversificación estratégica. Pero también, la divisionalización alienta mayor diversificación (esto genera una corriente de gerentes gral que buscan +y+ divisiones que dirigir)

2) Los 3 tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y región) conducen a la divisionalización. PERO, la divisionalización basada en la diversificación de cliente o región, en ausencia de diversificación de producto o servicio, a menudo resulta ser incompleta.

3) La E es conducida a BM integrada pero con una diferencia: sus operaciones están divididas en distintas unidades basadas en mercado

BUROCRACIA DE COPIA CARBÓNICA → hibrido de FD y BM, se establecen divisiones regionales identicas y luego concentra ciertas funciones criticas en el cuartel gral. Cada division es una replica/copia carbonica de todas las demas, que desempeña las mismas actividades de la misma manera, unica salvo en su ubicación. Ej: minoreo como cadena de super con 50

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negocios identicos, oficina correo en c/ciudad, motel, concesiones comida rapida, panaderia, cervecerías, embotelladora de gaseosa, productores de cemento.

SISTEMA TÉCNICOEl sistema tecnico es un facotr, específicamente sus economías de escala.

La divisionalización es posible solo cuando el sistema técnico de la org puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada división. Cuando hay distintas lineas de producto se requieren distintos sistemas técnicos.

Las org que han dedicado inmensos recursos de capital a sistemas técnicos de muy altos costo fijo (productores de acero, aluminio, otros pesados) tienen a no diversificar y a no divisionalizar.Muestran poco entusiasmo por la diversificación horizontal (en lineas de productos paralelas o no relacionadas)PERO, SÍ diversifican VERTICALMENTE, introduciendose en las lineas de producto en ambos extremos de las cadenas de producción = se convierten en propios proveedores y clientes.

AMBIENTETrabaja mejor en ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos. Los mismos ambientes que prefieren las BM. Por lo que, la FD es la respuesta estructural a la BM, operando en un ambiente simple, estable (sin grandes economias de escala), que ha diversificado sus lineas de producto o servicios horizontalmente.

Estructura hibrida = resulta cuando una org forza la divisionalización en unidades que operan en otros tipos de ambientes -complejos, dinamicos- donde las producciones no pueden ser medidas pro controles de desempeño.Forma divisional personalizada → hibrido con ES, contacto frecuente de divisiones con gerente.Forma divisional socializada → hibrido con BP, gerentes controlan a traves de socializaciónEDAD Y TAMAÑOA medida que las org crecen, se vuelven propensan a diversificar y luego a divisionalizar Una razon es la proteccion: grandes manufactureras organizadas como BM para evitar riesgos.La diversificación diluye el riesgo. Cuanto mas se domina el mercado, poco lugar queda para la expansión → buscar oportunidades → diversifica → divisionaliza.La divisionalizacion crea un cuadro de gerentes grales agresivos que promueven + diversificación y + crecimiento.

Forma divisional multiple = con divisiones y divisiones. Las regionales se superponen a las div de producto.

En las org antiguas, los gerentes se aburren de los mercados tradicionales y encuentran diversión en la diversificación. El tiempo trae nuevos competidores a los viejos nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor potencial.La divisionalización es la más comun entre las mayores y + antiguas corporaciones. La FD es la 3era etapa de desarrollo estructural, siguiendo a la BM.

Federaciones = org independientes que se unen para formas nuevas alianzas, para beneficiarse al compartir recursos, pero que se preocupan por mantener tanta de su anterior autonomia como sea posible. Ej: agricultores crean cooperativas para comercializar productos. Pequeñas empresas de construcción quieren = el poder de grandes sindicatos/competidores

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PODERA medida que el gobierno crece, es forzados +y+ a revertir un tipo de FD. Es decir, los admin centrales, al no poder controlar directamente todas las agencias y dptos/divisiones, terminan por conceder a sus gerentes considerable autonomia y luego tratan de controlar su desempeño.

Hasta hace poco la FD no estaba de moda y se resistian a usarla, Pero, algunas corporaciones con mercados integrados ahora la tienen en cuenta.

ETAPAS EN LA TRANSICIÓN HACIA LA FORMA DIVISIONALLA FORMA INTEGRADA: funcional puraUsada por las corporaciones cuyas actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los cleintes. Por las estrechas interdependencias, es imposible usar la FD y darle autonomia a las unidades que desempeñan cualquier de los pasos de la cadena. Por lo que se organizan como BM funcionale o Adhocracias con ambiente complejo, dinamico.Producen tipicamente 1 sola linea de productos o, por lo menos, 1 dominante. Grandes empresas, tienden a ser integradas verticalmente y de capital intensivo.Las divisiones (unidades responsables de distintos pasos en la cadena de produccion) no tienen elección, sino que tienen que comprar a o vender a unidades hermanas en la corporación → son departamentos funcionales y carecen de autonimia de verdaderas divis.Ej: General Motors

LA FORMA DE SUBPRODUCTOA medida que la empresa integrada busca mercados +amplios y diversificar sus lineas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia la E divisional pura.Por eso, comienzan comercializando sus productos intermedios en el mercado abierto. Lo que introduce nuevos cortes en su cadena de procesamiento y reclama cierta divisionalización en su E. A cada eslabón en la cadena de procesamiento se le puede dar alguna autonomia para comercializar sus subproductos, aunque la gran mayoria de sus productos son pasados internamentes al próximo eslabon en la cadena. Ej: madera, petroleo o aluminio

LA FORMA DE PRODUCTO RELACIONADOAlgunas corporaciones continuan diversificando sus mercados de subproductos descomponiendo + su cadena de procesamiento hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve + importante que lo se suministran entre ellas. Ej: empresa que fabrica lavarropa puede establecer una división para producir motores. La division de motores puede tener por sí misma tanto exito que la div de lavarropas ya no sea su cliente principal. Se requiere una forma +seria de divisionalización para reflejar mayor independencia de las divis.Ej: General Electric vendia diamantes artificiales y motores pequeños.

LA FORMA CONGLOMERADAA medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas, con -y- consideración por un tema estratégico central, la org se mueve en forma conglomerada y adopta la E divisional pura. Cada división sirve a sus propios mercados produciendo líneas de productos no relacionadas con las de otras divisiones (tachas en una, palas mecanicas en 2da, servicios funerarios en 3era).

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No hay interdependencia, salvo la unión de recursos. Sistema de control y planeamiento de casa matriz se convierte en simple vehiculo para regular desempeño, financiero especialmente. Y el staff del cuartel gral disminuye hasta casi nada. Ej: empresa holding

ALGUNAS CUESTIONES CON LA FORMA DIVISIONALLa FD es la +vulnerable de las 5 config, una E simbólicamente al borde del abismo.

LAS VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA DIVISIONALIZACIÓN1) Alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel gral elige dónde colocar su $ y puede concentrarse en mercados +fuertes, ordeñando los excedentes de algunas div en favor de otras.

2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negocios individuales, ayuda a capacitar a gerentes grales. Crea cursos de capacitación y rota sus gerentes para variar experienciaa. La autonomia es clave para el desarrollo gerencial, cuanto +autonomía mejor.

3) Difunde su riesgo a través de distintos mercados. Un eslabón roto en la cadena operativa de la E funcional lleva a todo el sistema a un paro abrupto. Si un org independiente es vulnerable durante períodos de crisis, la conglomeración le suministra el apoyo para pasarlos. Toda la org es legalmente responsable por sus deudas.

4) Responde estratégicamente. Las divisiones afinan sus máquinas burocráticas mientras el cuartel gral se concentra en su cartera estratégica. La empresa independiente responde + estratégicamente que las divisiones de la corporación. Muchas corporaciones dependen de estas empresas para su respuesta estratégica, ya que ellas diversifican no innovando ellas mismas sino adquiriendo los resultados innovadores de empresarios independientes.

La diversificación estratégica, como conduce a la divisionalización estructural, alienta a la eficiente asignación de capital dentro de la org, capacita gerentes grales, reduce riesgos y aumenta la respuesta estratégica. Es decir, resuelve mucho de los problemas de la BM

LA CONTRIBUCIÓN DEL CUARTEL GENERALEn FD una cosa que ni los gerentes del cuartel ni el directorio pueden ofrecer es el manejo del negocio individual. Un fuerte grupo de fuerzas alienta a los gerentes de la casa central a usurpar poderes divisionales,a centralizar ciertas decisiones producto-mercado en la casa central y así hacer fracasar el propósito de la divisionalización. Los gerentes del cuartel gral creen que ellos pueden hacerlo mejor y quieren eliminar la duplicación (1 depto de publicidad en vez de 397).

1) No manejan las divisiones: "los sabios saben lo que no pueden saber".Los gerentes de la c.matriz si establecen objetivos para las divisiones, inspeccionan su desempeño en terminos de estos objetivos, mantienen contactos personales limitados con gerentes de division y aprueban los gatos de capital +importantes de la división.El cuartel gral presta sus sistemas de control formal y personal, induce a los gerentes individuales a luchar por mejores y mejores resultados financieros.

EL DESEMPEÑO SOCIAL DEL SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEÑOEl sistema de control de desempeño es la fuente principal de eficiencia económica pero produce a la vez serias consecuencias sociales. Generalmente se controla por criterios

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desempeño cuantitativos y tipicamente financieros (ganancias, crecimiento ventas, rentabilidad de inversión)Estas medidas se vuelven virtuales obsesiones y eliminan metas que NO pueden ser medidas como la calidad de producto, orgullo en el trabajo, clientes bien servidos, ambiente protegido/mejorado. Es decir: LAS METAS ECONÓMICAS EXCLUYEN A LAS SOCIALES.En conclusión: mientras que el proceso de planeamiento de la empresa diversificada y divisionalizada, puede ser muy eficiente, por lo menos en el sentido estrictamente economico, puede tambien tender a hacer a la empresa "socialmente irresponsable"

LOS PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIÓN DE PODERCuanto mayor una org, + formalizado su comportamiento. En FD, el sistema de control de desempeño lleva a las divisiones a ser +burocráticas de lo que serían como corporaciones independientes.El cuartel general las hace +centralizadas. Hay fuerzas que llevan a la FD a centralizar poder no solo en el nivel divisional sino en el nivel de cuartel gral. En el caso de la corporación gigante, esto resulta en la concentración de enormes cantidades de poder en muy pocas manos.

EN CONCLUSIÓN: UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ACANTILADOLa FD pura/conglomerada emerge como una config simbólicamente encamarada al borde del acantilad., al final de un largo sendero. Al frente, hay un paso para la desintegración quebrandose en org separaradas en las rocas de abajo. Y atrás, una integración mas estable.Es decir: Tiene el rango + estrecho de todas las configuraciones. NO tiene un ambiente real propio: a lo sumo retrocede a la BM en el ambiente simple y estable y por lo tanto se siente atraída otra vez a esa forma estructural integrada.La FD pura puede probar intrinsecamente inestable, una tendencia legítima, en un contexto social pero no estructura legítima. Las ventajas económicas que ofrece sobre las org independientes reflejan ineficiencias fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.Son las interdependendias entre sus actividades las que dan a una org su justificacion, una razon de organizarse. La FD pura, con tan pocas de estas interdependencias, es en realidad el "tipo ideal", al cual es posible aproximarse pero nunca alcanzarlo.

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12: ADHOCRACIA MECANISMO COORDINADOR: Ajuste mutuoPARTE: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa, junto con el núcleo operativo en la Adhocracia Operativa)PARAMETRO DISEÑO: dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal de cargos, capacitación, agrupamiento funcional y de mercado a la vez.FACTORES SITUACIONALES: ambiente complejo, dinamico (a veces dipar), joven (especialmente la Adhocracia Operativa), sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa), de moda.

La innovación sofisticada requiere una 5ta y muy diferente configuración, una capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos. Ej: NASA, Boeing Company, plasticos Lawrence&Lorsch, productora cinematográfica avanzada, petroquimico integrada.

DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICALOS PARÁMETROS DE DISEÑOEstructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamiento, alta especialización horizontal de tarea basada en la capacitación formal, una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos pero a distribuirlos en pequeños grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo, confianza en dispositos de enlace para alentar AM, descentralización selectiva hacia y en estos equipos que están ubicados en varios lugares en la org e incluyen varias mezclas de gerentes de linea y expertos operativos y staff.

INNOVAR = romper con esquemas establecidos. No se puede confiar en estandarización para coordinar. Permanecer flexible y evitar todas las trampas de la E burocrática (en especial divisiones de tareas, diferenciacion de unidades, comportamientos formalizados, sistema de planeamiento y control)

1) Muestra la menor reverencia por los principios clásicos de Adm, especialmente por el de unidad de mando. El sistema regulado no importa mucho. Los procesos de info y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario para promover la innovación. Es decir, sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.

2) La innovación de variedad sofisticada tiene lugar en ambientes que NO son faciles de comprender, se necesita de la experiencia sofisticada. Por eso la Adh contrata y da poder a los expertos/profesionales cuyo conocimientos y desestrezas fueron desarrollados en programas de capacitación. PERO, NO puede estandarizar las destrezas como BP. Más bien, debe tratar a los conocimientos y destrezas existentes solo como bases sobre las que producir nuevos.

3) Los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación específico.

4) Usa conjuntamente las bases funcional y de mercado para agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupado en unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación

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5) Estos grupos se coordinan mediante el AM y los dispositivos de enlance: se establece gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto.

6) Abundan gerentes: funcionales, integradores, de proyecto. Los de proyecto son numerosos porque los grupos de proyecto deben ser pequeños para alentar el AM entre sus miembros y cada grupo necesita un lider designado/gerente. Esto lleva a estrechas amplitudes de control. Pero los gerentes NO dan ordenes o supervisan. Sino que actuan junto a los demás del grupo.

7) Al confiar en expertos capacitados, es descentralizada. Pero los expertos están distribuidos a través de la E, especialmente en los rangos de staff de apoyo, gerenciales y NO. Hay una distribución pareja del poder en todas las partes, no concentración en 1 parte.La centralización es SELECTIVA, tanto en la dimensión vertical como horizontal.El poder de decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de jerarquía, de acuerdo con las decisiones a tomarse. Nadie monopoliza el poder de innovar.

LA ADHOCRACIA OPERATIVAInnova y resuelve problemas directamente en nombre sus clientes. Sus grupos de multi-disciplinarios expertos trabajan bajo contrato, como en la consultora think tank, agencia de publicidad creativa; o en algunos no hay contratos como agencias de filmación, teatro.

1) Para cada Adhocracia Operativa hay una BP correspondiente, una que hace un trabajo similar pero con una orientación + estrecha. La AO hace un esfuerzo creativo por encontrar solución original.

2) Sus trabajos administrativos y operativo tieneden a fusionarse en 1 solo esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto adhoc, es dificil de diferenciar el planeamiento y diseño del trabajo de su ejecución. Por lo que no hay diferencia entre los niveles medios de NO. Los gerentes de LM, SA toman el lugar al lado de expertos de grupos de proyectos.

EJ: Dirección Nacional de Filmación de Canadá. Gran cantidad de unidades de apoyo y posiciones de enlace. En NO hay agrupamientos flojos, a la vez funcionales y de mercado.

LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVATambién funciona con grupos de proyecto pero hacia un fin diferente:1) Emprende proyectos para servirse a sí misma. (La AO se compromete para servir a clientes)

2) Hace distinción entre componente administrativo y su NO, el cual es truncado/separado de la org para que el componente administrativo que queda puede ser estructurado como Adhocracia

El truncamiento puede darse de varias formas:1) Cuando una org quiere innovar pero su NO debe ser mecanico burocrático y establecerse como una org sepada.

2) Puede dejarse de lado el NO, contratándolo a otras org. Esto deja libre a la org para concentrarse en el trabajo de desarrollo. Ej: NASA para proyecto Apolo contrato la produccion a firas manufactureras independientes.

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3) El NO se automatiza y es libre de supervisión directa u otro control directo del componente administrativo. Ej: compañías petroleras por la alta automatización de sus procesos de produc

EL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS ADHOCRACIASLa relación entre NO y el componente administrativo no se parece a la de ninguna config1) En la AA el NO es truncado y se vuelve una parte relativamente poco importante de la org. En la AO los dos se fusionan en una sola entidad.En ambos casos, hay poca necesidad de que los gerentes de linea ejerzan SD sobre operarios

Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos. Ellos actuan + como pares que como supervisores. No hay distinción entre linea y staff. El poder sobre la decisión fluye a cualquiera con experiencia en la Adhocracia, no importa su posición.

2) El staff de apoyo juego un rol importante. Es la parte clave porque es donde se alojan los expertos. La AO tambien depende de expertos, pero como retiene su NO, aloja a muchos de ellos tambien en su staff de apoyo.El staff de apoyo junto con los gerentes de linea (y operadores en AO) forman parte del pool central de talento de expertos de donde es extraido el personal de proyecto.(Hay excepciones: algunas unidades de apoyo permanecen siempre burocráticas y separadas como cafeterias de la NASA)

3) Al no confiar en estandarización para la coordinacion, hay poca necesidad de TE para desarrollar sistemas de regulación. La AA sí emplea analistas que se ocupan de la adaptación a su ambiente externo, tales como investigadores de mercado y pronosticadores económicos. Estos analisas diseñañ no tanto para controlar a otra gente sino para tomar su lugar junto a los gerentes de línea y miembros de staff de apoyo como miembro de los grupos de proyecto.

El componente administrativo emerge como una masa orgánica de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia Operativa) trabajando juntos en relaciones simpre cambientes sobre proyectos ad hoc.

FIGURA: partes fusionadas en una masa amorfa en la mitad.En la Adhocracia Operativa esta masa incluye línea media, staff de apoyo, tecnoestrucutra y NOEn la Adhocracia Administrativa incluye todos exceptos el NO, que es mantenido aparte en una estructura truncada, bucrocrática, indicada por la sección punteada debajo de la masa central.La CE tambien aparece en parte fusionada en la masa.

FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ADHOCRACIAEn todas las configuraciones discutidas, el proceso de formación de estrategias es de arriba-abajo, controlado por la CE.En la Adhocracia el control de proceso de formación de estrategias no está claramente ubicado, en la CE ni en otra parte.Es mejor considerar el proceso como una FORMACIÓN de estrategia porque la estrategia en esta estructura no es tanto formulada conscientemente por individuos como formada implícitamente por las decisiones que éstos toman, una a la vez.

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Por eso, no se confia en el planeamiento de la accion. Cualquier proceso que separa la concepción de la acción (planeamiento de ejecución, formalización de ejecución) dificulta la flexibilidad de la org de responder creativamente a su ambiente dinámico.

1) En la AO nunca se sabe qué va a hacer a continuación, eso depende de los proyectos que lleguen y de lo bien que salgan sus proyectos actuales. Su estrategia nunca se estabiliza realmente, sino que cambia continuamente a medida que cambian los proyectos. Cuando la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser Adhocracia. Pero, si la estrategia evoluciona continuamente de acuerdo con los proyectos que se llevan a cabo, es razonable que la estrategia sea controlada por quienquiera que decida qué proyectos se llevarán a cabo y cómo.En la AO, esto incluye gerentes de línea, especialistas staff y operadores = todos los miembros de la org.Por eso, hay descentralización selectiva, tanto en la dimensión vertical como horizontal. El poder de decisión está altamente distribuido. Ej: Dirección Nacional de Filmación

2) En la AA el proceso de elaboración de estrategia es ligeramente + prolijo porque tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que involucran + gente en relaciones interdependientes. Es decir, como lleva a cabo proyectos solo para sí, (no para una cant de clientes externos), tiende a tener una esfera de operaciones producto-mercado + concentrada.La AA se estrucutura a sí misma como un sistema de constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía proporcionado a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. También, esta descentralizada selectivamente ↕ y ⟷.Ej: 1960 NASA unica meta hombre en Luna

LOS ROLES DE LA CUMBRE ESTRATÉGICALos altos gerentes de la CE no pueden dedicarle tiempo a formular estrategias explícitas pero sí a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas y a manejar otros problemas que se originen en todas estas estructuras fluidas. Se combina arreglos de trabajo orgánicos en lugar de burocráticos, con poder experto en lugar de autoridad formal. Esto crea agresión y conflicto.

1) La tarea de los gerentes es canalizar esa agresividad a fines productivos, deben ser maestros en relaciones públicas, capaces de usar persuasión, negociación, coalición, reputación, conexión o lo que sea para fusionar a expertos individualistas en grupos multidisciplinarios que funcionen facilmente.

2) Dedicar tiempo a controlar proyectos para asegurarse que estos son completados de acuerdo con las especificaciones, el tiempo y las estimaciones proyectadas.

3) El rol más importante, especialmente la Adhocracia Operativa, es el de enlance con el ambiente externo. Asegurar una corriente continua y equilibrada de ingreso de proyectos. Desarrollar contactos de enlace con clientes potenciales y negociar contrato con ellos.Ej: Negocio consultor, "toda firma consultora está a 3 meses de la quiebra". 3 meses malos pueden terminar con los fondos de reserva.

4) También los gerentes de Adhocracia Administrativa le dedican atención a actividades de enlace y negociación para asegurar una corriente de trabajo continua. Ej: NASA depende de presupuestos del gobierno y de apoyo público en gral.

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CONDICIONES DE LA ADHOCRACIAAMBIENTE BASICO1) Ambiente dinámico y complejo. Hipotesis 9 y 10: un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno complejo pide una estructura descentralizada. Adhocracia es la unica que es orgánica y relativamente descentralizada.El trabajo innovador, siendo imprevisible está asociado con un ambiente dinamico, y el hecho de que la innovación deba ser sofisticada significa que es dificil de comprender y el ambiente es complejo. Ej: org que van desde unidades de guerrila a las agencias espaciales.

2) Las org que prefieren estructuras particulares tratan de "elegir" ambientes apropiados a ellas. Las que prefieren Adhocracia prefieren dinámico donde es imposible predecir las necesidades del cliente.

3) Las org basadas en la investigación (laboratorios, corporaciones en industrias de alta tecnologia) son atraídas a la configuración de Adhocracia porque su trabajo es por su misma naturaleza complejo, impredecible y competitivo. Incluso, escuelas y uni cuando investigan de manera innovadora son atraidas a A. Los profesionales deben unirse en grupos orgánicos multidisciplinarios para crear nuevos conocimientos y destrezas.

FUERZAS DISPARES EN EL AMBIENTEHipotesis 13: las disparidades en el ambiente de una org la alentaban a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas, a estructurarse como Adhocracia Administrativa. La org debe crear diferentes constelaciones de trabajo para tratar con los diferentes aspectos de su ambiente y luego integrar todos sus esfuerzos.

Adhocracia divisional → hibrido FD y A. Los mercados son diversificados pero su ambiente + complejo y dinamico. Aquellas empresas multinacionales con interdependencias entre sus líneas de producto y que enfrentan complejidades en aumento así como dinamismo en sus ambientes. La A es la 4ta etapa de desarrollo estructural despues de ES, BM Y FD.Org no comerciales: estudio UNICEF

CAMBIO FRECUENTE DE PRODUCTOLas condiciones dinámicas resultan de un cambio muy frecuente de producto. Caso extremo: productor por unidad, como empresa manufacturera que acostumbra a fabricar cada uno de sus productos por orden (ingeniera que produce prototipos). La orden de cada cliente es un nuevo proyecto. EJEMPLOS:Adhocracia empresarial → como empresas pequeñas de alta tecnología que rodean Boston sobre ruta128, con ambiente complejo y dinamico, depende de expertos y la empresa es de propiedad de empresarios individuales quienes mantienen control personal.

Productor por unidad → periodico, revista. Adhocracia para el dpto editorial y luego convierte su trabajo al formato estandarizado (copia mecanografica, disposicion pags, fotografia recortadas)

Adhocracia competitiva → fabricantes de bienes de consumo que operan en mercados tan competitivos que deben sus productos casi continuamente. Ej: grabadora de musica pop, cosmeticos, farmacos, industrias plasticas.

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La competencia basada en precio o comercialización es + simple de entender y tratar, puede ser manejada en la ES o BM.PERO, la competencia de producto requiere innovación + seria y decisión complejo, basada en la investigación y desarrollo sofisticado. La Adhocracia de tipo administrativo es favorita.

LA JUVENTUD COMO UNA CONDICIÓN DE LA ADHOCRACIA1) Asociada a juventud, con las primeras etapas en el desarrollo de las E organizacionales. Si es joven no es una configuracion estable. Todo tipo de fuerzas llevan a las Adhocracias a burocratizarse a medida que envejece.Hipotesis 1: las org jovenes tienden a estar estructuras orgánicamente, porque buscan su camino y estan ansiosas por proyectos adhoc innovadores con los cuales probarse.

2) Adhocracia Operativa: propensa a vida corta. Enfrenta un mercado riesgoso que puede destruirla rapidamente. Nunca puede estar segura de dónde vendrá su próximo proyecto.Pero, si tienen éxito y envejen alienta su metaformosis a ser + estables y + burocraticas. Con el tiempo es conducida a BP para concentrarse en programas que hace mejor; incluso a veces hacia BM para explotar 1 solo programa o invento. La org sobrevive pero la config muere.

3) Adhocracia Administrativa: viven típicamente más tiempo. Si bien envejecen y tambien tienden a burocratizar hacia una BM, no pueden cambiar su estructura mientras permanecen en la misma industria. Al elegir una industria de ambiente complejo y dinamico, la innovación esteriotipada destruira eventualmente la org. Ej: periodicos, plasticos, farmacos.

Adhocracia temporaria → reune a especialistas de diferentes org para llevar a cabo un proyecto y luego se desbanda. Ej: grupo produccion que hace 1 obra, comision de campaña electoral a 1 candidato, grupo guerrilla que derroca gobierno, Comite Olimpico que planea 1 solo jUEGO.

Adhocracia de proyecto gigante → gigantesca adhocracia temporaria que recurre a miles de expertos por cualquier cantidad de tiempo desde 1 año a una decada para llevar a cabo una sola tarea.

4) Adhocracias Administrativas: pueden crecer realmente muchoAdhocracia Operativas: tienden a ser pequeñas o medianas, restringidas por los proyectos que llevan a cabo, por la cant y dimensión de grupos multidisciplinarios que puede organizar y su deseo de evitar la presión de burocratizar que surge del crecimiento.

EL SISTEMA TÉCNICO COMO UNA CONDICIÓN DE LA ADHOCRACIAAdhocracia Operativa: es hermana de las BP y tienden a tener sistemas técnicos simples, no reguladores.Adhocracia Administrativa: es lo opuesto, sistema técnico sofisticado y tal vez tambien automatizado.

Hipotesis 7: Cuando su sistema técnico es sofisticado, la org requiere un staff de apoyo elaborado, ya que la maquinaria compleja requiere especialistas que tengan conocimiento, poder y planes de trabajo flexibles para tratar con ella. Por lo que el SA son miembros poderosos.

Adhocracia automatizada → la automatización del NO en la BM lleva a que la estructura se vuelva + descentralizada y orgánica. Ej: petroquímicas y comesticas

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LA MODA COMO UNA CONDICIÓN DE LA ADHOCRACIAEl poder NO es una condición importante, excepto en la medida en que el staff de apoyo de BM tome el control o los operadores de BP alienten la innovación y tiendan a adhocracia.→ Moda es decididamente una condición. Esta de moda el énfasis sobre la experiencia, estructura orgánica, grupos de proyecto y fuerzas de tareas, descentralización sin 1 sola concentración de poder, estructura matricial, sistema técnico sofisticado y automatizado, juventud y ambientes complejos y dinámicos.

La ES y la BM fueron las estructuras de ayer. La BP y FD son las de hoy. La Adhocracia es claramente la de mañana, para una población que cada vez se vuelve mejor educada y +especializada y está bajo exhortación constante a adoptar el enfoque de sistemas (ver al mundo como un todo integrado en lugar de una colección de partes flojamente unidas) Para las org que se están volviendo +complejas y demandan innovación, que creen que deben volverse + democráticas y menos burocráticas.

PERO, la A no es la E para todas las org. Sí para las nuevas industrias de nuestra era: aeroespaciales, electrónica, consultoras think tank, investigación, publicidad, filmación, petroquímica. (las que crecieron post SGM)

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ADHOCRACIALa A es una config nueva, resuelve problemas que las viajeas no podían y atrae partidarios ardientes.LAS REACCIONES HUMANAS A LA AMBIGÜEDAD1) La A es la unica config para los que creen en + democracia y – burocracia.Pero, es tan innatural y desagradable para los participantes imponer la A sobre un ambiente simple y estable. Aquellos personas que prefieren la BM, una vida de estabilidad y relaciones bien definidas les desagrada la A, la ven como un lugar lindo para visitar y no para trabajar. Pero aún los miembros devotos de las adhocracias exhiben la misma poca tolerancia a su fluidez, confusión y ambigüedad. Todos los gerentes por algun tiempo anhelan + definición y estructura.

2) Ambigüedades: ansiedad relacionada con la eventual salida de fase de los proyectos, confusión de los miembros en cuanto a quién es el jefe, a quién impresionar para ser promovido, bajo sentido de lealtad por las frecuentes transferencias entre org de proyecto; falta de claridad en la definición de cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; intensa competencia por recursos.

3) Politización de la estructura: ninguna estructura puede ser más darwiniana que la Adhocracia (+ defensora del apto, mientras permanezca apto y + destructiva de los debiles). Al ser una E fluida tiende a ser altamente competitiva y despiadada. Frase "un panier de crabes" = una cesta de cangrejos, todos luchando por subir o salir.

4) Requiere que especialista subordine sus metas individuales y las normas de su profesión a las necesidades del grupo, a pesar de que él (como en la BP) sigue siendo un fuerte individualista.

5) Mientras en BM la adm pasa mucho tiempo tratando de embotellar el conflicto. En la A eso no puede hacerse. Tales esfuerzos paralizan la creatividad. El conflicto y la agresión son elementos necesarios, la tarea del gerente es canalizarlos hacia fines productivos.

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LOS PROBLEMAS DE EFICIENCIA1) Si bien la A es la + adecuada para resolver problemas complejos y mal estructurados, porque nadie puede igualar su innovación sofisticada pero esto trae COSTOS en la innovación y no es una E eficiente.

2) Es adecuada para proyectos individuales pero NO es competente para hacer cosas ordinarias. Está diseñado para lo extraordinario. Las burocracias son productoras masivas y eficientes por la estandarización.Pero las A es una PRODUCTORA DE MEDIDA, incapaz de estandarizar y de ser eficiente.

3) Es ineficiente por alto costo de la comunicación. La gente habla mucho en estas E, así como combinan su conocimiento para desarrollar nuevas ideas. Pero esto lleva mucho tiempo.Para tomar una decisión todos participan, el problema es definido y redefinido, las ideas son generadas y debatidas, se negocia la solución. TODO ESTO ES EL COSTO de tener que encontrar una solución creativa a un problema complejo, mal estructurado.(Aunque, la amplia participación en la decisión asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas)

4) Una fuente + de ineficiencia en la A es el desquilibriio de las cargas de trabajo. Es casi imposible mantener al personal de una estructura de proyecto ocupado sobre una base continua. En enero los especialistas jugan al bridge por falta de trabajo, en marzo están trabajando fuera de hora sin esperanzas de completar el nuevo proyecto a tiempo.

LOS PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INAPROPIADACambiar la estructura es una solución los problemas de ambigüedad e ineficiencia. 1) La transición de Adhocracia Operativa a BP es relativamente facil pero no es siempre adecuado. Por lo que la sociedad tiene + productores masivos de los que necesita, carece de verdaderos solucionadores de problemas.EJEMPLOS.- Redes de televisión. A pesar de su necesidad de ser creativas, las redes enfrentan una presión irresistible a burocratizar, el requerimiento de producir sobre una base rutiranaria, hora tras hora, noche tras noches, sin interrupción. Tenderían hacia una BP y los resultados serían programa esteriotipados, chistes viejos apoyados por risas envasadas, repetición de viejos films.PERO, el departamento de noticas y el periodico es un ambiente verdaderamente dinamico. Las redes pueden controlar y estandarizar las series pero nunca las noticias. Cada dia es diferente, los especialistas son adhoc y se prestan al enfoque creativo.- Universidades y hospitales escuelas: atienden a sus cliente regulares y quieren producir investigación creativa.

2) La Adhocracia Administrativa tiene dificultades + serias cuando sucumbe a presiones de burocratizar. Existe para innovar para si misma, en su propia industria. No puede seleccionar nuevos clientes y a la vez permanecer en la misma industria. Por lo que si llega a convertirse en BM, destruye la capacidad de innovar y puede eventualmente destruir la org misma.

EN GENERAL, NO HAY UNA ESTRUCTURA MEJOR, EN PARTICULAR PUEDE HABER UNA CONFIGURACIÓN COHERENTE MIENTRAS LOS PARAMETROS DE DISEÑO SEAN CONSISTENTES INTERNAMENTE JUNTO CON LOS FACTORES SITUACIONALES.

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13: MÁS ALLÁ DE CINCO = MISIONERA LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA ¿Existe realmente algunas de estas configuraciones? En un sentido las configuraciones no existen en absoluto. Son solo palabras y figuras sobre papel, no la realidad misma. Las org reales con enormemenete complejas. Esto constituye una teoria que simplifica y distorsiona la realidad. Lo mas importante es que nuestros cabezas llevemos simplificaciones comprensibles (conceptos, modelos, teorias) que nos permiten catalogar nuestros datos y experiencia.

La elección de teoría está basada en 2 criterios: la riqueza de la descripción (cuán poderosamente refleja la realidad o qué poco distorsiona) y la simplicidad para entenderla.

PENTÁGONO: Formado por las 5 configuraciones. Cada config reside en uno de los nodos, arrastrando a las org reales hacia ella. La ES es la 1era etapa y reside en la cumbre. El proximo nivel, a cada lado, son las burocracias, BM a la izquierda y BP a la derecha. Más abajo, en el 3er nivel están las config + elaboradas, la FD a la izquierda y la Adhocracia a la derecha. Las que estan situadas en nodos son puras. Las que están entre 2o+, hibridos o en transición.

LAS CONFIGURACIONES COMO UN CONJUNTO DE ARRASTRES BASICOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN 1) ES → la CE quiere centralizar para coordinar por SD2) BM → la TE para coordinar por estadanrizacion de procesos de trabajo3) BP → los operadores para profesionalizar, para coordinar por estandarización de destrezas y maximizar su autonomía.4) FD → los gerentes medios para balcanizar y se les dé la autonomía de manejar sus propias unidades, con la coordinación restringida a la estandarización de productos.5) Adhocracia → el staff de apoyo (y operadores en AO), por colaboración e innovación en decisión, para coordinar por ajuste mutuo.

[...]HACIA SEIS Y MÁS ALLA... 1) Tiene su propio mecanismo coordinador clave → SOCIALIZACIÓN o ESTANDARIZACIÓN DE NORMAS

2) Parámetro de diseño → ADOCTRINAMIENTO

3) Sexta parte de org → IDEOLOGÍA. Es una parte viviente, el visitante la "siente" inmediatamente. Se refiere al sistema de creencias acerca de la org misma. Es una sexta parte hacia un sentido de misión: el arrastre a evangelizar en nombre de la org.

4) La config misionera pura es construida alrededor de una misión inspiradora y un grupo acompañante de creencias y normas (cambiar la sociedad de alguna manera o cambiar los propios miembros de la org, o sumistrarles experiencia unica).Es una forma de burocracia porque se coordina por estandarización de normas, es inflexible y no adaptable. La misión tiene que ser diferenciada e inspiradora, pero ni ésta ni el grupo que de normas que la rodean pueden ser cambiadas. Algunas configuraciones misionera se proponen cambiar todas las orgaciones EXCEPTO A ELLAS MISMAS.

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5) Está muy flojamente estructurada. Se establecen lealtades indivisas una vez que los miembros son debidamente socializados y adoctrinados. Se confia en que ellos desempeñe su trabajo libres de todos los controles de la burocracia convencial. El control "normativo" es mas que sufieinte para lograr la coord. Se presciende de otros controles. Se requiere misión simple y un sistema tecnico simple.

6) Hay floja división de trabajo, con rotación de tarea en vez de especialización de tarea.Minima o ninguna distinción entre gerente y operador, o entre linea y estado mayor(staff).Se logra la forma +pura de descentralización, sin ningun grupo privilegiado.Es la +cercana al ideal democrático aunque requiere de un fuerte y carismático liderazgo y una ES como condición primordial para crear la ideologia en primer lugar.

El agrupamiento es sobre la base de mercado (mision) en una unidad relativamente pequeña. Si la org crece tendera a dividirse en unidades pequeñas/enclaves, cada una autonoma excepto por su participación en la ideologia comun.Esto es porque el contacto personal es el unico camino para mantener la ideologia fuerte.

7) La config M perfecta tiene a exhibir ausencia de otras: casi ninguna SD ni estandarización de trabajo, o productos, o destrezas, minima jerarquia, ninguna TE, casi ninguna LM y virtual ausencia de formalización, capacitación externa, planeamiento de accion y control de desempeño.

8) Ejemplos: org voluntarias con fuertes sistemas de creencias como el "kibbutzismo" tradicional israelí, los movimientos religiosos y sectas ideológicas, partidos políticas revolucionarios, grupos Alcohólicos Anónimos, etc.O, org + convencionales que desarrollan sus propias ideologias poderosas y unicas: pequeña ciudad universitaria altamente idealista, empresa manufacturarea cuyos empleados creen firmemente en sus productos unicos cuidadosamente fabricados.Caracteristicas como la de los intereses actuales de la empresa japonesa. A diferencia del agudo contraste con BM de Occidente.

La estructuración efectiva de las org es una especie de rompecabezas"Aqui estan las piezas: 5 partes de la org, 5 mecanismos coordinadores, 9 parametros de diseño, 4 grupos de factores situacionales. Ahora vemos cómo encajan. Curiosamente resulta que hay 5 maneras. Para diseñar una org efectiva, se debe seleccionar una de estas cinco imagenes. O por lo menos unir en un compuesto lógico las cinco. Primero se define la situación y luego se encasilla (como hace la BP con sus clientes)"

Otras org deben crear sus propias configuraciones, jugar al "lego" con las piezas en vez de hacerlo con un rompecabezas, construyendo estructuras nuevas, impensadas y sin embargo igualmente consistentes.

HIPOTESIS DE CREACIÓN la estructuración efectiva a veces requiere la creación de una configuración nueva, una combinación original y sin embargo consistente de los parámetros de diseño y los factores situacionales. No toda org puede crear toda una forma estructural nueva. Pero algunas, para ser realmente efectivas, deben hacerlo. Por eso es que aquellos que poseen inspiración mágica real piensan en + de 5.

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1: fundamentos del diseÑo de estructura...

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