CAPITULO 5. ESTRATEGIAINTRODUCCIONLa Administracin por Objetivos constituye un modelo bastante difundido yplenamenteidenticadoconel esp!ritupra"m#ticoydemocr#ticodelateor!aNeocl#sica$ %uaparicinsedaen&'()* cuando+eter ,$ Druc-erpublicsulibroT.e+racticeof /ana"ementenel 0uelacaracteri1porprimera ve1$,ue entonces cuando comen1aron a sur"ir las ideas de descentrali1acin delas decisiones y de administracin por resultados2 jacin de objetivos paracada #rea clave$Toda or"ani1acin se concibe y ori"ina alrededor de unos objetivosespec!cos$ 3stos objetivos* sin embar"o* deben manipularse dentro de unmarcodepol!ticaspertinentes0uelos.a"aviables* pol!ticas0uedebendeterminarse por la alta jerar0u!a de la compa4!a$ %in pol!ticas claramentedenidas* ser!a imposible la implementacin adecuada de los objetivoscorporativos* o su lo"ro ser!a apenas parcial o ineciente$+ero adem#s del marco de pol!ticas* es la estrate"ia la 0ue ja la pauta parala ptima combinacin delos recursos$ 3s ella la 0uese4ala cmo seensamblar#n en una crono"ramacin adecuada las distintas etapas delpro"reso operativo* de tal manera como deben ocurrir los compromisos dedestre1as y .abilidades tanto t#cticas como econmicas$3s por ello 0ue se arma 5ue la trilo"!a b#sica de la 6estin 3mpresarial "iraalrededor de2a$ las metas y los objetivos corporativos b$ la formulacin depol!ticas consistentes conel lo"ro dedic.osobjetivos y c$ la determinacin de la estrate"ia 0ue se4ala los cursos de accin ase"uir para el lo"ro ptimo del propsito corporativo* entro del marcodevalores "erenciales ydel car#cter propio decada compa4!aoentidad de ne"ocios$3l "erente act7a como dinami1ador de la "estin empresarial* el ambientesocial es determinante en su sur"imiento y su .abilidad deben ser&estrictamente pra"m#tica y materialista$ 3s as! como el buen l!derempresarial es a0uel 0ue posee la capacidad de observar la empresa comoun ente interrelacionado* de orden econmico* al cual se le debe "aranti1arsus supervivencia$3mpero* nosiemprepuedeejercer sulidera1"oenel mediodentrodepar#metros8ticos$ /uc.asveceslaestrate"iacorporativadesuempresatiene 0ue ser diri"ida 9a la defensiva:* teniendo en cuenta las estrate"iascompetitivas de las dem#s empresas$Ubicar y anali1ar el Compuesto 6erencial como la inte"racin de las distintas#reas funcionales de la empresa facilita el identicar 0ue esta se desarrolla atrav8s de la estructura y estrate"ia corporativa* proporcionando* por ende*un modelo adecuado de "erencia$3l concepto de estrate"ia corporativa no es m#s 0ue un enfo0ue terico delos problemas pr#cticos de planeacin$Una determinada estrate"ia tendr#8;ito slo en la medida en 0ue ten"a utilidad para resolver los problemas acorto* mediano y lar"o pla1o de la empresa$%u "ran valor radica en 0ue constituye 9un criterio: para la esco"encia demetas* de pol!ticas y de pro"ramas de accin$3l proceso de formulacin estrat8"ica esta compuesta de varios subprocesos0ue "iran alrededor del medio* los recursos disponibles y los valorespersonales del "erente$ La combinacin de estas tres cate"or!as* .ace 0ue laestrate"ia esco"ida para una empresa ten"a 0ue ser diferente para otra* 0ueten"a un car#cter e;clusivo y 0ue le da a la empresa una ima"en e;ternadistinta de otra en el medio en 0ue act7a$Otro aspecto fundamental de la estrate"ia corporativa es la implementacindelamisma< estaimplicadecidir 0ueestrate"iasevase"uir* por ellotambi8n es considerado un proceso racional* 0ue presupone 0ue laestrate"ia sea anal!ticamente objetivo en estimar la capacidad de laempresa y las oportunidades 0ue prevee para desarrollar sus mercados$ %umetaderentabilidadest#determinadapor laintensidadcon0ue0uieraasumir o evitar el ries"o$De esta manera* es claro precisar la diversidad de enfo0ues en los 0ue seconceptuali1a la estrate"ia* ya 0ue esta con=uye en la b7s0ueda del 8;ito atrav8s depasos yprocesos 0uelocerti0uen* relacionandodemanera>directacadaunodeloselementoslasactividadesylasfuncionespropiastanto de la or"ani1acin como del medio$ 5.1. OBJETIVOS?5.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA3l concepto de estrate"ia proviene de la palabra "rie"a strate"os* jefes delejercito$ Tradicionalmente utili1ada en el terreno de las operaciones"uerreras* solo en una 8poca bastante reciente este t8rmino se .a aplicado aotras actividades .umanas y en particular a las actividades de ne"ocios$3n los 7ltimos a4os el concepto de estrate"ia .a evolucionado de manera tal0ue en base a 8ste .a sur"ido una nueva escuela de administracin y unanueva forma de diri"ir las or"ani1aciones* llamada 9administracinestrat8"ica: @strate"ic man"ementA$3l empleo del t8rmino estrate"ia en administracin si"nica muc.o m#s 0ueen las acepciones militares delmismo$ 9+ara los militares* la estrate"ia essencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuer1a armada de una nacinpara conse"uir unos nes determinados por sus diri"entes:$+or estrate"ia para la administracin b#sicamente se entiende la adaptacindelos recursos y.abilidades delaor"ani1acin el entorno cambiante*aprovec.andosus oportunidades yevaluandolos ries"os enfuncindeobjetivos y metas$5.3. TIPOS DE ESTRATEGIABay &) alternativas de estrate"ias por las cuales una empresa pudiera optar$Dic.as opciones estrat8"icas se denen e ilustran de la si"uiente manera$)Las estrate"ias alternativas se pueden clasicar en cuatro "ruposimportantes como si"ue a continuacin21. INTENSIVAS:+enetracin en el mercado* desarrollo del mercado ydesarrollo del producto$2. INTEGRATIVAS:Inte"racin .aciadelante* inte"racin .aciaatr#s einte"racin .ori1ontal$3. DIVERSIFICADAS:Diversicacin conc8ntrica* diversicacin decon"lomerado y diversicacin .ori1ontal$4. OTRAS:Asociaciones* reduccin* desposeimiento* li0uidacin ycombinacin$($?$&$ 3%TRAT36IA% ALT3RNATICA% D3 CR3CI/I3NTO D3,INIDA% 3 ILU%TRADA% ESTRATEGIADEFINICINEJEMPLO(Alg!"#$%&"'('%)"#* INTEGRATIVAS:Integracin hacia adelante 6anar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas$ 6eneral motors compra sus distribuidores de autos< Dalt E/art ad0uiere una =ota de camiones$ Integracin hacia atrs Fuscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores$ /ac DonaldGs compra un ranc.o de "anado< Boliday Inn$ Ad0uiere una fabrica de muebles$ Integracin horizontal Fuscar la propiedad o mayor control de los competidores$ Compra de la 6ettypor la Te;aco< compra de bancos pe0ue4os por parte de bancos "randes INTENSIVAS:Penetracin en el mercado Fuscar mayor participacin enel mercado para los productos actuales en los mercados e;istentes* mediante mayores esfuer1os de mercadeo$ 3l lan1amiento de Dendy de una campa4a masiva de publicidad con base en el lema2HDnde esta la carneI Desarrollo de mercado Introduccin de productos actuales a nuevas #reas "eo"r#cas$ 3l propietario de un restaurante0ue construye uno id8ntico en un pueblo cercano$ Desarrollo de producto Fuscar mayores ventas mejorando o modicando @desarrollandoA el producto actual$ Apple Computer Company introduce en macintos. Diversifcacin concntrica A4adir nuevos productos pero relacionados 3l banco Dasc.ovia compra una compa4!a de se"uros$ Diversifcacin de conglomeradA4adir nuevos productos no relacionados$ Cosm8ticos /ary Jay ad0uiere una empresa de procesamientode alimentos$ (DIVERSIFICADAS:os Diversifcacin horizontal A4adir productos nuevos no relacionados para clientes actuales$ %.eraton Inns$Comien1a a vender "asolina$ OTRAS:Asociaciones Una empresa 0ue trabaja con otra en un proyecto especial$ 3mpresas 0ue trabajan juntas en el proyecto del oleoducto deAlas-a$ ReduccinUna empresa 0ue se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas$ FraniK Airlines anuncia el >) deoctubre de &'L) 0ue elimina suservicio a die1 ciudades importantes de los 3stados Unidos$ Desposeimiento Centa de una divisin o parte de una or"ani1acin$ Boliday Inn vende Delta steams.ip lines por M'N$OOO$OOO LiquidacinCenta de todos los activos de la empresa* por partes* por su valor tan"ible$ Li0uidacin de De Lorean /otorCompany en &'L)$ Cominacin Una or"ani1acin 0ue si"ue dos o m#s estrate"ias simult#neamente$ JP/art compra +ay less dru" %tores en &'L( y Daldenboo-s en &'L)$ 5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA%i bienlanecesidaddeconceptossobreestrate"iasur"idelapr#cticamilitar y administrativa* el renamiento de esos conceptos .a ocurrido en laliteratura sobre el tema* y principalmente durante los 7ltimos a4os$ Al pasarel tiempo diferentes autores .an intentado darle un concepto claro aestrate"ia* complement#ndolo poco a poco$Cronol"icamente* al"unos de los autores 0ue abordaron el tema son2VON CLAUSE+IT,3n la milicia la estrate"ia implica tra1ar el plan de "uerra* diri"ir lascampa4as individuales y a partir de ello decidir acerca de los compromisosindividuales$NFRED DAVID +lantea 0ue las estrate"ias son los medios para lo"rar los objetivos$Diferentes estrate"ias empresariales incluyen la e;pansin "eo"r#ca*diversicacin* ad0uisicin de competidores* obtencin de control sobre losproveedoresodistribuidores* desarrollodeproductos* entremuc.asotrascosas 0ue afecten directa o indirectamente a la or"ani1acin$David muestra "ran inter8s en denir la "erencia estrat8"ica como laformulacin* ejecucin y evaluacin de las acciones 0ue permitir#n 0ue unaor"ani1acin lo"re sus objetivos$ Adem#s ayuda a las or"ani1aciones asobrevivir en el torbellino del mercado en 0ue nos encontramos*capacit#ndolas para 0ue identi0uen de forma astuta la necesidad decambio as! como su capacidad de adaptacin a estos$9Todo lo 0ue vale la pena .acer* no es f#cil:< la aplicacin de La "erenciaestrat8"icanoesf#cil por 0uere0uieredeunae;.austivainvesti"acin*an#lisis* compromiso* disciplina* voluntad de cambio$PETER DRUC-ER Considera 0ue la informacin es la base primordial para formular unaestrate"iapor esoladenecomounintentopor or"ani1ar informacincualitativa y cuantitativa* de tal manera 0ue permita la toma de decisionesefectivas encircunstancias deincertidumbre* puesto0uelas estrate"iasdeben basarse mas en criterios y an#lisis objetivos 0ue en las e;periencias ola intuicin 0ue en no todas las or"ani1aciones ni a todos los "erentes lesfunciona$ALFRED C.ANDLER JR. 3nsulibro%trate"yand%tructure* publicadoen&'N>* 0uecomentala.istoria de las empresas industriales en los 3stados Unidos* observando susestrate"iasysusestructuras* obteniendosucelebreconclusin9structurefolloQs strate"y: @la estructura si"uea la estrate"iaA* deneestrate"ia9como la determinacin de metas y objetivos b#sicos de lar"o pla1o de laempresa*laadopcin de loscursosdeaccinylaasi"nacinderecursosnecesarios para lo"rar dic.as metas:$3staclaroenestadenicindeC.andler 0ueno.aydiferenciaentreleproceso de formulacin de estrate"ias y el concepto en s!$ De todas formas*8ste no era un problema importante para 8l* ya 0ue su inter8s estaba puestoenel estudiodelarelacinentrelaformaoel camino0uelasempresasRse"u!an en su crecimiento @sus estrate"iasA y el dise4o de la or"ani1acin @suestructuraA planeado para poder ser administrada en su crecimiento$-ENNET. R. ANDRE+S. (1/05*AndreQs combina las ideas deDruc-er y C.andler ensudenicin deestrate"ia$93strate"ia es el patrn de los objetivos* propsitos o metas y las pol!ticas yplanes esenciales para conse"uir dic.as metas* establecidas de tal manera0ue denan en 0u8 clase de ne"ocio la empresa est# o 0uiere estar y 0u8clasedeempresaeso0uiereser$ 3sunmododee;presarunconceptopersistente de la empresa en un mundo en evolucin* con el n de e;cluiral"unas nuevas actividades posibles y su"erir la entrada de otras:$IGOR ANSOFF (1/05*AnsoK ve!a a la estrate"ia 9como el la1o com7n entre las actividades de laor"ani1acin y las relaciones productoPmercado tal 0ue denan la esencialnaturale1a de los ne"ocios en 0ue est# la or"ani1acin y los ne"ocios 0ue laor"ani1acin planea para el futuro:$ AnsoK identica cuatro componentes dela estrate"ia$ 3stos son2&$ Smbito productoPmercado@los productos y mercados 0ue la empresatrabajaA$>$ Unvector crecimiento@loscambios0uelarmaplaneareali1ar enel#mbito productoPmercado A$?$ Centajas competitivas @las principales caracter!sticas 0ue la rma tiene encada posicin productoPmercado 0ue .acen fuerte su poder competitivoA$)$ %iner"ia @una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno >T>U(A$ 3sla aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad$+uedeapreciarse 0ueAnsoKpresentaun9#mbito:por elcual la empresapuede desarrollar su estrate"ia* todos los productos* y todos los mercadose;istentes$ 3n este sentido las empresas pueden contar con una .erramientapara e;plotar las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento$.ENR1 MINT,BERG Al principio planteaba 0ue la estrate"ia es el patrn o plan 0ue inte"ra lasprincipalesmetasypol!ticasdeunaor"ani1acinyalave1* establecelaconsecuencia co.erente de las acciones a reali1ar ?$ +uesto 0ue si laestrate"ia es formulada adecuadamente servir# de ayuda para poner ordeny asi"nar los recursos necesarios* con el n de lo"rar una situacin viable yori"inal conunplancontin"ente< /asadelanteintentacomplementar suLconceptodividi8ndoloenunaseriedeposicionesen0ueseencuentraelconcepto de estrate"ia* a lo 0ue llamo las ( +%$5.5. LAS CINCO P# DE LA ESTRATEGIALa naturale1a .umana e;i"e contar con una denicin para cada concepto$La palabra estrate"ia .a sido usada de m7ltiples modos$ %in embar"o* portradicin .a sido denida de una sola manera$ 3l reconocimiento impl!cito demuy variadas deniciones puede ayudar a maniobrar en este dif!cil campo$+or tanto* a continuacin se presentan cinco deniciones de estrate"ia comoplan* pauta de accin* patrn* posicin y perspectiva* y a su ve1* se llevan acabo al"unas re=e;iones sobre las interrelaciones 0ue ello representa$($($&$ 3%TRAT36IA CO/O +LAN+aracasi todosa0uienesselespre"unte* laestrate"iaesunplanunaespecie de curso de accin conscientemente determinado* una "u!a @o unaseriede"u!asA paraabordar unasituacinespecica$ Unni4otieneuna9estrate"ia:parabrincar unabarda* unacorporacintienetambi8nunaestrate"ia para captar un mercado$ Deacuerdoconestadenicin* lasestrate"iastienendoscaracter!sticasesenciales2 se elaboran antes de las acciones en las 0ue se aplicar#n y sedesarrollan de manera consciente y con un propsito determinado$ /uc.asdeniciones provenientes de varios campos refuer1an estas caracter!sticas$+or ejemplo2 E! l2 3%l%)%2: la estrate"ia implica 9tra1ar el plan de "uerra* diri"ir lascampa4as individuales y* decidir acerca de los compromisosindividuales:$ E!l2'4"56274l 84g":Laestrate"iaes9unplancompleto:* 0ueespecica las elecciones 0ue se .ar#n en cada situacin posible$ E! l2 273%!%#'52)%9!:9La estrate"ia es un plan unicado*comprensible e inte"ral dise4ado para ase"urar 0ue los objetivosb#sicos de la empresa sean alcan1ados:Como planes* las estrate"ias pueden ser "enerales o especicas$ 3;iste unaaceptacin del t8rmino en el sentido espec!co 0ue es conveniente denir$ '($($>$ LA 3%TRAT36IA CO/O +AUTA D3 ACCIVN P2'2 74 2))%9!Como plan* una estrate"ia tambi8n puede ser una* una9maniobra: para "anar la partida al contrincante o competidor$ 3l ni4o puedeusar la barda como una treta para atraer a un ru#n al interior de su jard!n*dondesuDoberman+insc.eresperaalosintrusos$ Dei"ual manera*unacorporacinpuedeamena1arconampliarlacapacidaddesuplantaparadesanimar al competidor de construir una nueva planta$ A0u!la verdaderaestrate"ia@y0uesetomacomoplan* es decir* laintencinrealA eslaamena1a* no la e;pansin$ Como tal* es una pauta de accin o maniobra$($($?$ LA 3%TRAT36IA CO/O +ATRVN%i bien las estrate"ias pueden ser intencionales @ya sea como planes"enerales o maniobras especicasA* por supuesto tambi8n puedenelaborarse$ 3notraspalabras* noessucientedenir laestrate"iacomoplan$ %ere0uieretambi8nunadenicin0ueabar0ueel comportamiento0uedeseamos0ueseprodu1ca$ +or tal motivo* seproponeunaterceradenicin2 la estrate"ia es un modelo* espec!camente* un patrn en un =ujode acciones$ %e"7n esta denicin* durante un tiempo +icasso pint en a1ul*estoeraunaestrate"ia* comolofueel comportamientodela,ord/otorCompany* cuando Benry ,ord ofreci su modelo T solo encolor ne"ro$ 3notras palabras* de acuerdo a esta denicin* la estrate"ia es consistencia enel comportamiento* tanto si es intencional como si no lo es$Las deniciones de estrate"ia como plan o como patrn pueden serindependientes unadelaotra* los planes puedenpasar desapercibidos*mientras 0ue los patrones pueden dar la impresin de sur"ir sin advertirlo$+arafraseando a Bume* las estrate"ias pueden ser resultado de las acciones.umanas* peronodise4os.umanos$ %i seeti0uetalaprimeradenicincomo estrate"ia intencional y la se"unda como estrate"ia elaborada*entonces estaremos en condiciones de distin"uir las estrate"ias deliberadas*donde las intenciones 0ue e;istieron antes fueron conscientementeasumidas a partir de las estrate"ias emer"entes las 0ue* en ausencia de laintencionalidad* o a pesar de ella @inconscienteA* se desarrollaron lospatrones$+ara0ueunaestrate"iaseaenrealidaddeliberada* osea0uese.ayaasumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente* tendr!a 0ue venirde los altos mandos$ Las intenciones precisas tendr!an 0ue.aber sido&Omanifestadascon antelacinpor los directivosde la or"ani1acin2 0uienestendr!an 0ue .aber sido aceptados por todos los dem#s* y despu8s asumidossin interferencia nin"una de las fuer1as e;ternas del mercado* de instanciastecnol"icas* pol!ticasuotras$Dei"ual manera*unaverdaderaestrate"iaemer"ente implica una orden de los altos mandos* re0uiere consistencia enla accin* sin intencionalidad al"una$ La ausencia de consistencia si"nica laausencia de estrate"ia* o al menos* una estrate"ia* no asumidaconscientemente$ Al"unasestrate"iasnoobstante* seacercanbastanteauna u otra de estas formas* mientras 0ue otras* tal ve1 la mayor parte seubican en medio de las dos* ya 0ue re=ejan tanto aspectos deliberados comoemer"entes$ Cer cuadro$($($)$ LA 3%TRAT36IA CO/O +O%ICIVNLa cuarta denicin establece 0ue la estrate"ia es una posicin* enparticular* un medio para ubicar una or"ani1acin en lo 0ue los tericos de laor"ani1acin suelen llamar un 9medio ambiente:$ De acuerdo a estadenicin* la estrate"ia viene a ser la fuer1a mediadora* o 9acoplamiento:se"7n Bofer y %c.endel entre or"ani1acin y medio ambiente* o sea* entre elconte;to interno y el e;terno$ 3n t8rminos ecol"icos* la estrate"iarepresenta un 9nic.o:< en t8rminos econmicos* un lu"ar 0ue "enera9rentas:* esto es* in"resos un lu"ar 97nico: en t8rminos de administracinformales* un 9dominio: del producto de mercado* o sea* el lu"ar en el medioambiente donde se concentran los recursos$Ntese 0ue esta denicin de estrate"ia puede ser compatible concual0uiera de las anteriores @o con todasA< se puede aspirar* incluso* a unaposicin mediante un plan o una pauta de accin* como tambi8n puede serpreseleccionaday lo"rada o ambas* o tal ve1descubierta*a trav8s de unpatrn de comportamiento$3n t8rminos militares o de la teor!a de jue"os* la estrate"ia en "eneral seaplica dentro del conte;to llamado 9jue"o de dos personas:* mejor conocidoen el #mbito de los ne"ocios como competencia abierta @donde las pautas deaccinsonmuycomunesA$ Ladenicindeestrate"iacomoposicin* noobstante* permite en si ampliar el concepto a lo 0ue se conoce como jue"ospara nPpersonas$ 3n otras palabras* una posicin puede denirse en funcinde un solo contrincante* o tambi8n ser considerada en el conte;to de varioscontrincantes* o en relacin con los mercados de un producto o respecto aunmedioambientedeterminado$ +or i"ual* laestrate"iacomoposicin&&puede ampliarse m#s all# de la competencia* bien sea econmica o de otra!ndole$($($($ 3%TRAT36IA CO/O +3R%+3CTICA /ientraslacuarta denicin de la estrate"iamira.aciaafuera*buscandoubicar a la or"ani1acin en un entorno e;terno y en posiciones concretas* la0uinta mira .acia el interior de la or"ani1acin* mejor dic.o* .acia el interiorde las cabe1as del estrate"a colectivo* pero con una visin m#s amplia$ A0u!*la estrate"ia es una perspectiva* su contenido implica no slo la seleccin deuna posicin* sino una manera de percibir el mundo$ 3;isten or"ani1aciones0ue favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideolo"!a alrededorde ella @una de ellas es la IF/A< otra la BeQlettP+ac-ard 0ue .a desarrolladoel modelo .Pp* sustentado en su cultura de in"enier!a* en tanto /c DonaldWsse .a.ec.ofamosa conbase en su 8nfasis en la calidad*el servicio ylalimpie1a$3n este sentido* la estrate"ia es para la or"ani1acin lo 0ue la personalidades para el individuo$ %in duda al"una uno de los primeros y m#s in=uyentesescritores sobre estrate"ia fue +.ilip %el1nic- 0uien escribi con relacin alcar#cter de una or"ani1acin*compromisos sobre maneras de actuar y deresponder objetivos claros e inte"rados 0ue se incorporan al interior mismode la or"ani1acin$ Carios conceptos provenientes de otros campos tambi8ncaptan esta nocin2 Los antroplo"os .acen referencia a la cultura de unasociedad y los socilo"os a su ideolo"!a* los tericos militares se ocupan yescribenacerca de la "ranestrate"ia de losej8rcitos< y los tericos de laadministracin .an recurrido a t8rminos tales como la teor!a de los ne"ociosy su fuer1a impulsora$%obre toda esta 0uinta denicin su"iere 0ue la estrate"ia es un concepto* locual tiene una implicacin particular* es decir* 0ue todas las estrate"ias sonabstracciones 0ue e;isten solo en la mente de las partes interesadas$%in embar"o lo 0ue resulta clave en esta 0uinta denicin* es 0ue laperspectivaescompartida$ 3nefecto* cuandose.abladeestrate"iaseneste conte;to* se entra en el #mbito de la mente colectiva* individuos unidospor anidades de pensamiento* comportamientos o ambos$5.0. ESTRATEGIA EMPRESARIAL &>3s un plan de utili1acin y de asi"nacin de los recursos disponibles con eln de modicar el e0uilibrio competitivo y de volver a estabili1arlo a favor dela empresa considerada$Los componentes de una estrate"ia empresarial son2 &$ LosobjetivosdelaAccinempresarial claramentedenidos@atributos*escalas de medida* normas* .ori1onte temporalA$>$ 3l plan de accin en el #mbito de la empresa total y en el #mbito de lasdivisiones$?$ Los pro"ramas funcionales 0ue describen y miden las consecuencias delplan para cada una de las funciones @nan1as* mercadeo* personal* etc$A dela empresa$)$ Los recursos re0ueridos para llevar a cabo los pro"ramas$Laestrate"iaempresarial puedeserestudiadase"7ndiferentepuntosdevista2X 9HCu#l es la estrate"ia de la empresa YI: 3sta pre"unta se puederesponder por medio de la descripcin de los componentes de la estrate"ia@planteamiento descriptivoA$X 9HCmo fue elaborada la estrate"ia de la empresa YI: 3sta interro"acinpuede contestarse mediante el estudio de los mecanismos 0ue conducen ala formulacin de una estrate"ia en el seno de la empresa @planteamientoor"ani1acionalA$X 9HDe 0u8 informacin dispone la empresa Y para formular una estrate"iaI:+ara responder a esta pre"unta se e;aminan las necesidades de informacinrelacionadas con el proceso de elaboracin de una estrate"ia @planteamientoinformacionalA$Dentro de la estrate"ia empresarial o corporativa de una rma puededistin"uirse cuatro clases de estrate"ia* las cuales son2ESTRATEGIAS OFENSIVAS 9 DE CRECIMIENTOSFuscan la consolidacin de una empresa en su mercado$ Las m#s comunesson21. CONCENTRACIN:Cuando la empresa se especiali1a en producir*comerciali1ar o vender un solo producto o servicio* o l!nea de producto$ +aratrabajarconaltosnivelesdeproductividad* ecienciayecacia* ejemplo2+roduccin de %oftQare para ne"ocios$2. DIVERSIFICACIN CONC:NTRICA: Cuando la rma decide implementar&?su ne"ocio produciendo productos y servicios relacionados con suespeciali1acin primaria$ Continuando con el ejemplo anterior la rma decideproducir e0uipos de ocina$3. INTEGRACINVERTICAL:Cuandounaempresadecidea"re"ar unaetapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puedeser .aciaatr#s@antesdesacar el productoA* .aciadelante@despu8sdesacarloA ejemplo2 producir su materia prima* o su red de distribucin$4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS:Cuando una rmaespeciali1adadecideentrarennuevasl!neasdeproductosserviciosnorelacionados con su primera actividad$ 3jemplo2 la empresa decide entrar enel ne"ocio nanciero estableciendo una compa4!a de nanciamientocomercial$5. AD;UISICIONES:3slacompra0ue.aceunacompa4!adeotra* peroa0uellasi"ueoperandocomoindependiente$ 3jemplo2 3ditorial NormayColuntad$0. FUNCIONES: 3s la combinacin de operaciones de dos empresas en unasola$ %u principal ra1n es el afecto sin8r"ico producido por la combinacinde la nueva fuer1a de trabajo establecida$. D4#%!?45#%9!:Cuando una empresa cierra o vende parte de suoperacin para concentrarse en las tareas b#sicas de su misin$ 3sto ocurrecuando la empresa entra en una diversicacin sin direccin$&)). L%@%72)%9!: Cender sus bienes* "eneralmente ocurre cuando su ne"ocio.a lle"ado a niveles altos de ineciencia* 0ue ya no es posible de recuperarsu tarea empresarial$ 3jemplo2 ArroQ* Znica$7. R4)&452)%9!:Cuando una empresa emplea estrate"ias diri"idas adetener el declivey colocarla encondiciones para 0uesobreviva yd8utilidades$ ESTRATEGIAS CONC:NTRICAS.Afectanatodalaor"ani1acin* sonestrate"ias 0uesoportancadaplantra1ado para las diferentes #reas funcionales* para ello es preciso 0ueal"unas .abilidades est8n presentes e in=uencien la vida or"ani1acional$1. INNOVACIN:Capacidad de desarrollar ideas y enri0uecerlas* deacuerdo con las necesidades de la empresa o sus #reas$2. ENFO;UE ENEL CLIENTE:3s la actitud de cada empleado parapro"ramar y reali1ar sus actividades pensando en cmo satisfacer lasnecesidades del cliente interno y e;terno$3. CAPACIDAD DE APRENDI,AJE:Actitud de apertura a nuevosconocimientos y formas de trabajo* 0ue se apli0uen de forma r#pida a cadauna de las #reas de la or"ani1acin$ESTRATEGIAS GEN:RICASLas estrate"ias corporativas tambi8n pueden ser "lobales* ellas se4alan ladireccinpor#reasenlaor"ani1acin* lossi"uientesaspectosdebensertenidos en cuenta por las or"ani1aciones 0ue desean tener un desarrollo conmiras al crecimiento en el mercado$1. P5"7)'%?%727 l2>"52l:Lo"rar la descentrali1acin* asi"nar lasdistribuciones0ue competen a cada nivel$Cada unidad productiva deber#asumir laresponsabilidaddesuecienciayecaciaconlasrespectivasconsecuencias$2. M"745!%A2)%9! '4)!"l9g%)2: %e tomar#n todas las acciones y se .ar#nlas inversiones 0ue le permitan mantener un lidera1"o tecnol"ico* lae;istente deber ser usada m#s ecientemente$ Crear y mantener una cultura&(de informacin ser# una estrate"ia corporativa 0ue e;i"e un plan de accinconcreto$3. O5%4!'2)%9! 2l M45)27":%e debe dar muc.a importancia a las #reasrelacionadasconel conocimientodel mercado* el cliente* laevaluacinydesarrollo de productos$4. C"345)%" I!'45!2)%"!2l: Aprovec.ar oportunamente las posibilidades ycamposdeaccin0ueabrelaaperturaeconmica* paraelloesprecisoinvesti"ar y desarrollar los servicios 0ue re0uiera el mercado internacional$ MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:Fusca lle"ar y comprometer a suprimer mercado2El )l%4!'4%!'45!"inte"randopro"ramasdecapacitacin* creandosistemasdedivul"acinycomunicacin institucional* se debe informar oportunamente sobre pol!ticasy objetivos* dele"ar y descentrali1ar el proceso decisorio* velar por elbienestar y buena calidad de vida de los inte"rantes de la or"ani1acin* conello se espera una e;celente respuesta en la asesor!a y servicio prestado al)l%4!'4 4B'45!".ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:3;amina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones demercado de la empresa$ Un producto actual en un nuevo mercado planteaposibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en unmercado e;istente$3stean#lisisrevelar#lascondicionescompetitivasylasoportunidadesdecrecimiento no e;ploradas y por ello es una buena .erramienta para denirlas estrate"ias de una empresa$+arte de una funcin inicial en la 0ue la empresa est# en un mercado actual*con unos productos actuales y a partir de all! la empresa puede anali1ar lassi"uientes opciones estrat8"icas$&$ Crecimiento vectorial .ori1ontal$>$ Crecimiento vectorial vertical$?$ Crecimiento vectorial combinado$+ara esto se deben emprender estrate"ias 0ue e;i"en penetracin demercado* investi"acin y desarrollo$PRODUCTOSPRODUCTOSECTENCION DEPRODUCTOS NUEVOS &NACTUALESMEJORADOS LINEA MERCADO ACTUALPRODUCTOSACTUALESMERCADO ECTENDIDO NUEVO MERCADO NACIONAL NUEVO MERCADO INTERNACIONAL DESARROLLO DE PRODUCTOS GRAFICO: La inte"racin de las diferentes opciones estrat8"icas permitir# denir el vector estrat8"ico y poder establecer los proyectos y estrate"ias 0ue condu1can a su materiali1acin$ 3jemplo2 la empresa decide2 &$ +enetrar los mercados de .oy y productos actuales$>$ Ampliarse a mercados e;tendidos con productos actuales$?$ +enetrar nuevos mercados nacionales e internacionales* con productos nuevos$+ara esto se deben emprender estrate"ias 0ue e;i"en penetracin de mercado* investi"acin y desarrollo$5.%" '4)!"l9g%)": A ra!1 de la e;plosin tecnol"icade la pos"uerra* sur"en industrias completamente nuevas* esta aceleracin.i1o necesario 0ue las empresas buscar#n activamente nuevas>>oportunidades en lu"ar de contentarse con reaccionar defensivamente antela competencia$2. L2 )54)%4!'4 )"3&l48%727 74l "G)%" g454!)%2l: Boy los "erentes tiene0ue .acer frente a factores e;ternos tales como la in=acin* aumento de loscostos jos*traslado de la "ente yde los mercados de las ciudades a lossuburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la pr#ctica "erencial$Dentro de la or"ani1acin el crecimiento y diversidaddel personal* deunidades operativas* del n7mero de productos o amplitud de servicios$ %olomediante la planeacin alar"o pla1o los "erentes pueden anticiparse a losproblemas y oportunidades resultantes$($R$)$ NIC3L3% D3 LA +LAN3ACIVN 3%TRAT[6ICAAl revisar la estructura de las "randes empresas se encuentran los si"uientesniveles or"ani1acionales2 X 3l corporativo @el nivel m#s alto en la jerar0u!a de la CorporacinA X 3l divisional X 3l comercial X 3l de produccin 3ste tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estrat8"icos2El Pl2! E#'52'(g%)" C"5&"52'%?"X Dene la visin y la misin corporativa X,ormulaestrate"iasparasatisfaceralos"ruposdeinter8s@accionistas*clientes* proveedores* distribuidores* empleadosA X 3stablece las unidades 3strat8"icas de Ne"ocios @U3NA X Le asi"na recursos a las U3N\s X +lanea nuevos ne"ocios El Pl2! E#'52'(g%)" 74 l2# U!%7274# E#'52'(g%)2# 74 N4g")%"# (UEN*Como ya se .a mencionado .asta a.ora* las unidades estrat8"icas dene"ociosbuscancomplementarel subsistemadeplaneacin$ Teniendoencuenta su mercado* las condiciones de ese mercado y los recursos asi"nadospor la Corporacin* las U3N\s pueden esco"er una o m#s de 8stasestrate"ias competitivas2 1. C54)45 I!'4!#%?234!'4>?X +enetrando el /ercado2 incrementando las ventas con productos actualesen mercados actuales$ X Desarrollando el /ercado2 incrementando las ventas de productos actualesen mercados nuevos$ XDesarrollando +roductos2 incrementando las ventas mejorando losproductos actuales o lan1ando nuevos productos en los mercados actuales$ 2. C54)45 D%?45#%G)H!7"#4XBori1ontalmente2 introduciendo en los mercados actuales nuevosproductos no relacionados tecnol"icamente con los productos actuales$ X Conc8ntricamente2 introduciendo productos nuevos en mercados nuevos*pero 8stos productos est#n relacionados tecnol"icamente con lose;istentes$ X +or Con"lomerados2 introduciendo nuevos productos en mercados nuevos*pero 8stos productos no est#n tecnol"icamente relacionados con losproductos e;istentes$X Inte"ralmente2 comprando otra empresa o fusion#ndose con otra dentro delamismaindustriaomercado$ Lainte"racinpuedeser .aciaadelante*.acia atr#s u .ori1ontal$ X Bacia Adelante2 comprando o aumentando el control sobre sus canales dedistribucin XBaciaAtr#s2 comprandoaumentandoel control sobresusfuentesdesuministro XBori1ontal2 comprandooaumentandoel control sobreal"unos desuscompetidores El Pl2! E#'52'(g%)" 2 N%?4l F!)%"!2lCrea el marco de referencia para 0ue los "erentes de cada nivel funcionalimplementen la parte 0ue les corresponda de las estrate"ias de la Unidad3strat8"ica de Ne"ocios @U3NA y de la corporacin$ X ,inan1as X /ercadeo X +roduccin X Recursos Bumanos X Investi"acin y Desarrollo Durantecincuentaa4os .aimperadoladoctrinadel sistemaestrate"iaPestructura* centrado en las relaciones verticales de la estructura jer#r0uicacl#sica$ Las estructuras burocr#ticas crecieronerosionandoasupasoel>)esp!ritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de losmanuales de procedimiento$ ]ames /oore* el autor deT$4 D42'$"IC"3&4'%'%"! @&''N* BarperCollin"s +ublis.ersA y uno de los m#s destacadosestrate"as empresariales de .oy en d!a* dice en un art!culo 0ue trata sobrelos ecosistemas empresariales2 ^Desafortunadamente* las ideas .oy prevalecientes sobre estrate"ia*comien1an con la idea errada 0ue asume 0ue la competencia est#perfectamentedenidadentrodecadaindustria$ Comoresultado* estasideassonm#sbienin7tilesenel ambienteempresarial contempor#neoyser#n a7n menos v#lidas en el futuro$Bay una se"unda limitacin en la l"ica tradicional de .acer estrate"ia$ La"ente "eneralmente piensa 0ue las empresas y los productos son las pie1asfundamentales de la competencia* cuando lo 0ue estamos viendo en estosd!as* es0uelo0uecompitesoncomunidadesaliadasdeempresas* 0uetrabajanjuntasparacomplementar unproductooservicioclave$ Lo0ueestamos viendo es 0ue esas comunidades est#n formadas por cientos y avecesmilesdeor"ani1aciones* 0uetrabajanenencontrarsoluciones0uelleven valor total a sus clientes$ 3l cliente buscar# alinearse con lacomunidad empresarial m#s fuerte y saludable$^($R$($ CV/O 3%TAFL3C3R LA% UNIDAD3% 3%TRAT[6ICA% D3 N36OCIO% La mayor parte de las empresas reali1an actividades en varias ramascomerciales$ %in embar"o* a menudo omiten denirlas de manera minuciosa$Con frecuencia denen sus ne"ocios en t8rminos de productos$ 3st#n en ^elne"ocio dela industria automotri1^ oenel ^delasre"las dec#lculo^$ %inembar"o* Levitt ar"umenta 0ue las deniciones del mercado de una empresason superiores a las deniciones de producto$ Un ne"ocio debe serconsiderado como un proceso para satisfacer al cliente y no como unprocesodeproduccindebienes$ Losproductossontransitorios* perolasnecesidades b#sicas y los "rupos de clientes perduran siempre$ Desde lue"o* la administracin debe evitar una denicin de mercado 0ueresulte en e;ceso estrec.a* o bien* demasiado amplia$ %i un pe0ue4ofabricante de l#pices se considera a s! mismo como una empresa 0ue fabricainstrumentos para escribir* podr!a e;pandirse .acia la fabricacin delapiceras$ +ero si se considera como una empresa 0ue fabrica e0uipo paraescribir* tal ve1 considere la posibilidad de fabricar procesadores de te;tos$3l concepto m#s amplio de su campo de actividad empresarial es 0ue es unaempresa de comunicaciones* pero esto si"nica llevar las cosas demasiadolejos para un fabricante de l#pices$ >(Un ne"ocio puede denirse de acuerdo con tres dimensiones2 los "rupos declientes a los 0ue servir#* las necesidades del cliente 0ue se cubrir#n* y latecnolo"!a0uesatisfar#estasnecesidades$ %i consideramosunape0ue4aindustria 0ue dise4a sistemas de iluminacin incandescente para estudios detelevisin* su"rupodeclientessonlosestudiosdetelevisin* lo0ueelcliente necesita es iluminacin y la tecnolo"!a es la iluminacinincandescente$La empresa podr!a 0uerere;pandirse a ne"ocios adicionales$ +or ejemplo*podr!a producir iluminacin para otros "rupos de clientes* o podr#suministrar otros servicios 0ue re0uieren los estudios de televisin< tambi8npodr# dise4ar otras tecnolo"!as de iluminacin para estudios de televisin$Las empresas tienen 0ue identicar sus ne"ocios con objeto de manejarlosestrat8"icamente$ Una U3N tiene tres caracter!sticas2X3sunsolone"ociooconjuntodene"ociosrelacionadosentres!* 0uepuedenplanearsepor separadoy0ue* enprincipio* puedenpermaneceraislados del resto de la compa4!a45!234!'2l4#O*?O? O*'O E#'52'4g%2 74 4B&2!#%9! 74 !)"3&4'%7"5 O*>O> O*)O S%#'432 74 %!I"532)%9!)"3&'25%A27" O*>O) O*L TOTAL PONDERADO&*OO>*RO )LT"'2l 54#l'27" &"!74527"(*)O 5./.1.3. EVALUACIN INTERNALa auditoria interna tiene como propsito identicar y evaluar las debilidadesy fortale1as or"ani1ativas en las #reas funcionales de la empresa2 "erencia*mercadeo* investi"acin y desarrollo* nan1as y produccin$3l procesode63esinteractivoypor ellore0uierecoordinacinefectivaentre todas las #reas funcionales de la rma$AUDITORIA GERENCIAL:PLANIFICACION: preparacin para el futuro$Constituye el puente esencial entre el presente y el futuro* la planicacinpermite0ueunaor"ani1acinidenti0ueyaprovec.elas oportunidadesambientales y redu1ca las amena1as e;ternas* establece la probabilidad delos .ec.os y tendencias futuras$ Con la planeacin una or"ani1acindesarrolla siner"ia* la cual permite adaptacin a procesos cambiantes y darforma a su propio destino$ORGANI,ACIN: estructura de relaciones tarea ` autoridad$%u propsito es obtener un esfuer1o coordinado* mediante la denicin derelaciones de auditoria*tarea y funcin*si"nica establecer lo 0ue a cadauno corresponde .acer y ante 0uien debe reportarlo$ Cumple con tresactividades secuenciales2&$ dividir el trabajo para crear car"os y funciones$>$ Combinar y a"rupar puestos para crear departamentos$?$ Asi"nar y dele"ar autoridad$MOTIVACIN: /oldear comportamiento .umano$3sel proceso0ue.ace0uela"enteact7e* lafuncinmotivadoradela"erencia incluye cuatro actividades b#sicas2 Lidera1"o* Din#mica de 6rupo*Comunicacin y Cambio Or"ani1ativo$%3L3CCIVN D3 +3R%ONAL Administracin de personal y recursos .umanos$%u funcin es buscar personal proactivo incluye administracin de sueldos*prestaciones* entrevistas* contratacin* despidos* etc$CONTROL:Ase"urarse0uelos resultados reales est8ndeacuerdo conresultados planeados$)'suobjetivoesase"urar 0ueresultadosrealesest8ndeacuerdoconlosresultados planteados* se compone de cuatro pasos2X ,ijar normas de rendimientoX /edir el rendimiento realX Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperadoX Reali1ar acciones correctivasAUDITORIA DE MERCADEO:+roceso de denir* anticipar* crear y cumplir las necesidades de los clientes ysus deseos de productos y servicios$ 3;isten ' funciones b#sicas21. ANALISIS DE CLIENTELA2 3;aminar y evaluar las necesidades del consumidor$2. COMPRA2 3valuar proveedores alternativos$3. VENTA: Incluye actividades de publicidad* promocin$4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS 1 SERVICIOS: Desarrollo de nuevos productos$5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinacin de descuentos* y condicionesde la venta$0. DISTRIBUCION: Canales de distribucin* ubicacin$$ Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata investi"adores o a"encias independientes para desarrollar nuevos productos$3s as!* como un n7mero creciente de or"ani1aciones e;itosas emplean .oyen d!a la auditoria interna* para obtener ventajas sobre rmas 0ue no usan elenfo0ue de 63 en su proceso de toma de decisiones$(&La auditoria interna ofrece un marco pr#ctico para efectuar un an#lisis defortale1as y debilidades internas aplicable a todo tipo de or"ani1aciones$5./.1.3.1. MATRI, DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO Resume y eval7a las debilidades y fortale1as importantes de "erencia*mercadeo* nan1as* produccin* investi"acin y desarrollo$ 3sta .erramientasuministraunabaseparaanali1ar lasrelacionesinternasentrelas#reasfuncionales de la empresa* y las e;amina con mayor profundidad pues formaparte esencial de marco anal!tico de la formulacin de estrate"ias$5./.1.3.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRI, DE EVALUACIN DEFACTORES INTERNOS&$ Identicar las fortale1as y debilidades b#sicas de la or"ani1acin$>$ asi"nar ponderacin indicando su importancia$ Caria de O$O @sin importanciaA .asta &$O @muy importanteA$?$ asi"nar una calicacin de &$O a )$O para indicar la representacin de la variable a la or"ani1acin$ Debilidad importante U &$O* debilidad menor U >* fortale1a menor U ? y fortale1a importante U )$O$)$ multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasicacin para establecer el resultado ponderado para cada factor$($ sumar los resultados ponderados con el n de determinar el resultado total ponderado para una or"ani1acin$5./.1.4. CONSTRUIR UNA MATRI, DE PERFIL COMPETITIVOLaidenticacinyevaluacindelosobjetivos* estrate"ias* debilidadesyfortale1as de nuestros competidores* con frecuencia se consideran la porcinm#simportantedel procesodeformulacindeestrate"ias$ Lamatri1deperl competitivo resume informacin decisiva sobre los competidores$5./.1.4.1. MATRI, DEL PERFIL COMPETITIVO3sta.erramientaidenticaalos competidores m#s importantes deunaempresa e informa sobre sus fortale1as y debilidades particulares$ %ere0uiere de ( procedimientos para desarrollar esta matri12%e deben identicar factores decisivos de 8;ito en la industria$ 3sto se puedelo"rar mediante el estudio de la industria particular y mediante ne"ociacin*lle"ando a un consenso en cuanto a los factores m#s cr!ticos para el 8;ito(>Asi"nar una ponderacin 0ue vaya desde O*O @sin importanciaA .asta &*O @de"ran importancia a cada factorA$ La ponderacin indica la importanciarelativa de cada factor en cuanto a su 8;ito en una industria dada$ La sumade dic.as ponderaciones debe totali1ar &$OAsi"nar una clasicacin de & a ) a cada factor* para indicar si esa variablerepresenta una debilidad importante@clasicacin&A*una debilidadmenor@clasicacin >A* una fortale1a menor @clasicacin ?A* una fortale1aimportante @clasicacin )A$ 3n lo posible las clasicaciones deben basarseen informacin objetiva$/ultiplicar la ponderacin de cada factor por su clasicacin para establecerun resultado ponderado para cada empresa$ 3l resultado indicara la fuer1a odebilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de 8;ito$%umar los resultados ponderados paracadaempresa* conel objetodeestablecer el resultado total ponderado para cada competidor$Dic.ototal revelalafortale1adeunaempresaencomparacinconsuscompetidores$ 3l total ponderado mas alto indicara el competidor m#samena1ante* mientras 0ue el menor revelara 0ui1#s el m#s d8bil$ %inimportar el numerodefactores por incluir* el resultadototal ponderadopuede oscilar entre &$O @bajoA* a otro de )$O @altoA$5./.1.4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRI, DE FACTORCOMPETITIVO&$ Identicar factores decisivos de 8;ito$>$ Asi"nar ponderacin a cada factor indicando su importancia$ Caria de O$O@sin importanciasA a &$O @muy importanteA$?$ Asi"nar a cada competidor la debilidad o fortale1a de esta rma en cadafactor* bas#ndose en informacin objetiva* donde2& U Debilidad "rave > U Debilidad menor ? U ,ortale1a menor ) U ,ortale1a importante)$ La ponderacin aplicada a cada factor clave de 8;ito debe multiplicarsepor la clasicacin correspondiente a cada competidor para determinar unresultado ponderado para cada empresa$%uma la columna de resultados ponderados para cada competidor$3ste total revela la fortale1a total de la empresa en comparacin con la desus competidores$ 3l total ponderado mas alto indicar# elcompetidor m#samena1ante* mientras el menor revela el m#s d8bil$ Los totales ponderadosvar!an de &$O a )$O$(?FACTORESCLAVES DEECITO EMPRESAMUESTRA COMPETIDOR 1COMPETIDOR 2 +onderacinClasicacinResultadoponderadoClasicacinResultadoponderadoClasicacinResultadoponderadoS45?%)%" 2l)l%4!'4 O$>> ) O$LL ? O$NN ? O$NNP54)%"O$>O ? O$NO ) O$LO > O$)OC2l%727 74l&5"7)'" O$&L ? O$() ? O$() ? O$()S&45%"5%727T4)!"l9g%)2O$&& ? O$?? ? O$?? ) O$))R4l2)%"!4#)"!7%#'5%>%7"54#O$&O ) O$)O ? O$>O > O$>OF"5'2l4A2G!2!)%452 O$&O ? O$?O > O$?O ) O$)OEI4)'%?%727&>l%)%'25%2 O$O' ) O$?N > O$&L ? O$>R T"'2l54#l'27"&"!74527" &$OO ?$)& ?$O& >$'& ($'$>$ LA %36UNDA 3TA+A @CO/+ARATICAA5./.2.1. MATRI, DOFA%u informacin de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos*0ue muestran las debilidades y fortale1as internas y las amena1as yoportunidades e;ternas* conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrate"ias2FO:,ortale1as internas con el objeto de aprovec.ar las Oportunidadese;ternas$DO:mejora las Debilidades internas vali8ndose de las Oportunidadese;ternasFA: ,ortale1as de una empresa para evitar y reducir al m#;imo el impacto delas Amena1as e;ternas$DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amena1as ambientales$%e intenta minimi1ar debilidades y amena1as mediante estrate"ias decar#cter defensivo aprovec.ando las oportunidades y fortale1as$(),i"ura ?>2 /atri1 DO,A5./.2.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRI, DOFA&$ Bacer una lista de las fortale1as internas claves$>$ Bacer una lista de las omparacion internas claves$?$ Bacer una lista de las omparaciones e;ternas claves$)$ Bacer una lista de las amena1as e;ternas claves$($ Bacer omparaciones ,O* DO* ,A y DA$5./.2.2. MATRI,DEPOSICINESTRAT:GICA1EVALUACINDELAACCIN (PEEA*3sta matri1 es un marco de cuatrocuadrantes* 0ue muestra si en laor"ani1acin se necesitan estrate"iasa"resivas* conservadoras* defensivas ocompetitivas$ Los ejes de la matri1 +33Ason2 ,ortale1a nanciera @,,A* ventajacompetitiva @CCA* estabilidad ambiental @3AA*y fortale1a de la industria @,IA$ Las dosdimensiones internas* ,, y CC* as! como lasdos e;ternas* ,I y 3A* se pueden considerarcomo las determinantes de la posicinestrat8"ica "lobal de una or"ani1acin$((Bay numerosas variables 0ue podr!an abarcar cada una de las dimensionesrepresentadas en los ejes de la matri1 +33A* de acuerdo con la or"ani1acina 0ue ella reera$ La matri1 +33A debe adaptarse a la or"ani1acin particular0ue estudia y basarse preferiblemente en informacin real$ 3l vector direccional asociado con cada perl su"iere el tipo de estrate"ia ase"uir$ Cuando se locali1a el vector direccional de una rma en el cuadrantea"resivo de la matri1* si"nica 0ue est# en e;celente posicin de utili1ar lasfortale1as internas con el objeto de2 aprovec.ar las oportunidades e;ternas$O a>$'' se lo considera promedio y de ?$O a )$O se le considera fuerte$ %obre eleje a* un resultado total ponderado de evaluacin de factor e;terno de &$O a&$'' esa considerado bajo< de >$O a >$'' se lo considera mediano y entre ?$Oy )$O* alto$ (R5./.2.3.1. RESULTADOS PONDERADOS TOTALES DE MATRI, DEEVALUACIN DE FACTOR INTERNOLamatri1I3puededividirseentresre"ionesimportantescondiferentessi"nicados estrat8"icos$ &A Las prescripciones para divisiones 0ue caen enlas casillas I* II IC pueden ser 9cre1ca y desarrllese:$ >A Las divisiones 0uese puedan ubicar en las casillas III* C CII se pueden administrar mejor con(Lestrate"ias 9resista:$ ?A Una receta corriente por aplicar a las divisiones 0uese ubican en las casillas CI* CIII o IY es 9cosec.a o elimine:$($'$>$)$ /ATRId D3 LA 6RAN 3%TRAT36IA3stamatri1se.avueltouna.erramientapopularparalaformulacindeestrate"ias empresariales$ Todas las or"ani1aciones pueden ser ubicadas encada uno de los cuatro cuadrantes estrat8"icos de la matri1 de "ranestrate"ia$ Tal como se ilustra en la si"uiente "ura* esta matri1 se basa endos dimensiones evaluativas2 posicin competitiva y crecimiento delmercado$ Las estrate"ias adecuadas paraunaor"ani1acinaparecenenorden de atractivo en cada cuadrante de la matri1$Lasrmassituadasenel cuadranteI delamatri1de"ranestrate"iaseencuentranenma"n!caposicin$ Las rmas del cuadranteII necesitanevaluar seriamente su actual enfo0ue con respecto al mercado$ Las rmas('delcuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseenuna posicin competitiva d8bil$ ,inalmente* las rmas del cuadrante ICposeenunafuerteposicincompetitivaperoest#nenunaindustriadecrecimiento lento$($'$?$ LA T3RC3RA 3TA+A @D3CI%ORIAA5./.3.1.MATRI, CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRAT:GICA(CPE*3sta matri1 sirve para su"erir objetivamente las mejores estrate"iasalternativas$ 3s lam#s actualde las t8cnicas anal!ticas de formulacindeestrate"ias< utili1a informacin de entrada de los an#lisis de la etapa & y losresultados comparativos de los an#lisis de la etapa >* para decidirobjetivamente sobre estrate"ias alternativas$ 5./.3.1.1.PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRI, CPE&$ Bacerunalistadelasdebilidadesyfortale1asinternasclavesydelasamena1asyoportunidadese;ternasenlacolumnai10uierdadelamatri1C+3$>$ Asi"nar clasicaciones a cada factor interno y e;terno clave$?$ Anali1ar las matrices de etapa > @comparacinA e identicar estrate"iasalternativas 0ue la or"ani1acin proyecte llevar a cabo$)$ Determinarlospuntajesdeatraccin$ Caloresnum8ricos0ueindicanlaatraccin relativa de cada estrate"ia en un conjunto dado de alternativas$($ Calcular lospuntajestotalesdeatraccin$ +roductodemultiplicar lasclasicaciones @paso >A por los puntos de atraccin @paso )A en cada la$N$ Calcular la suma total de los puntajes de atraccin$ %umatoria de todos lospuntajestotalesdeatraccin$ 3stospuntajesmuestranlaestrate"iam#satractiva en cada conjunto de alternativas$ ($'$)$ 3]3CUCIVN D3 3%TRAT36IA%NOImplicalareestructuracinyreor"ani1acindeactividadesinternasdetalforma 0ue estimulen y recompensen los esfuer1os para lo"rar los objetivosplanteados$La ejecucin de estrate"ias es sinnimo de cambio$ La formulacin e;itosade estrate"ias no es en forma al"una "arant!a de ejecucin acertada de lasmismas* estasre0uierenapoyo* disciplina* motivacinytrabajoarduoporpartedeempleadosy"erentes$ Ladiferenciaentrelaplaneacinyla63radica en la ejecucin de estrate"ias$ 3l marco inte"rador de ejecucin deestrate"ias incorpora cambios empresariales de #rea funcional lasvariacionesclavesdeesta#reaincluyenlaestructuraor"ani1ativaconlaestrate"ia* la vinculacin del desempe4o y la remuneracin con lasestrate"ias* la creacin de un ambiente or"ani1ativo conducente al cambio*la efectiva eleccin de los mercados metas entre otros$Las t8cnicas y conceptos contenidos en las #reas mencionadas cubren todoslos departamentos de la or"ani1acin* vali8ndose de .erramientas 0uepueden facilitar el proceso de estrate"ias y forman la base para21. El P5"g5232 74 A))%9!: /uestra 0ue debe .acerse* 0ui8n debe .acerlo*ycomo.andecoordinarselasdecisionesylosactosparaalcan1ar losobjetivos y estrate"ias de la compa4!a$2. L2E#'5)'52O5g2!%A2)%"!2l:Dic.aestructuradivideel trabajodeuna compa4!a en tareas bien denidas* asi"na cada una de estas a ciertaspersonas odepartamentos ypermiteunamayor ecienciadentrodelaor"ani1acin$Dentro de la misma estructura or"ani1acional encontramos22. M4'2#:Las metas sonfundamentales paralaejecucinacertadadeestrate"iasdebidoa0ueformanlabaseparalaasi"nacinderecursos. P"l6'%)2#:Las pol!ticas jan l!mites* fronteras y restricciones a lasacciones administrativas 0ue se formulan para estimular y apoyar el trabajo.acialas metas jadas$ 3stas pol!ticas sirvencomomecanismoparalaejecucin de las estrate"ias y el lo"ro de metas$N&+ol!ticas empresariales2 Tiene aplicacin en toda la or"ani1acin$+ol!ticas divisionales2 Tienen aplicacin en una divisin espec!ca$+ol!ticas departamentales2 Tienen aplicacin en un departamento dado$). A#%g!2)%9! 74 R4)5#"#: 3ste proceso debe reali1arse de acuerdo con las prioridades jadas en las metas$ Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos 0ue pueden utili1ar para el lo"ro de las metas deseadas2 &$ Recursos nancieros$>$ Recursos f!sicos$?$ Recursos .umanos$)$ Recursos tecnol"icos$3l valor real de un pro"rama de asi"nacin de recursos radica en el lo"ro delos objetivos y metas de una or"ani1acin$3. Cl%32G454!)%2l:3slaformaen0uelos"erentescooperanconlosdem#s en la compa4!a$4. Cl'52 O5g2!%A2)%"!2l:%istema de valores y creencias 0ue compartela "ente de una or"ani1acin< constituye la identidad colectiva* y elsi"nicado de una compa4!a$5./.4.1. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS3l proceso de evaluacin comprende el e;amen de las bases subyacentes enla estrate"ia de una empresa* la comparacin de los resultados reales conlas metas esperadas y la toma de acciones correctivas para .acer 0ue losresultados concuerden con los planes$ Las acciones correctivas puedenincluir replanteamientos de las estrate"ias* objetivos* metas y pol!ticas o dela misin de la or"ani1acin$ Lasdecisionesori"inadasenel procesodela"erenciaestrat8"icatienenrepercusiones si"nicativas y duraderas$ 3n caso de ser e0uivocadas puedenconducir a problemas dif!ciles y a7n imposibles de remediar$ La mayor!a delos "erentes de alto nivel est#n de acuerdo en 0ue la evaluacin del procesode"erenciaestrat8"icaesdecisivaenlasaluddeunaor"ani1acin$ Loimportante es alertar a la "erencia con respecto a problemas antes de 0ue lasituacin lle"ue a ser desesperada$ 3l proceso de evaluacin comprende ele;amendelas bases subyacentes enlaestrate"iadeunaempresa* laN>comparacin de los resultados reales con las metas esperadas y la toma deacciones correctivas para .acer 0ue los resultados concuerden con losplanes$ Lasaccionescorrectivaspuedenincluir el replanteamientodelasestrate"ias* objetivos*metas y pol!ticas o de la misin de la or"ani1acin$+odr!a si"nicar cambios de importancia en la produccin y el personal$Lase"undaactividaddeevaluacindeestrate"iasconsisteenmedir eldesempe4o or"ani1ativo$ 3sta actividad incluye la comparacin de losresultados esperados con los resultados reales de los esfuer1os de ejecucinde estrate"ias* la investi"acin de la desviacin de los planes* la evaluacindelosdesempe4osindividualesyel an#lisisdelospro"resosalcan1adospara lo"rar las metas y objetivos propuestos$5./.4.2.REVISIN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIADentro del proceso de evaluacin de estrate"ias es adecuado comen1ar conuna revisin de los fundamentos de la estrate"ia actual de una or"ani1acin*pues los factores internos y e;ternos sufren cambios$ %e puede desarrollaruna matri1 de revisada de factor e;terno y compararla con una ya e;istente$3n caso de 0ue las dos sean similares* se puede lle"ar a la conclusin de 0ueno se necesitan medidas correctivas$ %e trata de una conclusin tentativa*pues tambi8n .ay 0ue anali1ar la posicin estrat8"ica interna de la rma ysuavance.aciael lo"rodesusmetasyobjetivosproyectados* antesdealcan1ar unadecisindenitivaconrespectoalanecesidaddemedidascorrectivas$5./.4.3. MONITORIA ESTRATEGICAUno de los objetivos fundamentales de u proceso de planeacin estrat8"icaes la creacin y desarrollo de una manera de pensar estrat8"icamente 0uefacilita una "estin empresarial din#mica* innovadora* proactiva yanticipativa del entorno en 0ue se desempe4a la empresa La creacin de esa cultura re0uiere de se"uimiento y monitoria permanenteen la ejecucin y un ajuste oportuno del plan estrat8"ico$ +or ello serecomienda dise4ar un sistema de se"uimiento y monitoria con base en los!ndicesde"estinpara0uemidaperidicamentelaejecucindel planyanticipelosajustes0ueestere0uieraconel ndeadaptarseenformaoportunay anticipadaa loscambiosy desaf!os 0ue le "enera su entorno$N?Debe reali1arse monitoria estrat8"ica a nivel corporativo* funcional yoperativo$La monitoria debe .acerse en forma constante para facilitar el ajusteperidicodel planyreformularlasestrate"ias0uere0uieranye;ijanloscambios turbulentos en el entorno$ Debe reali1arse con base en los !ndicesde desempe4o esperados o est#ndar con el !ndice "lobal de 8;ito* denidoen los planes de accin$5./.4.4. MEDICIN DEL RENDIMIENTO ORGANI,ACIONAL+ermite determinar si se .an alcan1ado las metas y objetivos proyectados*dados 0ue son componentes decisivos de un sistema efectivo de "erenciaestrat8"ica$ Cuando los objetivos o metas proyectados no se lo"ran o cuandono se avan1a .acia la reali1acin* es imperativo el uso de medidascorrectivas$ Una amplia "ama de factores puede impedir el avancesatisfactorio .acia la plena reali1acin de las metas y objetivos* entre elloslos cambios %7bditos delaeconom!a* las estrate"iasnoefectivas ylaspol!ticas poco ra1onables$La alta "erencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en casode no lo"rarse las metas y objetivos$%aber cu#les metas y objetivos son los prioritarios en la evaluacin de lasestrate"ias de la compa4!a puede ser una tarea llena de dicultades* pues laevaluacin de estrate"ias se basa tanto en factores objetivos comosubjetivos$ 6eor"e %teiner arma 0ue las metas y objetivos de tres #reas sondecisivosparalaevaluacindeestrate"iasasaber2 calidadydesarrollo"erenciales* dia"nstico y an#lisis ambiental y resultados nancieros$PLANIFICACION CONTINGENTELos imprevistos puedenllevar alaobsolescencialasestrate"iasdeunaempresa* apesardelacuidadosaformulacin* ejecucinyevaluacindeestrate"ias$Conel objeto dereducir alm!nimo el impacto de lospeli"rospotenciales* las or"ani1aciones deber!an desarrollar planes contin"entescomo parte del proceso de evaluacin de estrate"ias$ 3stos planes sedenencomo9planesalternativos0uepuedenponerseenejecucinencasode0ueciertos.ec.osclavesnoocurrancomoseespera9$ %olosedeben desarrollar para #reas de alta prioridad* no para todas lascontin"encias posibles$AUDITORMAN)3suna.erramientadeusofrecuenteenel procesodeevaluacindelaestrate"ia* la sociedadde Americana de contadur!a la dene como unproceso sistem#tico para la obtencin y la evaluacin objetiva de evidenciasconrespectoaarmaciones sobre.ec.os yacciones econmicos* paravericar el "rado de correspondencia entre esas armaciones y los criteriosestablecidos y la comunicacin de los resultados a los usuarios interesados$3l personal 0uereali1alasauditoriassepuedeclasicar entres"rupos2Auditores independientes@ disponen de un conjunto de normas denominadas"eneralmente normas de auditoria ampliamente aceptadasA* son"eneralmentecontadores p7blicos anali1anlos estados nancieros delaor"ani1acin para determinar si .an sido preparados de acuerdo conprincipios contables* los auditores "ubernamentales son responsables de 0uelaor"ani1acincumplanconlasdisposicionesle"ales* pol!ticasycdi"osfederales* y los auditores internos son responsables de la proteccin de losactivos de la empresa* de la evaluacin de la eciencia* de las operacionesdelacompa4!aydease"urar0uesepon"anenpr#cticaprocedimientosempresariales con el objeto de evaluar la efectividad de la "erenciaestrat8"ica se utili1a la auditoria$INTEGRACIN VERTICAL+or inte"racin vertical se entiende la a"rupacin en la misma empresa* o"rupo de empresas* de varios procesos consecutivos* pero separables*necesarios para la produccin de un bien o servicio$ +or ejemplo2Toda empresa est# al menos parcialmente inte"rada2 una empresatotalmentedesinte"radaconsistir!aenunapersonatrabajandodesdeunamesa y un tel8fono* poniendo en contacto compradores y vendedores$ Bayal"unos sectores 0ue se apro;iman a ello @a"encias de al0uileres de pisos*por ejemploA* pero son infrecuentes$No.ay nin"unaempresa 0ueestetotalmente inte"rada$ Ba.abidocasose;tremos* comoJoda-* 0uelle"atenersuspropios"anados* dedondeobten!a la "elatina necesaria para sus productos foto"r#cos* y sus propiosbos0uesparafabricarel papel desuspositivos$ +eroaunenestoscasos*siempre .ay productos 0ue la empresa compra al e;terior para el desarrollode sus actividades$La pol!tica de inte"racin vertical de una empresa* es decir* la decisin de a0u8 se"mento dentro de toda la cadena productiva de un producto o serviciosededica* es absolutamentecrucial para la vidadelaempresa y* sinembar"o* no siempre recibe la atencin necesaria$Toda empresa tiene un "rado determinado de inte"racin vertical$ Ladeterminacin adecuada de ese "rado es una de las variables estrat8"icasN(m#s importantes para el 8;ito de la empresa$ La importancia de estadecisin radica* en 0ue distintos 9tramos: de la fabricacin ycomerciali1acin de un producto constituyen* con frecuencia* ne"ociose;traordinariamente distintos* aun0ue pare1can similares$ +or ejemplo* en unperidico$ +roducir con 8;ito un peridico re0uiere un buen "rupo deperiodistas* y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones yla publicidad$($'$($ 3%TRAT36IA CO/+3TITICA5./.5.1. NCMO LAS FUER,AS COMPETITIVAS LE DAN FUER,A A LAESTRATEGIAOLa esencia de la formulacin de la estrate"ia es adecuarse o adaptarse a lacompetencia* en la batalla por participar en el mercado* la competencia noslo es manifestada por la contraparte$ +or el contrario* la competencia enuna industria est# enrai1ada en su econom!a fundamental$Lasituacindecompetenciaenunaindustriadependedecincofuer1asb#sicas 0ue se muestran en el si"uiente "r#co2,i"ura ??2 3strate"ia CompetitivaLa fuer1a colectiva de estos factores determina la m#;ima utilidad potencialde una industria* cual0uiera 0ue sea fuer1a colectiva* la meta del estrate"acorporativoconsisteenencontrar unaposicinenlaindustriadondesuempresa pueda defenderse mejor contra esas fuer1as o pueda ejercerin=uencia en ellas para 0ue le sea favorable* el estrate"a debe escarbar bajola supercie y anali1ar el ori"en de cada fuer1a$ +or ejemplo* H 0u8 .ace 0ueNNla industria sea vulnerable a la competenciaI H 5u8 determina el poder dene"ociacin de los diferentes proveedoresI$3l conocimientodeestosor!"enesfundamentalesdepresincompetitivapermite consolidar una a"enda o pro"rama estrat8"ico de accin$ Destacanlos puntos fuertes y las debilidades de la compa4!a* promueven la ubicacinde la compa4!a en su industria* aclaran las #reas donde los cambiosestrat8"icos sonsusceptibles de"enerar el mayor rendimiento* y.acen8nfasisenlossitiosdondelastendenciasdelaindustriaprometentenermayor si"nicado* ya sea como oportunidades o ries"os F FUER,AS EN CONTIENDALas fuer1as m#s competitivas determinan las utilidades de una industria y*por tantosonde"ranimportanciaenlaformulacindeestrate"ias$ +orejemplo* .astaunaempresaconunaposicinfuerteenunaindustriasinries"os de 0ue in"resen otros participantes potenciales obtendr#rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior ode menor costo$ 3n una situacin similar* adaptarse o adecuarse al productosustituto se convierte en la prioridad estrat8"ica n7mero uno$Al"unas caracter!sticas son cr!ticas para la fuer1a de cada factor competitivo$F RIESGO DE COMPETENCIA Losnuevosparticipantesenunaindustriaaportannuevascapacidades*eldeseo de obtener participacin en el mercado y* a menudo* recursossustanciales$3;isten seis or!"enes principales de barreras contra la competencia2&$ 3conom!as de 3scala2 estas econom!as evitan la competencia obli"ando alaspirante* ya sea a competir a "ran escala* o bien a aceptar una desventajaen costos$ Las econom!as de escala pueden actuar tambi8n como unobst#culo para la distribucin* la utili1acin de la fuer1a de ventas* elnanciamiento y casi cual0uier otra parte de una empresa$>$ Diferenciacin del +roducto2 la identicacin de la marca crea una barreraal obli"ar a los nuevos participantes a "astar muc.o para superar la lealtaddelosclientes$ Lapublicidad* el servicioacliente* ser el primeroenlaindustria* y las diferencias de productos est#n entre los factores 0uepromueven la identicacin de la marca$?$ Re0uerimientos de Capital2 La necesidad de invertir importantes recursosnancieros para poder competir crea una barrera de entrada* en particular siel capital se necesita para "astos en publicidad directa o menudeo yNRdistribucin0uenoserecuperar#n$ 3l capital esnecesarionosloparainstalaciones jas sino tambi8n para cr8dito a clientes* inventarios yabsorber p8rdidas por inicio de operaciones$)$ Desventajaencostos independientementedel tama4o2 Las empresasatrinc.eradas pueden tener ventajas en costos* 0ue no disponencompetidores potenciales* sin importar cual sea su tama4o y sus econom!asde escala factibles$($ Accesoaloscanalesdedistribucin2 Desdelue"o* el muc.ac.oreci8nlle"ado al barrio* debe ase"urar la distribucin de su producto o servicio$ +orejemplo* un producto alimenticio nuevo* debe despla1ar a otros productos enlos ana0ueles del supermercado a trav8s de reduccin de precios*promociones* esfuer1os intensos deventas uotros medios$ Cuantom#slimitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras m#samarradoslosten"anloscompetidorese;istentes* obviamenteser#m#sdif!cil competir en la industria$N$ +ol!tica6ubernamental2 3l "obiernoescapa1delimitaroa7nevitarlacompetencia en industrias con controles como re0uerimientos de licencias yacceso limitado a la materia prima$ 3l "obierno tambi8n puede desempe4arun papel indirecto al afectar barreras contra la competencia con medidas decontrol como normas para la contaminacin de a"ua y aire y re"lamentos dese"uridad$F PROVEEDORES 1 COMPRADORES PODEROSOSLos proveedores pueden ejercer su poder de ne"ociacin con losparticipantes en una industria aumentando los precios* o bien reduciendo lacalidad de los bienes y servicios ad0uiridos$3l poder decadaproveedor o"rupocomprador importantedependedevariascaracter!sticasdelasituacindesumercadoydelaimportanciarelativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus ne"ociosa nivel "lobal$($'$N$ D3,INICIVN D3 LA INDU%TRIA5./.0.1.ANPLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIANL3l an#lisis decompetenciaes unaparteimportantedel dia"nsticodelentorno* /ic.ael +orter se centra en los rivales o competidores de una rmacomo factores fundamentales para el an#lisis por auditoria e;terna 0ue debereali1ar una or"ani1acin los resultados de un an#lisis competitivo puedenutili1arse para posicionar estrat8"icamentela rma con respecto a suscompetidores reales y potenciales$ 5./.0.2. ACCIONES COMPETITIVASLasventajascompetitivassonel resultadodela.abilidadparautili1arelsistemadene"ocioyproporcionaralosclientesnalesel valorpercibidodeseado al m#s bajo costo de distribucin$ %in embar"o* no todas lasactividades deunsistema dene"ocio ofrecenel mismopotencial para"eneraresasventajascompetitivas$Adem#s*su seleccin se veafectada*tanto por la etapa de desarrollo de la industria* como por las acciones de losotros competidores$ 3sto .ace 0ue el n7mero de acciones "en8ricas 0ue seidentica para lo"rar las ventajas competitivas sea limitado$L2 %74!'%G)2)%9! 74 G5&"# E#'52'(g%)"#Los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a losmovimientos "en8ricos 0ue en un momento determinado est8n reali1ando$3l an#lisis de esa posicin permite detectar los posibles "rupos estrat8"icosde competidores$La identicacin de los "rupos estrat8"icos puede servir para variospropsitos* entre ellos est# poder determinar cmo puedan afectar losmovimientos de los competidores la evolucin de la industria$ 3l ciclo de vidadeunaindustrianoslodependedeloscambiosenlase;pectativasdelmercado* ya 0ue tambi8n es impulsado por los movimientos de al"unos deloscompetidores$ +or ejemplo* lacompetenciadeIF/enlaindustriadecomputadores personales aceler la transicin .acia el desarrollo delmercado$ %ubsecuentemente* la accin del bajo costo de distribucin de laIF/* acompa4adadeunadisminucinenlospreciosacelerlatransicin.acia la madure1$ Como se puede observar* es importante valorar laevolucin de la industria para decidir cual deber!a ser la accin competitiva0ue corresponda implantar despu8s$N'Adem#s* la identicacin de los "rupos estrat8"icos puede tambi8n servir aotros dos propsitos$ +rimero* el observar como manejan los competidores susistema de ne"ocio para obtener ventajas competitivas* permite desarrollarun conocimiento mayor sobre el sistema de ne"ocio en cuestin y detectarlasposiblesventajascompetitivas0ue8l ofrece$ %e"undo* identicar lasposicionescompetitivas0ueyaest#nocupadasysaber por 0ui8nest#nocupadas* ayudaadecidirenformacorrectacu#lessonloscompetidores0ue .abr#n de ser confrontados y cu#les deber#n evitarse$Bab!a un se"undo "rupo 0ue pretend!a e;plotar la posibilidad de cambiar lasre"las de jue"o$ %i la incorporacin de redes a las computadoras personales*de manera 0ue se entrela1aran unas con otras as! como con centrales* sevolv!a un asunto cr!tico* como parec!a ser el caso* la computadora personalse convertir!a en una estacin est#ndar de trabajo en un sistema deprocesamiento de datos no centrali1ado no ser!a m#s la 9fuer1a de impacto:y se obtendr!an ventajas competitivas a futuro a partir de la capacidad deproporcionar e0uipos y pro"ramas de comunicacin$+or 7ltimo .ab!a un tercer "rupo* conformado por a0uellos 0ue empe1aban averse como si acabaran de perder el barco$ La compa4!a Apple se"u!a siendoel m#s e;itosodesus inte"rantes* luc.andoconlos precios bajos ylaori"inalidadde suproducto* si bien por suirrelevancia* su ori"inalidadresultabacadave1m#scuestionable$ Noobstante* las declaracionesdeintencin de la Apple en cuanto a una futura compatibilidad de la /acintos.con la computadora personal est#ndar de la IF/* y con la ar0uitectura de redde la Di"ital 30uipment demostr de al"7n modo cierta comprensin de lasnuevas re"las del jue"o 0ue estaban sur"iendo$5./.0.3. VENTAJA COMPETITIVALas empresas alcan1an el triunfo con relacin a sus competidores* si cuentancon una ventaja sostenible< .ay dos tipos fundamentales de ventajacompetitiva @3l corte inferior y diferenciacinA$3l corteinferioreslacapacidaddeunaempresaparadise4ar* fabricarycomerciali1ar un art!culo comparable m#s eciente 0ue sus competidores$ Aprecios i"uales o parecidos a los competidores$Diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior ysin"ular en t8rmino de calidad* con servicios especiales y servicio posventadel art!culo* ladiferenciacinpermite0ueunaempresaten"aunpreciosuperior* lo 0ue da una rentabilidad superior$RO%epuedeentoncestener cortesinferioresyunaclaradiferenciacinconrelacin a la competencia< cual0uier estrate"ia debe prestar atencin a estosdos tipos de ventaja para alcan1ar la superioridad$5./.0.4. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVADiferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y* enconsecuencia* lasestrate"iase;itosasvar!andeunaindustriaaotra$ Laidenticacin de las estrate"ias 0ue conducen a una industria a las ventajascompetitivas incluye tres "randes pasos21. L2 74G!%)%9! 74 l2 %!7#'5%2: Implica denir los l!mites de la industria*aprender sus re"las del jue"o e identicar los otros ju"adores$2. L2 %74!'%G)2)%9! 74 l2# &"#%>l4# 2))%"!4# " 3"?%3%4!'"#)"3&4'%'%?"#:Los movimientos competitivos e;plotan las posibles fuentesde ventajas competitivas en la industria$ %u "rado de efectividad evolucionacon el ciclo de vida de la industria y es in=uenciada por los movimientos delos otros competidores$3. L2 #4l4))%9! 4!'54 4#'52'4g%2# g4!(5%)2#: 3L 8;ito de las estrate"iasdepende de la secuencia de los movimientos competitivos$ 3;isten slo unascuantas secuencias e;itosas 0ue correspondan a las distintas situaciones dela industria$($'$R$ LA N3C3%IDAD D3 UN NU3CO +ARADI6/AUna empresa debe comprender lo 0ue sucede en su propia nacin 0ue esm#s crucial paradeterminar sucapacidad* oincapacidad* paracrear ymantener una ventaja competitiva en t8rminos internacionales$ 3l nivel devida de una nacin depende a lar"o pla1o de su capacidad de alcan1ar unelevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en 0uecompiten sus empresas$ ,inalmente* dado0uelas empresas desempe4anunpapel estelar enelprocesodecreacindelaventajacompetitiva* el comportamientodelasempresasdebeserparteinte"rantedeunateor!adelaventajanacional$Una buena prueba de una nueva teor!a es 0ue ten"an sentido tanto para losdirectivos como para los economistas y 0uienes .an de establecer laspol!ticas$ Una nueva teor!a debe dar a las empresas una visin profunda deR&como perlar su estrate"ia para lle"ar a ser unos competidoresinternacionales m#s ecientes$ 5./.frecuentemente tienen necesidades diferentes$ %ervir a diferentesse"mentos re0uiere diferentes estrate"ias y diferentes capacidades$3l tipo de ventaja y el #mbito de ella pueden combinarse en la nocin deestrate"ias "en8ricas* o diferentes enfo0ues para una actuacin superior enun sector$ Las estrate"ias "en8ricas ponen en claro 0ue no .ay un tipo deestrate"ia 0ue sea apropiada para todos los sectores aun0ue* a decir verdad*diferentes estrate"ias pueden coe;istir con todo 8;ito en muc.os sectores$La ra1n fundamental del concepto deestrate"ias "en8ricas es 0uelaventaja competitiva est# en el centro de cual0uier estrate"ia y 0ue alcan1arla ventaja re0uiere 0ue una empresa ejer1a unas u otras opciones$ %iunaempresa .a de conse"uir ventaja* debe ele"ir el tipo de ventaja competitiva0ue pretende alcan1ar y un #mbito dentro del 0ue poder alcan1arla$3l peor error estrat8"ico es plantarse en el medio o tratar de se"uirsimult#neamente todas las estrate"ias$5./.$ Los pa!ses antriones ase"uran factores de produccin de bajo costo$RR3stassonal"unasdelasra1onespor las0uelasempresasbuscanunaoportunidadenel marcado"lobal* buscandobeneciostantoparael pa!santrincomoparael pa!svisitante* permitiendounmejoramientoenlaeconom!a mundial y un aprovec.amiento al m#;imo de los recursosnaturales$5./.P2g" &"5 D4#43&4J":Las personas trabajan pordinero por esta ra1n*cuesta sorprenderse con el .ec.o de 0ue vincular el pa"o con el desempe4opuede ayudar a incrementar la productividad del empleado$Al"unas de las compa4!as m#s ecientes del mundo* atentas a la necesidadde cooperacin entre empleados para obtener benecios en la productividad*no vinculan el pa"o por desempe4o individual$ +or el contrario lo asocian conel desempe4o de "rupo o e0uipo$I!I524#'5)'52 E EG)%4!)%2La infraestructura establece el conte;to dentro del cual se reali1an las dem#sactividadesdecreacindevalor$ %ededuce0uelainfraestructurapuedeayudar a lo"rar las metas de eciencia en toda la compa4!a y promover lab7s0ueda de metas de eciencia$G4!452)%9! 74 .2>%l%7274# 4! l2 I!!"?2)%9!Lascompa4!aspuedenadoptar variasmedidasconel ndeformar una.abilidad en la innovacin y evitar el fracaso$ Cinco pasos m#s importantespueden ser$&$ 6enerar .abilidades en la investi"acin cient!ca b#sica y aplicada$>$ Lo"rar inte"racin entre IeD y mar-etin"$?$ Lo"rar inte"racin entre IeD y fabricacin$)$ Tener capacidad para minimi1ar el tiempo de lan1amiento$($ Contar con una buena administracin de proyectos$M48"52 74 l2 I32g4! 74 M25)2 E R4&'2)%9!Unaempresa considerada socialmente responsable* puedebeneciarse desu reputacin entre el p7blico* as! como de su reputacin entre la comunidadempresarial* incrementando as! la .abilidad de la empresa para atraercapital y asociados$La participacin activa en actividades de la comunidad* "enera unareputacinpositivaconlos empleados dentrodelaempresa$ %e"7nunestudio de Bill and JnoQlton and aan-elovic. +artners* los estadounidensespiensan m#s favorablemente de a0uellas empresas 0ue focali1an susesfuer1os lantrpicos en la donacin de productos y el est!mulo delvoluntariado de los empleados en la comunidad$ %lo un pe0ue4o porcentajeconsideran 0ue ^dar una "ran suma de dinero^ es la accin corporativa m#simpresionante$ L?5./.