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1
GFNorte:Resultados 1T06
Mayo-2006
2
1. Resultados 1T06
2. Eventos Recientes
3. Desempeño de la acción
4. Perspectivas Económicas y Políticas
5. Consideraciones Finales
Contenido
3
1. Resultados 1T06
4
Cifras Relevantes de GFNorteMILLONES DE PESOS
19% 23%
1T06
Utilidad Neta
ROE
Precio de la Acción
UPA
P/VL
1T05
1,130
26.9%
Margen Financiero
21%
18.19
0.54
2.19
7.3%
42%
7%
0.68
2.35
7.5%
1.9%
154%
1.6%
171%
26%
25.5%
1,370
25.89
Tasa Efectiva 28% 35%
Crecimiento anual cartera vigente
Índice cartera vencida
Índice de cobertura
5
Estado de Resultados GFNorteMILLONES DE PESOS
1T05 Variación
11%
4%135%
104%188%
38%
20%
8%
39%
(218%)
66%
21%
45%
134%
1T06
3,293
1,204380
117371
2,072
5,365
(2,950)
2,415
(45)
(704)
1,370
(371)
75
2,961
1,154162
57129
1,503
4,464
(2,726)
1,738
38
(425)
1,130
(255)
32
Margen financiero
ServiciosRecuperación
Cambios
Ingresos no financieros
Ingreso total
Gastos no financieros
Resultado de la operación
Otros productos y gastos, neto
Impuestos
Resultado neto
Prov. crediticias y FOBAPROA
Subsidiarias e interés minoritario
Intermediación
6
Gasto de Operación
MILES DE MILLONES DE PESOS
INDICE DE EFICIENCIA
61%
1T05
54%
1T06
Gasto Total
1T05
2.7
1T06
2.98%
7
ROE y ROA
ROE ROA
1T05
2.5%2.8%
1T06
26%
1T06
27%
1T05
8
MIN vs CETES
1T04 2T04 3T04 4T04 2T05 3T05 4T051T05 1T06
CETES
MIN
6.3
7.1
8.1
9.7 9.5
8.69.0
7.6
5.6
4.4
5.1
6.2
8.5 8.3 8.5
7.3 7.5
4.2
75%
99%
Porcentajes
9
Captación Tradicional
MILES DE MILLONES DE PESOS
Vista
Plazo
Total
Mezcla
Vista
Plazo
Captación 1T04 1T061T05
76
42
118
64%
36%
100%
65
38
103
63%
37%
100%
63
36
99
64%
36%
100%
14%4%
10
Cartera de Crédito Vigente
1T05 4T05 1T06
1T05 4T05 1T06
94114 116
0% 14%
3% 35%
(6%) 10%
Total 2% 23%
6% 33%
40
21
14
116
41
40
21
15
114
38
35
16
13
94
31
MILES DE MILLONES DE PESOS
TrimVariación
Anual
Comercial
Corporativa
Gobierno
Consumo
11
Cartera de Consumo
1T05 4T05 1T06
3138 41
0% (1%)
7% 62%
11% 72%
6% 33%
7% 32%
1T05 4T05 1T06
6
7
4
41
24
6
6
3
38
23
6
4
2
31
18
MILES DE MILLONES DE PESOS
TrimVariación
Anual
Consumo
Automotriz
Tarjeta de Crédito
Credinómina
Hipotecario
12
Transformación de la Cartera
Corporativa27%
Comercial36%
Gobierno8%
Consumo29%
Corporativa18%
Comercial34%
Gobierno 13%
Consumo35%
1T03 1T06
$62.4 miles de millones de pesos
$116.1 miles de millones de pesos86%
13
HIPOTECARIO
1,260
2,459
1T05 1T06
ORIGEN DE LA CARTERAMiles de millones de pesos
95%
AUTOMOTRIZ CREDINÓMINA
3,328
5,086
1T05 1T06
53%
TOTAL
1,2291,267
1T05 1T06
3%
838
1,360
1T05 1T06
62%
Dinámica de la Cartera de Consumo
14
Calidad de Activos
1T05 4T05 1T06
1.8
2.8
171%154% 166%
1T05 4T05 1T06
1.6%1.9%
1.6%
1T05 4T05 1T06
98
MILES DE MILLONES DE PESOS
1.9
3.1
118
1.9
3.2
120
Cartera vencida
Reservas crediticias
Cartera de crédito total
ÍNDICE DE COBERTURA
ÍNDICE CARTERA VENCIDA SIN IPAB
15
Índice de Capitalización
Básico
Complementario
TOTAL
1T04 1T05 1T06
Porcentaje básico
12.5%
3.6%
16.2%
77%
10.5%
5.0%
15.4%
68%
13.0%
2.6%
15.6%
83%
16
Utilidad neta
1T03 1T06
Propia87%
Administrada13%
Propia29%
Administrada71%
Millones de Pesos
1T04
156
1T05
213
1T06
270
Banca de Recuperación
17
Banca de RecuperaciónACTIVOS EN ADMINISTRACIÓN
42 3831
18 22 33
1T03 1T04 1T05
Banorte
IPAB
60 6064
Miles de millones de pesos
8
53
1T06
61
18
UTILIDAD NETAMillones de Pesos
Afore
58
43
1T05 1T06
Seguros
6755
1T05 1T06
18%
Pensiones
11
41
1T05 1T06
273%
Total
136 140
1T05 1T06
3%
26%
Sector Ahorro y Previsión
19
Ventas Mensuales por Sucursal
1.0
1.4
4T04 4T05
1315
4T04 4T05
0.8
4T03
9
4T03
HIPOTECARIO SEGUROS DE VIDA
20
Actualización de Nuevas Iniciativas
21
Nuevas Iniciativas
Clientes: 58,000.
Cartera: $1,700 millones.
Saldo promedio por cliente: $28,000 pesos.
Cuentas Abiertas: 470,000.
Saldo: $1,300 millones.
Cuentas promedio abiertas por día: 1,600.
22
New Products
Cuentas Abiertas: 83,000.
Saldo: $2,800 millones:
Cheques: $1,200 millones.
Inversión: $900 millones.
Otras Inversiones: $700 millones.
40 sucursales en 20 ciudades.
50 nuevas sucursales en 2006.
Clientes: 20,000.
Cartera: $403 millones.
Saldo promedio por crédito: $20,000 pesos.
23
2. Eventos Recientes
24
Grado de Inversión por S&P
25
Marzo 24Marzo 24 Standard and Poor’s otorga grado de inversión.
Grado de Inversión por S&P
=
+2
=
Niveles Sobre Gradode Inversón
Baa1
BBB-
BBB-
GFNorte
Fitch
Moody’s
Standard & Poor’s
Agencia
BBB
BBB
Baa1
Deuda Soverana
26
Grado de Inversión por S&P
Implicaciones:
Reconocimiento de la Fortaleza del Grupo.
Reducción de los Costos de Fondeo.
Mayor liquidez de la acción.
Ampliación del horizonte de inversión.
27
Banorte E.U.A.
28
Clasificación formal con autoridades:
SHCP: Marzo 14.
FED: Marzo 16.
Avances en el Proceso de los tiempos conforme al
calendario establecido.
Seguimiento de la retroalimentación de la FED.
Fecha estimada de la conclusión del Proceso: 4T06.
Adquisición INB: Proceso de Autorización
29
Sede: New Jersey, EUA.
11 años operando.
Transacciones Anuales:
Mas de 1.1 millones.
US$370 millones.
1,000 agentes receptores en 41 de los 50 estados en los EUA +
Washington D.C.
Mas de 4,000 puntos de pago en 19 paises.
Principales destinos de transferencias:
México: 50%.
Centro América: 40%.
Filipinas: 10%.
Compra de Uniteller
30
Valor / EBITDA
Adquisición del 100% de Uniteller a US$19 millones.
Multiplos dentro de transacciones similares en el mercado.
Fecha estimada de la conclusión del Proceso : 4T06.
Descripción de la Transacción
Transacciones Recientes
2117
34
17
Uniteller Vigo Dolex Global Payments
Western Union
(First Data)
Moneygram
Valuación de Mercado
19 17
31
Ingreso a una industria atractiva.
Crecimiento anual compuesto de los ultimos 10 años: 19%.
Mayor participación en la cadena de valor.
80% del ingreso por transferencias proviene de E.U.A.
Contacto con usuarios en ambos lados de la frontera.
Transferencias y Pagos – oportunidad de bancarización.
Sinergias potenciales:
INB através de Netspend
Unidades de otros negocios en Banorte
Beneficios de la Transacción
32
Lanzamiento del Programa de Lealtad de Banorte
33
Recompensa Total Banorte
Objectivo:
Retener clientes y atraer nuevos.
Promover la venta cruzada.
Incrementar los saldos de depósitos.
Fomentar los pagos oportunos de créditos.
Incentivar el uso de tarjeta de crédito y débito.
Primer programa de lealta que recompensa a los
clientes de cualquier producto y servicio dentro del
Grupo Financiero.
Fecha de lanzamiento: Mayo 15.
34
3. Desempeño de la Acción
35
Desempeño del IPC vs. GFNorte
1T062004-2005
IPC
8%
Banorte
16%
IPC
102%
Banorte
128%
36
GFNorte: Volumen Diario
Millones de dólares
1T03 1T04
1.8
6.7
1T05
8.7
1T06
15.3
37
BMV: Acciones mas Activas
Volumen Diario en Millones de Dólares
1T06
Acción Volumen
1) América Móvil 49.3
2) Cemex 29.8
3) Telmex 28.7
4) Wal-Mart 26.8
5) Grupo México 23.9
6) Televisa 17.8
7) Banorte 15.3
8) Geo 9.6
9) ICA 8.9
10) Modelo 8.5
38
GFNorte: Capitalización de Mercado
1,990
1,160
1T03 1T04
3,284
1T05
Crecimiento anual compuesto : 61%
4,794
1T06
Millones de dólares
39
5
7
9
11
13
15
17
19
21
2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0
Comparativo con América Latina
VALOR DE MERCADO EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES2005
Banorte
Unibanco
Santander Chile
Banco de Chile
Itaú
Bradesco
4.8
4.9
40.9
37.4
8.7
P/U ‘05
P/VL ‘05
11.9
40
4. Perspectivas Económicas y Políticas
41
Perspectiva Económica
La cuenta fiscal y externa están casi equilibradas, con una
perspectiva positiva para 2006 debido a más altos precios del
petróleo.
Las remesas sobrepasaron los US $20 billones el año pasado, y
mostraron un impresionante crecimiento del 28% en el 1T06.
Reservas internacionales están todo el tiempo sobre US $70.5
billones.
La inflación está en revisión y podría cerrar el 2006 abajo del
3.5%.
El crecimiento del PIB en el 1T06 fue sobre el 5% y el estimado
anual se ha elevado a 4%.
42
Ambiente Político
Las campañas están a toda marcha.
El cambio en la estrategia de Calderon está dando resultado.
Las campañas negativas se están intensificando.
El primer debate afectó AMLO.
Recientes encuestas muestran que Calderon en el que lleva la delantera.
La mayoría de las ganancias vienen de “cambio” de votantes.
AMLO no acepta el cambio en las tendencias.
A pesar de atrasarse, Madrazo continua trabajando en la base del partido y sigue activo.
Se espera una elección cerrada.
43
5. Consideraciones Finales
44
Retos a mediano plazo
Incrementar la eficiencia y productividad.
Consolidar visión 20/20 bajo un ambiente más competitivo.
Continuar con la innovación y la bancarización.
Desarrollar Banorte EUA.
Intensificar la atracción y retención de clientes.
Venta cruzada de productos y servicios.
45