1. icv kongres controllera srbije, 17.5.2013, 03. natalija mihajlović, siemens

Controller kao biznis partner

Natalija Mihajlović

Head of Accounting & Controlling SIEMENS

1.ICV Kongres controllera Beograd, 17.5.2013.


Natalija Mihajlović, Head of Accounting & Controlling, SIEMENS d.o.o. Beograd 2

I. Organizacija Controllinga

II. Organizaciona struktura SIEMENS

III. SIEMENS Srbija

1. Podela controlling aktivnosti

2. Termini i sadržaj mesečnog izveštavanja (Centralni Controlling)

3. Primeri standardnih izveštaja

4. Predmet analize na mesečnim sastancima

5. Osnovni KPIs

IV. Preduslovi da controller postane efikasan biznis partner

V. O autoru



Controlling se uglavnom označava kao menadžment funkcija. No uloga Controllinga nije samo da obezbedi relevantne i pravovremene informacije menadžmentu u cilju podrške pri donošenju poslovnih odluka već Controller kao biznis partner treba da ima istu tu ulogu u svim značajnim procesima u poslovanju kompanije.

I. Organizacija Controllinga

Zavisi od organizacije kompanije

U kompanijama jednostavnije organizacione strukture Controlling je uglavnog organizovan centralno i ima cilj i zadatak da pokrije sve controlling aktivnosti i da menadžmentu obezbedi transparetnost podataka

U većim kompanijama složenije organizacione strukture controlling je podeljen na centralni controlling i više pojedinačnih controlling funkcija prisutnih skoro u svim organizacionim jedinicama ili važnim poslovnim procesima kompanije Kompanija A Kompanija B



II. Organizaciona struktura SIEMENS

4 sektora (Energy, Healthcare, Industry, Infrastructure & Cities)

Svaki od sektora podeljen na divizije

Divizije se dele na Business Units Business Segments Business Sub segments

= Controlling Controlling na nivou biznis segmenta i biznis unit-a:

dobro poznaje detalje svog poslovanja

aktivno učestvuje u ostvarivanju poslovnih rezultata operativnog biznisa

može aktivno da utiče na optimizaciju poslovnih rezultata Controlling na nivou Sektora:

raspolaže sa manje detalja iz operativnog poslovanja

bazira se na praćenju osnovnih, definisanih KPIs

sve informacije dobija od kontrolera na nivou divizija

ima ulogu direktne komunikacije između menadžmenta Sektora i operativnih divizija



III. SIEMENS Srbija

125 godina Siemens posluje u Srbiji

85 Mio EUR prometa ( FY 2012)

673 zaposlenih za 2012, forecast 850 za 2013

Zastupljenost sva 4 sektora o Energy o Healthcare o Industry o Infrastructure & Cities

Osnovni tipovi poslovanja: o proizvodi o servisi o projektna rešenja o proizvodnja

2 lokacije: Beograd i Subotica (proizvodnja generatora za vetrogeneratore)

Poslovna godina od 01.10 do 30.09 (ista i za Siemens i za lokalno izveštavanje)

Energy Healthcare

Industry Infrastructure & Cities



III.1 Podela controlling aktivnosti

Centralni controlling

Controlling odeljenje Controlling

aktivnosti u nadležnosti divizije

Sektori/Divizije

CENTRALNI CONTROLLING

• mesečno izveštavanje i analize na nivou kompanije

• konsolidacija budžeta

• menadžment reporting + komentari

• izrada budžeta i analiza odstupanja za centralne službe (administracija)

• analiza projekata

• analiza starosne strukture potraživanja za svaku diviziju

• detaljna Cash Flow analiza

DIVIZIJA

• sastavljanje budžeta

• mesečni forecast

• kontrola projekata

• kontrola opštih troškova (troškovi prodaje)

• analize odustupanja i komentari

• interni reporting unutar divizije (reporting ka centrali)

• asset management (NCE)

• cash flow

• bilans uspeha



III.2 Termini i sadržaj mesečnog izveštavanja (Centralni Controlling)

rok za izveštavanje je Ultimo + 6 (6. radni dan u mesecu po bavarskom kalendaru)

pripremaju se 4 grupe izveštaja svakog meseca:

1. izveštaji razbijeni po divizijama i po kontima : a. bilans uspeha b. bilans stanja c. cash flow

2. izveštaji razbijeni po biznis unit-ima i po pozicijama:

a. bilans uspeha b. bilans stanja (tj. Net Capital Employed), c. Net Cash From Operations, d. sales activity (nivo subsegmenta i po tipu kupca):

i. vrednost novih porudžbina ii. promet

iii. prodajna margina iv. order backlog (nerealizovana vrednost ugovorenih projekata) podeljen na

tekuću godinu, narednu i period veći od dve godine

3. Forecast do kraja godine na nivou biznis unit-a: a. bilans uspeha b. bilans stanja ( Net Capital Employed) c. Net Cash from Operations d. sales activity

4. Izvešaj o infrastrukturnim troškovima po pozicijama i kontima (troškovi centralnih odeljenja

koja nisu dodeljena sektorima i divizijama)

Treća lica

u zemlji / u inostranstvu (obavezna podela na zemlje)

Govermental / Non Govermental

Povezane kompanije

u zemlji / u inostranstvu

isti Sektor, BU, segmentdrugi Sektor, BU, segment

Interkompanijski biznis

isti Sektor, BU, segmentdrugi Sektor, BU, segment

Tipovi kupaca



III.3 Primeri standardnih izveštaja

a. Bilans uspeha na nivou kompanije razbijen na sektore

b. Sales activity izveštaj za diviziju Power Transmission



c. Net Cash from Operations za Sektor Energy

d. Forecast izveštaj o Sales Activity i bilans uspeha

o Net Cash from Operations



III.4 Predmet analize na mesečnim sastancima

Prisutni: CFO, rukovodilac divizije i centralni controlling

Zbog složene organizacione strukture i složenih standardnih izveštaja za menadžment sastanke se pripremaju jednostavni pregledi koji sadrže samo osnovne pokazatelje

Detaljnija analiza na nivou biznis unit-a je premet analize unutar divizije

Predmet analiza sa CFO je na nivou divizija i zbirno na nivou kompanije

Analize se baziraju na sledećim poređenjima: 1) Actual Year to date vs. BU YTD 2) FC Q4 vs. BU Q4 3) ACT YTD vs. FC YTD

Analiza sadrži: 1) Pregled dobijenih projekata 2) Pregled izgubljenih / odloženih projekata 3) Detaljnu projekt listu za Forecast do kraja godine podeljenu po kvartalima 4) Dve varijanse za promet i profit do kraja godine ( worst case & best case) 5) Detaljna cash flow analiza 6) Detaljna analiza potraživanja po kupcima 7) Highlights & Lowlights za svaku diviziju/sektor 8) Najznačajniji rizici i šanse

Primer pregleda osnovnih pokazatelja na nivou divizije:

Primer projektne liste:



III.5 Osnovni KPis

Business Volume = (nove porudžbine + promet)/ 2

Gross profit margina

Profit margina

Marketing, Selling & Administration costs (SG&A)

% SG&A u odnosu na promet

Free Cash Flow ( Net Cash from operating activities – PPE investments)

CCR (Cash converison rate)

ROCE (return on capital employed)

Kvalitet planiranja (forecast accuracy )



IV. Preduslovi da controller postane efikasan biznis partner

Detaljno poznavanje celokupne organizacije i poslovnih procesa

Detaljno poznavanje poslovanja kompanije

Detaljno poznavanje osnovnih pokretača (drivera) u poslovanju i kako na njih može da se utiče

Dobre komunikacijske veštine

o veštom komunikacijom controller balansira između menadžmeta i operativnog biznisa (često ne pričaju istim jezikom)

o od controllera se uglavnom očekuju kvalitetni odgovori ali controller mora da POSTAVLJA PITNJA kako bi došao do informacija

o controller komunicira skoro sa svim organizacionim jedinicama u kompaniji

o controller mora da zna KADA, KAKO, KOGA i ŠTA da pita ili KOME da kaže

Izuzetna saradnja sa računovodstvom

Kreativnost u razmišljanu - CONTROLLING NIJE ŠABLON!

Analitičnost, kritičnost, objektivnost i preciznost uz sposobnost razlikovanja materijalnog od nematerijalnog



V. O autoru

Natalija Mihajlović Head of Accounting & Controlling Siemens d.o.o. Beograd Tel: +381 60 8170 329 Karijera u Siemens-u:

2003 Controller

2007 Head of Controlling

2011 Professional MBA Controlling & Finance, WU Executive Academy, Vienna University of Economics and Business

2012 Head of Accounting & Controlling

1. icv kongres controllera srbije, 17.5.2013, 03. natalija mihajlović, siemens

Economy & Finance