1 l’alignement strategique des systemes d ’information l’alignement strategique des systemes d...
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUEdes
SYSTEMES d ’INFORMATION
L’ALIGNEMENT STRATEGIQUEdes
SYSTEMES d ’INFORMATION
Principes, réalité et pratiquesPrincipes, réalité et pratiques
AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006AFAI - Guy LAPASSAT - ELIX Consulting - 4 avril 2006
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes1.- Principes
1.1.- Le cycle de décision1.1.- Le cycle de décision
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3
données externes
données externes
pilotage stratégique
pilotage tactique
budgets
tableaux de bord mensuels
dossiers d'investissement
(projets, campagnes)programmes
pilotage opérationnel
axes stratégiquesplan à moyen terme
suivi de programme
allocationdes ressources
évaluationdes ressources
consommationdes ressources
consommations
systèmes d'information
comportements
données externes
données externes
Pilotage et stratégiePilotage et stratégieCycle
(souvent annuel)Cycle
(souvent annuel)
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4
développement d’un systèmed’information
court terme
architecturetechnique
du SI
architectureapplicative
du SI
maintenanceappplicative :corrections, extensions,évolutionstechniques
production
Stratégie et SIStratégie et SIinformatique
moyen terme
schémadirecteur
informatique
architecturetechniquegénérale
urbanismeet architecture
applicative
architecturedes
processus
analyse
des processus
urbanismedes processus
et conception
stratégie
règlesd’organisation
processus
exploitation
entreprise Réévaluationannuelle
Réévaluationannuelle
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5
Stratégie d’entreprise
Règles de gestion d’entreprise(organisation, missions, règles)
Schéma directeur informatique
Gestion stratégique
Règles de facturation
Contrôle de gestion
Étude d’opportunitéDossier d’investissement
Gestion de projet
Gestion des SI
Plan pluriannuel d’entreprise
Budget informatique
Gestion budgétaire
Cycle budgétaire des SICycle budgétaire des SI
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes1.- Principes1.2.- Stratégie d’entreprise1.2.- Stratégie d’entreprise
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7
Démarche et méthodesDémarche et méthodes
Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise
SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D
AmbitionsVision
Projet d’entreprise
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
entrepriseclients
fournisseurs
concurrentsnouveaux entrants
environnement(lois, cultures, etc.)
analysesanalyses
orientationsstratégiquesorientationsstratégiques
contextecontexte
...
Potentielstechnologiques
Potentielstechnologiques
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
1.- Principes1.- Principes
1.3.- Alignement stratégique des SI1.3.- Alignement stratégique des SI
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Enjeux économiques et stratégiquesEnjeux économiques et stratégiques
Des enjeux de l’entreprise aux enjeux de l’informatique
Créer de la valeur pour l’actionnaireCréer de la valeur pour l’entreprise
Augmenter le chiffre d’affairesRéduire les frais généraux
Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessairesJustifier les choix par la participation à la création de valeur
Arbitrer entre choix court terme et moyen termeDévelopper des SI plus efficacement
entreprise
informatique
… des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques… des enjeux génériques à traduire en enjeux spécifiques
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Enjeux économiques et stratégiquesEnjeux économiques et stratégiques
Améliorer le service publicRéussir le projet (santé, humanitaire, etc.)
Optimiser l’affectation des ressourcesRéduire les frais généraux
Mettre en œuvre les SI requis dans les délais nécessairesJustifier les choix par la participation à la création de valeur
Arbitrer entre choix court terme et moyen termeDévelopper des SI plus efficacement
Établissement publicEntreprise caritative
ONGetc.
informatique
… des enjeux informatiques similaires… des enjeux informatiques similaires
Des enjeux variables selon la finalité de l’entreprise
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Un processus permanentUn processus permanent
temps
Réflexion stratégique
Inflexions stratégiques
Alignement stratégique ses SI
Mise à jour du SD
Schéma directeur (SD)
Mise à jour du SD
Nouveaux projets
Refontes
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
2.- Réalité2.- Réalité
2.1.- Dirigeants et stratégie2.1.- Dirigeants et stratégie
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Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise
SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D
AmbitionsVision
Projet d’entreprise
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
entrepriseclients
fournisseurs
concurrentsnouveaux entrants
environnement(lois, cultures, etc.)
analysesanalyses
orientationsstratégiquesorientationsstratégiques
contextecontexte
...
Potentielstechnologiques
Potentielstechnologiques
Démarche et méthodesDémarche et méthodesAnalyses sporadiques, souvent incomplètes
Démarches rarement rationalisées et formaliséesAnalyses sporadiques, souvent incomplètes
Démarches rarement rationalisées et formalisées
Rarement objectivé
Souvent pris en comptecomme une contrainteplutôt qu’une valeur
Développement: confidentiel ( imposé)Objectifs: peu formalisés souvent incomplets
Analyses: ponctuellestrès inégales selon les entreprises
Contraintes économiques: très suiviesAutres contraintes: assez peu analysées
Rarement pris en comptePrincipale focalisation des étudesConfusion fréquentes entre programmation annuelle et stratégie
Faible crédibilité(exceptions: ex.: la « folie Internet »)
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Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise
SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D
AmbitionsVision
Projet d’entreprise
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
entrepriseclients
fournisseurs
concurrentsnouveaux entrants
environnement(lois, cultures, etc.)
analysesanalyses
orientationsstratégiquesorientationsstratégiques
contextecontexte
...
Potentielstechnologiques
Potentielstechnologiques
Démarche et méthodesDémarche et méthodes
Une démarche exclusivement top down
Les managers intermédiaires et les équipesne sont pratiquement jamais associés
Processus d’analyse stratégiquerarement formalisé
Peu d’entreprises possèdentune équipe d’analyse stratégique
Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégiqueformalisée et rationnelle
Rares sont les entreprises qui ont une démarche stratégiqueformalisée et rationnelle
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Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise
SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D
AmbitionsVision
Projet d’entreprise
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
entrepriseclients
fournisseurs
concurrentsnouveaux entrants
environnement(lois, cultures, etc.)
analysesanalyses
orientationsstratégiquesorientationsstratégiques
contextecontexte
...
Potentielstechnologiques
Potentielstechnologiques
Démarche et méthodesDémarche et méthodesDes Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnairesDes Directions de plus en plus soumises à la pression des actionnaires
« Guts management »
Priorité très réduite
Information descendanterare et incomplète
Études jugées coûteuses« L’improvisation des talents » :-)
Le poids des marchés boursiers
Peu d’anticipation sur les contraintes futures
Vision court terme
… et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme… et de moins en moins soucieuses des intérêts à moyen terme
Méfiance à l’égarddes technologies
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Stratégie et SIStratégie et SI
stratégie
règlesd’organisation
processus
exploitation
entreprise informatique
développement d’un systèmed’information
moyen terme court terme
architecturedes
processus
analyse
des processus
architecturetechnique
du SI
architectureapplicative
du SI
maintenanceappplicative :corrections, extensions,évolutionstechniques
production
urbanismedes processus
et conception
schémadirecteur
informatique
architecturetechniquegénérale
urbanismeet architecture
applicative
Réévaluationannuelle
Réévaluationannuelle
La traduction en structures est souventfaite sans prendre en compte
les contraintes de SILa traduction en règles d’organisationest plus rare et souvent déniée à la DSI
La traduction et la formalisationen objectifs d’alignement
stratégique est rare
Les processus sont à nouveaupris en compte
Les dirigeants se méfient des schémas directeurs,jugés trop lourds, trop rigides.
Ils confondent orientations à moyen termeet engagement ferme (de type « plan quinquennal »)
Les dirigeants ont du mal à comprendreles projets d’architecture et d’urbanisme
et leurs enjeux
Quelques dirigeants ne croient pasaux vertus du ROI, voire des dossiers d’investissement
Une informatique encore trop considérée comme centre de coûtUne informatique encore trop considérée comme centre de coût
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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATIONL’ALIGNEMENT STRATEGIQUE des SYSTEMES d’INFORMATION
3.- Pratique3.- Pratique
3.1.- Démarche d’alignement stratégique 3.1.- Démarche d’alignement stratégique
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Démarche et méthodesDémarche et méthodes
Développement durableCulture d’entrepriseDéveloppement durableCulture d’entreprise
SWOT (FFOM) ( forces, faiblesses, menaces, opportunités)Analyse de portefeuilleContribution des produitsMarketing stratégiqueMarchésR&D
AmbitionsVision
Projet d’entreprise
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Objectifsmétier(s)marchés et clientspolitiques - développement (F&A, BU, …) - commerciale - industrielle - financière - sociale - ...volumesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
Contraintesfinancièrestechniquespatrimonialessocialesréglementairesetc.
entrepriseclients
fournisseurs
concurrentsnouveaux entrants
environnement(lois, cultures, etc.)
analysesanalyses
orientationsstratégiquesorientationsstratégiques
contextecontexte
...
Potentielstechnologiques
Potentielstechnologiques
Faire l’inventaire des documentsdisponiblesInterroger DOP et spécialistespour reconstituer le plan stratégiquenon formalisé
Compléter si nécessaire par des analyses internes à la DSI ou avecdes responsables coopératifs
1.- top down
Déduire des processus et SI existantsles stratégies implicitesLes soumettre aux responsables pour confirmation ou infirmation
Identifier les paramètres personnels(déclarations, interviews, etc.)
Identifier les apports potentiels destechnologies aux options stratégiques
2.- bottom up
3.- alignement des SI
Traduire les options stratégiquesen objectifs des SI
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Stratégie et SIStratégie et SI
stratégie
règlesd’organisation
processus
exploitation
entreprise informatique
développement d’un systèmed’information
moyen terme court terme
architecturedes
processus
analyse
des processus
architecturetechnique
du SI
architectureapplicative
du SI
maintenanceappplicative :corrections, extensions,évolutionstechniques
production
urbanismedes processus
et conception
schémadirecteur
informatique
architecturetechniquegénérale
urbanismeet architecture
applicative
Réévaluationannuelle
Réévaluationannuelle processus
schéma directeur / architecture
Promouvoir l’analyse des processusen amont de la conception des SIInstaller les outils (workflow)
Réaliser un schéma directeur officiel ou de facto selon la culture des dirigeants(plan détaillé ou orientations majeures)
Promouvoir les travaux d’architecture(impact métier, financement)
développement des SI métiers Gérer les dossiers d’investissementIdentifier les facteurs stratégiquesParler métier et non techniqueAdapter l’analyse à la culture desdirigeants (ROI, valeur, impact métier)Faire admettre l’architecture mutualisée
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Stratégie d’entreprise
Règles de gestion d’entreprise(organisation, missions, règles)
Étude d’opportunitéDossier d’investissement
Schéma directeur informatique
Gestion de projet
Plan pluriannuel d’entreprise
Budget informatique
Règles de facturation
Gestion des SI
Gestion budgétaire
Contrôle de gestion
Gestion stratégique
Cycle budgétaire des SICycle budgétaire des SI
Dissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budgetDissocier réflexion stratégique, dossiers d’investissements et budget
Orientations moyen termeAccord de principe surorientations, enjeux, coûts
Accord sur le SIet sur les budgetsprévisionnels
Prévision de charges
déblocage des ressourcesLa confusion des actionsalourdit la gestion budgétaire et crée des conflitsLa confusion des actionsalourdit la gestion budgétaire et crée des conflits
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La décision d’investissementLa décision d’investissement
… faire comprendre les enjeux des investissements en SI … faire comprendre les enjeux des investissements en SI
délai de retour (pay-back time)
retour sur investissement (roi)
Que se passe-t-il pour l’entreprise- si nous faisons?- si nous ne faisons pas?
FFOM (SWOT)
compréhension
risquesd’erreur
d’estimation
valeur ajoutée
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… donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios
… donner le choix … éviter les positions personnelles et/ou conflictuelles … grâce à la technique des scénarios
La décision d’investissementLa décision d’investissement
option 1 :ne rien faire / poursuivre la routine
option 2 (fonctions, rythme, etc.)
option 3 (fonctions, rythme, etc.)
……...
option n (fonctions, rythme, etc.)
faire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénariosfaire décider, c’est offrir un choix: proposer des scénarios
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Vendre l’idéeVendre l’idée
DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent:
- développements fonctionnels à leur demande
- infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc.
DG et DOP privilégient les projets qu’ils comprennent:
- développements fonctionnels à leur demande
- infrastructure perçue comme indispensable: -- réseau télécom -- sécurité -- messagerie, etc.
Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas:
- projets à effet moyen terme
- infrastructure à effets invisibles
- qualité: moins admise qu’on pense
- mutualisation
Les projets qu’ils comprennent mal, ou n’admettent pas:
- projets à effet moyen terme
- infrastructure à effets invisibles
- qualité: moins admise qu’on pense
- mutualisation
« Je ne sais pas où je serai l’an prochain,ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »
« Je ne sais pas où je serai l’an prochain,ne me demandez pas d ’investir pour un horizon à 3 ans »
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24
FINFIN
alignement stratégiquealignement stratégique
Une démarche indispensableUne réalité à rapprocher de la théorie
Des compétences rares
Une démarche indispensableUne réalité à rapprocher de la théorie
Des compétences rares