1 Le management

1.1 Définir avec précision la lean stratégie

1.1.1 Décrire le problème

Une structure complexe peut être caractérisée par plusieurs sites et desfonctionscentralesquinesontpastoutesregroupéesenunseullieu.Ilarrivequelesattentesd’unedirectiondegroupeouauniveaucorporateenversunedémarcheleannes’exprimentpasdemanièrefrancheetprécise,etvéhiculentl’imaged’uneorganisationdontleseffortsserévèlentdésordonnésetvains.

Fairedel’argent(rentabilitééconomiqueettrésorerie)estlafinalitéinduitedetouteorganisation,quellequesoitsonactivité.UnDirecteurd’améliorationcontinue(DAC)pourradifficilementêtreenmesurededéclinerunestratégieleanavecunefeuillederouteimprécise,quasiimpossibleàdéployeretsansobjectifsmesurables.

Lesopérationnelsconstatentparfoisqueleurscollègues,dotésdefonctionscentrales,fourmillentd’idéesassociéesàdesinstructionsetplansd’actionquisontensuitejuxtaposésàunestratégie leanjugéeprioritairebienquepeudécomposéeetvague.Laconceptiond’unetellestratégienes’appuiepassurdesbasessolidesconstruitesàpartird’analysesetde réflexionspartagées.

Lean, 1, 2, 3... partez !

2

Lorsquedesobjectifsopérationnelssepropagenttelsdesvirusenuntempséclair, ouprennentdesviragesà180degrésenune fractiondeseconde,leséquipess’activentdanstouslessenspourarriveràlessatisfaire.Leursmissionspremièresetbasiquessemaintiennentcarl’organisationsedoitdesatisfairelesclientsetdelivrerdesproduitsouunservicedequalitéetdanslesdélaisattendus.Néanmoins,lachargedetravaildesindividus,quivientdeprendreunpoidscertain,lesentraînedansunecourseeffrénéeàlaréussite.

Sivousdeviezfaireuneprésentationsynthétiquepourprouverlaréussitedevotreprojetleanàladirectiondusite,quelschantiersdetravail,quelstableauxdebordetindicateurschoisiriez-vouspourattirersonattention?Connaissez-vousvraimentlamotivationdeladirection,sesattentesetprioritésvis-à-visd’unedémarched’améliorationcontinuedetypelean?Ledirigeantest-illui-mêmeenmesured’identifierleschantiersclésquicontribueraientàrépondreàsesattentes?Sinon,attendez-vousàprésenterl’intégralitédeschantiersetàcontinuerà lesmener tousde frontenplusdevotre travailquotidien.Et, quoi de plus difficile demaintenir une trajectoire directe sur une routesinueuse,endentsdescie,soumiseàdesventscontraires…

1.1.2 Les risques et les impacts

Lorsqu’unestratégievacilleoun’existepas,lesrisquesimpactentlesracinesd’un système de management lean : ils sont comparables à des virus,présentsenprofondeurdansl’organisation,dispersésaléatoirementmaisencroissanceconstante.

Parexemple,l’absencedevisionstratégiqueauseind’ungroupenefavorisepaslapratiqued’unlangagecommunentreunsitedistantetlesfonctionscentrales.Ainsi,dèsledépart,unefracturesecréeentrelesdeuxentités.Ce phénomène peut affecter l’efficacité et l’avancement des chantierslean transversaux (multisite) et ce, juste en prenant en considération lesrésistancesetcomportementshumainsauchangement.

Dans lemême cadre, afin d’obtenir une amélioration rapide des résultatsfinanciers tellequ’exigéeexpressémentpar leDACdugroupe, lesitepeutchercherunesolutionrapideenconcentrantseseffortssur ledéploiementd’outilsleandansleszonesdefabricationparexemple.

Cependant, il ne suffit pas d’inonder une entreprise d’outils lean pourobtenir des résultats concluants. Il est nécessaire de vérifier si les outilssélectionnésrépondentàdesproblèmesréelsdel’entrepriseets’ilsciblentlesdysfonctionnementslesplusperturbateurs.Eneffet,lesmesuresmises

Le management

3

en place peuvent ne pas répondre à la problématique de l’entreprise. Deplus, laseule implémentationd’outils leannegarantitpas lapérennitédesperformances, il faut aussi avoir à disposition des ressources humainesqualifiéesetcompétentespourchaqueoutilafind’enassurerlamaîtrise.

Un cran en dessous de la stratégie, les hommes se battent pour récolterdesobjectifschiffrésetpourcadrerlesobjectifsdusiteaveclesattentesdugroupe.Ainsi,ilestfréquentdeconstaterquedessitesdistantsdéfinissentleurs propres objectifs et indicateurs parce qu’ils ont un besoin vital depilotage,demanagementetd’unevisionglobalesurladirectionàsuivre.

Lerisquesurvientlorsquelesindicateursmisenpratiquedansl’urgencepardesresponsables:

► ne sont pas contributeurs ou cohérents avec les difficultés réelles etcritiquesdeleuractivité;

► ounesontpaspartagésavecladirectiondusite.

Lorsque ces mesures mises en place ne créent pas de valeur ajoutée,ellessontsubieset,laplupartdutemps,nonsuivies,nonmesuréesounonanalysées.

Quel message la direction d’une entité va-t-elle alors développer pourprésenterladémarche leanauprèsdesescollaborateurs?Ledirigeantdusite est-il vraiment convaincu de la valeur ajoutée de cette démarche s’ilne comprend pas lui-même les annonces stratégiques transmises par lahiérarchiedugroupe?Commentenrichirlapolitiquedusiteetquelmessagefaire passer aux équipes afin d’obtenir leur adhésion au projet lean ? Ledirigeantdusitepeut-ilécriresaproprestratégieleanavecconviction,clarté,et lapartageravecseséquipesaurisquedenepasêtreenligneaveclesattentesdugroupe?

C’estàtraversunecommunicationinternelimpideetcomprisepartousqueladirectiond’ungroupemetenavantlesvaleursessentiellesdel’entrepriseetexprimesadéterminationetsonengagement.Sansconvictiondumanagerouparlebiaisdemessagesobscurs,lacommunicationdeladirectionn’estpascrédible.Souvenons-nousqu’unpontneseconstruitpasen«brassantduvent»maisensuivantscrupuleusementunplanpréalablementétudiéetparlamiseenplacedefondationssolides.

Lacommunicationinternereprésenteunprocessusetunappuifortdansladémarchelean.Ellepermetl’adhésiondeséquipesetlesaccompagneverslechangement.Ellesemodèleenfonctiondesaxesclésdeladirectiondusiteetprésentelecapàsuivreetàpartagerpourtouteslesentités.

Lean, 1, 2, 3... partez !

4

ParmilesétapesPlan, Do, Check, Act (PDCA)deladémarched’améliorationcontinue,l’étapeCheckpréconised’évaluerl’efficacitédesactionsengagées.Lorsque les indicateurs et objectifs chiffrés ne sont pas connus dès lelancementd’unchantierd’amélioration, lacomplexités’installe,notammentquand il s’agit de statuer sur l’amélioration des résultats et l’efficacité destravauxetactionsassociés.

Uneconséquencedévastatricefaceàunepolitiqueleanconfuseestl’«envoidestroupes»danstouteslesdirections.Lesressourceshumaines,souventrestreintesdepuis2008-2009,périodedecriseéconomiquedanslesecteurindustrielayantdonnélieuàdenombreuxplanssociaux,sevoientattribuerunnombreconséquentdenouveauxchantiersd’améliorationdits«prioritaires»,toutenmaintenantdestâchesquotidienneségalementcritiques.Leséquipesqui«butinent»surdessujetsdivers,cherchantàgagnerquelqueseuros,sontsollicitéesdepartetd’autreetfontfaceàdesdifficultésdegestiondutempset des priorités ; du point de vue de l’encadrement, tous les sujetslean et autres sujets traditionnels restent critiques. Les résultats attendusparladirectionsontciblés«productivité»etfinanciersdoncquantitatifsaudétrimentdutravailfaitdanslesrèglesdel’art.Lacommunicationauprèsdupersonnelseconcentremajoritairementsurleséchecs,etometdemettreenavantlesrésultatspositifsetlesfélicitations.

Auboutd’unepériodede12à18mois, leséquipess’essoufflent,perdentconfiancedans leurmanagement et dans l’efficacité d’unedémarche lean etsedémotivent.Ainsi, l’entreprisepeuttoutàfaitfinancerdesressourcespendantdeuxannéesmaissansrésultat!

1.1.3 Un cas d’école

Dansunenvironnement rural français, l’entrepriseagroalimentaireRichardmaintientsesvolumespéniblement.Samargecommercialeseréduitcommeunepeaudechagrind’annéeenannée.Alorsque lesbesoinsdumarchéstagnentetquelaconcurrencesemontredeplusenplusféroce,unecertainehabitudes’estinstalléedanslesméthodesdetravail,àtouslesniveauxdel’organisation.

Récemment, la société Richard a été absorbée par un groupe industrielaméricain, fort de sa présence sur tous les continents et d’une stratégiecommercialepercutante.Legroupe,quidéveloppeunedémarchedeprogrèsorientée«lean»surtoussessites,comptefermementmettreenplacechezRichard une démarche lean qui devra être opérationnelle d’ici deux ans.

Le management

5

Dorénavant, lesite françaissera régulièrementévaluépar legroupeselonunegrilledecotationaméricainecommuneàtouslessites.Ildevraaussiêtreenmesuredeconcourirau«grandprixinterne»ouawarddugroupe.

Ledirecteurdusitefrançaisestnoviceenmatièredeterminologielean.Lorsd’unerencontre,ilsolliciteleDACdugroupeafinquecedernierluiexpliquelavisionetlesattentesdeladirectiongénéraledugroupequantaudéploiementd’unedémarcheleansursonsite.Aprèsquelquessecondesderéflexion,leDACrépondbrièvement:«Make money»(fairedel’argent).

Malgré ses doutes, le directeur la sociétéRichard prend alors la décisionde communiquer sur cette nouvelle orientation et de guider ses employésverslarecherchedegainséconomiques,espérantentirerbénéficedanssoncomptederésultatd’iciunan.

1.1.4 Pourquoi ?

Lavolontédemettreenœuvreunedémarcheleanpeutseheurteràplusieursobstacleslorsque:

► lafinalitédeladémarchen’estpascompriseouentendueparledirigeantdugroupe;leleann’estpasperçucommeunedémarched’améliorationcontinue qui s’appuie sur un système demanagement cadré avec unestructurePDCA;

► ladémarcheleanestimposéeparleclientàsonfournisseurquin’estpasconvaincudesavaleurajoutéeounelacomprendpas;

► constatant que la concurrence et les marchés évoquent régulièrementl’améliorationdeleurperformanceparle lean,uneentreprisedécidede« surfer aussi sur la vague»enmettant enplace lesoutils lean.Celarequiertpeudecontraintesetd’investissementspourletopmanagement,sansbesoin immédiatdestratégie.Lefocusestmissur lesévaluationset les outils de surveillance pour s’assurer que tout ce petit mondeopérationnelavance.Maiscesdispositionssont-ellesvraimentviablesàlongterme?

D’autres entreprises vivent ancrées sur leur stratégie de base issued’analysespousséesdesrisques,faiblesses,opportunitésetforces(SWOT1).Ellesintègrentlescritèresconsidéréscommemajeursparlesactionnaires,tels : les résultats financiers, la performance commerciale, l’innovation…En parallèle, vient se positionner la démarche lean pour laquelle se

1 Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats.

Lean, 1, 2, 3... partez !

6

construisentunedeuxièmestratégie,undeuxièmecanaldecommunication,etunesecondedynamiqueavecquelquesressourcesdédiées.Undeuxièmesystèmedemanagementestmisenœuvrepour le leanavecunmodedefonctionnementspécifique.Ainsi,deuxmondesparallèlessecôtoientauseind’unemêmeentité,aveclastratégiedebaseetlastratégielean.Maisavecdeuxsystèmesdemanagementetsansvolontédedévelopperdessynergiesentreeux,l’entrepriseconsommeplusderessourceshumaines,matérielleset financières. Autre conséquence, le système de management de baserésistemaisavecuneefficacitéfragile.Sadémarched’améliorationcontinues’essouffle dans le temps. La démarche d’amélioration de l’autre système«lean»progressepoussivement.

1.1.5 Les solutions et les préconisations

Il est recommandé d’avancer progressivement afin de ne pas démotiverles équipes opérationnelles dédiées à des chantiers d’amélioration. Laremiseenquestiondeseffortsdéjàfournisn’estpasuneprioritéimmédiate.Il est préférable de s’assurer que les groupes de travail sont en place etcomprennent leursobjectifs : leurs indicateurssontmesurésetanalysésàfréquencerapprochée.

Unétatdeslieuxdecesgroupesdetravailestpréconiséafindemesurerleurefficacité(atteintedesobjectifs),ainsiquel’améliorationdesperformancesetleniveaud’avancementdesactions.

Ladémarcheleandoitêtreintégréedanslesystèmedemanagementetdansla stratégie de l’entreprise au même titre qu’un système de managementde laqualité,environnemental,de lasantéetde lasécurité.Lanaissanced’unsystèmeleanprendformeàl’identificationdelastratégieleanetdesesobjectifs.

Auseind’uneorganisationmultisite,leleans’étendàpartirdelastratégiedugroupequi est déclinéepar la suite dans la politiquede chaqueentité et àtraverssesobjectifs(voirlesfigures1.1et1.2).Lesorientationsdugroupeetdusitesontécritesetservirontdebasedecommunicationauprèsdupersonnel.

Selon lesprincipesde l’améliorationcontinuePDCA, la constructionde lastratégieestl’élémentclédedémarrageduprocessuslean(étapePlandelarouedeDemingouPDCA).

Danslecasdel’entrepriseRichard,l’obtentiond’unawarddanslesdeuxansresteunchallenge,maiscelaest-il suffisantpours’assurerque lesclientssontsatisfaitsetpourgarantirlacompétitivitédusitefrançais?

Le management

7

Notons que le groupe met à disposition des outils de surveillance etd’évaluation,représentatifsdel’étapeCheckduPDCA.

Cettecompétitioninternea-t-ellelepoidsnécessairepourfairebasculerundirigeant frileux au changement vers un système lean dynamique ? Est-ilpossiblededémarrerunedémarcheleanàpartird’évaluationsetd’impliquerainsiladirectionetlepersonnel?

L’étude des comptes rendus de réunions du topmanagement, comme lescomitésdedirectionetlesrevuesdedirection,faitressortirlapriseencompteounond’orientationsetd’objectifsd’unsystèmelean.

Lesvisitessurleterraindeladirectiondusite(detypegemba2)luidonnentunevision réalistede lapriseencomptedesesattentespar lepersonnelopérationnel.

Quelle que soit sa nature (sécurité, environnement, lean, qualité…), unsystème de management se construit sur des fondations solides où lastratégiereprésentel’élémentdedépart.Ladéclinaisondesorientationsetdesobjectifsàtouslesniveauxdel’entreprisepeutfairefusionnerlesvaleursclésdeplusieurssystèmesdemanagement.

Par ailleurs, dans le cas d’un groupe avec plusieurs sites rattachés, ladéclinaisondelastratégieleandoitêtreappliquéeàtouslessitesciblésdanscettestratégie.Ainsi,lapolitiqueetlesobjectifsdessitessontcohérentsaveclesattentesdugroupeetcontribuentàdévelopperunesynergieintersiteetunlangagecommun.

1.1.6 Ce qu’il faut retenir

Une démarche d’amélioration progressive et pérenne s’appuie sur unestructure robuste caractérisée par des ressources humaines qui avancentdansladirectionattendueparlesactionnairesetlesclients.Lastratégiedel’entrepriseavecdesorientationsetdesobjectifsleanestlepremierfacteurdesoliditédusystèmedemanagementlean.Cesobjectifscommuniquésetpartagésàtouslesniveauxdel’entreprisecontribuent:

► d’unepartàsatisfaireleclientenmettantàsadispositionunserviceouunproduitquirépondàdesspécifications(qualité,techniques…),àdesdélais,quantitésetcoûtsattendus;

► d’autrepartàaméliorerlacompétitivitédel’entrepriseensupprimantlescoûtsinutilespouraméliorersatrésorerieetsesprixderevient…

2 Gembasignifieenjaponais«l’endroitoùsedéroulel’action».

Lean, 1, 2, 3... partez !

8

Figure 1.1 Quelle route pour ma stratégie ? (source : dessin de William Montano)

Figure 1.2 Déclinaison de la stratégie

« Il n’y a rien de négatif dans le changement, si c’est dans la bonne direction. »

WinstonChurchill

Le management

9

1.2 L’amélioration continue dans un système lean

1.2.1 Décrire le problème

Ilarrivequelesorganisationsdécidentdecréerunecelluledite« lean»àgrandrenfortde«blousesblanches».Cenoyaud’expertsleannaviguedansunebulleenparallèledusystèmedemanagementdel’entité.Leurdémarched’amélioration continue (PDCA) n’est pas forcément structurée, ni mêmesoutenueparletopmanagement.

1.2.2 Les risques et les impacts

Lorsque les étapes Plan, Do, Check, Act sont exclues d’un système demanagementorientélean,l’entreprisepeut:

► évoluerversunsystèmedemanagementpeudynamiqueetpeuréactif,commedansunmondeparallèleàla«vraie»viedel’entreprise;

► seconcentrersurl’actionetlamiseenœuvredesactivitéssanspasserparl’étapeplanification,définitiondesobjectifsetdesmoyens.Ainsi,lesproblèmesserépètent(récurrence);

► nepaséliminerlessourcesréellesdesdysfonctionnementsparabsenced’évaluationsetd’analyses;

► consommer des ressources inutilement car l’efficacité du système demanagementn’estpasdémontrée;

► appauvrirleniveaudesatisfactiondesclientsetdeladirectiondel’entité.

La démotivation est une défaillance critique et complexe à maîtriser qui,régulièrement,tireverslebasleniveaudeperformances.Parmilessymptômesdumanqued’entraindeséquipes,letauxdeparticipationauxrevuesmensuellesdevientirrégulieretseréduit.L’intérêtdupersonnelportéauxgroupesdetravails’effrite,etladirectioncommenceàremettreencauselaqualitéd’animationdugrouped’expertsleanetsesdécisionsquantauxpriorités.

Lorsquelepersonnelopérationnelparticipeauxchantiers lean,sesheuresde travail considérées non productives sont quand même valorisées :l’entreprisepaiealorsdesheurespouralimenterladémarchelean.Cecoûtimpactelesprixderevientàcourttermeetainsisonniveaudecompétitivité.Decefait,chaqueheureconsomméeparlesopérateurspourfaireprogresserl’entrepriseestcomptabiliséesoitenperteencasdenon-performancedes

Lean, 1, 2, 3... partez !

10

chantiers lean,soitengaindeproductivitéencasderéussite.Cesheuresdemain-d’œuvreseconcrétisentenpertessèchessilesrésultatssontnonprobantsau lieud’êtreconsidéréescommeun investissement lorsquedesprogrèssontconstatés.Enconclusion,lerisquedeperdredelaproductivitéestélevélorsqu’unsystèmeleann’apasprissaplacedansl’entreprise.

Les experts qui animent la démarche lean peuvent être perçus commeinefficacespar lesopérationnels, car«brassantduvent».Alorsque leurniveaudecrédibilitérégresse,lamiseenœuvredestâchesliéesàleurfonctiondebasepeutsecomplexifierparrapportàcetteimagequ’ilsvéhiculent.

De par la perception négative de leur entourage professionnel et d’unedisponibilitéaffaiblie, lesexpertséprouventunmalaiseet sedémotiventàleurtour.Commelesproblèmesn’ontpasétééradiqués,lesperformancesévoluentendentsdescie,etlesjournéesfinissentparêtretropcourtespourtoutgérer.

Il se peut aussi que les experts lean, en cherchant à relever à tout prixquelquestracesd’amélioration,viennentàs’éparpillersurplusieurschantiersàlafois.Entrantprogressivementdansunesortederoutine,ilsfinissentparassocier levolumedechantiersd’améliorationàlaprobabilitéderésultats.Etonnotequepluslesreportingsetgraphessontprésents,pluslesexpertssontrassurés.

Enconséquence,ilarrivequel’opportunitéquiseprofileàl’horizonnesoitpasidentifiéecommetellecarnonreconnue.Ensedispersant,lesressourcesseconsommentetlaprisedereculpourtantnécessairedevientrarissime.

1.2.3 Un cas d’école

L’entrepriseJeanest spécialiséedans la fabricationdeprofilésplastiques.Sur demandede ses clients, elle est certifiéeenqualité (ISO9001) et enaéronautique (EN 9100). Son système demanagement suit une structurePDCA.Uneresponsablequalitéestchargéedel’améliorationdusystèmedemanagementetdesperformancesclients.

Deuxansauparavant,ledirecteur,M.Jean,asouhaitémettreenœuvreunedémarcheleanpouraméliorerlarentabilité.Ilanomméuneéquipedetroispersonnespourporterleprojet,leurattribuantunesalledetravailspécifiquepourcommuniquersurleurstravaux.Unbudgetformationaétéréservépourcestroisexperts,principalementdesingénieursdontlesfonctionspremièressontorientéesversl’industrialisationetlaproductivité.