I МЕНАЏМЕНТ КВАЛИТЕТА

1. Систем квалитета

1.1. Системи и управљање1

Савремена наука, за разлику од ранијег Декартовог аналитичко-синтетичког приступа по коме се целине истражују посматрањем делова, данас изучава целине састављене од делова. За потребе оваквог поимања целине, развијена је посебна методологија позната под називом теорија система, или системски приступ. Он се заснива на посматрању целине као система. Систем је скуп објеката или елемената повезаних релацијама на тај начин да формирају целину ради заједничке сврхе или циља.

Систем је скуп елемента (ентитета) и њихових својстава, обједињених везама између њих самих и тих својстава. При томе елементи система функционишу у времену на такав начин да сваки од њих тежи да допринесе остваривању заједничког циља, који има систем као целина. Систем прерађује податке и/или енергију и/или материју, дајући као резултат обраде информацију, и/или енергију и/или материју.

Систем се графички може преставити као "црна кутија"(сл.1).

Слика 1. Графичко представљање система

Релације између елемената система могу бити такве да један елемент, посре-дно преко других елемената, утиче сам на себе. За системе код којих је то случај кажемо да поседују повратно дејство. Предуслов да један елемент утиче на други је постојање информација. Информације за повратно дејство се добијају од самог система или са излаза система. Утицање се врши тако да се на основу обраде информације одређује

1 Приређивано према Рајков др Милош

1

Улаз СИСТЕМСС ИзлазСИСТЕМ

акција којом се врши промена улаза у систем или самог система, што се графички може приказати, као на слици 2.

Слика 2. Графичко представљање системаса повратним дејством

Постоје две врсте утицаја излаза на улаз: позитиван утицај, који са повећањем излаза повећава улаз, и негативан утицај, који са повећањем излаза смањује улаз. Позитивно повратно дејство изазива још већу промену излаза од промене коју би изазвала промена улаза кад повратног дејства не би било. Негативно повратно дејство омогућава поново успостављање равнотежног стања у систему када је оно нарушено неким поремећајем. Захваљујући постојању кола повратног дејства могуће је превођење система из једног у друго стање. То "превођење" се назива управљање, а критеријум за управљање је постизање задатог циља.

Код система са управљањем, један број елемената су управљани објекти, а други број су управљачки. Тачније, управљачко коло повратног дејства је затворени низ узрочно-последичних елемената код којих се бар један мора односити на управљачки процес (посматрање и одлучивање), други на акције за реализацију одлуке, а трећи на стање система којим се управља (излаз или потенцијал система).

Оно што се налази унутар црне кутије је структура система-општи квали-тативно одређен и релативно стабилан поредак унутрашњих односа између елемената система.

Сваки систем се може посматрати као део-подсистем неког вишег система, а истовремено он може имати своје подсистеме. Сви они морају задовољити општу дефиницију система. Системи у којима се налазе природни и технички системи као подсистеми, а који имају за циљ задовољење неких појединачних или групних потреба људи, називају се организациони системи. Оно што карактерише те системе су циљеви које постављају људи и начин остварења тих циљева. Преко управљања организациони системи остварују своје циљеве. За разлику од техничких система, организациони системи приликом реализације циља могу да мењају и своју структуру.

1.2. Функција спирале квалитета у индустријском пословном систему

2

СИСТЕМ

елемент А

елемент Б планове

квалитеталемент Б

улаз излаз

Све организације (индустријски пословни системи, школе, болнице, цркве, органи власти) постоје да би обезбедили производе или услуге људима. Основна сврха ових производа или услуга је подобност за коришћење.

Да би испунио своју мисију обезбеђења производа или услуга потребних за коришћење, пословни систем се ангажује различитим активностима, више него што чини биолошки организам. Биолошка јединка испуњава своју мисију (живота репро-дукције, раста) кроз системе или функције које се могу идентификовати (нпр. нервни систем, систем циркулације, систем скелета). На сличан начин пословни систем ради на основу одређеног броја система или функција, који се могу идентификовати (нпр. финансије, маркетинг, кадрови)

Листа функција пословног система укључује и функцију која се односи на квалитет, односно на постизање подобности за коришћење производа. То је главна функција. Да ли ће пословни систем опстати, зависи од доходка који добија од продаје својих производа или услуга, а способност да се прода заснована је на квалитту и цени истих.

Функција квалитета се одвија кроз широк асортиман активности пословни систем. На слици 3 приказано је како су ове активности међусобно повезане.

У контакту са корисницима пословни систем сазнаје које квалитете производа они захтевају. Стручњаци за истраживање и развој након тога креирају концепт прои-звода који може да задовољи квалитете које корисници траже. Инжењери, конструктори припремају спецификације за производ и материјале који садрже тражена квалитативна својства. Други инжењери специфицирају процесе и инструменте којима се производе и мере ти квалитети. Стручњаци за набавку купују материјале и састване делове одговарајућег квалитета, што даље доводи ка активности добављача за обезбеђење квалитета. Производни радници су обучени да користе процесе и инструменте да би могли израдити производ специфицираног квалитета. Контролори утврђују да ли произведена добра стварно поседују тражени квалитет. Кадрови продаје кроз мрежу дистрибуције, наводе потрошаче да купују производе који поседују ове квалитете. Искуство употребе сугерише начин на који се производ може побољшати, започињући на тај начин нови узлазни корак спирале.

Спирала (слика3) односи се на активности, а не на организациону структуру пословног система. У малим предузећима највећи скуп активности које су приказане на спирали обављају једно или неколико лица са малим степеном специјализације. Међутим, у великим предузећима, активности које су назначене на спирали најчешће су намењене специјализованим одељењима. Свако специјализовано одељење је одговорно за извршење активности која припада тој специјалности, укључујући и активности у вези са квалитетом. На пример одељење набавке је одговорно за купо-вину материјала и саставних делова од правих добављача, у право време, по правој цени, уз праве услове и прави квалитет.

Под таквом специјализацијом ниједно појединачно организационо одељење није "одговорно" за ширу функцију квалитета. Сва одељења у томе имају извесну улогу.(Међутим, у неким предузећима, једном специјализованом одељењу може бити дата већа улога за планирање и координирање свих активности које се односе на функцију квалитета).

3

Слика 3. Спирала прогреса квалитета2

Спиралом прогреса се наглашава широка сврха функција, које су укључене у постизање квалитета подобног за коришћење. Ово се у знатниј мери разликује од уже сврхе функција контролисања квалитета, чак и од конвенционалног "програма контроле квалитета" којим се упоште наглашава зависност од спецификације квалитета.

Дакле, функција квалитета дефинише се као скуп активности на основу којих се постиже подобност производа за коришћење3.

Са друге стране систем манаџмент квалитетом представља подсистем система управљања пословним системом. У производно-пословном систему систем менаџмент квалитета обухвата све активности „петље квалитета“ за производ. За производњу производа који се користе системом менаџмент квалитета обухвата менаџмент квалитета у два подсистема:1.менаџмент квалитета у фази стварања производа (подсистем производње) и 2.менаџмент квалитета у фази коришћења производа (подсистем коришћења) (сл.4.)4

2 др Ј.М. Јuran и Frank М.Gryna " Планирање и анализе квалитета" – Привредни преглед, Београд, 1999.3 др Ј.М. Јuran и Frank М. Gryna, ибидем.4 М.Р.Ђуричић и Р.М.Ђуричић, Савремени менаџмент квалитетом, ИР-МИР, Ужице, 2003

4

Слика 4. „ Петља квалитета“ за производ

1.3. Управљање квалитетом

Са развојем друштва и технике развијао се и квалитет. У том развоју могу се уочити следећи приступи:

1. Контрола квалитета (Quality Inspection – QI) карактерише мерење у прои-зводном процесу са циљем откривања лошег квалитета и одвајања шкарта од исправних производа

2. Обезбеђење квалитата (Quality Assurance – QA) карактерише примењивање опсежних мера у фазама развоја, пројектовања, производње и сервисирања ради стварања поверења у квалитет произвођача, а самим тим и производа. Ради се у ствари о спречавању појаве лошег квалитета у свим фазама стварања и коришћења производа.

3. Менаџмент квалитета (Quality Menagament – QM) карактерише подизање одговорности за квалитет на ниво руководства пословни систем, при чему основни критеријум управљања пословни систем постаје квалитет.

4. Тотални менаџмент квалитета ( Total Quality Man.- TQM) карактерише тежња за потпуно задовољење купца уз непрекидно побољшање, одговорност за квалитет на нивоу друштва и схватање квалитета као културе живљења.

5

ПОДСИСТЕМКОРИШЋЕЊА

Маркетинг иистраживање тржишта

Уклањање производапосле коришћења

Техничка помоћ и одржавање

Уградња и пуштање у погон

Продаја и дистрибуција

ПОДСИСТЕМ ПРОИЗВОДЊЕ

Израда пројеката/спецификацијеи развој производа

Набавка

Планирање и развој процеса

Производња

Контролисање, испитивање и проверавање

Паковање и складиштење

Под управљањем у ширем смислу (па и управљањем квалитетом) подразумева се праћење задатог нивоа (нивоа квалитета). На основу управљачке информације, предузимају се корективне акције да се жељени ниво оствари. Контрола квалитета QI обезбеђује управљачке информације (резултати мерења), али тај приступ не садржи управљачку акцију, па се ту не ради о управљању квалитетом.

Према JUS ISO 8402/1996: управљање квалитетом обухвата све активности опште функције управљања које одређују политику квалитета, циљеве и одговорност, а остварују се путем планирања квалитета, контроле квалитета, обезбеђење квалитета и побољшања квалитета у оквиру система квалитета5.

За разлику QI приступи QА, QM и TQM су приступи код којих се разним мерама утиче на квалитет у циљу његовог стварања па се може рећи, да се у тим приступима управља квалитетом.

Управљање квалитетом је појам који је заменио термин контролу квалитета. Он предвиђа целокупност мера и акција усмерених на постављање, осигурање и одржавање неопходног нивоа квалитета производа код њихове разраде, производње6.

Дакле, управљање квалитетом подразумева повезивање-интеграцију свих мера и свих делова пословног система у свим фазама животног циклуса производа, са јединственим циљем-стварање жељеног нивоа квалитета производа.

Интегрално управљање квалитетом производа представља збир активности и акција које се одвијају од идеје до момента када производ излази из процеса употребе, укључујући и период поступотребе (производи који се употребљавају), или до момента потрошње (производи који се троше), са наменом да реализује одређени квалитет услуге, ради задовољења потреба човека7. Научни приступ подразумева да се управљање квалитетом остварује преко спровођења управљачких акција на основу јасних критеријума и по унапред утврђеним моделима и методама.

2. Систем менаџмент квалитета и стандардизација

Организациони системи који имају за циљ остваривање добити на тржишту продајом роба или услуга, ( а о њима је овде реч) у основи имају три подсистема: пословни, управљачки и информациони. Систем менаџмент квалитета има управљачку функцију и део је управљачког подсистема. (познато је да се сваки систем може поделити на своје подсистеме, при чему сваки од њих мора задовољити општу дефиницију система. Због тога се у даљој анализи сваки подсистем може посматрати као систем, а за синониме треба сматрати термине систем квалитета и подсистем квалитета).

Систем менаџмента квалитета неке организације није сам себи сврха, већ се уз помоћ њега, остварују се циљеви квалитета те организације. Зато систем менаџмента квалитета има две улоге да:

1. осигурава квалитет и

2. управља квалитетом

Систем менаџмента квалитета се обично примењује на све активности које се односе на квалитет производа, квалитет рада и квалитет организовања и делује у међусобној зависности са њима. Он укључује све фазе животног циклуса производа и процеса, од

5 JUS ISO 8402-1:96, Савезни завод за стандардизацију, 1996).6 Митровић др Живко, Основе интегралног управљања квалитетом, Yupiq, Београд, 1996.7 Митровић др Живко, ибидем.

6

почетне идентификације потреба па све до коначног испуњења захтева купца и уклањања пеоизвода после завршене фазе његовог коришћења.

У пословном систему према JUS ISO 9004-1 постоје следеће фазе и активности:

маркетинг и истраживање тржишта

пројектовање и развој производа

планирање и развој процеса

набавка

производња или пружање услуга

верификација

паковање и складиштење

продаја и дистрибуција

уградња и пуштање у рад

техничка помоћ и сервисирање после продаје

одлагање и рециклажа на крају сваке употребе

Посматране у низу ове фазе чине петљу квалитета, која је идентична са животним циклусом производа.

Током читавог животног циклуса – у свим овим фазама и активностима, треба остварити деловање система квалитета са циљем обезбеђења квалитета и управљања квалитетом. То деловање у основи мора бити превентивно. Систем квалитета мора деловати тако да спречи појаву лошег квалитета или тачније речено, мора деловати тако да квалитет увек буде обезбеђен.

Обезбеђење квалитета представља све планиране и систематске активности спроведене кроз систем квлитета и приказане као потребне за обезбеђење одговарајућег поверења, да ће ентитет да испуни захтеве за квалитет.

Планиране и системске активности у систему квалитета имају превентивни и корективни карактер. Превентивни, да благовремено открију појаву лошег квалитета и корективни, да отклоне узроке који су проузроковали појаву лошег квалитета.

Превентива се у систему квалитета остварује:

јасно прописаним упутствима за рад човека и ток процеса

обуком радника за извршавање рада на начин прописан у упутству

контролом да ли се рад тако обавља и процес одвија на прописан начин

Коректива се у систему квалитета остварује:

прописивањем одговарајућих мера које отклањају узроке,

обуком радника за спровођење прописаних мера,

контролом да ли су прописане мере деловале.

Да би систем квалитета могао овако да функционише – да управља квалитетом, он мора да има организациону структуру, поступке, процесе и ресурсе пројектоване и реализоване, тако да су у потпуности усклађени са пословним системом чији је он подсистем.

7

На систем управљања неке организације утичу циљеви организације, њени производи и специфична пракса организације и због тога, системи квалитета такође су различити од једне организације до друге.

2.1 Стандардизација система менаџмента квалитета – ISO 9000

Међународна организација за стандардизацију ISO (The International Organization for Standardization)8 усвојила је и објавила 1987 год. серију стандарда ISO 9000 који су врло брзо постали познати као стандарди квалитета, и ако су то практично стандарди организације у циљу бољег квалитета, односно управљања квалитетом. У уводу стандарда JUS ISO 9000-1 се каже, да је Основни циљ управљања квалитетом спровођење система и процеса (неке организације), да би се постигло стално побољшање квалитета, што је уједно и основна идеја стандарда серије ISO 9000.

До ове идеје се дошло на основу чињенице да се производ, који купац набави на тржишту и користи (употребни квалитет) ствара у процесу производње (остварени квалитет), којем предходи утврђивање захтева купца од стране маркетинга (потребни квалитет) и дефинисање документације за производ од стране развоја (пројектовани квалитет). Због оваквог низа видова квалитета, утврђене спецификације жеља купаца и техничке норме – стандарди за производ нису били довољни да дају квалитетан производ, јер сами по себи не могу бити гаранција да ће захтеви купца бити стално испуњени ако постоје неки недостаци у организаци-оном систему за (производњу) испоруку и подршку производу . Потребно је дакле, да се пружи поверење купцу да у организационом систему постоји посебан подсистем који се стара о томе да се о квалитету производа води брига у свим фазама његовог стварања и коришћења. Такав подсистем у организацији је назван (под)систем квалитета.

Да би се обезбедила универзална применљивост, основне поставке таквих система су дате у облику стандарда – опште норме, нечега што важи као узор. Према закону о стандардизацији под стандардом се подразумена документ у коме се за општу употребу утврђују правила, смернице или карактеристике за одређене активности или њихове резултате, ради остваривања оптималног рада у одређеној области.

Међународни стандарди серије ISO 9000 су намењени да пруже опште језгро стандарда за системе квалитета, који су применљиви за најшири спектар индустријских и економских организација. Ови стандарди нису намењени ниједном конкретном производу и могу се користити како у производном тако и услужним делатностима.

Серија стандарда ISO 9000 резултат је рада ISO Техничког комитета ТС176, а усвојена је без измена као национални стандард у преко 70 земаља. Иако су ISO 9000 прихватиле све њене чланице, Европска унија их је усвојила као Европски стандард ЕN 29000. У нашој земљи испред ознаке ISO додата је ознака JUS9-Југо-словенски стандард, а године издања су нешто касније.

Због развоја тржишта, науке и организације морају се развити и стандарди па је серија ISO 9000 доживела прву ревизију 1994 год., а затим и 2000год. Приликом примене ових стандарда, потребно је имати у виду чињеницу, да се подразумева важећа верзија стандарда, што се обезбеђује увидом у годину издања.

8 ISO Case postale 56 – CH – 1211, Geneve – Switzerland.9 ЈУС – Савеѕни завод за стандардизацију.

8

2.2. Савремено управљање квалитетом производа10

Управљање квалитетом данас се све више врши уз помоћ серије стандарда ISO 9000. Њима се управља преко управљања системом квалитета и они подразумевају:11

Управљање квалитетом производа, Управљање квалитетом рада и Управљање квалитетом организовања

Након извршене ревизије Међународни стандарди ISO 9000:2000 (сл.5) имају следећу структуру12:

ISO 9000:2000 – Систем менаџмента квалитетом – Основе и речник, ISO 9001:2000 – Систем менаџмента квалитетом – Захтеви и ISO 9004:2000 – Систем менаџмента квалитетом – Упутство за унапређење.

Сл.5.Модел транзиције ISO 9001:1994 ка ISO 9001:2000

2.3. Новине у систему менаџмента квалитета према ISO 9001:200013

Развој стандардизације у области система менаџмента квалитетом донео је одређене новине и рационализацију постојећих стандарда. Тако је стандардом ISO 9001:2000, Системи управљања квалитетом, Захтеви, извршена техничка измена и

10 др Милутин Р. Ђуричић, Управљање квалитетом, ICIM Крушевац 200111 Ж. Митровић, Основе интегралног управњања квалитетом производа, Институт за унапређење

рада, Београд, 1985.12 др Дејан Ђорђевић мр Драган Ћоћкало Управљање квалитетом Технич ки факултет “Михајло

Пупин”, Зрењанин 200413 др Милутин Р. Ђуричић, Управљање квалитетом, ICIM Крушевац 2001

9

замена другог издања стандарда ISO 9001:1994. Такође, њиме су обухваћене и одредбе стандарда ISO 9002:1994 и ISO 9003:1994.

Стандард ISO 9001:2000 се односи на захтеве система управљања ква-литетом на основу којих организација треба да демонстрира своју способност да задовољи захтеве купца.

Ово издање стандарда има сличну структуру, али различите области примене као стандард ISO 9004:2000, Системи управљања квалитетом-Смернице. Стандард ISO 9001:2000 применљив је у организацијама свих врста и величина. У њему се потенцира процесни приступ (слика 6). као интеграција вертикалних и хоризонталних процеса у виду затворене петље.

Слика 6. Модел процеса управљања квалиетом сагласно стандарду ISO 9001:200014

2.5. Стандард ISO 9001:2000

Стандард ИСО 9001:2000 прописује захтеве за систем менаџмента квалитетом, који организација примењује да демонстрира своју способност задовољавања захтева купца, као и оцењивање те способности организације од стране интерних и екстерних тела, укључујући сертификациона тела, ради процене да ли је организација способна да испуни захтеве купца и прописане захтеве.

Прихватање Система менаџмента квалитетом треба да буде стратегијска одлука организације. Пројектовање и примена система менаџмента квалитетом у организацији зависи од њених циљева, захтева купца, производа или услуга, ангажованих процеса и праксе. Сврха овог међународног стандарда није наметање једнобразности система менаџмента квалитетом.

Треба нагласити да су захтеви система менаџмента квалитетом из ISO 9001:2000 комплементарни са техничким захтевима за производ, а засновани су на

14 Југословенски стандард JUS ISO 9001:2001 Системи менаџмента квалитетом, СЗС, Београд, 2001.

10

прихватању процесног приступа у менаџменту квалитетом. Свака активност или операција која прима улазе и претвара их у излазе може се сматрати процесом.

Функције у организацији морају дефинисати и управљати бројним међусобно повезаним процесима. Често је излаз из једног процеса директни улаз у следећи процес. Систематска идентификација и управљање различитим ангажо-ваним процесима унутар организације, а нарочито везама између процеса, се може сматрати за "процесни приступ" управљању.

Модел процеса приказан на слици 1 представља концепт захтева за систем менаџмента квалитетом. Он приказује како купац игра главну улогу у дефинисању захтева у улазу, као и кроз мерење његовог задовољења купца у смислу исказаних и подразумеваних захтева на излазу. Овај модел не приказује процес у његовим детаљима, али покрива све захтеве овог Међународног стандарда и може бити интерно употребљен у организацији, за сертификацију или за уговарање..

Стандард ISO 9001:2000 је компатибилан са ISO 9004:2000, који даје смернице за шире циљеве на које се примењује систем менаџмента квалитетом ради побољшања комплетних (свеобухватних) перформанси фирме.. Ова два међународна стандарда пројектовани су да се користе заједно, али могу се користити и индивидуално. иако ова два међународна стандарда имају различите области примене они имају исту структуру за слободну употребу.

Стандард ISO 9001:2000 је тако дефинисан да постоји његова компатибилност и са другим међународним стандардима система управљања (стандардом за управљање животном средином ISO 14000, стандардом за безбедност и здравље на раду, стандардом за обезбеђење здраве хране итд.). Препоручује се организацијама да истовремено примењују заједничке одредбе свих за њих потребних стандарда, у потпуности или делимично, без непотребног дуплирања или наметања међусобно супростављених захтева. Тиме се остварује тзв. интегрални менаџмент систем.

Чињеница је да стандардизација у области система менаџмента квалитетом-СМК и уопште у области управљања је развојног карактера. Од почетне верзије вршене су неопходне ревизије, дајући тиме институционални оквир покретима за квалитет којима велика глобална тројка настоји да појача своју глобалну конкурентност, преливањем "најбоље светске класе" унутар сопствених оквира, као основни механизам сопствених националних стратегија за следећих 5-10 година.

Ревидираним стандардима (видети таб.1) одаје се признање ТQМ концепту као најуспешнијем начину пословања. Стандарди постају конкретизација ТQМ концепта. Кроз сертификацију СМК организације настоје масовно да уведу у што скоријој будућности и принципе ТQМ-а у сопствену економију.

У нашој земљи, која је члан ИСО организације (сл.7), значајно се касни на националном нивоу. Наши пословни системи могу пратити државу, али могу изабрати и другачији пут, директног прикључења на један од најздравијих светских токова који развијени свет користи за одржавање своје цивилизацијске предности над остатком света.

11

Таб.1.Примери примене принципа менаџмента квалитетом у обезбеђењу квалитета и систему менаџмента квалитетом (Извод из ISO/ТЦ 176/СЦ2/Н376 "Принципи

управљања квалитетом и њихова примена")

Принципи менаџмента квалитетом

Примена у ISO 9001:1994

Примена у ISO 9001:2000

Принцип 1 - Организација усмерена према купцу организација зависи од свог купца, те отуда мора да разуме те купце и будуће потребе купца, удовољи купчевим захтевима и настоји да постигне купчева очекивања

Обезбеђење усаглашености са дефинисаним захтевима купца

Разумевање текућих и будућих потреба и очекивања купца, мерње задовољства купца и реаговање на њега.

Принцип 2 - Вођство Вође успостављају јединство сврхе и правца организације. Вође стварају и одржавају интерна окружења у коме су запослени у пуној мери укључени у реализа-цији циљева организације.

Постављање политике и проверљивих циљева, провера политике, омогућавање ресурса и успостављање окружења за квалитет

Успостављање визије, правца и подељених вредности. постављање изазовних циљева и примена стратегије да би се постигли. обука, уређаји и оснажено људство

Принцип 3 - Укљученост људи Људи на свим нивоима су сустина организације и њихова пуна укљученост омогућава да пуном способношћу дају допринос организацији.

Успостављање нивоа компетенције, обуке и квалификовања запосле-них. омогућавање чисте одговорности и овлашћења.

Креирање личног власништва над циљевима организације, коришћењем знања и искуства запослених, а кроз обуку укључивање у доношење оперативних одлука и процесе побољшања

Принцип 4 - Процесни приступ Жељени резултат се постиже ефектније ако се повезаним ресурсима и активностима управља као процесом

Успостављање, одржавање и контрола документованог процеса

Експлицитно идентификовање интерних и екстерних купаца и подиспоручилаца процеса. Фокусира се употреба ресурса у процесним активностима, у правцу ефективне употребе запослених, опреме, метода и материјала.

Принцип 5 - Системски приступ управљању Идентификовање, разумевање и управљање системом повезаних процеса за задате циљеве подиже ефективност и ефикасност организације

Успостављање и одржавање погодног, ефективног и документованог система квалитета

Идентификовање групе процеса у систему. разумевање њихове међузависности. прилагођавање процеса циљевима организације. мерење резултата према кључним циљевима.

Принцип 6 - Стално побољшање Стално побољшање би морало да буде стални циљ организације

Кроз преиспитивање ру-ководства, интерне и ек-стерне провере, коректи-вне и превентивне мере стално побољшање система квалитета

Постављање реалних и изазовних циљева побољшања, омогућавање ресурса, давање алата, прилике и охрабрења да допринесу сталном побољшању процеса

Принцип 7 - Приступ доношењу одлука не бази чињеница Ефективне одлуке се доносе на основу анализе података и

Акције и одлуке руково-дства у систему квалите-та се доносе на основу података и информација проистеклих из извеш-

Акције и одлуке су базиране на анализама података и информација ради максимирања продуктивности и минимизирања шкарта и дораде. Посебан труд на смањењу трошкова,

12

информација

таја о провери, коректи-вним мерама, неусагла-шеним производима, рек-ламацијама купца и др.

побољшању перфоманси и учешћа на тржишту коришћењем погодних алата и технологије управљања.

Принцип 8 - Узајамна корист са подиспоручиоцима

Организација и подиспоручилац су независни, али узајамно корисни односи појачавају способност обе стране за стварање вредности

Подуговарач мора задово-љити адекватно дефиниса-не и документоване зах-теве. Треба оцењивати и преиспитивати њихову способност да контролишу снабдевање квалитетним производом и/или услугом

Успостављање стратешког заједниш-тва или партнерства, осигурање раног укључивању у дефинисању захтева за заједнички развој и побољшање про-цеса, производа или услуга, разви-јање узајамног поверења, постовања и посвећености задовољењу купца и сталним побољшањима

Сл.7.Мапа завода за стандардизацију, који су чланови ИСО-а(██ чланови ██ сарадници ██ наручиоци стандарда ██ остала места са ИСО 3166-1 кодом,

који нису чланови ИСО-а)

13

3. Пројектовање система менаџмент квалитета

3.1. Методе пројектовања система менаџмент квалитета

Пројектовање система менаџмента квалитета је у ствари пројектовање организације за квалитет. Уважавајући ову тезу, приликом пројектовања система квалитета треба користити знања о организацији и пројектовању организације. При томе постоје разлике у приступу основном проблему због којих се могу разлико-вати три метода пројектовања система квалитета:

Пројектовање система менаџмент квалитета по захтевима стандарда ISO 9000:2000,

Пројектовање система менаџмент квалитета на основу општег модела система квалитета, и

Пројектовање система мeнaџмeнта квалитетом на основу процеса.

3.1.1. Пројектовање система менаџмент квалитета по захтевима стандарда ISO 9000:2000

Овај метод система менаџмента квалитетом остварује се доследним испуњавањем захтева модела JUS ISO 9000:2000. Нагласак се ставља на стварање "комплета докумената" који захтеве стандарда преводе у праксу пословних система у коме се уводи систем менаџмента квалитетом. Често то личи на наметање стандарда послоном систему.

Време за израду документа је врло кратко јер се најчешће користи списак потребних докумената и унапред дефинисани садржаји докумената са списка, који се без великих измена, проглашавају документима конкретног пословног система иако "није сврха стандарда да се подстакне униформност система квалитета"15. Недовољна пажња се посвећује обуци радног тима за пројектовање система квалитета и особља пословне системе за примену докумената.

Овај поступак личи на инжењеринг по систему "кључ у руке", и ако је то практично неприхватљиво у овој области где је врло важан заједнички рад тима и консултанта. Карактерише га висока комерцијализација консултантско-проје-ктнтских фирми које раде по овом методу, као и унификација система квалитета у фирмама у којима се користе услуге таквих консултаната. Не ретко се рад на пројекту увођења система менаџмента квалитета заблокира због гушења докуме-нтима који се гомилају без икаквог реда и због неживости овако пројектованих и увођених система квалитета.

3.1.2. Пројектовање система менаџмент квалитета на основу општег модела система квалитета

Овај метод је развио Проф. др Живко Митровић са Факултета организацио-них наука из Београда. У потпуности је испитан и потврђен добијањем сертификата у више пословних система у Србији. Приказ метода узет је из литературе16.

15 JUS ISO9000:2000, Савезни завод за стандардизацију, 2004.16 Митровић др Живко Приручник система квалитета Yupiq, Београд, 1996.

14

Систем квалитета посматран по својој структури је сложен систем да би се пројектовао и спровео у конкретном пословном систему, неопходно је располагати његовим моделом. Стварање модела система квалитета у реалном систему најцели-сходније се постиже применом општег модела система квалитета. Општи модел се развија и ствара процесом истраживања постојеће праксе и теоријских поставки. Модел система квалитета чине:

вербални опис модела

структура модела

структура компонената модела

структура елемената модела

основна обележја модела

математички опис модела

ограничење модела (компонената, елемената и карактеристика)

процес управљања

провера модела

Основу за дефинисање модела система квалитета представљају један или више реалних система квалитета.

При моделирању организационе поставке управљања системом квалитета мора се водити рачуна о специфичностима пословног система. Систем управљања квалитетом треба пројектовати да задовољи, у потпуности серију стандарда JUS ISO 9000, уважавајући специфичности пословног система везано за присутност различитих врста технологија производње , развоја техничке припреме, оперативне припреме , производње, меркетинга,набавке,инжењеринга.17

3.1.3. Пројектовање система менаџмент квалитета на основу процеса

Овај метод као основ за пројектовање система квалитета узима процесе у пословном систему и процесе у систему квалитета. У стандарду JUS ISO 9000:2000 се каже да "Систем квалитета треба да се изгради и прилагоди према одређеном типу пословања организације." "Систем менаџмента квалитета чине организациона структура, одговорност, поступци, процеси и средства за спровођење управљању квалитетом", па зато пројектовање система квалитета мора тако обликовати ове елементе да они буду усклађени са постојећим процесима. Да би се то постигло приликом пројектовања делова система менаџмента квалитета треба водити рачуна о :

циљевима

производима и

специфичној пракси организације у којој се систем уводи.

Организација треба да идентификује, организује и одржава своју мрежу процеса и њихове међусобне везе. Организација ствара, побољшава и пружа конзи-стентан квалитет у својим понудама кроз мрежу процеса. То је идејна основа за серију ISO9000. Процеси и њихове међусобне везе треба да буду предмет анализе и континуалног побољшања.18

Процеси у пословном систему се пре почетка пројектовања морају утврдити и дефинисати на три начина:

17 М.Р.Ђуричић, Управљање квалитетом ICIM Крушевац, 2001.18 JUS ISO 9000-1:96, Савезни завод за стандардизацију, 1996.

15

вербалним описом

графички – методом дијаграма процеса,

графички методом дијаграма тока података

Пре предузимања активности обезбеђења квалитета у дефинисаним проце-сима, треба извршити њихово организационо увођење и побољшање. То се постиже применом основних метода проучавања рада, при чему, на почетку, уз помоћ питања : ШТА?, ГДЕ?, КАДА?, КО?, КАКО? треба утврдити19

а затим уз помоћ додатних питања и метода извршити побољшање процеса пре-дузимањем одговарајућих мера. Питања и могуће мере могу бити разне, што зависи од процеса, али се као универзални најчешће користе ова, дата у табели 2.

Таб.2.Приказ питања и мера за побољшање процеса

ЕЛЕМЕНТ ПИТАЊА МЕРЕ

СВРХА

- Шта се ради?- Зашто је то потребно?- Може ли то урадити други?- Да ли се то мора радити?

ИЗОСТАВИТИнепотребнеделове рада

МЕСТО

- Где се рад обавља?- Мора ли се радити ту?- Где се још може радити?- Где се мора радити?

КОМБИНОВАТИкад год јемогуће

РЕДОСЛЕД

- Када се то ради?- Зашто се ради тада?- Када се још може радити?- Када се то мора урадити?

илиПРЕУРЕДИТИредослед операција да

РАДНИК- Ко то ради?- Зашто то мора он радити?- Може ли неко други?

би рад биоефикаснији

СРЕДСТВА

- КАКО се то ради?- Зашто се ради ТАКО?- Може ли ДРУГАЧИЈЕ?- Како се МОРА радити?

УПРОСТИТИоперације

Када су процеси овако обрађени приступа се КОМПАРАТИВНОЈ АНАЛИЗИ: ПРОЦЕСИ – ЗАХТЕВИ ИЗАБРАНОГ МОДЕЛА и дефинишу акти-19 Тодоровић др Јово, Петровић мр Бранислав, Проучавање и мерење рада са основама

вредновања, ПФВ, БГ,1997.

16

СВРХУ ради које се

МЕСТО где се

РЕДОСЛЕД по коме се

РАДНИКА који

СРЕДСТВА којима се

предузима поступак радапредузима поступак рада

вности потребне за обезбеђење квалитета тих процеса. Користећи резултате компа-ративне анализе пројектује се систем квалитета који захтеве изабраног модела си-стема за обезбеђење квалитета остварује у тим процесима.

Нова верзија стандарда из 2000. године заснива се на 4 мегапроцеса у оквиру којих се дефинише систем управљања квалитетом. Ти мегапроцеси су следећи тј. пројекат система квалитета треба да садржи:

- Одговорност руководства,- Управљање ресурсима,- Реализација производа,- Мерење, анализа и унапређење,

Пројекат система менаџмента квалитета је основа за израду пословника о квалитету, (документ у којем је описан систем квалитета) и даљи рад на увођењу система квалитета. Пре пројекта система треба сачинити и Програм увођења система квалитета по коме ће се тај посао обавити.

3.1.3.1. Програм увођења система менаџмента квалитета

Руководство је одговорно за све активности у организацији у вези са унапре-ђивањем квалитета пословања, при чему захтеви корисника представљају полазну тачку у деловању руководства. Руководство мора да обезбеди све потребне ресурсе да би се то постигло – људе, опрему, информације, инфраструктуру. Да би се извр-шила реализација производа, потребно је управљати свим процесима који стварају производ или услугу. У циљу сталног унапређивања квалитета пословања потребно је вршити мерење, анализу и унапређивање процеса, производа или услуге. Посебна пажња мора да се посвети мерењу задовољства корисника.

Нова верзија стандарда подржана је са 8 менаџмент принципа, приказаних у табели 1. претходног поглавља. Принципи менаџмента квалитетом обухватили су и фундаментално правило за вођење и функционисање организације, дугорочно усмерене ка сталном унапређењу перформанси са фокусирањем на купца и задовољењем потреба свих осталих интересних страна .20

Пројектовање и увођење система квалитета у предузећу је један сложен пројекат. Да би се он успешно реализовао потребно је формирати пројектни тим и донети Програм за реализацију тог пројекта. Он може имати следеће тачке:

0. ДОНОШЕЊЕ ПОТРЕБНИХ ОДЛУКА И ИЗБОР КОНСУЛТАНАТА

Покретање сложеног пројекта какав је увођење система менаџмента квалитета подразумева доношење одговарајућих одлука.

1. СНИМАК И АНАЛИЗА ПОСТОЈЕЋЕГ СТАЊА КВАЛИТЕТА

На почетку увођења система менаџмента квалитета потребно је извршити сагледавање постојећег стања квалитета у пословном систему по наведеним елементима. Неки од њих представљају улазне параметре у пројекат система менаџмента квалитета: правни статус, производни програм, тржиште, а неки ће бити предмет пројектовања и измена: организације, контрола квалитета, кадрови...

2. ОБУКА

20 др Дејан Ђорђевић мр Драган Ћоћкало Управљање квалитетом Технички факултет “Михајло Пупин”, Зрењанин 2004

17

Менаџмент и радни тим за квалитет не могу успешно реализовати одлуку о увођењу система менаџмента квалитета без одговарајуће обуке за тај посао.

3. ДЕФИНИСАЊЕ ОДГОВОРНОСТИ РУКОВОДСТВА

Основни принципи функционисања система менаџмента квалитета је дефинисање одговорности за квалитет сваког запосленог. То се ради одозго на доле, јер су директор и његови сарадници најодговорнији.

4. ПРОЈЕКТОВАЊЕ СИСТЕМА КВАЛИТЕТА

Систем менаџмента квалитета је други захтев у свим моделима и треба га пројектовати. Практично речено треба пројектовати основни документ система менаџмента квалитета – Пословник о квалитету који је у ствари опис система менаџмента квалитета.

5. ДОКУМЕНТАЦИЈА СИСТЕМА МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

У оквиру реализације овог дела програма треба написати, усвојити и увести у примену документацију система менаџмента квалитета: поступке, радна упутства и записе квалитета. Број и врста докумената произилазе из постојећих процеса и Пословника о квалитету. При томе треба строго уважавати следећи принцип: одмах по усвајању поступака мора се ићи на њихову примену – не писати документацију система менаџмента квалитета за архиву!

6. ПРЕДХОДНО ОЦЕЊИВАЊЕ СИСТЕМА МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

Пре оцењивања у циљу атестирања потребно је извршити предходну проверу система у целини, како би се уочили пропусти у пројектовању и увођењу. Поред тога предходна провера, која ће се одвијати на исти начин као и атестирање треба да припреми све запослене на оцењивање које ће обавити оцењивачи сертификационог тела

7. АТЕСТИРАЊЕ СИСТЕМА МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

Предпоставка је да сертификацију система менаџмента квалитета обавља нека акредитована комерцијална фирма.

8. ОДРЖАВАЊЕ И РАЗВОЈ СИСТЕМА МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТА

Бригу о квалитету треба доживети као посао без краја, због чега је ова тачка обавезни део програма.

3.1.3.2. Циљеви система менаџмент квалитета

Остваривање циља је основни узрок постојања сваке организације – пословног система . У важећим стандардима дати су:

„Кључни циљеви и одговорност за квалитет“

Свака организација треба да:

а) постигне, одржава и настави стално побољшавање квалитета својих производа у односу на захтеве за квалитет;

б) побољшава квалитет свога рада на такав начин да стално испуњава утврђене потребе и потребе које се подразумевају својих купаца и других интересних група

ц) пружи поверење свом интерном руководству и осталима запосленима да се захтеви за квалитет испуњавају и одржавају и да се врши побољшање квалитета;

д) пружи поверење купцима и свим другим интересним групама да су захтеви за квалитет испорученог производа достигнути или ће бити достигнути;

18

е) пружи поверење да су захтеви за систем квалитета испуњени.

Ови глобално дефинисани циљеви квалитета реализују се преко система менаџмента квалитета, као посебног подсистема пословног система. По дефиницији сваки подсистем мора задовољити општу дефиницију система, одакле следи да се могу дефинисати циљеви увођења система менаџмента квалитета:

Организационо уређење пословних система (зашто, ко, како, где, када се нешто ради)

Повећање профита пословних система

Смањење трошкова пословања

Повећање нивоа квалитета производа и услуга предезећа

Увођење управљања квалитетом производа – (стабилност и уравнотеженост)

Стварање предуслова за опстанак на домаћем тржишту

Стварање предуслова за излазак на страно тржиште

Повећање дudwill-a пословних система у случају продаје

Смањење трошкова за квалитет

Лакше задовољавање осталих захтева тржишта (цене, рока, количине)

Побољшање имиџа пословних система у односима са конкуренцијом

Смањење ризика за дате гаранције

Повећање продуктивности

Способност прилагођавања захтевима купца

Побољшање мотивације, сарадње и међуљудских односа

Повећање безбедности производа као последица већег квалитета

3.2. Процеси у систему менаџмент квалитета

Организација се посматра као пословни систем који се састоји од више подсистема, у којима се реализују одређени процеси.

Под процесом се подразумевају међусобно повезани ресурси (особље, финасије, погони, опрема, технологија и методе) и активности које претварају улазе и излазе. Подсистеми и процеси посматрани повезано чине мрежу „процеса кроз коју остварају рад пословног система. Ти процеси и њихове међусобне везе треба да буду предмет анализе и континуалног побољшања, што се реализује кроз систем менаџмента квалитета“21

«Систем управљања квалитетом по ИСО 9001:2000: Систем који успоставља политику и циљеве квалитета и достизање тих циљева уз напомене:

1. систем менаџмента квалитета треба да буде таквог облика који је потребан да се испуне циљеви квалитета.

2. систем менаџмента квалитета организације је првенствено пројектован да задовољи интерне потребе управљања организацијом. То је много шире него захтеви неког одређеног купца, који вреднује само релевантни део система квалитета.

3. за сврхе уговорног или обавезног оцењивања квалитета може се захте-вати приказивање спровођења идентификованих елемената система менаџмента квалитета.

«Систем менаџмента квалитета се спроводи кроз процесе који постоје како унутар тако и између функција. Да би систем менаџмента квалитета био ефекти-

21 др Дејан Ђорђевић мр Драган Ћоћкало Управљање квалитетом Технички факултет “Михајло Пупин”, Зрењанин 2004

19

ван, ови процеси као и дате им одговорности, овлашћења, поступци и ресурси, треба да буду дефинисани и развијени на доследан начин. Систем је више од збира процеса. Да би био ефективан, систем квалитета захтева координацију и компати-билност својих саставних процеса као и дефиницију њихових веза.»

Да би систем квалитета могао да утиче на остале процесе у пословном систе-му и управља свим видовима квалитета од потребног до употребног квалитета, његови процеси треба да делују у свим фазама настајања и коришћења производа: припреми - Пп, производњи- Ппр, употреби - Пу и поступотреби - Ппу.

Да би могао да обавља тако сложени задатак, систем менаџмента квалитета мора да има следеће подсистеме: метролигију - МЕ, контролу квалитета - КК, стандардизацију - ЅТ, дизајн -DI, поузданост - РО, технологију управљања квали-тетом - ТUQ, управљање квалитетом у фази употребе - UQ и екологију - Е, што је приказано на слици 8.

ж

Слика 8 : Подсистеми система квалитета22

Пројектом система менаџмента квалитета сваком од ових подпрецеса одређује се врста и обим послова и задатака који се морају обављати за конкретни пословни систем у који се он уводи. На основу врсте послова одређује се квалифи-кациона структура потребних кадрова, а на основу обима послова и задатака потребан број извршиоца. Ови процеси посматрани преко послова и задатака представљају и подлогу за планирање потребних знања кадрова.

Поступци система менаџмента квалитета су начин функционисања његових процеса и садржани су у документацији система квалитета.

За непосредно извршавање поступака систем менаџмента квалитета потребни су одговарајући ресурси – опрема и простор, као и одговарајућа организациона структура.

3.3. Организација система менаџмента квалитета

Организациона структура система квалитета произилази из циљева и политике квалитета и осталих захтева изабраног модела, а мора бити усклађена са организационом структуром пословних система, у коме се систем квалитета уводи. Систем менаџмента квалитета мора бити нова организациона целина – функција у 22 мр Бранко Матић, Пројектовање система квалитета, Матинг, Ваљево 1998.

20

Пп Ппр Пу Ппу

МЕ КК ЅТ

PrQ PrQ UQn UQn

DI TUQ PO E

UQ

пословном систему. Она мора бити потпуно самостална у одлучивању и подређена директору пословног система који на њу преноси своја овлашћења за квалитет и преко ње спроводи политику и остварује циљеве квалитита. Подређеност директору подразумева персонални однос.У погледу рада система квалитета и за директора важе прописани односи и обавезност поштовања усвојених докумената. Промене у оквиру СМК морају се одвијати на прописани начин без обзира ко их захтева!

На челу организационе целине Систем менаџмента квалитета треба да се налази менаџер који је у рангу менаџера осталих организационих целина. Због тога назив овог радног места треба да буде усклађен са осталим: Директор или Шеф система менаџмента квалитета. Он је најчешће и «Представник руководства за квалитет».

Организациона структура сектора менаџмента квалитета треба да обезбеди у пословном систему, оптимално23:

- управљање квалитетом производа- управљање квалитетом рада, и - управљање квалитета организовања.Сваки пословни систем треба да идентификује делове организационих целина

менаџмента квалитетом производа, рада и организовања, те везе међу тим деловима, односно везе тих и других организационих целина. Такође, потребно је дефинисати нивое организовања делова организационе целине менаџмента квалитетом.

Прелазак са контроле квалитета на менаџмент квалитетом-МК захтева по24:- дефинисање основних елемената за рад организационе целине за МК- дефинисање основних правила за пројектовање организационих целина у МК- груписање послова и задатака везаних за МК- утврђивање структуре кадрова који ће радити на пословима и задацима МК- утврђивање веза између делова у организационој структури МКЗа пројектовање организационих целина неопходно је дефинисати основне

елементе за њихов рад и то:- политику квалитета,- планове квалитета, и - програме развоја квалитетаПри томе политика квалитета са дефинисаним елементима политике даје

оквире пројектовања организационих целина менаџмента квалитетом. Планови квалитета, програм и развој квалитета дају оквире за пројектовање делова организационих целина менаџмента квалитетом. Промена планова, програма и развоја квалитета условљава и промену делова унутар организационих целина менаџмента квалитетом.

Овако организован Систем менаџмента квалитета треба да у организационој структури пословних система добије место равноправно са осталим функци-оналним целинама – слика 9. Као што је већ речено систем менаџмент квалитета треба да буде независан у одлучивању, али у свом раду треба да буде повезан са скоро свим деловима пословних система, где се обавља највећи број његових активности. Њихови извршиоци су поред особља система квалитета у доброј мери и особље осталих организационих целина. Због тога по питањима квалитета менаџер система квалитета треба да буде надређен свим осталим менаџерима (испрекидана линија на слици 9).25

23 М.Р.Ђуричић и Р.М.Ђуричић, Савремени менаџмент квалитетом, Ужице, 200324 Ж. Митровић, Основе интегралног управљања квалитетом производа, Институт за

унапређење рада , Београд, 1985.25 Митровић др Живко, Основе интегралног управљања квалитетом, Yupiq, Београд, 1996.

21

СЕКТОР МЕНАЏМЕНТА КВАЛИТЕТОМ

ДИРЕКТОР

Погонска лабараторијаШЕФ

Служба менаџмента квалитетом

ШЕФ

ПОГОН

ДИРЕКТОР

ПОСЛОВНИ СИСТЕМ

ГЕНЕРАЛНИ ДИРЕКТОР

ОРГАНИЗАЦИЈА МЕНАЏМЕНТАКВАЛИТЕТОМ

ДИРЕКТОР КВАЛИТЕТА

ПРОИЗВОДНИСИСТЕМ 1

ДИРЕКТОР

ПРОИЗВОДНИ СИСТЕМ n

ДИРЕКТОР

Контрола квалитета производа

ШЕФ

1

2

Слика 9. Oрганизациона структура пословних система са системом квалитета26

4. Економија квалитета27

4.1. Квалитет и основна мисија пословања

26 М.Р.Ђуричић и Р.М.Ђуричић, Савремени менаџмент квалитетом, Ужице, 2003

27 Др Ј.М. Јуран и Frank M. Gryna Планирање и анализа квалитета, (31-40) Привредни преглед- Београд 1974.

22

Потребе друштва задовољавају пословни системи, а то је уједно условна потврда њиховог постојања. Те потребе се испуњавају понудом робе и услуга које остварују многобројне и разноврсне организације, од којих су неке организоване да стварају добит, а неке не.

Укупно узето, корисници плаћају за робу и услуге. (Начин плаћања варира, нпр. порези, ренте, камате, набавна цена). Корисници одлучују својом коначном анализом (често и краткорочно) колико плаћају, како роба и услуге треба да буду опремљени и које организације треба да их испоручују.

Производно пословни систем који је везан за потрошачко тржиште посебно је осетљив на овај закон селекције најспособнијих. При разматрању квалитета производа, руководиоци увек наглашавају пословне аспекте квалитета, то јест да ли ће једна одлука помоћи или спутавати њихов производ на тржишту.

У конкретном облику привређивања «тржишност», способност производа да се одржи на тржишту, је сама по себи предмет конкурисања. Пословни системи конкуришу за куповну моћ потрошача, пружајући бољи квалитет, бољу цену и боље рокове испоруке. Све ове категорије су повезане кроз привређивање уопште, које утиче на све њих.

Резултати који се постижу функцијом квалитета захтевају много специјали-зованог знања, искуства и примену технике. Не сме се никада заборавити да орга-низатори производње најпре разматрају квалитет као проблем пословања, као ствар тржишности и привређивања (повраћај капитала), а само у другом плану као ствар технологије, толеранција, статистичких узорака и слично.

4.2. Однос између трошкова за квалитет и вредности квалитета

Квалитет утиче на економичност пословања пословних система на два основна начина:

1. Утицај на доходак. Вишим квалитетом пословни систем може обезбедити бољу поделу тржишта, чвршће цене, већи процент реализованих понуда и друге користи које иду у прилог дохотку. У ствари, утицај на доходак који чини квалитет је вредност.

2. Утицај на трошкове. Да би се постигао квалитет треба много новца, контр-оле као и да се сносе губици.

Није лако пронаћи тачан однос између трошкова за квалитет и вредност ква-литета, јер су чињенице у великој мери расуте кроз разне делатности пословних система, канале дистрибуције, потрошаче, добављаче и друге локације. ( слика 10 )

23

Слика 10. Чињенице које потврђују да су трошкови за квалитет и вредности квалитета у великој мери расути28

Однос који треба да се утврди (између трошкова и вредности) не односи се на квалитет генерално, већ се односи на сваку карактеристику квалитета. За мањи број виталних карактеристика, однос се тачно утврђује на вишим нивоима у предузећу. За већину осталих, тривијалних карактеристика, однос мора бити утвр-ђен на нижим нивоима организације.

Чињенице о трошковима за квалитет се често могу прецизно утврдити. Али, чињенице о вредности квалитета су много нејасније. Конкретно, и ако су фактори репутације квалитета и поверења потрошача признати као значајни, садашње методе њихове процене су сасвим примитивне.

4.3. Економичност квалитета конструкције

Прилична конфузија настаје кад се реч квалитет користи за два потпуно различита значења: квалитет конструкције и квалитет израде.

Степен квалитета је разлика у спецификацији за исту функционалну употребу производа. Разлике у степену квалитета односе се на век трајања прои-звода, изглед, поузданост, фактор сигурности, карактеристике међузависности, кар-актеристике обиља, лакоћу инсталирања, лакоћу одржавања или коришћења и друге разлике.

По правилу, виши квалитет конструкција значи веће трошкове. Често, то исто тако значи већу вредност.(слика 11) Ипак, људска оштроумност увек налази путеве како да направи и бољу и јевтинију конструкцију29. Конструкције се поје-28 Др Ј.М. Јуран и Frank M. Gryna Планирање и анализа квалитета, Привредни преглед- Београд

1974.29 Недавно створен израз анализа вредности описује организован прилаз смањењу трошкова

материјала и саставних делова. Види W. L. Gage, Value Analysis, McGraw-Hill Publishing Company, 24

дноставњују ако се користи мање делова, јевтинији материјали и мањи број радних операција30.

Слика 11. Економија квалитета конструкције31

За потрошену робу одлука о квалитету конструкције или дизајна је обично подређена избору тржишта које пословни систем жели да освоји, нпр. луксузно, средње или економичне класе. За капитална добра одлучујући су дуг век трајања, радни услови околине, важност континуитета услуга итд. Било како, корисно је да се кроз истраживање тржишта открију потрошачке навике корисника, цене које они желе да плате, расположивост средстава за одржавање и сличне чињенице.

Коначна одговорност за доношење одлуке о тржишту је на извршном руко-водиоцу. Доношење ове одлуке захтева у најбољем случају разумевање неколико импликација, као:

1. док виши квалитет конструкције обично више стаје, виши квалитет израде обично мање стаје;

Ltd., London, 1967.30 За кратак преглед неких примера види J.M. Juran, Qualiy Control Handbook (QCH), 2d ed, McGraw

Book Company, New-York, 1962, p.1-12.31 Др Ј.М. Јуран и Frank M. Gryna Планирање и анализа квалитета, Привредни преглед- Београд

1974.25

2. опредељење за квалитет конструкције захтева учешће свих главних служби пословних система;

3. учешће ових служби не би требало да буде препуштено случају, већ посебно треба да га организује извршни менаџер.

4.4. Конкуренција квалитетом

Конкуренција на тржишту подразумева цене, услуге и још неке друге аспекте укључујући и квалитет. Квалитет производа је, према томе, оруђе за ко-нкуренцију.

Квалитет као фактор у конкуренцији може имати разне форме, али најбоље је искоришћен у виду цене или сервиса. Могућности да се искористи квалитет за конкуренцију на тржишту су:

1. јасно познавање услова за сервисно одржавање, трошкова које он укључује услед сервисних прекида рада, као и трошкове који настају при коришћењу производа;

2. познавање квалитета на тржишту и коришћење таквог знања за измену конструкције и одређивање цена;

3. конструисање производа за високе захтеве потрошача кроз функцију, изглед, век трајања итд.;

4. развијање репутације стварног квалитета кроз непроменљиве испоруке производа. Ово представља највреднију ставку коју један комерцијалиста може да докаже;

5. гарантовање квалитета производа и свођење на минимум свих губитака по-трошача насталих због дефектних јединица;

6. обавештавање о претходним извршењима путем пропаганде, информација итд.;

7. избегавање било какве грешке која може изазвати озбиљан или фаталан пад репутације квалитета. Пословни системи који су имали стварне или наводне грешке или обмане квалитета производа годинама нису могли да се ослободе утиска таквих инцидената.

Испуњавање ових циљева захтева стварно учешће сваке службе пословних система. Рад на квалитету производа је посао за тимски рад.

4.5. Дизајн производа као средство конкуренције квалитетом

Конструктор производа се сусреће с два проблема:1. кад је потрошач углавном “униформисан”, тј. широка публика ,2. кад је потрошач углавном “информисан”, тј. други произвођачи.

Конструисање производа за широку потрошњу посебно наглашава каракте-ристике које може осетити сваки човек. Дакле, треба дати такав дизајн који нагла-шава појаву (кроз боју, облик, сјај, итд.), састав, укус, мирис, уравнотеженост и остале карактеристике на које може да реагује људско чуло. Име, паковање и на-тписи су део процеса маркетинга.

Тамо где се склоност потрошача за конкурентном робом изразито разликује, она може бити сама по себи довољна да елиминише робу лошијег квалитета с тр-жишта. Једна обимнија студија32 о 41 разном потрошачком производу не указује на 32 J.M.Juran, «A Note on Ekonomics of Quality», Industrial Quality Control, (IQC), pp. 20-23,

February,1959. Студија се односи на потрошачку робу. Били су доступни подаци о конкурентским 26

везе у којима је склоност потрошача била мања од 25 одсто, односно већа од 75 одсто. (Ови бројеви би представљали склоност потрошача од 3 до 1 или боље). Једна територија која објашњава ове податке каже да су производи који имају скло-ност потрошача мање од 25 одсто изгубили своје тржиште једино из разлога ло-шијег квалитета.

Иста ситуација је открила да је склоност потрошача врло мала33, нпр. 55 до 45 одсто; било која корелација између склоности потрошача и учешћа на тржишту објашњава се другим факторима који улазе у целокупан напор маркетинга, то јест атрактивно паковање, унапређење производње, претходно обезбеђивање пого-довања, праксу, цена итд.

Из ове студије следи добра оријентација предузећима кад је реч о потрошној роби – да учине основни напор и тако обезбеде побољшање квалитета које ће дове-сти њихов производ у ред прихватљивих, то јест да постигну преко 40 одсто или слично на тестовима склоности потрошача. Ипак, кад једном производ пређе у овај ред, ефекат разлике у квалитету остаје у сенци других фактора маркетинга.

Када је производ намењен информисаним потрошачима, нагласак је на фу-нкционалном коришћењу. Информисани купац углавном може да осети технички савет, па постаје прилично упоран за ствари као што су моћ потрошача, рата-грешке, заменљивост, испитивање запаљивости и многобројне друге карактеристи-ке употребе. Индустријска пословни системи већ озбиљно схватају ове проблеме и усмеравају напоре својих конструктора ка обликовању одговора на већ познате захтеве тржишта.

Индустријска пословни системи за обе врсте корисника праве креативније конструкције с новим својствима производа. Тестирање дизајна на тржишту је једноставно компаративно када су у то укључени информисани купци, јер могу бити направљени аранжмани за покушаје, са повратном спрегом добрих података. Насупрот томе, терен на којем се тестирају униформисани купци је веома тешко организовати, јер изазива велике трошкове и веома је тежак за интерпретацију.

4.6. Познавање квалитета на тржишту као средство за конкуренцију квалитетом

У конкурентској привреди корисници могу бирати које ће производе купити. Стварајући свој избор они упоређују цене, рокове испорука и друге факторе, укљу-чујући и квалитет производа. Тако настаје концепт тржишног квалитета, сличан концепту тржишне цене.

Индустријска пословни системи користе разноврсне изворе информација да открију шта је тржиште квалитета и да оцене положај свог производа на тржишту. Ови извори обухватају:

1. Коришћење снага продаје као система за информисање са терена. Трговачки путник или продавац уопште обавештава о проблемима који га

побуђују на лицу места, кад конкурент нуди нови производ или неко ново својство производа. Трговачки путници потенцирају то ново и слањем узорака назад;

2. Годишње планирање упоређења сопствених производа с производом конкурената.

производима, који за сваки производ показују 1) проценат склоности потрошача по слепом тесту против конкурентских трговачких знакова, и 2) подела тржишта која је заснована на стварном обиму продаје насупрот конкурентским знацима.).

33 Уопште, у овој студији, постојао је известан процент статистичких грешака, тако да су такве скло-ности, мада веома благе, биле статистички значајне.

27

Група стручњака за маркетинг, конструкцију и контролу квалитета стара се да се купи (или проучи без куповине) један адекватан узорак конкурентног прои-звода. Упоређења се онда праве за основне карактеристике, нпр. за изглед тепиха, капацитет батерија век трајања сијалица. Ова упоређења сугеришу акцију која је потребна, на пример, да се конструкцијом продужи век трајања, олакшају специфи-кације, постигне смањење трошкова итд.;

3. Специјалне студије усмерене на упоређивање перформанси производа, под датим условима коришћења.

Таквих студија има бесконачно много и веома различитих. Узорци импре-гнираног платна из конкурентских производњи се упоређују с бројем комада по вредности импрегнираног материјала. Конкурентне марке хране за псе дају се псима да се измери и види која им марка више одговара. Конкурентне шиваће машине раде једна поред друге, да би се видело која прави мању буку. Конкурентни жилети за бријање се шаљу корисницима који их оцењују по различитим својствима. Конкутрентни грађевински материјал се испитује на отпорност, ватру, воду, време итд. Резултати разјашњавају степен разлике у квалитету и постају осло-нац у доношењу одлука;

4. Подаци корисника. Индустријски корисници у све већој мери имају поуздане податке о трошко-

вима и вредностима који се односе на производе и услуге, које купују од конкуре-нтних добављача. Ови подаци су добављачима златни рудник информација, јер показују трошкове и вредности како их виде корисници који одређују произвођаче који ће бити конкурентни на тржишту. Исти изненађујући резултати су постигнути кад је добављач сам осигурао податке за реконструисање производа да би се сма-њили трошкови корисника34, одржавање, сервисни застоји; премирано плаћање производа веће поузданости; нови програми економске пропаганде, ради нагла-шавања квалитета које корисници сматрају виталним; елиминисање узорака за повећање трошкова употребе који нису по вољи корисницима;

5. Други извори укључују:а) лабораторије великих трговачких пословних система које испитују конку-

рентне производе пре сачињавања својих поруџбеница. Ове лабораторије (углавном све) ограничавају се на тестирање квалитета конструкције и анализе вредности;

б) истраживачке организације које праве компаративне тестове и објављују налазе које треба да користе њихови клијенти. Ове организације сарађују са изда-вачима часописа, потрошачким задругама и са синдикатима. Као додатак резулта-тима њиховог теста, оне обављају процене које прате релативне вредности упоре-ђених производа. Како су им буџетска средства ограничена, то су ограничена и тестирања квалитета конструкције за утврђивање главних својстава производа, на мали узорак који се састоји од једне или неколико јединица производа;

ц) државне лабораторије. Пошто квалитет производа у значајној мери утиче на људску безбедност, здравље и благостање, владине агенције се саме у све већој мери баве квалититом производа. Углавном, реч је о безбедности и здрављу, али постоји тенденција да се власт укључи у вредности као што су: способност прои-

34 Парна машина пружа изразит пример побољшања квалитета захваљујући комперативној процени конкурентних производа. Прве машине су се углавном користиле за испумпавање воде из рудника. Рударски пословни системи су развили процену или учинак машина изражен у милионима килограм-метара рада, оствареног по бушелима утрошеног угља. Податак о учинку машине пословног система су међусобно размењивала и они су постали одлучујући при куповини машине. « Newcomen» машина (1718) је имала учинак од 4,3милиона кгм по бушелу угља, што чини 0,5 одсто топлотне ефикасности. Негде око 1816 Woolf je конструисао машину која је постизала 7,5 одсто искоришћења топлотне енергије и негде око 1834.год. Cornisheva машина је постигла 17,0 одсто (Charles Singer i dr., A History of Tehnoloдy, Oxford University Press. New-York, vol IV,pp.161-197).

28

звода у односу на декларисане вредности, или значење гаранција. Налази ових ла-бораторија су веома значајни за доношење одлука у индустрији.

4.7. Трошкови квалитета

У пракси, свако одељење пословних система ствара трошкове ради пости-зања неке врсте подобности за коришћење производа. Активности и трошкове угла-вном сачињавају:

1. трошкови истраживања тржишта који треба да открију какви су квалитети потребни кориснику и каква су евентуална реаговања корисника на нове квалитете;

2. трошкови за истраживање и развој концепција производа и испитивање ње-гове техничке изводљивости;

3. трошкови конструкције, да би се концепције производа претвориле у адеква-тне спецификације и информације које омогућују производњу, продају и употребу производа;

4. трошкови планирања израде, потребни да би се обезбедили производни процеси и алати који су погодни да задовоље спецификације квалитета;

5. трошкови одржавања тачности рада машина и процеса;6. трошкови ангажовања људи за руковање процесом рада и контроле;7. трошкови маркетинга квалитативних својстава производа: публикације за

промовисање, демонстрације, обучавање итд.;8. трошкови за „одржавање“ квалитета, на пример: техничка контрола, контро-

лисање, тестирање и други облици мерења производа, плус трошкови за про-цену квалитета израде;

9. трошкови превентивне заштите од дефеката;10. губици настали због промашаја у квалитету;11. рад у настојању да све особље (укључујући и више руководство) буде инфо-

рмисано како се спроводи функција квалитета.

Докле год је могућно да се ове дефиниције учине све више и више преци-зним, рад на квантифицирању трошкова квалитета може да буде збуњујући. Једна студија истраживања тржишта бави се проблемом цена, дохотка потрошача, растом подручја продаје итд., као и проблемима квалитета. Планер производње је суочен са токовима материјала, сигурношћу погона, снабдевањем енергијом, са смањењем трошкова итд., али и са прецизношћу израде и квалитетом. Многи други трошкови квалитета су на исти начин тесно повезани са неквалитетним трошковима, па је њихово одвајање пре проблем колективне процене једне групе, него проблем прор-ачунавања на основу пословних књига. Међутим, трошкови одржавања и губици квалитета (ови последњи су обично веома високи), могу се квантифицирати с при-личном тачношћу.

Од претходних 11 врста трошкова, прве три се односе на одређивање, ства-рање и дефинисање подобности за коришћење. Преостали се углавном односе на постизање подударности квалитета израде са спецификацијом. (Израда се обично дефинише у облику тачности с којом производ задовољава спецификацију. Нара-вно, стварна потреба је подобност коришћења. Пошто већина људи који раде с материјалима, деловима, операцијама, итд., не схвата како се њихов рад односи према подобности за коришћење финалног производа, од њих се тражи да потврде спецификације које највероватније одражавају потребе подобности за коришћење.).

Уопште узевши, трошкови од 1. до 7. су неизбежни уколико је производ ква-литетан, односно уколико пословни систем треба да оствари доходак. Трошкови од 8. до 11. се, у разним случајевима, могу избећи.

29

4.8. Економија квалитета израде

Слика 14. показује да, у највише случајева, уколико је квалитет израде виши, утолико су мањи укупни трошкови. Оптимум се постиже онда кад се појави савр-шеност или тачност у појединостима.

У економији квалитета израде је одлучујући ниво дефеката, који доминирају у разним фазама обраде, као и при испорукама производа. Није само рад прода-вница, већ су и потрошачи под снажним, могло би се рећи критичним, утицајем нивоа дефеката. Према томе, веома је корисно да се зна шта је оптимални ниво дефеката. Насупрот овом оптимуму, побољшање економије може се постићи преве-нтивним спречавањем појава дефеката, или јачањем контроле.

Није увек потпуно познато шта је то оптимум. Међутим, у многим ситуа-цијама претпоставља се да протекли учинак израде, пошто представља акумулацију рада способности и одговарајућих људи, мора да буде оптимални ниво израде. Према томе, опште је прихваћено да се у индустрији дугорочни протекли учинак на обезбеђењу квалитета прихати као ниво који треба да буде настављен, пошто није пронађен никакав други начин да се замени. Овај дугорочни учинак обезбеђења квалитета се обично третира као историјски ниво.

С ретким изузецима, историјски нивои се обично налазе лево од оптимума на слици 12. Као последица тога, главна могућност побољшања економије квали-тета израде у многим предузећима је у спречавању дефеката. 35

35 Др Ј.М. Јуран и Frank M. Gryna Планирање и анализа квалитета, (31-40) Привредни преглед-Београд 1974.

30

Слика 12. Економија квалитета израде36

5. Менаџмент и конкурентност

Главни изазови менаџмента у 21 веку су: промене, глобализација, конкуре-нција, квалитет, флексибилност, иновације, транзиције, захтеви стеикхолдера и сл., те је, стога, квалитет менаџмента битна претпоставка за остваривање конкурентске предности на одрећеном циљном тржишту. На пример, трансформација поштанско-телекомуникационог система од монополске ка тржишној оријентацији условљава и промене у домену менаџмента. Менаџмент пословних система треба да ефикасније и ефективније искористи потенцијале и шансе за успешније позици-онирање на тржишту, а својом компетентношћу мора да разуме и задовољи софи-стициране захтеве потршача боље од конкуренције.

Предузетнички па и трансформациони менаџмент орјентисани су на буду-ћност без враћања у прошлости, а откривање нових могућности, у ближој или даљој

36 Др Ј.М. Јуран и Frank M. Gryna, Ибидем.

31

временској дистанци. Међутим, модел креативног менаџмента подразумева не само решавање проблема узрокованих неизвесношћу и динамиком услова привређивања, већ и препознавање нових пословних шанси у креирању могућности да се те шансе искористе. Менаџмент мора бити стратешки, а то подразумева интеграцију разли-читих функција, окренутост постизању циљева организације као целине, узимање у обзир релевантних стеикхолдера за различите временске и просторне хоризонте уз уважавање циљева ефикасности и ефективности. Основна улога стратегијског менаџмента у суштини се односи на усклађеност пословних система са средином. Успешно може бити само оно пословни систем које разуме и артикулише изворе своје дистинктивне компетентности. Стратегијски менаџмент омогућава да се смањи – ако не и потпуно елиминише – резистенција променама које имају за циљ да се спречи продубљивање јаза између потенцијала пословних система и захтева средине37 Реаговање менаџмента пословних система на сигнале у стратегијској дисонанци веома је битно за пословни успех. Стратегијски циљ менаџмента не треба да се односи само на предвиђање промена у окружењу и оспособљавању организације да делује правовремено, већ и на одређивање стратегијских праваца свог деловања на окружење, уз уважавање многих фактора, којима ће се оствари-вати резултат тржишне валоризације, кроз адекватан пословни успех. Значи, основни задатак стратегијског менаџмента, као менаџмента промена, састоји се у томе да омогући предузећу рационално и благовремено оперативно реаговање – прилагођавање на промене у средини у којој обавља своју мисију, као и иници-рање проактивног деловања на промене – окружење. Он у свој фокус ставља креи-рање стратегијске позиције, која обезбеђује просперитет пословних система. Дакле, моћ перцепције је значајна компонента савременог менаџмента.

Под снажним утицајем глобализације тржишта и технологије дешавају се крупне промене, које у домену привређивања намећу и структурно реформисање менаџмента у предузећима. То треба посматрати у ширем контексту од тзв. класи-чног менаџмента. Менаџмент савременог пословног система мора да разуме и креира промене и да се суочава са променама, које битно детерминишу перформа-нсе предузећа. Од менаџмента, у савременим условима привређивања, треба очеки-вати да кроз трансформационе процесе: оптимизира пословни портфолио, смањи трошкове, изврши реинжењеринг, препројектује пословне процесе, ревитализује и креира ново пословно подручје и тржиште, као и да иновира стратегију. Нова улога менаџмента је да дефинише визију, мисију и стратегију пословног система, на начин који ће запосленима омогућити да се са њима идентификују, а тиме омогући опстанак, раст и развој пословног система. Они треба да на адекватан начин одговоре перманентним изазовима окружења и специфичним захтевима пословног система.

Нова парадигма успешног менаџмента заснива се на тимском раду, а не на индивидуализму. Она тражи гобално тржиште, усмерена је на потрошаче, а не само на профит, изискује нов фокус креирања корпоративне мисије уместо прецизног стратешког плана, усмерава пажњу на процесе уместо на структуру. У постмо-дерном менаџменту управљање пословним система ће бити усмерено на процесе и потенцијале, а мање на функцију организације рада. Стога је потребно управљчко преструктурирање које ће обухватати нове и ефикасније менаџерске структуре предузећа, а то би подразумевало увођење нових модерних менаџера, способних да ефикасно управљају у турбулентним условима. Пословање треба да воде менаџери по критеријуму професионалне способности. Нови менаџмент концепт треба да се заснива на новој пословној филозофији слободних и независних руководстава пре-

37 Божић В., Управљање физичком дистрибуцијом, Економски факултет, Београд, 1996. Brennann, R., Turnbull, P.W., Adaptive Behavior in Bayer-Supplier Relationships, Industrioal Marketing Manage-ment, Vol. 28, 1999.

32

дузећа. У складу са менаџментом тоталног квалитета пословања (ТQM), од мена-џерске структуре се тражи примена предузетничког, стратешког и лидерског мена-џмента.

Нови концепт менаџмента у савременим условима трба да се заснива на при-нципима као што су: глобална оптимизација производног тока, успостављање обе-лежја и карактеристика тражње, висок обим децентрализације одлучивања, деце-нтрализација понуде посредством мрежа и заједничких улагања, тимски рад, успо-стављање сарадње, нивоа образовности и пословне обучености као извора ангажо-ваности, конкурентности и продуктивности и др. Нови концепти, технике и инстру-менти у стратегијском менаџменту су: TQM (тотално управљање квалитетом), Benchmarking (поређење са успешним компанијама), Реинжињеринг (радикалне промене и редизајнирање процеса),Трансформација, Реструктуирање партне - рства и др., и они представљају покретачку снагу освајања тржишта, односно имају за циљ да унапреде пословање.

5.1. Benchmarking

Benchmark је одредница новијег датума, са различитим значењем и фразама као што су стандарди за поређење, репер, референтни оквир, модел и др. Benchmarking је проистекао из ове одреднице и представља синоним за начин иде-нтификовања стандарда којима се оцењује успешност менаџмента једног пре-дузећа. Benchmark подразумева поређење искључиво мера и величина без обзира о којој се врсти benchmarking-a ради, тако да указује на међусобне разлике и успе-шност пословања, али не даје одговоре зашто се јављају те разлике. Benchmarking управао даје тај одговор, тако да у својој суштини обезбеђује разумевање начина путем којег се остварује одређени (супериоран) ниво перформанси. Фокус је на сазнању, а не на мерама. У садашњим условима – пословни систем мора да буде конкурентно, да би опстало. Циљ савременог менаџмента није да ствара „успешно“ предузеће, већ пословни систем боље од конкурентног. Сви кључни аспекти пословног система (технолошки процеси, ресурси, стратегије) морају се стално преиспитивати и упоређивати не само у односу на конкуренте већ и у оносу на друге делатности. Због тога се benchmarking све више третира као средство (техника, алат) менаџмента којим се остварују могући циљеви промена. Он представља континуалну оцену и вредновање циљева пословања у односу на конкуренте, тј. у односу на оно што је најбоље, а заснован је на мерљивим елеме-нтима.

Benchmarking се различито посматра, али, у основи, он представља процес континуалног процењивања и побољшања производа и услуга према најбољим про-изводима који се могу идентификовати широм света, са циљем остварења тржишне супериорности и значајне конкурентске предности 38. Дакле, реч је о алату и техни-ци који су базирани на учењу од других, као и коришћењу могућих грешака и искуства. Benchmarking обухвата методологије за: анализу карактеристичних обли-ка и учинка пословних процеса, мерење адекватности реализације пословних про-цеса, поређење начина реализације и побољшање пословних процеса и функција. Користи се на стратегијском нивоу за утврђивање стандарда за учинке у односу на четири приоритета корпорације (задовољство купаца, мотивација и задовољство запослених, тржишно учешће и принос на средства) и на оперативном нивоу, ради схватања најбоље праксе или процеса који помажу другима да остваре учинак светске класе39. На тај начин, benchmarking омогућава предузећу да учи. Он пре-

38 Brookes R., Victorija Little, The new marketinд-What does customer focus now mean? Marketing and research todaz, vol.25, No.2 ESOMAR; Amsterdam , May 1997.39 C.L. Bovee, M.J.Hauston, J.V. Thill: Qality and customer service, Marketinд McGraw-Hill,1995,

33

дставља технику која се користи да би се проценило колико добро пословни систем послује и величину било ког јаза (gap) који мора да се превазиђе. Не постоје два по-тпуно иста пословања, јер сваки пословни систем има своју средину и културу, па је потребно испитати праксу и испитати суштинску разлику. Benchmarking је процес корпорирања који омогућава мерење компаративних перформанси и начин њиховог достизања. То је процес који помаже да се утврди шта ради и шта је најбоље радити у интерном и екстерном окружењу, како вршити поређења и на који начин остварити побољшања. За моделирање акција на остваривању побо-љшања мора да постоје, макар имплицитно дефинисани, стандарди, процена тро-шкова и процена времена реализације циљева. За процену времена реализације циљева неопходно је узети заједничке димензије: однос између делова и целине, проблем квантифицирања и мерења трошкова утицаја појединих фактора и процена ризика везаних за доношење одлука о трансформацији интерне организације у условима нејасног окружења. Циљ benchmarkinga јесте смањење грешака, снижење цена и сатисфакција потрошача, што утиче на опстанак и повећање профита у све већој конкуренцији. Последица примене benchmarkinga може бити унапређење пословне праксе или сасвим нови правац деловања. Његов значај је посебан у областима: стратешког планирања, маркетинг истраживања политике, организа-ционе структуре, примена културе, задовољства потрошача, перменентног учења, побољшања пословних процеса и др.

Benchmarking представља поређење-компарацију; заправо он је системати-чан процес тражења најбоље пословне праксе која се може применити као средство за омогућавање и усмеравање промене – са сврхом достизања најбољих перформа-нси и процеса унапређења било ког аспекта пословања (трошкова, квалитета, продаја). Поређење се може вршити на различитим нивоима и у различитим сегме-нтима, тако да се могу разликовати следећи типови benchmarkinga: Интерни benchmarking подразумева поређење различитих делова унутар

пословног система (сектора, служби, технолошких процеса, профитних центара, трошкова). Тамо где је пракса добра може се проширити и на друге делове.

Компетативни (екстерни) benchmarking се односи на поређење једног пословног система са другим сличним или идентичним пословни системм. Обично су то директни конкуренти, или еквивалентна пословног система, која раде у другим земљама и на другим тржиштима.

Функционални benchmarking фокусира се на поређење специфичних активности или процеса унутар одређених функција (маркетинга, дистри-буције, логистике, радних процеса). Битно је да се нађе најповољнији начин извршења радног процеса или активности.

Генерички benchmarking представља поређење мултифункционалних посло-вних процеса који су суштина пословања. Да би постали предмет benchmarkinga морају се идентификовати кључни пословни процеси посло-вног система и поредити са другим предузећима – независно од величине, ка-рактера тржишта и сл., али с тим да постоје слични генерички процеси. Овај процес је најсложенији и његова примена може да уследи тек након разуме-вања примене интерног, компетитивног и функционалног benchmarkinga.

У пракси често долази до неразумевања, па се поистовећује benchmarking са анализом конкуренције, што није исто. Анализа конкуренције је усмерена на излазе, а benchmarking се примењује на кључне процесе унутар пословања. Акценат је на одређивању фактора кључних за успех унутар пословног система. Врше се анализе процеса који одређују те факторе и утврђују најбоље перформансе кљу-

Brennann, R., Turnbull, P.W., Adaptive Behavior in Bayer-Supplier Relationships, Industrioal Marketing Management, Vol. 28, 1999

34

чних елемената који се користе за циљно побољшање. Само познавање унутра-шњих процеса омогућава препознавање и интегрисање разлике, побољшања и иновације које постоје у предузећима са најбољом праксом.

Општи приступ процеса benchmarkinga на слици 13,40 указује на активности које треба спровести, а то је више од упоређивања два или више пословна система.

Слика 13. Преглед процеса benchmarkinдa

Обе активности се односе на детерминисање захтева за разумевање аутпута процеса, критичних фактора успеха и резултата као и процеса, праксе и метода које то омогућавају уз прикупљање и анализу података. Цео процес се своди на питања шта треба да упоређујемо, кога узимамо за пример, како ми обављамо процес и како они обављају процес. Коришћење benchmarkinga може да омогући:

Утврђивање конкурентских перформанси пословног система, Реализовање процеса унапређења перформанси, Реализацију ТQM програма, Решавање специфичних проблема и др.

Познат је већи број модела benchmarking процеса. Један од модела, дат на слици 14,41 садржи пет фаза и дванаест корака. Циљ фазе планирања је benchmarking испитивање што да се “бенчмаркује”, шта (ко) ће бити компарирано и како да се прикупе подаци. Анализа мора пажљиво да разматра постојећу праксу процеса и benchmarking конкурената.

40 Cale G.A., Strateдic manaдement, DP Publication, London, 1994 Drucker P., Менаџмент за будућност, Грмеч, Привредни преглед, Београд, 1995.41 Camb,R.C.; Benchmarkinд ( The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior

Performance ), ASQC Quality Press, Milwan Kee, Wisconsin, 1989Blanning Robert W., Issues in the Desing, for Expert System for Management, Proceeding of the National Computer Conference, 1984.

35

ИДЕНТИФИКОВАТИ ШТА ТРЕБА ДА СЕ«БЕНЧМАРКУЈЕ»

OUTPUT,РЕЗУЛТАТИ,ФАКТОРУСПЕХА

КО

Д Њ

ИХ

КО

Д

НА

С

ПРОЦЕСИ, ПРАКСЕ, МЕТОДИ

АНАЛИЗАПОДАТАКА

ШТА је Benchmark

Ко/шта је НАЈБОЉЕ

ПРИКУПЉАЊЕПОДАТАКА

ПРИКУПЉАЊЕПОДАТАКА

Како МИ тообављамо

Како ОНИ тообављају

Слика 14. Модел benchmarkinд процеса42

Интеграција укључује инкорпорирање нове праксе, а након тога следи акција. Зрелост се постиже када најбоља пракса буде инкорпорирана у целокупан пословни процес.

Benchmarking се јавља као саставни део концепта управљања вредношћу корпорације, а често је и интегрални део тоталног управљања квалитетом. Његове могућности у смислу позитивних знања и искуства ради редизајнирања процеса обезбеђују му завидно место у реинжињеринг пројекту (процесу).

42 Blanning R. W., Issues in the Desiдn, for Expert Systems for Management, proceedings of the National Computer Conference, 1984.

36

2. ИДЕНТИФИКОВАТИ КОМПАНИЈЕ ЗА КОМПАРИРАЊЕ

УТВРДИТИ МЕТОДЕ ЗА ПРИКУПЉАЊЕПОДАТАКА

УТВРДИТИ «ГЕП» У ПОСТОЈЕЋИМПЕРФОРМАНСАМА

ПРОЈЕКТОВАТИ БУДУЋЕ НИВОЕПЕРФОРМАНСИ

6. САОПШТИТИ НАЛАЗЕ БЕНЧМАРКИНГА И ОБЕЗБЕДИТИ ПРИХВАТАЊЕ

ПОСТАВИТИ ФУНКЦИОНАЛНЕЦИЉЕВЕ

8. РАЗВОЈ ПЛАНОВА АКЦИЈЕ

9. ИМПЛЕМЕНТАЦИЈА СПЕЦИФИЧНИХ АКЦИЈА И ПРАЋАЊЕ НАПРЕДОВАЊА

ПОНОВНО УТВРЂИВАЊЕ«БЕНЧМАРКОВА»

- ДОСТИГНУТА ПОЗИЦИЈА ЛИДЕРСТВА- ПРАКСЕ КОЈЕ СУ У ПОТПУНОСТИ ИНТЕГРИСАНЕ У ПРОЦЕСЕ

ПЛАНИРАЊЕ

АНАЛИЗА

ИНТЕГРАЦИЈА

АКЦИЈА

ЗРЕЛОСТ

Практичну примену benchmarking може да има у интерним односима због своје величине ради примене најбоље праксе. Посебан допринос може да дâ у истр-аживањима односа са конкурентима за одређене врсте услуга, у смислу потреба, да посредством benchmarkinga упоређује своју пословну праксу (одређени процес) са пословном праксом и процесима у оваквим системима у развијеним земљама. Oво се чини како би се разумело на који начин може да се остварује одређени ниво пер-форманси. Benchmarking треба да има за циљ непрекидно побољшање пословних процеса, уз посматрање окужења и орјентацију на праве проблеме. Треба да се ана-лизира и пореди процес и пословна пракса, посебно у области know-how, са запа-дним земљама. Глобална конкуренција на тржишту треба да буде мотив да се кори-стие benchmarking, како би достигли пословну праксу конкурената – ради свог опстанка, раста и развоја.

5.2. Менаџмент тоталним квалитетом (TQM)

Тотални квалитет је процес са фокусом на задовољење захтева купаца преко квалитета свих задатака који се обављају у предузећу, односно купци одлучују о томе шта су стандарди квалитета. Према томе, док је систем квалитета оријентсан само на пословне процесе, Total Quality Management – TQM концепт је оријентисан на све аспекте пословања.

ТQМ као концепт (техника и инструмент) менаџмента је нов приступ мена-џменту и нова менаџерска филозофија, која у фокусу има очекивања и потребе потрошача и тржишта и веома је раширен у услужним делатностима. ТQМ је орије-нтисан на квалитет у свим фазама производног процеса, као и у свим процесима управљања са сврхом побољшања ефективности, ефикасности, флексибилности као и постизања конкурентске предности. Контролишу се inputi, процеси, autputi, мена-џмент, окружења и др. TQM подразумева да је културна политика пословног система дефинисана и почива на тежњи да се купцу константно пружа прои-звод/услуга какав/какву жели, уз коришћење система који је спој средстава за прои-зводњу, технике рада и образовања. TQM је обавеза уткана у културну политику пословног система да купац мора да буде увек задовољан, што подрезумева непрекидно усавршавање процеса рада. Одговорност за квалитет је у свим субје-ктима у предузећу, у свим пословним функцијама и на свим нивоима менаџмента.

Суштина захтева тоталног квалитета произилази из захтева купаца и кори-сника, запослених и власника, које је свеукупни развој учинио способнијим да више траже и бирају. Задовољење ових захтева може се постићи само тоталним квалитетом функционисања свих функција и процеса, односно свих пословних чинилаца. Ради се о новој пословној фолозофији са којом глобална економија улази у 21 век, филозофија сталног унапређења пословних процеса, потпуног задовољења захтева клијената и врхунског квалитета, као услова опстанка на светском тржи-шту. Америчко друштво за квалитет (АЅА) дефинише ТQМ као приступ у руково-ђењу који води ка дугорочном успеху организације кроз задовољење потреба кори-сника. Дефиниција ТQМ по стандарду серије ISO 8402 полази од тога, да је мена-џмент приступ у компанији усредсређен на квалитет, заснован на учешћу свих њених чланова, усмерен на дугорочан успех кроз задовољење купаца а у корист свих чланова компаније и друштва. Европски TQM (Европска фондација за мена-џмент квалитета – EFQM) модел дефинише као задовољење купаца, задовољење запослених и као корист за друштво, а постиже се кроз лидерство у политици и стратегији, менаџменту запослених, постиже се кроз ресурсе и процесе, који воде до извесности у пословним резултатима. Можемо рећи да су основне поставке на којима се темељи савремени TQM:

37

Снажан фокус на потрошаче,Оријенација ка континуалном побољшању,Системски приступ,Тачно мерење,Партиципација запослених и др.

Дакле, TQM (тотални менаџмент квалитета) представља менаџмент приступ у компанији, са оријентацијом на квалитет који обезбеђује43:

Остваривање биланса у испуњењу очекивања купаца, акционара, за-послених, партнера и друштва,Креирање мисије, визије, и стратегије,Развој и укључивање свих запослених у процес учења, континуи-раних побољшања и иновације,Оријентацију на купце,Менаџмент ресурсима (ИТ, финансије, технологију, опрему).

Допринос менаџмента огледа се у реализацији кључних задатака у помену систематизовања свих активности везаних за процес и њиховој интегрисаности у једну целину, како би се достигао ниво високог квалитета и како би се створили услови за повећање конкурентности.

Управљање тоталним квалитетом представља концепт који се односи на пре-дузимање напора за прилагођавање пословног система променама. Суштина TQM се односи на44:

1. сатисфакцију потрошача,2. пермантнтно унапређење животне средине,3. безбедност запослених и заштиту животне средине,4. стицање знања и креирање корпоративне културе.

TQM представља нов метод за унапређење квалитета и за радикалну рефо-рму менаџмента са оријентацијом на квалитет. Према томе, TQM представља стра-тешки елемент менаџмента команије у конкурентској борби и дугорочном успе-шном опстанку на глобалном тржишту. Он повезује циљеве стратешког мена-џмента, реинжењеринг пословних процеса, мултифункционалну процесну органи-зацију и процес континуалних унапређења у ефективан концепт. Међутим, осим тоталног управљања квалитетом, треба увести и тотално управљање вредностима (ТVM), са тројством «смисла, етике и хуманости»јер без „људских фактора“ одно-сно развијене свести запослених, њихове посвећености квалитету, компанији и до-брих међуљудских односа. Примена ISO-9000, сама по себи, не може донети резу-лтате.

Свеобухватност и системски приступ су основа стратешке предности TQМ концепта. У пракси су се већ изградиле ставови око увођења ТQМ у услужним де-латностима у виду „принципа седам фаза увођења“45

оцена стања и проблема,утврђивање циљева у квалитету услуга,

43 Милановић М., Изазови маркетинга у пошти и телекомуникацијама,Институт економских наука Београд, Београд 2001.44 Милановић М., Ибидем.45 Catriuus J., Rhoen,: International Trade: A Business Perspective, Longman, London,1996.

38

припрема детаљних планова и програма унапређења квалитета услуга,планирање промене,анализа и оцењивање резултата остварених извршеном променом,успостављање сталног надзора над новим квалитетом.

У току увођења TQM потребно је обезбедити промоцију нових циљева, про-веравати ниво квалитета услуга, обезбедити стварну подршку и активност руко-водства, мотивисаност запослених, стално усавршавати квалитет рада, развити по-ступке за мерење и утврђивање особина услуга према утврђеним стандардима, обе-збедити ефикасну повратну спрегу са тржиштем услуга, створити услове за нове предлоге за унапређење квалитета од стране запослених и пажљиво мењати свест запослених према увођењу TQM. TQM се заснива на више принципа: померање краткорочне ка дугорочној концепцији управљања, одговорност припада управља-чкој структури, континуираном и систематском унапређењу одговарајућег система квалитета, оптимизацији и интеграцији свих функција, мотивацији запослених и сл.

Увођење система квалитета (управљање квалитетом у предузећу) не значи само уређење процеса, већ и промену постојећих односа у свим сферама пословног система што значи од контроле ка квалитету, од квалитета ка TQM – у. Квалитет у смислу међународних стандарда серије ISO 9000 није само традиционална контр-ола квалитета производа и услуга, него је то нова филозофија пословања која обу-хвата нови пословни стил, културу и склад потреба пословног система које оства-рује успешан менаџмент. TQM има много шире захтеве за квалитет од захтева де-финисаних стандардом JUS ISO 9000 али, без успостављања система квалитета по стандарду JUS ISO 9000 нема ни могућности удовољења захтеву тоталног квали-тета.

5.3. Реинжењеринг (Business Process Reengineering – BPR)

Почетком деведесетих година појавио се реинжењеринг (нова организаци-она парадигма) као средство менаџмента (менаџмент концепт) ради покушаја одго-вора бизниса и менаџмента на измењене захтеве окружења. Да би се адекватно одговорило на захтеве динамичног окружења и тражену флексибилну промену пре-дузећа, развијен је концепт реинжењеринга пословних процеса (Buisiness Process Reengineering – BPR). Он представља глобални тренд који доноси далекосежне про-мене у социјалном и економском окружењу, као и у управљању, структури и стра-тегији пословног система.

Реинженњеринг подразумева враћање на почетак – почети од почетка, одно-сно проналажење бољих начина обављања послова. Као савремени приступ преко којег се обављају промене и прилагођавања, односи се на процесе, а не на преду-зећа (реинжењеринг послова) 46 . Пословни процеси су специфични и зависе од конкретне пословне ситуације. Пословни процес је скуп активности које трансфо-рмишу скуп улаза и скуп излаза (производ/услуга) користећи људе и алате.

Зачетак реинжењеринга као пословног концепта, како сматра М. Hammer, представља „фундаментално ново осмишљавање и радикалан редизајн пословног система у циљу постизања драматичних побољшања у критичним савременим ме-рилима перформанси, као што су трошкови, квалитет, услуга и брзина“47. Према

46 Милановић М., Изазови маркетинга у пошти и телекомуникацијама, Институт економских наука Београд, Београд 2001.47 СЕРТ – Студија 2/305, Општи принципи који се примењују приликом утврђивања

поштанских услуга, 1994.

39

томе, главни циљ реинжењеринга своди се на оптимизацију организационе ефика-сности и ефективности кроз задовољење противуречних захтева: смањење тро-шкова, унапређење квалитета, повећање производње и повећање брзине рада. Дакле, суштина реинжењеринга је дисконтинуално размишљање – идентификовање и напуштања дотадашњих застарелих правила и понашања и функционалних прет-поставки на којима се базира постојеће пословање48.

Паралелно са проучавањем и применом реинжењеринга у Америци и очеки-вањем продора овог концепта у Европи, Европска комисија је урадила пројекат Constraints and Opportunitites in Bisiness Restructuring: an Analysis (COBRA). У оквиру пројеката указано је на шест основних корака у реинжењерингу (слика 15).

Слика 15. Основни кораци у реинжењерингу по методологији COBRA

У фокусу реинжињеринга су организациони процеси, а циљ реинжењеринга јесте дизајнирање нових процеса који треба да имају боље перформансе од посто-јећих. Далекосежне организационе промене најчешће се врше због промена конкуренције и нових захтева потрошача. Реинжењеринг пословних процеса усло-вљава промену читаве организације, тако да се организација мења од традицио-налних модела (вертикални, функционални) ка међуфункционалној, флексибилној, хоризонталној структури, усмереној на процесе који могу задовољити захтеве купаца. Савремено пословни систем данас мора имати висок квалитет уз ниске цене. Пре приступања реинжењерингу јако је важно имати јасну стратегију. Страте-шки индикатори који одређују реинжењеринг могу бити:

сазнање о конкурентским предностима (квалитет, трошкови, брзина),нова визија или стратегија,нови производи/тржишта,

48 Милановић М., ибидем.

40

УТВРДИТИ ПРИСТУП И ПОСТАВИТИ

ЦИЉЕВЕ

ТРАЖЊЕПРИЛИКА/ШАНСИ

РЕДИЗАЈНПРОЦЕСА

РЕАЛИЗАЦИЈА ПРОМЕНА

АНАЛИЗА ПРОЦЕСА

КОНСТАНТНОПРАЋЕЊЕ ПРОЦЕСА

промене на тржишту, застарели технолошки процеси,недостижни стратешки пословни циљеви и др49.

Реинжињеринг подразумева потребу да се почне из почетка јер су савремени услови наметнули потребу суштинског преиспитивања свих аспеката пословног система. Нагласак се ставља на непрекидни напор да се анализирају и редефинишу кључни процеси пословног система. Реинжењеринг јесте креирање вредности за потрошаче (ниске цене, висок квалитет и кратко време реаговања).

У пракси се наилази на различите врсте реинжењеринг напора. Један полази од усмерења на постизање напора редуковањем трошкова, други је усмерен на остваривање „најбоље праксе“ у појединим кључним пословним процесима, а трећи је радикалнији и усмерен је на постизање Break Point (преломне тачке) новог нивоа иновативних процеса. За имплементацију реинжињеринга неопходан је мето-долошки приступ пословних процеса, односно јасан пут остваривања циљева. Већ је указано на један основни пројекат општег карактера у случају COBRA, али мето-дологије су различите и зависе од потреба и пословних процеса. У стручној и по-словној литетатури најчешће се указује да се реинжењеринг обавља у следећим фазама:50

Прва фаза је припрема реинжењеринга, који обухвата изградњу инфрастру-ктуре за инжењеринг, одређивање циљева и план управљања променом. На тај начин се дефинишу мисија и визија пословног система.Друга фаза се односи на идентификовање пословних процеса, и садржи ме-рење, разумевање и анализирање пословних процеса. До посебног изражаја у овој фази може доћи техника Benchmark.Tрећа фаза је формирање визије базичног пословног процеса. Врши се анализа постојећег пословног процеса, идентификовање активности, мерење перфо-рманси, утврђивање извора проблема и грешака и прелеминарна процена могућности побољшања постојећег пословног процеса.Четврта фаза је усмерена на предизајнирање постојећег пословног процеса и садржи преиспитивање постојеће структуре пословног процеса, идентифика-цију процеса који треба да се иновирају, а који да се комплетно препројектују. Посебно се указује на дефинисање нивоа коришћења и примене информа-ционе технологије.Пета фаза обухвата оптимизирање постојећег пословног процеса, односно ве-рификацију базичног пословног процеса. Изграђује се прототип нових посло-вних процеса уз примену информационе технологије, његово тестирање и пролагођавање.Шеста фаза је имплементација нових пословних процеса, односто организа-циона трансформација. Циљ ове фазе је да се реализује визија новог пословног процеса имплементирањем модела који је створен у претходној фази, уз при-мену одговарајућих метода, техника и алата.

Увођење иновативног пословног процеса у пословне активности изискује и примену ТQM метода у циљу сталног унапређења иновативних процеса. Реинжи-њеринг и квалитет представљају два комплементарна процеса у функцији унапре-ђивања пословања. Приказ основних карактеристика двају комплементарних процеса дат је у Табели 351.

49 Catriuus J., Rhoen,: International Trade: A Business Perspective, Longman, London,1996.50 Милановић М., Изазови маркетинга у пошти и телекомуникацијама,Институт економских наука Београд, Београд 2001.51 Милановић М., Изазови маркетинга у пошти и телекомуникацијама, Институт економских наука Београд, Београд 2001.

41

Табела 3. Карактеристике квалитета и реинжењерингаКВАЛИТЕТ (TQM)ПОБОЉШАЊЕ

РЕИНЖЕЊЕРИНГ И ИНОВАЦИЈА

ПРЕИСПИТИВАЊЕ Потреба и очекивања купаца ФундаменталноНИВО ПРОМЕНЕ Од дна нагоре Радикална

ФОКУС Процеси Процеси

УЧЕСТАЛОСТ ПРОМЕНЕ

Непрекидно Периодично

УНАПРЕЂЕЊЕ ЦИЉЕВА

Инкрементално Драматично

РИЗИК Умерен Висок

ИНВЕСТИЦИЈЕ Мале/средње Велика

ПОЉЕ ДЕЛОВАЊА Уско, унутар функција Све функције

АЛАТ Статистика, контрола Информационе технологије

Иако су процеси реинжењеринга и TQM комплементарни, довољно јасно постоје и разлике. Програми за квалитет полазе од постојећих процеса са сврхом унапређења, односно теже сталном инкременталном побољшању перформанси про-цеса, док реинжењеринг тежи напуштању постојећих процеса и увођењу потпуно нових. У условима где не постоји верификациони систем квалитета, неопходно је прво извршити процес реинжењеринга па тек онда приступити процесу унапређења система квалитета.

Реинжењеринг изазива радикалне промене у свим сегментима пословних процеса који имају мало заједничког са традиционалним предузећима. Процеси су једностави, ради се тимски и послови су мултидимензионални. У самом реинже-њерингу најзначајнију улогу има информациона технологија, која је у великој мери и била узрочник реинжењеринга пословних процеса.

Суштина реинжињеринга је креирање вредности за потрошаче, те посма-трано са тог аспекта представља нову потпору маркетинг концепту. Окренутост по-трошачу као извору информација (дизајн, квалитет, трошкови производње, постпродајне услуге) указују да реинжењеринг и маркетинг имају исти крајњи циљ, ефикасну сатисфакцију потрошача. Оба концепта треба да допринесу производњи производа/услуга за одрживу конкурентску предност, полазећи од стратегијске визије и промена у окружењу. У складу са тим маркетинг треба да интегрише све друге функције, које се остварују као пословни процеси са задатком да стварају оутпут који има вредност за купца. Пракса указује да се садашњи домет савремене технологије, организације и управљања ослања на три „стуба носача“: TQM, ко-мпјутерски интегрисану производњу и тачно на време (just in time) снабдевање без залиха52.

Примена реинжењеринг концепта представља нужност – полазећи од њихо-ве улоге у националним оквирима, а посебно у условима глобализације светске еко-номије и развоја инфо-комуникационе технологије. Програм реформе система то-ком деведесетих година у развијеним земљама, а посебно у земљама Европске уније, није ништа друго него реинжењеринг процеса. Тај глобални процес обухвата реинжењеринг технолошких процеса са сврхом стварања нове и додатне вредности за потрошаче, обухвата процесе дерегулације, либерализације, као и процесе орга-низационе, управљачке и власничке трансформације. Реформа система темељи се 52 Милановић М., Ибидем.

42

на методолошким примесама реинжењеринг процеса почевши од мисије и страте-гијске визије, преко анализе базичног пословног процеса, предизајнирања посто-јећег и идентификације новог базичног процеса, имплеметације и, коначно, пости-зања циљева, односно ефеката.

Приликом изградње новог пословног концепта треба узети у обзир све про-мене које се догађају у окружењу. Посебну димензију у стварању новог пословног концепта има и глобализација тржишта, а нарочито технолошки развој.

Главни правци на којима треба да се заснива реинжењеринг пословних процеса су53:

Тржишна трансформација базирана на маркетинг концепту и маркетинг логици, као и уважавање глобалног маркетинга и друштвене одговорности ма-ркетинг функције.Техничко-технолошка трансформација мора да се заснива на радикалном редизајну свих производних процеса (увести аутоматизацију и информа-тизацију) из аспекта стварања вредности за потрошаче, односно целог ланца вредности. У редизајн производних процеса треба укључити и кориснике и пословне партнере, јер и они треба да изврше читав низ промена.Организациона трансформација има за циљ прилагођавање тржишној оријентацији. Организацију треба у потпуности изменити (плитка хијера-рхијска структура и децентрализација) и прилагодити захтевима циљних тржишта, односно обликовати структуру према циљевима и стратегијама, а и обрнуто.Реинжењеринг управљачких процеса треба „пројектовати од нуле“. Упра-вљачки процеси монополског карактера треба да се редизајнирају. Савремени менаџмент процеси треба да се заснивају на сасвим новим основама пословне праксе, како би се добила ефикасна структура виртуелног карактера.Власничка трансформација представља можда најважнију трансформацију и подразумева промену власничке структуре пословног система. Користи од власничке трансформације, посматрани из аспеката пословног система, могу бити: смањивање трошкова и повећање ефикасности пословања, иновирање знања и технологије, повећање конкурентске способности, повећање нивоа инвестиционог капитала, формирање нове управљачке структуре и др.

Нема сумње да је реинжењеринг пословних процеса неминовност, јер је то начин да се задовоље све више софистицирани захтеви потрошача и одговори иза-зовима глобализације тржишта.54

II MEНАЏМЕНТ ПРОМЕНЕ У ФУНКЦИЈИ КВАЛИТЕТ1. Технологије као генератори промена55

53 Коtler P., Marketing Management, Analysis, Planing, Implementation and Control, 7th Ed, Prentice- Hall, New Jersez,1991.54 Милашин Милановић Изазови маркетинга у пошти и телекомуникацијама(496-510) – Институт економских наука, Београд 2001).

43

„Глобализација и нове технологије мењају свет. Наилазе сетови догађаја који доносе сетове промена. Поставља се само питање реаговања: ex post ili ex ante!? Живети са изненађењима или контролисати долазећу будућност“ Међутим, већина помодног размишљања о импликацијама ових промена је пограшна. Светска економија, економија у транзицији посебно, пролази кроз „тектонска померања“ и „потоп трансформације“ или би тако нешто прижељкивали економисти и мудраци који би желели у то да поверују. Под поплавом футурофобичне литературе из обла-сти економије, у богатим индустријским нацијама све се више јавља забринутост због незапослености и стагнирајућих плата. Наводни узроци за то су глоба-лизација и задивљујуће брза технолошка промена. Међутим, то није људски одговор на људско питање. Питање које се поставља могло би се дефинисати: да ли техноло-шка револуција изискује економску револуцију?“56

Технологија свакако не одређује друштво нити друштво одређује пут техно-лошке промене. Како се многобројни фактори, укључујући индивидуалну инвенти-вност и предузетништво, мешају у процес научног истраживања, технолошке иновације и друштвене промене, коначан резултат зависи од сложене интеракције. Дилема технолошког детерминизма је вероватно разни проблем, јер технологија јесте друштво, а друштво се не може схватити нити приказати без својих техничких алата.57 Иако друштво не одређује технологију, оно може посредовањем државе, угушити њен развој или га с друге стране може поспешити до те мере, да у релативно кратком времену дође до судбинских промена у привреди, војној моћи и друштвеној добробити.

У веку који је отпочео компаративне предности предузећа све више ће се за-снивати на технологији. Технолошке промене повећавају флексибилност организа-ције и стварају услове за нове могућности пословања. Историја живота серија је стабилних стања, испрекиданих ретким интервалима главних догађаја који се одвијају изузетно брзо и помажу код успостављања идућег стабилног раздобља.58

Преовлађујуће је мишљење да на почетку 21 века живимо управо у таквом раздобљу. То је интервал у коме нашу „материјалну културу“ преображавају дела нове технолошке парадигме организоване око информационих технологија.59

Историчари истичу да су постојале најмање две индустријске револуције: прва је почела у последњој трећини осамнаестог века и карактерисале су је нове те-хнологије као што су парни мотор, Карпов процес у металургији, као и у ширем смислу, замена ручних алата машинама; друга је почела око сто година касније и са собом је донела развој електрицитета, мотора са унутрашњим сагоревањем, хеми-калије утемељене на науци, нову технологију ливења челика, као и почетке кому-никацијских технологија оличених у распрострањењу телеграфа и изуму телефона. Између тих револуција постоје темељни континуитети, али и кључне разлике, од којих је најзначајнија улога коју је научно знање имало приликом одржавања и вођења технолошког развоја током друге револуције. Оно што су њихове заједни-чке карактеристике описује се као раздобље „све брже и до тада невиђене техно-лошке промене“60. Радило се о револуцији у смислу да је нагли и неочекивани

55 Др Иван Михаиловић, Стратегија промене-концепти и контроверзе управљања променама, Суботица 2005.

56 Др Радмило Тодосијевић, Савремене технологије и привредни развој: Технологија конкуренција као изазови развоја, Лесковац, 2003., стр. 155)

57 Bijker et al. The Social Construction of Tehnoloдical Systems, Cambridge, 1987.)58 Stephen J. Gould The Panda's Thumb: More Reflections on Natural History, New York: W.W.

Norton, 1980., str.226.).59 Овде је технологија схваћена као „материјална култура“ према: Claude Fisher: America Callinд: A

Social History of the Telephone to 1940., Berkley CA: University of California Press, 1992., str.1-32.) 60 Joel Mokyr Lever of Riches: Technoloдical Creativity and Economic Proдress; New York: Oxford

University Press, 1990., str.82.).44

пораст технолошких апликација променио процес производње и дистрибуције, створио пометњу нових производа и дефинитивно помакао локацију богатства и моћи на планети која се сада нашла унутар досега оних држава и елита које су биле у стању овладати новим технологијама. Технолошка открића долазила су у гру-пама, међусобно делујући унутар процеса растућих прихода. Који год да је од услова проузроковао такво сврставање, кључна поука која се мора упамтити јесте да технолошка иновација није изолована појава.61 Она одржава тренутно стање зна-ња, одређено институцијално и индустријско окружење, одређену доступност спо-собности потребних за дефинисање техничког проблема и за његово решавање, еко-номски менталитет који ће такву апликацију учинити исплативом, те мрежу прои-звођача и корисника који могу своје искуство кумулативно разменити, учећи кроз употребу и рад. Елите уче радећи, чиме модификују примену технологије док већи-на људи учи кроз употребу, остајући тако унутар ограничења амбалаже техно-логије.

Интерактивност технолошке иновације и њена овисност о одређеним „окружењима“ размена идеја, проблема и решавања кључна су обележја која се могу генерализовати из искуства од протеклих револуција до садашње62. Mokyr подсећа да су се „потрошња per capita и животни стандард (на крају 18. века) мало повећали, међутим, производне технологије у многим су се индустријским гранама и секторима драматично промениле, стварајући, у другој половини 19. века, терен за одрживи шумпетеријански развој јер се технолошки напредак проширио и на предходно незахваћене индустрије“63. То је критична процена која нас присиљава да стварне учинке већих промена вреднујемо у светлу временског заостајања јако за-висног о посебним условима сваког друштва. Изгледа да хронолошки подаци, уопштено говорећи, показују да што је ближи однос између места иновација, прои-зводње и употреба нових технологија, то је бржа трансформација друштва и већи позитиван повратни учинак на опште услове за наредне иновације. Зато, посебни друштвени услови подстичу технолошке иновације које воде према привредном развоју и даљим иновацијама. Упркос томе, репродукција таквих услова је култу-рална и институционална једнако као и привредна и технолошка.

Технолошки састав у који смо у садашњости потпуно уроњени појавио се седамдесетих година прошлог века и заснива се на битним открићима у информа-тичкој технологији. Заједничко им је да су се углавном ослањала на претходна и ра-звијала продубљивањем кључних технологија, а због својих ниских трошкова и повећању квалитета, била су квалитативан корак напред у масовном ширењу техно-логије у комерцијалне сврхе и за личну примену. „Технолошко-економска паради-гма скуп је међусобно повезаних техничких, организационих и менаџерских инова-ција чије предности нису само у новим производима и суставима него, највише, у структури релативног трошка свих могућих инпута у производњи. У свакој новој парадигми одређени инпут или низ инпута могу се описати као „кључни чинилац“ те парадигме који карактерише падање релативног трошка и универзална досту-пност64.

Савремена промена парадигме може изгледати као прелазак са технологије утемељене првенствено на јефтиним инпутима информација добијених напретком у микроелектроници и технологији телекомуникација“65. Одреднице које чине језгро

61 Ibidem, str 298)62 N. Rosenberg Perspectives on Tehnoloдy, Cambridge:Cambridge University Press, 1976., Giovanni

Dosi The Naturale of the Innovative Process, G. Dosi, et al. Tehnical Chanдe And Economic Theory, London: Pinter, 1988., str.221-39.). 63 Mokyr, Ibidem.64 Др Иван Михаиловић, Стратегија промене-концепти и контроверзе управљања променама, Суботица 2005.65 C. Freamen Предговор другом делу у: Dosi et al., str.221-39)

45

парадигме информацијске технологије представљају материјалну основу информа-цијског друштва.

Прва одредница нове парадигме јесте чињеница да је информација њена сировина тако што не само да информација делује на технологију већ и технологије делују на информацију.

Друга одредница односи се на проширеност учинка нових технологија. Како је информација саставни део сваке људске активности, нови технолошки медији директно обликују све процесе нашег индивидуалног и колективног посто-јања.

Трећа одредница односи се на логику умрежавања било ког састава или скупа односа који употребљавају нове информатичке технологије. Морфологија мреже се, изгледа, добро прилагођава повећаној сложености интеракција и непре-двидивим обрасцима развоја који произилазе из стваралачке снаге такве интеракције66. Та типолошка конфигурација, мрежа, може се уз помоћ нових инфо-рматичких технологија применити у свим процесима и организацијама.

Четврта одредница односи се на умрежавање као јасно одређену особину – парадигма информатичке технологије темељи се на флексибилности. Не само што су процеси реверзибилни, већ се организације и институције могу изменити и чак темељито променити премештањем саставних делова. За конфигурацију нове технолошке парадигме одлучујућа је њена способност преуређивања, кључно својство у друштву које означава стална промена и организациона флуидност. Постала је могућа потпуна промена правила без уништавања организације, јер материјална основа организације може бити репрограмирана и прилагођена. Међутим, морамо избећи вредносни суд везан за технолошко својство. Ово због тога што флексибилност може бити ослобађајућа снага, али и репресивна тенде-нција, уколико су они који успостављају правила увек ауторитети. „Мреже се ства-рају на само за комуникацију већ и за постизање положаја, за искључивање из ко-муникције“67.

Пета одредница ове техничке револуције растуће је приближавање специ-фичних технологија у високо повезани састав, унутар којег се старе, одвојене те-хнолошке путање дословце не могу разабрати. Микроелектроника, телекомуни-кације, оптоелектроника и рачунари данас су повезани у информатички састав. Те-лекомуникације су данас облик обраде информација; пренос технологије веза исто-времено се све више разликују, али и повезују, у исту мрежу којом управљају рачу-нари.68 Парадигма информатичке технологије не креће се према затварању у састав, већ према отворености – попут мрежа са више завршетака. Предстоји нам експа-нзија економије која се заснива на знању, у оквиру које ће, производња све више бити у облику нематеријалних вредности као што су информационе услуге, пропаганда и забава. Доћи ће до продубљивања технолошког јаза, али не и у моде-лу економске науке. Економска теорија се показала јасном, многостраном и дово-љно прилагодљивом да пружи програм за дигиталну будућност као и за механичку прошлост.

У следећој табели навешћемо основна подручја промена између одлазеће, постојеће и наступајуће умрежене економије69.

Табела 4. Оснаова подручја промене код умрежене економије

66 Kelly Out of Control: The Rise of Neo-Bioloдical Civilization, Menlo-Park, CA:Adisson Wesley, 1995., str 25-27.).67 G. J. Mulgan Communication and Control: Networks and the New Economics of Communication, New York: Guilford Press, 1991., str.21.). 68 F. Williams The New Telecommunications: Infrastructure for the Information Aдe, New York: Free Press,1991.) 69 Др. Радмило Тодосијевић, Ибидем.

46

Подручја промена Индустријска економија

Умрежена економија

1. Лимити Земља, капитал (новац) Време

2. Потрага за стратегијом

На папиру заснована, човек или телефон На Web-у заснована

3. Трансакције

Лицем у лице, телефоном, путем поште, папирнати новац, кредитне картице, чекови

E-mail, Web, остали електронски начини за коришћење метода електронског плаћања

4. КомуникацијеЈедан са једним и један са многим Многи са многима

5. Похрањивање информација

Аналогна Дигитална

Нова економија настала је у последњих двадесет година прошлог века. Она је информацијска и глобална зато што продуктивност и конкурентност фактора ове економије у основи зависе о њиховој способности да стварају, обрађују и при-ме-њују информацију засновану на знању. Глобална је зато што је срж активности про-изводње, потрошње и циркулације, као и њихове компоненте (капитал, радна снага, сировине, менаџмент, информације, технологије, тржишта), органозована на глоба-лном нивоу, било директно или кроз мрежу веза између економских фактора. Она је и информацијска и глобална зато што се, у новим историјским условима, проду-ктивности ствара и конкуренција користи у глобалној мрежи интеракције. Она је историјски спој између економије засноване на знању и информацији, њеног глоба-лног досега и револуције информацијске технологије која рађа нови, посебни еко-номски састав70.

Информација и знање увек су биле критичне компоненте привредног раста, а еволуција технологије у великој је мери одредила производни капацитет друштва и животни стандард, као и друштвене облике економске организације.71 Међутим, сведоци смо тачке историјског дисконтинуитета. Настанак нове технолошке парадигме организоване око нових, моћних и флексибилних информацијских технологија омогућује да сама информација постане производ производног процеса. Умрежена, дубоко међузависна економија постаје све способнија да при-мењује свој напредак у технологији, знању и менаџменту на саму технологију, узи-мајући у обзир праве услове једнако драматичних организација и институција про-мена72.

70 Др Иван Михаиловић, Стратегија промене-концепти и контроверзе управљања променама, Суботица 2005.71 N. Rosenberg and L.E. Birdzell How The West Grew Rich: The Economic Transformation Of The

Industrial World, New York: Basic Books, 1986.).72 P. Monk Tehnoloдical Chanдe In The Information Economy, London: Pinter, 1989.;C.Freeman The

Economics Of Industrial Innovation, London: Pinter, 1982.47

Продуктивност подстиче економски напредак. Није чудно што је расправа о изворима продуктивности темељ класичне политичке економије, од физиократа до Маrxa, преко Ricarda, и предњачи у тој струји економске теорије у нестајању која се још увек бави стварном економијом. Ако постоји нова, информацијска еко-номија, морали бисмо да утврдимо нове изворе продуктивности који ту економију чине посебном. Нема много економских питања која се толико често постављају и на која је толико тешко одговорити, као што је питање продуктивности и њеног пораста. Један од најоштроумнијих покушаја истраживања продуктивности, полази од широке претпоставке средишње улоге технолошке промене у порасту продукти-вности, постављајући питања о изворима продуктивности, како би преместио на-гласак на порекло те промене73.

На крају, може се извући закључак да је продуктивност функција техно-лошке промене која ствара привредни раст и да су одлике друштва кључни фактор који чини позадину привредног раста својим утицајем на технолошке иновације. Међутим, продуктивност не може мотивисати организацију. Оно што мотивише је профитабилност, при чему су продуктивност и технологија важна али не и једина средства. Профитабилност и конкурентност стварне су одреднице технолошке иновације и пораста продуктивности.

2. Институционализам као амбијентална претпоставка могућих промена

Под институцијама подразумевамо организације са ауторитетом потребним за обављање посебних задатака у име друштва као целине.

Постоји додатни, критични елемент у економији, стар и нов: држава. Након укључивања земаља у глобалну економију, специфични политички интереси државе сваке нације постају директно повезани са судбином привредне конку-ренције за организације које су или националне или се налазе на територији те земље74. Конкурентност је варљива и заиста контроверзан појам који је постао заје-дничка застава за владе и бојно поље за економисте стварног живота, насупрот ака-демским стваратељима модела. „Конкурентност једне нације је степен до којег она може, у условима слободног и фер тржишта, произвести добра и услуге које задо-вољавају захтеве међународног тржишта, при чему истовремено повећава стварне приходе својих грађана“75. Наравно, будући да «слободни и фер тржишни услови» припадају нестварном свету, политичке агенције тумаче то начело као увећање ко-нкурентске предности предузећа под њиховом надлежности.

Нови облик државне интервенције у отвореној стратегији повезује конкуре-нтност, продуктивност и технологију. Држава даје потпору технолошком развоју у индустрији и у својој производној инфраструктури као чин подстицања продукти-вности и помагања «својим» предузећима у конкурисању на светском тржишту. Истовремено неке су владе ограничиле, што су више могле, продирање стране конкуренције на своје тржиште, остварујући на тај начин предност за посебне инду-стрије у периоду њиховог развоја. С друге стране, средином осамдесетих година прошлог века државе готово целог света укључиле су се у дерегулирана тржишта и приватизоване јавне компаније, посебно у стратешке, профитабилне секторе, као

73 R. Nelson Instititutions Supportinд Tehnoloдical Chanдe In The States, London: Pinter, 1988.,str.312-29

74 M. Carnoy et al. The New Global Economy in the Information Aдe, University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 1993

75 S. Cohen, et al. Global Competition : The New Reality, Washington D.C.:Government Printing Office, 1985., str. 4.

48

што су енергија, телекомуникација, медији и финансије76. У више случајева се може показати да су либерализација и приватизација омогућиле улагања, повећала продуктивност, увеле модерну технологију и подстакле свеукупни привредни раст.

Међутим, дерегулација или приватизација нису развијени механизми. У условима глобализоване капиталистичке економије оне су често предуслови за при-вредни раст. Али, нестални финансијски токови и технолошка зависност чине кра-јње рањивима земље које су препуштене искључиво подстицају тржишних снага, у свету где успостављене везе влада и мултинационалних корпорација савијају и обликују трендове77. Након што се непосредна добит од либерализације распршти у реалном сектору земље, привредна шок терапија покушава заменити потрошачку еуфорију.

Дакле, колико год да се истицање привредне улоге држава у време дере-гулације чине изненађујућим, управо због међузависности и отворености међу-народне економије, државе се морају укључити у овладавању развојем страте-гијама. Уколико државе желе повећати богатство и моћ својих нација у новој, гло-балној привреди, морају изаћи на поприште међународне конкуренције усме-равањем своје политике ка повећању колективне конкурентности својих компанија, као и квалитета фактора производње на својој територији.

Глобална економија у ствари је високо политизована економија. Нарасла тржишна конкуренција која се одиграва на глобалном нивоу збива се под условима регулисане трговине. Брза технолошка промена усклађује предузетничу иновацију са циљаним владиним стратегијама у подршци истраживањима и циљајући на те-хнологију. Према томе, нова економија заснована на социо-економском рестру-ктуирању и технолошкој револуцији биће обликована у складу са политичким пр-оцесима који се одигравају у удређеној држави и које та држава води78.

Тржишна привреда не делује изван институционалног контекста. Кључни циљ је изградити институционални контекст како би се створили услови за тржи-шну економију. Без таквих структура тржишна привреда се не може развити више од ситне шпекулације и једнократне пљачке. Та друштвена, политичка и институ-ционална инфраструктура укључује много елемената, као: законе, правила, кодексе и поступке за решавање сукоба, одређивање одговорности, за дефинисање власни-штва, за дефинисање и ограничење власничких права. Такође је битно да ова пра-вила не остану само мртва слова на папиру већ заиста заживе. Да би се то догодило, потребна је делотворна јавна администрација. Тржиште није замена за државу – оно је допуна. Без тржишта држава не може функционисати79.

3. Промене као поддисциплина теорије организације

Мада већина приступа стртешкој промени изналази своје интелектуалне основе у оквиру широког учења о теорији организације, то се није увек показало плодним или корисним извором. Доминантна «вера» теорије организације јесте структурални функционализам. Трагање за општим законима организације у дру-штвеним наукама, а који одговарају онима у природним наукама постало је прео-купација теоретичара организације током педесет година. Појава критицизма у оквиру дисциплине почела је да има утицаја неких шездесет година након обја-вљивања Taylor-ових принципа научног менаџмента из 1911.год. Ортодоксност

76 S. Hoggara and R. R. Koufman The Politics of Economic Adjusment: International Constraints, Distributive Conflicts and the State, Princeton, NJ: Princeton University Press, 1992.).77 B. Stallings The New Intenational Context of Development Madison, WIS: University of Wisconsin, Working Paper Series on the New International Context OF Development, 199378 Др Иван Михаиловић, Стратегија промене-концепти и контроверзе управљања променама, Суботица, 2005. 79 Др Иван Михаиловић, Ибидем.

49

структуралног фукционализма, или анализа, парализа и редукција организационог живота на мноштво варијабила80, створила је доминантан модел студија о страте-шкој промени. Потрага за генерализованим законима промене и даље прожима нау-чну дисциплину.

Ипак, друге теорије нуде алтернативна објашњења. Доминантна парадигма структуралног функционализма неизбежно је довела до посматрања организација као самосталних ентитета у оквиру којих се варијабиле менаџерског понашања могу изоловати и идентификовати. Кад се идентификују, различити ефекти таквих варијетета понашања, усмерени на реализацију (или нереализацију) промена, могу се дефинисати. Зато је имплементација промена, кроз реализацију дефинисаних менаџерских вештина (међуљудских односа, развоја тимова, саморазвоја и компе-тенција менаџмента) постала неизбежни фокус великог рада на стратешкој про-мени.

Друге теорије организације су прво довеле у питање ортодоксност стру-ктуралног функционализма, и друго, да ли се менаџмент промене могу употребити као сет варијабли. Утицај посматрања организације као политичких система, као мобилизације политичких и економских предрасуда, као система друштвене и економске доминације, донео са собом различита и супростављена виђења стра-тешке промене. Burrell и Morдan81 су конципирали експлицитне и имплицитне пре-тпоставке о теоријама у оптицају користећи се појмом доминантних парадигми. Они не само да су показали надмоћност структуралног функционализма, већ су и открили да су се неке парадигме (већином интерпретативни, хуманистички приступи) релативно мало презентовале у конципирању организационог истра-живања. У анализи овог подручја, Gioia и Pitre су поново конципирали четворо-ћелијски дијаграм Burrell-a и Morдan-a у покушају фигуративног приказа надмо-ћности функционализма82.

Радикални хуманистички приступ Радикални структуралистички приступ

Императивни приступ Функционалистички приступ

Слика16: Четвороћелијски модел Burrel-a и Morдan-a изнова конципиран од стране Gioia-e и Pitre-a у циљу презентовања

доминантности функционализмаОни даље тврде у својој анализи да су поделе између парадигми буквално

без грешке прихватајући да се неки вишепарадигматски приступи могу срести уз ризик да буду у сивим подручјима између парадигми и да тако не постану нити једна нити друга ствар. „Парадигматска синтеза, реr ѕе није могућа из разлога осно-вне некомпатибилности парадигматских претпоставки, вокабулара и циљева“83. Имплементације ових аргумената у изучавању стратешке промене су фунда-менталне. Подупрта искривљеним партикуларистичким научним видом логике и анализе функционалности, теорија и пракса промене почивају на неколико теори-јских основа, ослањајући се исто толико на емоционални осећај колико на риго-розну анализу и окарактерисане су недостатком емпиријског истраживања. Ове

80 S. Clegg and D. Dunkerley Critical Issues in Orдanizations, London: Routledge, 1977.81 G. Burrel and G. Morgan Socioloдical Paradiдms and Orдanizational Analysis, London: Heinemann,

1979.)82 D. A. Gioia and E. Piter Multiparadiдm Perspectives on Theory Buildinд, Academy of Management

Review, 1990.,str.585.)83 Ibidem, str. 599.

50

тврдње су такође експлицитно изражене у вези са техникама организационог развоја Strazss-a, Kahn-a и Alderfer-a.84 Појава ирационалности у теорији органи-зације, и с њом спознају урођене непрактичности конципирања програма плани-ране промене, настале су пре четрдесетак година, када је један број аутора указао на то да не само да су појединци били неспособни да делују потпуно рационално, већ су и саме организације биле способне да делују ирационално85. За већи део ира-ционалног понашања се тврдило да потиче из два извора: несигурности и поли-тичког понашања.

4. Kвалитети и промене

4.1. Квалитети и промене у компанији

Одржавање динамике промена представља задатак сваког менаџмента и пи-тање његовог опстанка. Да би се успешно остварили циљеви компаније на отво-реном тржишту потребно је успоставити процес континуалних промена.

Основно питање за сваки менаџмент је садржај и начин извођења промена. Наша привреда се налази у фази интензивних преструктуирања. Годинама смо били у реформама, али се показало да те промене нису биле ефективне, већ напротив. Вероватно је тачнија квалификација да су те наше промене биле некомпетентне и непотпуне, него да су биле негативне, мада су у целини гледано дале негативне резултате86.

Данас је менаџмент у већини компанија, а посебно наших, жељан промена, али не зна шта и како мењати у стратегији компаније и у менаџмент стилу. Нови концепт квалитета представља право средство за потпуне промене у компанији.

Како се могу дефинисати неки појмови из квалитета са аспекта промена?Квалитет представља позитиван концепт потпуних промена компаније.Унапређење квалитета представља мењање постојећег стања на боље чије су кара-ктеристике потпуност, систематичност и трајност.Систем квалитета представља промене у организацији, документацији, процесима и мотивацији запослених, а то је прилика за промене у свим функцијама и деловима компаније.TQM представља процес систематичних, континуалних, потпуних и никад заврше-них промена у правцу сталних побољшања.

Највећи проблеми који нас чекају на путу промена се састоје у нашем ме-нталитету да све подухвате изводимо потпуно другачије и то делимично, импро-визовано и на кратке стазе. Не постоји посао који ми не можемо урадити и то пе-рфектно, ако се мобилишемо и употребимо све наше способности. Тада смо у стању учинити чуда којима и свет можемо задивити87.

Квалитет подразумева примену једног потпуно новог стила рада који захтева стрпљиво улагање интелегентног напора у градњи система по коме ћемо радити.

Како управљати променама?На слици 17. је приказан еволуитативни и присилни начин остваривања про-

мена. Да би се оствариле жељене промене које су дефинисане циљевима унапређе-

84 G. Strauss Orдanization Development, in R.Dubin (et.) Handbook of Work, Orдanization and Society, Chicago: Rand McNally, 1976.; R.L. Kahn Orдanization Development: some problems and proposals, Journal of Applied Bihevioural Science 10, 1974., 4:485-502.; C.Alderfer – Orдanization Development, Annual Review of Psychology 28,1977.

85 R.M. Cyert and J.G. March A Behavioural Theory of the Firm, Enдlewood Cliffs, N.J.:Prentice-Hall, 1963.; J.G. March and M.A. Simon Orдanizations, New York: Wiley, 1958.

86 Миленко Хелета, Квалитетом у свет, систем квалитета, основа за TQM, Београд 199587 Миленко Хелета, Ибидем.

51

ња квалитета потребно је улагање напора који су садржани као етапе унапређења квалитета, како је показано на ординати.

НАПОРИ Приступ присиле

TQМ Еволутивни приступ

ПОНАШАЊЕ ГРУПЕ

ISO 9000 ПОНАШАЊЕ ПОЈЕДИНАЦА

ОБРАЗОВАЊЕ СТАВОВИ

ЗНАЊЕ

ПРОМЕНЕСлика 17. Управљање променама

Еволуитативни приступ остваривања промена, који је својствен унапређењу квалитета подразумева да прва етапа мора да буде промена знања. Пошто сви ми имамо пограшно предзнање о појму квалитета, логично је да се кроз интензивне семинаре оствари његова потпуна промена.

Након промене знања може се очекивати промена ставова. Најважније је да ставове прво промени топ менаџмент. Улагањем напора у образовање може се по-стићи промена ставова и осталих запослених.

Након промене ставова, разумевања и прихватања новог концепта квалитета, интензивном применом програма унапређења квалитета, увођењем система квалитета по ISO 9000, може се постићи промена понашања појединаца у компанији.

4.2. Модел отпочињања промена у компанији

52

Став да квалитет значи промену представља са једне стране шансу, да се унапређењем квалитета остваре и друге промене у компанији, али са друге стране то значи баријеру. Без успостављања процеса промена нема шансе за темељито уна-пређење квалитета.

Да би се почело са променама у компанији потребно је да постоји амбијент за то. На слици 18. је приказан типичан модел отпочињања промена у систему једне компаније.

СПОЉНА ПРИСИЛА

ТОП МЕНАЏМЕНТ

УНУТРАШЊА Q ЕНЕРГИЈА ПОСЛОВНИ ПРОЦЕСИ

Слика 18. Модели отпочињања промена у компанији

Да би отпочео процес промена у једној организацији потребни су синхро-низовани притисци споља који се врше на топ менаџмент са напорима који се улажу унутар организације и који морају да буду на прилично високом нивоу.

Овај модел може бити подједнако примењен на макро нивоу једне државе, једне компаније или било ког организационог дела.

Комплексност остваривања неповратних промена у једној компанији захтева изванредно осмишљање и координиране напоре. При томе је важно да се успостави процес промена, да се што више креативних и иновативних људи укључи у тај про-цес и да се дочекају први резултати.

4.3. Конзервативизми којих се треба ослободити

53

ДРУШТВО

Q

ТРЖИШТЕ

ВЛАСНИЦИ

ДРУШТВО

Прва промена коју треба реализовати у процесу унапређења квалитета је ослобађање постојећих конзервативизама које имамо о квалитету. Наше досадашње образовање и искуство дају нам погрешну и превазиђену представу самог појма квалитета. То је већи проблем него да се ради о новом појму о коме немамо никакво знање. Да би се могло приступити прихватању промена које доноси нови концепт квалитета неопходно је прво се ослободити постојећих козервативизама о њему.

У том погледу наш однос према квалитету има доста заједничког са нашим односом који имамо према компјутерима. Ми смо научени да рачунамо, пишемо... на традиционалан начин, тако да уношење једне нове алатке изазива различите врсте отпора. Баријеру звану компјутер тешко савлађују људи који имају формиран стил рада. Све што се нуди на комјутеру изгледа нелогично и представља опте-рећење. У питању је промена навика у раду88. Данас у многим кабинетима наших менаџера компјутер више служи као елемент имиџа и украс у ентеријеру него што се истински користи.

Са друге стране, када се деца дочепају компјутера они чине чуда са њима, из простог разлога што је то њима прво искуство. Не постоји формиран став о томе како се проблем може решавати на други начин.

Човек вреди само док у животу поставља питања малог детета «зашто је то тако» и док трага за одговорима на њих. Оног момента када престане да се мења човек је «интелектуално мртав». Конформизам је то стање у које скоро сви дођемо кад тад.

Квалитет захтева интелектуално живе људе који хоће и могу да се мењају на један потпуно логичан и природан начин.

Квалитет није оно што сви ми – реализатори одређених производа ми-слимо да јесте. Наше досадашње образовање, васпитање и искуство створили су потпуно погрешну представу о појму квалитета. Традиционално, у најмању руку, имамо следеће погрешне представе о квалитету:

Квалитет је луксуз,Квалитет се подразумева,Квалитет је чисто техничко питање,Квалитет се постиже контролом.

Са друге стране квалитет истовремено није ништа што до сада нисмо знали - сaмо то нисмо подводили под тим појамом.

Појам квалитета се може везати за наше одређене активности и представља:

Све оно што смо намеравали да урадимо, а нисмо имали времена за то,Све оно што смо урадили, а не примењујемо га,Сва наша креативна размишљања иСве вредности које поседујемо или реализујемо.

Квалитет је бесплатан, а не скуп.Традиционално квалитет асоцира на по-већане трошкове, на инвестиције – једном речју сматра се да је квалитет скуп.

88 M. Heleta, D. Stanivuković, R. Uzunović, B. Jakšić, Proдram for Quality Inprovement in Serbia, The ninth International Conference of the Israel Society for Quality Assuarence, Jerusalem, Novembar, 17-19, 1992.

54

Међутим, то мишљење мора бити потпуно замењено новим обрнутим мишљењим. Квалитет и трошкови нису конфликтни већ комплементарни циљеви89.

Шта је скупо у компанији?Скупи су:

Сви наши откази, пропусти, нерационалности, застоји, грешака,...Све оно што нисмо урадили исправно од прве, илиОно што смо требали урадити, а нисмо.

Квалитет не само да је бесплатан: он доноси профит на искључиво поштен начин90

Ако би се напори за квалитет дефинисали као отклањање уочених грешака, пропуста, застоја, отказа,... тада су они скупи, јер се трошковима погрешне израде додају трошкови откривања и отклањања грешке...

Ако се напори за квалитит дефинишу као ОНЕМОГУЋАВАЊЕ појава грешака, пропуста, застоја, отказа,... тада су трошкови улагања у те напоре далеко мањи од губитака који би се јавили без њих и добити од ефеката, који су се могли постићи да до њих није дошло.

Квалитет значи културу. Квалитет као ни културу не можемо нигде купи-ти, нема га на тржишту, нико нам га чак не може ни поклонити! Квалитет предста-вља наше знање и способност, стил и културу компаније, њених делова и свих запо-слених као резултат упорних, систематичних и интелигентних мера које предузи-мамо деценијама..

Квалитетом морамо управљати. Уколико квалитетом не управљамо тада ће “неквалитет” управљати нама. Наши менаџери су у свом раду доминантно орије-нтисани ка решавању проблема. Међутим самим решавањем проблема њихов број се не смањује већ напротив повећава, јер након решавања једног проблема јављју се нови. Проблеми у нашим компанијама су се толико намножили да менаџери не виде сврху другачијег начина управљања.

За чим трагају менаџери?Одговор је у најкраћем: за проблемима. За оперативне менаџере битни су

само проблеми у којима је неко други узрочник свих недаћа. Радећи тако годинама менаџер престаје бити употребљив за учење, за креативност, за промене и за квалитет. Он се може концентрисати само на проблеме и на велике и спектакуларне догађаје и одлуке. Све што је детаљ, што не изазива ширу пажњу то није интере-сантно. На основу тог утиска постоји подела менаџера, који су оријентисани реша-вању проблема, на две основне групе91:

1. Проблемски орјентисани менаџмент квалитетом се, као и свим другим бави: Само када то постане проблем, Најчешће су то рекламације, пропусти, откази, кашњења...

2. “Цупкајући менаџмент” по својим перформансама представља: Виши ниво, трајно деформисаног, проблемски оријентисаног мена-

џмента, Не може се „привезати за столицу“, Не може се концентрисати на било шта што није проблем,

89 Миленко Хелета, Квалитетом у свет, систем квалитета, основа за TQM, Београд 1995.90 P.Crosby.”Quality is free “ USA.91 S.A. Marash, Quality Education vs.Quality Traininд, EOQ Quality, 2/1992.

55

Такав менаџмент је изгубљен за квалитет, Такав менаџмент је изгубљен за компанију, Такав менаџмент је у целини изгубљен.

Превентива и планирање су основни елементи управљања квалитетом.

Квалитет и развој.92 Квалитет и развој су такође комплементарни, а не конфликтни циљеви како се често мисли. Интересантно је направити поређење ква-литета и развоја.

Ако би се развој дефинисао као освајање нових знања, производа, метода...... тада би се квалитет могао дефинисати као овладавање свим тим.

Сличности и разлике између развоја и квалитета се могу сликовито уочити на глобалном односу квалитет – развој:

Америка је несумњиво светски лидер у развоју.Јапан је несумњиво светски лидер у квалитету.

То практично значи да Јапанци техничке проналаске боље примене у пракси, освоје тржиште са новим производима и остваре профит на њима. Потпуно исто су и сам нови концепт квалитета боље применили од њихових изумитеља и остварили светски пословни бум.

Погрешно је мишљење да ће нови систем квалитета укочити иновативност развојних инжењера. Квалитет у развоју обезбеђује бољу93:

Дефинисаност карактеристика производа,Дефинисаност процеса развоја, Већу ефикасност развоја иКонкурентност развијеног производа на тржишту.

Овако дефинисан процес развоја се одвија са мање баналних недостатака, на чему се троши највећи део времена.

Квалитет је приоритет менаџмента?94. Све док се квалитет буде гледао приоритетно кроз шублер или волтметар и све док се буде везао за технолошко – технички или контролни аспект од очекуваних резултата нема ништа.

Шта значи да је квалитет приоритет менаџмента?То значи спремност менаџера да прихвати нов начин свог рада у коме:95

Унапређење квалитета је одговорност генералног директора компа-није,Функција квалитета ствара механизме за управљање квалитетом, Систем квалитета је нова менаџмент алатка,Руководиоци пословних функција су носиоци примене система квалитета у праксу,Техника и технологија су оперативна средства и методе за остварење дефинисаног квалитета.

92 Љ. Драгановић. „ Разматрање процеса истраживања и развоја кроз призму квалитета“ мај, 1995

93 М. Хелета, „Квалитет у развоју, Недеља квалитета,- „Квалитет“, 1/1995.94 М. Хелета, Д. Станивукович, „Шта менаџмент мора да зна о квалитету“, Нови Сад, 1992. 95 S.A. Marash, Quality Education vs.Quality Traininд, EOQ Quality 2/1992.

56

Квалитет је посао свих запослених. Квалитет се не може везати само за једну или само за неке пословне функције или појединце. Креатор квалитета свога рада и свога производа, који је резултат тих активности, је сваки запослени.

Да би квалитет постао посао сваког запосленог потребно је прихватити следеће основне принципе96:

Купац „дефинише квалитит производа“, Сваки запослени најбоље зна квалитет свог посла, Сваки следећи у пословном процесу компаније је купац, Систем квалитета успоставља механизме за превентивно држање по-

словног процеса под контролом.

Квалитет се не постиже контролом. Квалитет се постиже благовременом креацијом и уградњом. Контрола квалитета је једина функција у компанији која не ствара квaлитет. Oн је традиционално једино одговорна за квалитет.

Контрола квалитета „покрива“ само процес производње. Јуран97 износи интересантне податке по којима већина узрока свих проблема квалитета у компа-нији има узрок ван производње:

15% свих проблема квалитета има узрок у производњи,85% узрока су ван производње.

Квалитет је оно што купац мисли да је.98 За разлику од традиционалног мишљења да квалитет дефинише произвођач или испоручилац (који је оптерећен постојећим конзервативизмима), мора се прихватити нови поглед на дефиницију квалитета у чијој је главној улози купац.

Квалитет представља задовољење:

захтева,потреба иочекивања купца и крајњег корисника.

96 H.D.Seghezzy, Top Menaдement and Quality, 1992.97 Ј. М Juran „ Quality and the national Culture“, Juran-s Quality Control Handbook, Fourth Edition).98 М. Хелета „ Квалитетом у свет, Систем квалитета основа за ТQM, Београд, 1995.

57