1

Project Time Management

(GESTÃO DE PRAZO)

2

6. Project Time ManagementCONCEITUAÇÃO

Gestão de Prazo de Projetos inclui os processos necessários

para assegurar a conclusão do projeto dentro dos prazos

estabelecidos

3

6. Project Time ManagementPROCESSOS DA GESTÃO DE PRAZO

6.1 Definição de Atividades : identificação das atividades específicas, que precisam ser executadas, para produzir os diferentes produtos do escopo do projeto.

6.2 Sequência de Atividades : identificação e documentação das dependências entre as atividades

6.3 Estimativa de Duração das Atividades : Estimativa dos intervalos de tempo necessários para a conclusão de cada uma das atividades

6.4 Desenvolvimento da Programação : Análise da sequência das atividades, durações e necessidades de recursos, para definir a programação do projeto.

6.5 Controle da Programação: Controle das mudanças na programação do projeto

4

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PROCESSOS BÁSICOS

PROCESSOS FACILITADORES

DOSPROCESSOS

DEINICIALI-ZAÇÃO

DOSPROCESSOS

DECONTROLE

PARA OSPROCESSOS

DEEXECUÇÃO

5.2 PLANEJAMENTO DE

ESCOPO 6.1

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES

6.2 SEQUENCIAMENTODE ATIVIDADES 6.4

DESENVOLVI- MENTO DA PROGRAMAÇÃO

7.3 ORÇAMENTAÇÃO DE CUSTOS

6.3 ESTIMATIVA DEDURAÇÃO DE ATIVIDADES

5.3 DEFINIÇÃO DE

ESCOPO 7.1 PLANEJAMENTO DE RECURSOS 7.2

ESTIMATIVADE CUSTOS

4.1 DESENVOLVIMEN- TO. DO PLANO

DO PROJETO

8.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

9.1 PLANEJAMENTO

DA ORGANIZAÇÃO

9.2 OBTENÇÃO DE PESSOAL

12.1 PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS

10.1 PLANEJAMENTO

DA COMUNICAÇÃO

11.2 IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

11.4 ANÁLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

11.5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

12.2 PLANEJAMENTO DE SOLICITAÇÕES

11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE

RISCOS

11.3 ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS

5

PROCESSOS DE CONTROLE

PROCESSOS FACILITADORES

DOS PROCESSOS DEEXECUÇÃO

PARA OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO

PARA OS PROCESSOS DE

CONCLUSÃO

10.3 COMUNICAÇÃO DE PERFORMANCE

4.3 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

5.4 VERIFICAÇÃO DE ESCOPO

5.5 CONTROLE DAS MUDANÇAS DE ESCOPO

6.5 CONTROLE DA PROGRAMAÇÃO

7.4 CONTROLE DE CUSTOS

8.3 CONTROLE DA QUALIDADE

11.6 MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS

6

6. PROJECT TIME MANAGEMENT

ENTRADAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS SAÍDAS

6.1 ACTIVITY DEFINITION

.1 WBS .1 Decomposição .1 Lista de atividades

.2 Declaração de Escopo .2 Templates .2 Detalhamento de suporte

.3 Informações históricas .3 Atualizações do WBS

.4 Restrições

.5 Premissas 6.2 ACTIVITY SEQUENCING

.1 Lista de atividades .1 Precedence Diagramming Method ( PDM ) .1 Diagrama de programação do projeto

.2 Descrição do produto .2 Arrow Diagramming Method ( ADM ) .2 Atualização de listas de atividades

.3 Dependências mandatórias .3 Conditional Diagramming Methods

.4 Dependências discricionárias .4 Network templates

.5 Dependências externas

.6 Restrições

.7 Premissas 6.3 ACTIVITY DURATION ESTIMATING

.1 Lista de atividades .1 Julgamento de especialistas .1 Estimativas de duração de atividades

.2 Restrições .2 Analogous estimating .2 Bases das estimativas

.3 Premissas .3 Simulação .3 Atualização de listas de atividades

.4 Necessidades de recursos

.5 Capacidades dos recursos

.6 Informações históricas

7

6. PROJECT TIME MANAGEMENT

ENTRADAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS SAÍDAS

6.4 SCHEDULE DEVELOPMENT

.1 Diagrama de programação do projeto .1 Análises matemáticas .1 Programação do projeto

.2 Estimativas de duração de atividades .2 Compressão de duração .2 Detalhamento de suporte

.3 Necessidades de recursos .3 Simulação .3 Plano para gestão da programação

.4 Descrição dos recursos disponíveis .4 Regras para nivelamento de recursos .4 Atualização de necessidades de recursos

.5 Calendários .5 Software para gestão de projetos

.6 Restrições

.7 Premissas

.8 Leads & lags 6.5 SCHEDULE CONTROL

.1 Programação do projeto .1 Sistema para controle de mudanças de programação .1 Atualizações de programação

.2 Relatórios de performance .2 Medição de performance .2 Ações corretivas

.3 Solicitações de mudanças .3 Replanejamento .3 Lições aprendidas

.4 Plano para gestão da programação .4 Software para gestão de projetos

8

TÓPICOS A OBSERVAR

• SCHEDULE DEVELOPMENT

• SHORTENING THE SCHEDULE

– Crashing

– Fast tracking

– Re-estimating

• NETWORK DIAGRAMS

– Dependencies• Mandatory• Discretionary• External

– Methods to draw• Activity-on-arrow ( ADM )• Activity-on-node ( PDM )

• CRITICAL PATH

• SLACK ( FLOAT )

– Free float

– Total float

– Project float

9

TÓPICOS A OBSERVAR

• ESTIMATING METHODS

– PERT

– CPM

– Monte Carlo Simulation

• BAR ( GANTT ) CHARTS

• SCHEDULE MANAGEMENT PLAN

• RESOURCE LEVELING

• LAG

• FLOW CHARTS

• HEURISTICS

• GERT

• VARIANCE ANALYSIS

10

INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃO

• Time Estimate x Schedule

• Schedule is calendar-based

• Instrumentos de Programação de Projetos

– Milestone Charts– Flow Charts– Bar ( Gantt ) Charts– Network diagrams

11

INSTRUMENTOS DE PROGRAMAÇÃO E SUA UTILIZAÇÃOREFLEXÕES

1. Em que circunstância você usaria um “network diagram “ ao invés de um “ Gantt Chart “? Em outras palavras, o que um “network diagram “ mostra que um “Gantt Chart “ não mostra ?

2. Em que situação você usaria um “milestone chart “ ao invés de um Gantt Chart ?

3. Em que situações você usaria um “Gantt Chart “ ao invés de um “network diagram “ ?

12

MILESTONE CHARTS

• São semelhantes aos diagramas de barras ( Gráficos de Gantt )

• Mostram apenas os principais eventos ( Milestones )

• “ Milestones “ , por ser eventos, NÃO têm duração.

• “Milestones “ representam um instante de tempo no qual as atividades são concluídas

• “Milestones “ são geralmente redigidas na forma de PRODUTOS

• “ Milestone Charts “ são instrumentos geralmente empregados para

apresentações junto à alta gerência e aos clientes.

13

FLOW CHARTS

• Flow Charts são empregados para capturar o fluxo de processos ao longo de um sistema.

• São empregados em análise de processos, gestão de qualidade e sistemas de engenharia

14

BAR ( GANTT ) CHART

• Instrumentos que têm restrições para efeito de programação

• Bastante atuais, apesar das restrições quanto a instrumento de programação

• Constituem instrumentos eficazes para acompanhamento ( “progress report “)

e controle .

• Gráficos de Gantt NÃO são Planos de Projetos

• Na sua concepção “pura “ , Gráficos de Gantt não mostram as interdependências entre atividades ou recursos alocados às mesmas. Entretanto, os softwares para gestão de projetos buscam apresentar tais informações associadas à Gráficos de Gantt.

• Gráficos de Gantt não ajudam na organização do projeto de forma tão efetiva quanto o WBS ou um diagrama de programação ( “ network diagram “).

• Os Gráficos de Gantt, na sua forma final, são concluídos após a elaboração do WBS e do diagrama da programação ( “CPM Barchart “ )

15

NETWORK DIAGRAMSPERT, CPM, PDM charts

• Mostram as interdependências entre todas as atividades

• Mostram a sequência do trabalho

• Podem auxiliar de forma efetiva no planejamento, organização e controle do projeto

• São usados para planejamento de projetos

• São usados para “crashing “ e “ fast tracking “ de projetos durante o planejamento e ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

16

NETWORK DIAGRAM

• O NETWORK DIAGRAM ( Diagrama Lógico ) mostra COMO as atividades do projeto deverão fluir do início ao fim.

• A partir do diagrama e das estimativas de duração das atividades, pode-se determinar a duração esperada para o projeto.

• Se traçado em escala com base no tempo o diagrama torna-se um diagrama lógico com escala no tempo ( “time-scaled network diagram “ )

• O diagrama lógico é concluído após o project charter, alocação da equipe do projeto e do WBS.

• O diagrama lógico é traçado colocando-se as atividades componentes do projeto em conformidade com a sua sequência de execução do início ao fim do projeto. Tal processo denomina-se sequenciamento de atividades ( “ Activity sequencing “ )

• O diagrama resultante pode ter uma aparência semelhante ao apresentado na figura a seguir.

• Diagramas lógicos ( Network Diagram ) são às vezes, inadequadamente denominados “ PERT Chart “

17

INÍCIO

A

B

E

C

F

I

H

G

J

FIM D

K

NETWORK DIAGRAM

18

MÉTODOS PARA PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS

19

MÉTODOS PARA PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS

1. DIAGRAMA DE BARRAS(GRÁFICOS DE GANTT)

2. MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO

ABORDAGEMALTERNATIVAS P/

TRAÇADO DA LÓGICACARACTERÍSTICAS

DO DIAGRAMA

2.1. DETERMINÍSTICA(CPM)

2.2. PROBABILÍSTICA(PERT)

a. DIAGRAMA DE FLECHAS

b. DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

a. DIAGRAMA DE FLECHAS

b. DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

1. ATIVIDADES ENTRE EVENTOS

2. DEFINIÇÃO DE EVENTO INÍCIO e FIM

3. ATIVIDADES-FANTASMA

1. ATIVIDADE "NO EVENTO"

2. DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES"INÍCIO" e "FIM"

A

INÍCIO

A

FIM

20

MÉTODOS PARA DESENHAR “ NETWORK DIAGRAMS “

• ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM )

• ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )

21

ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM )

• Nós ( ou caixas ) são utilizados para representar as atividades

• Setas são empregadas para mostrar as interdependências

• Este método considera “leads “ e “lags “ nas dependências entre atividades.

• Podem ser empregados quatro tipos de relacionamentos entre atividades ( *PMP ) :

– F-S : Uma atividade precisa terminar antes que a próxima se inicie

– F-F : Uma atividade precisa terminar antes que a próxima possa terminar

– S-S : Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser iniciada

– S-F : Uma atividade precisa iniciar antes que a próxima possa ser terminada

• NÃO emprega atividades “fantasma “ ( “ dummies “)

22

PROJETO XYZ - DADOS PARA PROGRAMAÇÃO

ATIVIDADE DURAÇÃO ( DIAS ) PRECEDÊNCIA

A 22 -

B 10 -

C 13 B,E

D 8 A,C,H

E 15 -

F 17 B,E

G 15 E

H 6 F,G

I 11 F,G

J 12 A,C,H,I

K 20 F,G

23

IN ÍC IO

A

B

E

C

F

I

H

G

J

F IM D

K

P R O J E T O X Y Z - A O N D IA G R A M

ACTIVITY-ON-NODE ( AON ) or PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM )

24

ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )

• Neste método, as setas são utilizadas para representar as atividades.

• Os nós ( Eventos ) são utilizados para representar as dependências

• Este Método emprega ( * PMP ) :

1. Apenas relações F-S entre atividades

2. Pode ser necessário o emprego de atividades “fantasma “ ( “dummies “)

OBS.: De acordo com o PMP Exam, as técnicas de estimativa de prazos de projetos

( CPM e PERT ) podem ser aplicadas apenas através de diagramas de flechas

( AOA diagram )

25

1

7

3

2 4

5

6

IN ÍC IO F IM

P R O J E T O X Y Z - A O A D IA G R A M

B C

E G H

I

K

D

J

A 2 2

1 0

1 5 1 5

1 3

6

8

1 2

1 1

2 0

F 1 7

0

0 1 5 1 5

1 5 3 0

1 5

1 0

0

1 5

1 5

3 2

2 2

2 8

3 2 3 8

3 8

3 8

4 6

3 8 4 3 5 5

4 3 3 2

3 2 5 2 D U R A Ç Ã O D O P R O J E T O = 5 5 D IA S

ACTIVITY-ON-ARROW ( AOA ), ACTIVITY- ON - LINE , or ARROW DIAGRAMMING METHOD ( ADM )

26

GERT

• GERT: Graphical Evaluation and Review Technique

• GERT é um método utilizado para representar lógica de programação ( “ networking diagram ) que permite interações ( “loops “ ) entre atividades.

• Este método pressupõe a utilização de “ condicionantes “ na sequência das atividades componentes do diagrama.

• Não é empregado frequentemente na prática de programação de projetos.

27

TIPOS DE DEPENDÊNCIAS

A sequência de atividades depende dos seguintes tipos de dependências:

• DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA ( Hard Logic ) : dependência inerente à natureza do trabalho que está sendo feito. Ex.: protótipo antes de produção

• DEPENDÊNCIA DISCRICIONÁRIA ( Preferred, Preferencial or Soft Logic ).

Baseada em experiência, vontade ou preferências.

• DEPENDÊNCIA EXTERNA : Baseada em necessidades ou desejos de interessados

fora do projeto. Ex.: entidades governamentais ou fornecedores.

28

ESTIMATIVAS DE PRAZO DE PROJETOS

• As pessoas que executam o trabalho devem criar as estimativas de prazo ( e não o gerente de projeto ou executivos senior ).

• O papel do gerente de projetos na estimativa de prazos consiste em :

1. Prover a equipe com informações necessárias para estimar o prazo para cada atividade

2. Fazer uma avaliação do grau de acuidade das estimativas

3. Estabelecer uma reserva

• Estimativas podem ser feitas a partir de :

1. Avaliações

2. Informações históricas

3. Dados de Realizado

4. Benchmarks

29

MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE PRAZO

Constituem os principais métodos para estimativa de duração de prazos

de projetos:

• CPM

• PERT

• MONTE CARLO

30

CPM ( CRITICAL PATH METHOD )

• Em termos de estimativa de prazos, “CPM “ refere-se ao fato de as estimativas serem feitas baseadas em uma única estimativa de prazo para cada atividade.

• Este método de estimativa ( * PMP ) :

1. Usa apenas uma estimativa de prazo por atividade

2. Dá maior ênfase em controle de custos, deixando a programação de prazos mais flexível

3. Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas

( AOA diagram )

4. Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “)

• A estimativa utilizada neste método é o “mais provável “ ( Most Likely )

31

PERTPROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

• Este método de estimativa ( * PMP ) :

1. Emprega três estimativas por atividade:

• Otimista

• Mais provável

• Pessimista

2. Pode ser utilizado para estimativas de prazos ou de custos

3. Tem maior ênfase no cumprimento de prazos, com flexibilidade em relação à custos

4. Pode ser representado apenas através do diagrama de flechas ( AOA diagram )

5. Pode utilizar atividades fantasma ( “dummies “)

32

PERTPROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

• Cálculo da Média

M = ( O + 4 M + P ) / 6

• Cálculo do desvio padrão

DP = ( P - O ) / 6

• Cálculo da Variância

V = DP2

• As fórmulas acima podem ser empregadas em estimativas tanto de prazo quanto de custos

33

Complete o Quadro abaixo, empregando as fórmulas aplicáveis à PERT. Todas as estimativas estão em horas

ATIVIDADE OTIMISTA MAIS PROVÁVEL PESSIMISTA DURAÇÃO ESPERADA DESVIO VARIÂNCIA DA " PERT " PADRÃO ATIVIDADE

DA ATIVIDADE

A 14 27 47

B 41 60 89

C 39 44 48

D 29 37 42

PERT - MÉDIA , DESVIO PADRÃO E VARIÂNCIA

34

REDES PERT - EXEMPLO

Considere o Projeto de Lançamento de um Novo Produto, cujas informações encontram-se

indicadas abaixo.

Para o projeto em questão, determinar:

1. Um diagrama de precedências que represente as inter-relações das atividades do projeto.

2. O Tempo médio esperado de duração do projeto.

3. A sequência de atividades que representa o caminho crítico.

4. A probabilidade de o projeto ser concluído em menos de 27 meses.

5. A probabilidade de o projeto ser concluído em mais de 31 meses.

6. A probabilidade de o projeto ser concluído no intervalo entre 27 meses e 31 meses.

OBS.: Para o cálculo de probabilidades, utilizar a Tabela de Valores de uma Função de

Distribuição Normal, indicada no Anexo 1.

35

Duração ( meses )

ATIVIDADE DESCRIÇÃO PRECEDÊNCIA A M B te te

A Pesquisa de mercado preliminar xxxxx 3 5 7 5 0.44

B Projeto A 4 8 12 8 1.78

C Plano da campanha publicitária A 1 2 3 2 0.11

D Processo de fabricação B 1 2 3 2 0.11

E Estimativa de custo de comercialização C 0.5 1 2 1.08 0.06

F Estimativa de custo de fabricação D 0.5 1 2 1.08 0.06

G Pesquisa de mercado E,F 2 4 6 4 0.44

H Preparação para produção G 3 6 9 6 1.00

I Programação da produção G 1 2 3 2 0.11

J Preparação para campanha publicitária G 2 4 6 4 0.44

K Produção H , I 1 3 5 3 0.44

L Campanha publicitária J 2 4 6 4 0.44

36

ANEXO 1TABELA DE PROBABILIDADES PARA CURVA DE DISTRIBUIÇÃO

NORMAL

37

Z = Prob. ( Z = ) = Z = Prob. ( Z = ) =

menor que -3 0,0000 0,0 0,5000

-3 0,0013 0,1 0,5398 -2,9 0,0019 0,2 0,5793 -2,8 0,0026 0,3 0,6179 -2,7 0,0035 0,4 0,6554 -2,6 0,0047 0,5 0,6915 -2,5 0,0062 0,6 0,7257 -2,4 0,0082 0,7 0,7580 -2,3 0,0107 0,8 0,7881 -2,2 0,0139 0,9 0,8159 -2,1 0,0179 1,0 0,8413 -2 0,0228 1,1 0,8643

-1,9 0,0287 1,2 0,8849 -1,8 0,0359 1,3 0,9032 -1,7 0,0446 1,4 0,9192 -1,6 0,0548 1,5 0,9332 -1,5 0,0668 1,6 0,9452 -1,4 0,0808 1,7 0,9554 -1,3 0,0968 1,8 0,9641 -1,2 0,1151 1,9 0,9713 -1,1 0,1357 2,0 0,9772 -1 0,1587 2,1 0,9821

-0,9 0,1841 2,2 0,9861 -0,8 0,2119 2,3 0,9893 -0,7 0,2420 2,4 0,9918 -0,6 0,2743 2,5 0,9938 -0,5 0,3085 2,6 0,9953 -0,4 0,3446 2,7 0,9965 -0,3 0,3821 2,8 0,9974 -0,2 0,4207 2,9 0,9981 -0,1 0,4602 3,0 0,9987

0 0,5000 maior que 3,0 1,0000

38

SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO

• Simulação empregada para projeção de prazos e custos de projetos

• Emprega o conceito de estimativas “PERT “

• Emprega diferentes tipos de curvas de distribuição de probabilidades

• Pode gerar informações relativas à :

– Probabilidade de conclusão do projeto em uma data específica– Probabilidade de conclusão do projeto para um determinado orçamento– Probabilidade de atividades pertencerem ao caminho crítico– Risco do Projeto

39

LEAD TIME, LAG TIME & FLOAT

• LEAD TIME

• LAG TIME

• FLOAT ( SLACK )

– FOLGA TOTAL– FOLGA LIVRE– FOLGA DO PROJETO

40

EXERCÍCIO 1 : Considerando os dados a seguir :

ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO ( MESES )

INÍCIO - 0

D INÍCIO 4

A INÍCIO 6

F D, A 7

E D 8

G F, E 5

B F 5

H G 7

C H 8

FIM C, B 0

1. Qual é a duração programada para o Projeto ?

2. Qual é a Folga total de B ?

3. Qual é a ES de E ?

4. Qual é a LF de D ?

41

EXERCÍCIO 2 .: Considerando os dados a seguir :

ATIVIDADE DURAÇÃO ( SEMANAS )

INÍCIO - A 3

INÍCIO - B 9

A - C 3

B - C DUMMY

B - E 2

C - D 2

C - E 1

E - FIM 4

D - FIM 2

1. Qual é a duração programada para o projeto e o caminho crítico ?

2. Se ad duração da atividade C - E for alterada para 2 semanas, qual será o efeito na duração do projeto ?

3. Que atividade ( s ) deve ( m ) ser completada ( s ) antes do início da atividade C - D ?

4. Se o cliente solicitar a conclusão do projeto duas semanas mais cedo, qual será a folga do projeto ? Neste caso, o caminho crítico se altera ?

42

PONTOS PARA REFLEXÃO

• Em um diagrama pode haver mais de um caminho crítico ?

• Qual a implicação de haver mais de um caminho crítico ?

• Um caminho crítico pode passar por uma atividade fantasma ( “dummy” ? )

• Porque uma “ dummy “ é incluída em um diagrama ?

• O caminho crítico pode ser alterado / mudado ?

• Pode haver folga negativa ?

• O traçado do diagrama é alterado quando se altera a data final para conclusão do projeto ?

• Você deixaria um projeto com folga total negativa ?

43

REDUZINDO O PRAZO DA PROGRAMAÇÃO

• CRASHING

• FAST TRACKING

• RE-ESTIMATING

44

CRASHING

• É um método empregado para reduzir a duração de projetos

• “Crashing “ consiste em adicionar-se recursos à atividades componentes do caminho crítico, preservando-se o escopo das mesmas.

• Os recursos podem ser mobilizados de atividades não pertencentes ao caminho crítico ou mesmo de “fora “ do projeto.

• Quase sempre, “crashing “ implica em aumento de custos do projeto.

45

3

1

5

6

4

8

7

9

2

10

3 3

A

6

30

B

5

3

6

8

11

8

11

3

7

C

4

7

11

0

118

0

0

P

2

2

2

2

2

N

9

1111

2

7

M

4

6

11

1111

0

11 11

22

6

L 8

8

8

11 0

811

8

8

K

6

14

14

11

11

H

3

14

1414

14

G

5

19

19

11

13

E

2

13

15

13

15

F

4

17

19

4

0

3

3

5

0

0

0

0

22

0

0

PROJETO ABC

ES

LS

EF

LF

TF

ATIVIDADE ES - INÍCO (+) CEDO EF - FIM (+) CEDO LS - INÍCIO (+) TARDELF - FIM (+) TARDE

CAMINHO CRÍTICO

INÍCIO FIM

DURAÇÃO PREVISTA PARA O PROJETO = 19 MESES

46

FAST TRACKING

• É um método empregado para reduzir a duração de projetos

• “Fast Tracking “ consiste em executar , em paralelo, atividades críticas que inicialmente estavam programadas para serem executadas em série.

• “Fast Tracking “ geralmente implica em retrabalho, aumenta riscos

e requer maior atenção no que diz respeito à comunicação no projeto.

47

REDUZINDO O PRAZO DO PROJETOEXERCÍCIO

Considere o projeto, cujos dados relativos à programação são os

constantes do Exercício 1.

Que providências você visualizaria para reduzir a duração do projeto para

30 meses ?

1.

2.

3.

4.

5.

48

CRASHING x FAST TRACKING

• Para definir-se o método a ser empregado, é melhor avaliar primeiro as escolhas em potencial existentes e , então, selecionar as alternativas que impliquem em menor impacto para o projeto.

• Adicionar recursos ao projeto ( “crashing “), geralmente custa mais do

que “fast-tracking “.

• Nos casos em que se pode realocar recursos às atividades, sem aumentar custos, “crashing “ é preferível em relação à “fast-tracking “ , uma vez que não afeta riscos e nem a complexidade do projeto.

49

Atividade Duração Original Duração Reduzida Redução de Prazo Custo Original Custo com Custo Custo Adicional ( meses ) ( meses ) ( meses ) ( US$ ) Redução de prazo Adicional por mês

( US$ ) ( US$ ) ( US$ )

F 14 12 2 10,000 14,000 4,000 2,000 A 9 7 2 17,000 27,000 10,000 5,000

H 3 2 1 25,000 26,000 1,000 1,000

G 7 6 1 14,000 16,000 2,000 2,000

C 11 8 3 27,000 36,000 9,000 3,000

CRASHING1. Suponha que o projeto tenha uma folga negativa de 3 meses. Que atividade ( s ) deveria ( m ) ser reduzida

( s ) (‘” crashed “), de forma a reduzir a duração do projeto em 3 meses, pressupondo que as atividades apresentadas abaixo pertencem ao caminho crítico?

2. Qual seria o custo de redução do prazo do projeto em 3 meses ( “ctashing “ ) ?

50

RE - ESTIMATING

• Se o prazo ou custo do projeto precisam ser reduzidos, o gerente de projetos pode:

– analisar as estimativas de prazo e de custos que contêm maior grau de incerteza ( riscos )

– reduzir ou eliminar os riscos anteriores

– reduzir as estimativas para prazo e / ou custo

• É importante revisitar as premissa definidas para o projeto, uma vez que as mesmas são uma fonte importante de riscos

51

CRASHING x FAST-TRACKINGEXERCÍCIO

O cliente te solicitou para concluir um projeto 2 semanas mais

cedo.

1. Qual das alternativas abaixo, representa a MELHOR alternativa a

ser seguida ?

A. Consultar o Sponsor do Projeto

B. Crash

C. Fast track

D. Informar o Cliente sobre os impactos da mudança

52

CRASHING x FAST-TRACKINGEXERCÍCIO

2. Para solucionar a questão levantada no item ( 1 ) anterior, você poderia alocar um recurso mais experiente para a atividade INÍCIO - B ( Ver dados na tabela da página seguinte ) de modo a concluir esta atividade em 7 semanas. Tal providência implicaria em um custo adicional de $ 20,000.00.

Você poderia também, eliminar parte da atividade C - D ou da atividade E - FIM e, assim economizar $ 5,000.00 e 1 semana de trabalho.

Você poderia, além disto, transferir trabalho da atividade A - C para a atividade B - E e economizar $ 2,000.00 .

Dentro deste contexto, qual será o custo para a compressão do projeto ?

53

CRASHING x FAST-TRACKINGEXERCÍCIO

ATIVIDADE DURAÇÃO ( SEMANAS )

INÍCIO - A 3

INÍCIO - B 9

A - C 3

B - C DUMMY

B - E 2

C - D 2

C - E 1

E - FIM 4

D - FIM 2

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NIVELAMENTO DE RECURSOS“ RESOURCE LEVELING “

• Nivelamento de Recursos visa uma distribuição e utilização de recursos mais uniforme ao longo do tempo.

• “Leveling “ pode implicar em aumentos de prazo e de custos

• “Leveling “ permite um nivelamento dos picos e vales relativos ao uso de recursos ao longo do tempo, resultando em um uso mais estável do número de recursos no projeto.

• Para o caso de haver um número limitado de recursos disponíveis para o projeto, “ leveling “ pode ser utilizado, implicando em uma maior duração do projeto.

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PLANO PARA GESTÃO DA PROGRAMAÇÃO

• Plano para gestão da programação é empregado para a gestão de prazo do projeto à luz da programação inicial ( “baseline “ )

• É empregado também para a gestão de mudanças de prazo

• O Plano para gestão da programação pode ser formal ou informal. Entretanto, o mesmo

( “ schedule management plan “ ) é parte integrante do Plano do Projeto.

• O Plano para Gestão da Programação inclui aspectos, tais como:

– Estabelecimento de uma programação “ baseline “

– Plano para gestão de mudanças na programação

– Identificação de procedimentos para controle de mudanças de prazo

– Identificação de indicadores de performance

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HEURISTICS

• HEURÍSTICA é uma “ regra prática “ ( “Rule of Thumb “ )

• Existem vários tipos de Heurística.

• Algumas heurísticas são relacionadas à programação, orçamentação, planejamento e nivelamento de recursos.

• Um exemplo de heurística aplicado à Qualidade é a regra 80 / 20, que estabelece que 80% dos problemas de qualidade são causados por 20% das causas potenciais de problemas

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VARIANCE ANALYSIS

• VARIANCE ANALYSIS

• Corresponde à comparação do realizado x previsto