1- projet et objet de recherche 2- modèle et hypothèses de recherche 3- premiers résultats
DESCRIPTION
Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ? le cas de l’intérim. Bertrand Valiorgue Sous la direction de Pierre-Yves Gomez Institut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon) Lab’Ho (Adecco). 1- Projet et objet de recherche - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ?
le cas de l’intérim
Bertrand ValiorgueSous la direction de Pierre-Yves Gomez
Institut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon)Lab’Ho (Adecco)
1- Projet et objet de recherche
2- Modèle et hypothèses de recherche
3- Premiers résultats
Définitions liminaires
I- La responsabilité sociale de l’entreprise
« Intégration volontaire de préoccupations environnementales aux activités commerciales et aux relations avec les parties prenantes » (Commission Européenne, 2001 pour une synthèse Carroll, 1979)
II- Effets externes négatifs (Marshall, 1920; Pigou, 1920; Coase, 1960; Laffont, 1977; Martinet, 1984, 2004)
a- Décision de l’entreprise qui affecte négativement un individu ou un groupe d’individus sans que l’acte qui transmet l’influence fasse l’objet d’une entente entre les parties.b- Cette décision se concrétise par le rejet de certains coûts qui sont supportés par les parties prenantes sans aucune compensation financière.
III- Le travail temporaireintérimaire
Entreprise utilisatrice Entreprise de travail temporaire
Contrat de mission
Contrat de mise à disposition
Trois parties prenantes
Deux contrats
Qu’est ce que la responsabilité sociale de l’entreprise de travail temporaire ?
I- Les effets externes négatifs du travail temporaire
a- Les accidents du travail
b- La non gestion des transitions ou la précarité
II- Impacts sur l’entreprise de travail temporaire
a- La performance globale
b- La légitimité
III- Projet de recherche : la responsabilité sociale ou la réduction volontaire des effets externes négatifs du travail temporaire
Comment l’entreprise devient-elle socialement responsable ?Acteurs locaux, capacités dynamiques et réduction des effets externes négatifs
I- Le processus de formation de la rse
a- De l’outil de planification aux capacités dynamiques
b- Le rôle centrale du dirigeant
II- Un positionnement théorique paradoxal
Annexe 1
Annexe 2
Annexe 3
III- Objet de recherche :
Comment les acteurs locaux parviennent-ils à développer des capacités dynamiques susceptibles de réduire les effets externes du travail temporaire ?
1- Comment les acteurs se procurent-ils les ressources ?2- Comment les acteurs déterminent-ils la reconfiguration de ces ressources ?
Modèle et hypothèses
Capital social
Décalage identitaire
Capacités dynamiques Réduction effets externes négatifs
1- Modèle
H1
H2
H3
H4
2- Hypothèses de recherche
H1- Plus les capacités dynamiques sont importantes plus la réduction des effets externes est
importante (Hart, 1995; Martinet, 2001; Sharma, 2001, 2003)
H2- Plus le capital social de l’acteur est important plus il développe des capacités dynamiques
(Bourdieu, 1986; Coleman, 1990; Burt, 1992; Nahapiet et Ghoshal, 1998; Bouty, 2000; Blyler, 2004)
H3- Plus le décalage identitaire de l’acteur est important plus il développe des capacités
dynamiques (Dutton et Dukerish, 1991; Weick, 1995; Ellemers et al, 2003)
H4- Plus le capital social est important plus le décalage identitaire est importante
+
+
+
+
Capital social
Décalage identitaire
Capacités dynamiques Réduction effets externes négatifs
H1
H2
H3
H4
Méthodologie de la recherche
Etapes
1- Repérer des situations contrastées
2- Observer mesurer les CD
3- Mesurer le capital social
4- Mesurer le décalage identitaire
La suite…
- Préciser H3
- Finaliser la méthdo
- Observations empiriques pendant l’été
- Départ pour les USA (mars 2006) pour un terrain (secteur de la construction) pour observer les
différences en terme de capacités dynamiques (collaboration avec le Center for Social Policy - UMASS et
IFGE)
Des situations contrastées en terme de réduction des effets externes négatifs
Les statistiques descriptives font apparaître une corrélation positive entre le nombre d’intérimaires déléguées et le nombre d’accidents du travail :
0
10
20
30
40
50
60
70
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Cette corrélation est validée statistiquement :
Test de normalité OK (sk et ku compris entre –2 et 2)Coefficient alpha < 0,05
Il y a néanmoins 21 outlayers (2 écarts types)
Comment observer des capacités dynamiques ?
Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, reconfigurer et développer les ressources et compétences
Quatre théories des processus stratégiques (Van de Ven, 1992; Van de Ven et al, 2000; Rond et Bouchikhi, 2004) :
Cycle de vie Téléologie Dialectique Evolution
Succession d’étapes prédéterminées
Développement finalisé par les acteurs en fonction des dépendances de sentier
Résolution des contradictions
Variation-sélection-rétention
Protocole = f(cadre théorique)
Contexte Objectifs Contenu
Format de l’intervention
participante semi-directive
Outils questionnaires
Types de données
primaires et secondaires
primaires
Processus d’intégration
Processus de reconfiguration
Processus de développement
Ressources
compétences
Comment mesurer des capacités dynamiques ?
Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme
La mesure des capacités dynamiques est relative aux 21 agences observées :
Taux de capacités dynamiques = nb processus observés/nb processus observables
Processus d’intégration
Processus de reconfiguratio
n
Processus de développement
Ressources % % %
compétences % % %
Comment mesurer le capital social ?
Comment mesurer le décalage identitaire ?
Format de l’intervention
Outils
Types de données
Instrument de mesure
Type de mesure
Semi-directive
Questionnaire sociométrique
Primaire
Ucinet VI
Structure et nature des relationsRessources accessibles
Format de l’intervention
Outils
Types de données
Instrument de mesure
Type de mesure
Semi-directive
Questionnaire
Primaire
EVOQ
Carte cognitives
Annexe 1: de l’outil de planification aux capacités dynamiques
Trois étapes dans la recherche sur la formation de la rse :
L’outil de planification Les ressources environmentales Les capacités dynamiques
Carroll, 1979
Wartik et Cochran, 1985
Wood, 1991
Clarkson, 1995
Aragon-Correa, 1988
Hart, 1995
Russo et Fouts, 1997
Rugman et Verbeke, 1998
Sharma et Vredenburg, 1998
Christman, 2000
Klassen et al, 1996, 1999
Prakash, 2000
Sharma, 2001
Sharma et al, 2003
Capacités dynamiquesEnsemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme (Teece, Pisano et Shuen, 1997; Eisenhardt et Martin, 2000, Winter et Zolo, 2003)
Annexe 2: le rôle central du dirigeant
Mise en place
Formulation
Caroll, 1979 - Wood, 1991 – Clarkson, 1995, Hart, 1995; Russo et Fouts, 1997; Sharma et al, 2003
A partir de Mintzberg, 1983
Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal
1- être socialement responsable = intégrer et satisfaire les attentes des parties prenantes (Freeman, 1983; Martinet, 1983; Wood, 1991; Clarkson, 1995; Commission européenne, 2001; Sharma, 2001, 2003…)
2- satisfaire les attentes des parties prenantes = fournir des réponses concrètes et adaptées en fonction d’un contexte particulier (bassin d’emploi, secteur industriel, type d’entreprise…)
3- fournir des réponses concrètes et adaptées = donner aux acteurs en lien direct avec les parties prenantes une « zone d’autonomie » dans la formation de ces réponses
Hormis dans la petite entreprise encastrée dans son bassin d’emploi, le dirigeant n’entretient pas de contacts directs et réguliers avec les parties prenantes.Ce sont les cadres intermédiaires et opérationnels (Keys et Bell, 1982; Floyd et Wooldridge, 2000 pour une synthèse Rouzies et Volger, 2005) qui entretiennent ces liens.
Trois acteurs sont ainsi concernés par le processus de formation de la rse (Floyd et Lane, 2000) : 1- le dirigeant2- les cadres intermédiaires3- les cadres opérationnels
Acteurs locaux/encastrés
Noyau stratégique
Cadres intermédiaires
Cadres opérationnels
Parties prenantes Parties
prenantes
A partir de Mintzberg, 1983
Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal
Décalage identité réelle – identité souhaitée
La source du décalage identitaire : les effets externes négatifs
Identité souhaitée = identité réelle – effets externes négatifs