1 propuesta d el modelo de negocio para moto tienda s.a.s
TRANSCRIPT
1
Propuesta del Modelo de Negocio para Moto Tienda S.A.S.
Giovanny López
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2018
2
Propuesta del Modelo de Negocio para Moto Tienda S.A.S.
Giovanny López
Ingeniero Pablo Emilio Garzón
Universidad Distrital Francisco José De Caldas
Facultad Tecnológica
Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2018
3
FACULTAD TECNOLÓGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
INFORMACIÓN PERSONAL
NOMBRE: Giovanny López
CODIGO: 20141377091
CELULAR: 310 359 9560
E-MAIL: [email protected]
INFORMACION DEL PROYECTO
TÍTULO DEL PROYECTO: Propuesta del Modelo de Negocio para Moto Tienda S.A.S.
TIPO DE PROYECTO: Pasantía Empresarial
LINEA DE INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD TECNOLOGICA: Desarrollo
Tecnológico
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO QUE SE INVOLUCRAN: Formulación y evaluación de
proyectos, ingeniería económica, investigación de mercados, salud ocupacional, planeación.
NOMBRE DEL DIRECTOR: Ing. Pablo Garzón
4
Tabla de contenido
1. Generalidades .......................................................................................................................... 8
1. 1. Introducción: .................................................................................................................... 8
1.2. El CIIU: 4541 Comercio de Motocicletas y de sus Partes, Piezas y Accesorios (Cámara
de Comercio, 2017) ...................................................................................................................... 9
1.3. Problemática ..................................................................................................................... 9
1.4. Formulación: ................................................................................................................... 10
2. Objetivos ................................................................................................................................ 11
2.1. Objetivo General ............................................................................................................. 11
2.1.1. Objetivos Específicos ............................................................................................... 11
3. Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ 12
4. Marco Referencial: ................................................................................................................ 15
4.1. Modelo de Negocio: ........................................................................................................ 15
4.2. Método Canvas: Herramienta para Diseñar Modelos de Negocio. Alex Osterwalder: .. 15
4.2.1. Segmento del mercado: ............................................................................................ 16
4.2.2. Propuesta de valor: ................................................................................................... 16
4.2.3. Canales de distribución: ........................................................................................... 17
4.2.4. Relaciones con los clientes: ..................................................................................... 17
4.2.5. Fuentes de ingreso: ................................................................................................... 18
4.2.6. Recursos clave: ......................................................................................................... 19
4.2.7. Actividades clave: .................................................................................................... 20
4.2.8. Asociaciones clave: .................................................................................................. 20
4.2.9. Estructura de costos. ................................................................................................. 21
4.3. Proyectos de Inversión: ................................................................................................... 22
4.3.1. Formulación y Evaluación de Proyectos .................................................................. 22
4.4. Indicadores. ..................................................................................................................... 24
5
5. Proyección Inicial .................................................................................................................. 25
5.1. Canvas Preliminar. .......................................................................................................... 25
5.1.1. Segmento de clientes: ............................................................................................... 25
5.1.2. Propuesta de valor: ................................................................................................... 26
5.1.3. Canales: .................................................................................................................... 26
5.1.4. Relaciones con los clientes: ..................................................................................... 26
5.1.5. Fuentes de ingreso: ................................................................................................... 26
5.1.6. Recurso clave: .......................................................................................................... 26
5.1.7. Actividades clave: .................................................................................................... 27
5.1.8. Asociaciones clave: .................................................................................................. 27
5.1.9. Estructura de costos: ................................................................................................ 27
6. Clientes .................................................................................................................................. 28
6.1. Segmentación del Mercado ............................................................................................. 28
6.1.1. Clientes E-commerce: .............................................................................................. 28
6.1.2. Cliente por Mostrador o Ventas Directas en el Punto: ............................................. 29
6.1.3. Clientes corporativos: ............................................................................................... 30
6.2. Propuesta de valor ........................................................................................................... 33
6.2.2. Producto Agregado ................................................................................................... 36
6.3. Canales: ........................................................................................................................... 37
6.3.1. Canal de comunicación: ........................................................................................... 37
6.3.2. Canal de Distribución: .............................................................................................. 37
6.3.3. Canal de venta: ......................................................................................................... 38
6.4. Relaciones con los clientes ............................................................................................. 40
6.4.1. Asistencia personal exclusiva: ................................................................................. 40
6.4.2. Gestión de relación con los clientes CRM ............................................................... 41
6
7. Operatividad del Modelo ....................................................................................................... 43
7.1. Recursos Clave: .............................................................................................................. 43
7.1.1. Recurso físico: .......................................................................................................... 43
7.1.2. Recursos Intelectuales: ............................................................................................. 44
7.1.3. Recurso Humano: ..................................................................................................... 44
7.1.4. Recursos de inversión: ............................................................................................. 44
7.2. Actividades Clave: .......................................................................................................... 45
7.2.1. Presentación ............................................................................................................. 45
7.2.2. Inventario ................................................................................................................. 45
7.2.3. Estudio de tiempos ................................................................................................... 46
7.3. Asociaciones clave .......................................................................................................... 49
7.3.1. Socio clave: .............................................................................................................. 49
7.3.2. Proveedores: ............................................................................................................. 49
7.4. Matriz Marco Lógico ...................................................................................................... 50
8. Costos e Ingresos ................................................................................................................... 55
8.1. Estudio financiero ........................................................................................................... 55
8.1.1. Inversión fija ............................................................................................................ 55
8.1.2. Inversión Diferida .................................................................................................... 55
8.1.3. Cuantificación Ingresos del proyecto: ...................................................................... 56
8.1.4. Gastos administrativos sueldos prestaciones ........................................................... 56
8.1.5. Depreciación ............................................................................................................ 57
8.1.6. Amortización. Inversión diferida ............................................................................. 57
8.1.7. Ganancias y pérdidas del proyecto ........................................................................... 57
8.1.7. Flujo neto de efectivo y parámetros de evaluación: ................................................. 58
9. Conclusiones y Recomendaciones: ....................................................................................... 60
7
9.1. Aceptación y Acuerdos: .................................................................................................. 61
9.2. Avances del Montaje y Puesta en Marcha: ..................................................................... 62
10. Bibliografía .......................................................................................................................... 64
11. Infografía ............................................................................................................................. 64
8
1. Generalidades
1. 1. Introducción:
Moto Tienda SAS es una empresa bogotana ubicada en la 1ra de mayo que nace como una
alternativa de negocio para la familia Montaña, fundada en el año 2009 y formalizada en el 2012
bajo la administración de la señora Fabiola Fajardo (madre). Para el 2014 encargada de la
comercialización de repuesto ofrece como alternativa el servicio técnico, el negocio se
caracterizó por el buen servicio, la honestidad y productos a buen precio. Para el 2016 Fabian
Montana (tutor externo) y Jefferson Montaña hijos de la fundadora tomaron el rumbo del negocio
y decidieron ampliar el segmento de clientes con ideas innovadoras y buscando el apoyo de
inversionistas.
A comienzos del año 2017, Moto Tienda en alianza con claro Colombia entabla negociaciones
en busca tener una mayor participación del mercado y brindar una mejor atención a sus
empleados atendiendo todos sus canales de comercialización con la llave de los proveedores
líderes del mercado en este segmento (ATK, AUTECO, TVS, YAMAHA, SUSIKI). Además de
brindarle a claro un mayor control de su parque motociclístico sin pérdida de productividad y
generando valor para sus clientes finales. De la mano de esta alianza la empresa Moto Tienda
busca abrir puntos de venta y servicio en sus ciudades principales donde cuenta con un alto
porcentaje de personal técnico y motociclístico de claro asegurando una ventas mínimas para
mantener el negocio y consolidar una base de datos representativa de cada motociclista, por otro
lado Moto Tienda no solo quiere asegurar la inversión de claro si no buscar nuevos clientes que
manejen un parque motociclistico representativo y convertirse en la empresa número uno de
distribución de las grandes marcas de moto.
9
1.2. El CIIU: 4541 Comercio de Motocicletas y de sus Partes, Piezas y Accesorios
(Cámara de Comercio, 2017)
Incluye el negocio al por mayor y por menor de motocicletas y trineos motorizados, nuevos y
usados. Incluye además las actividades comerciales realizadas por establecimientos pequeños
mantenimiento y reparación de motocicletas. Incluyendo así como el comercio al por mayor y al
por menor de todo tipo de partes, piezas y accesorios (lujos).
La empresa Moto Tienda S.A.S está constituida mediante el tipo de sociedad de acciones
simplificada con el fin de facilitar su constitución y cuidar el patrimonio de sus accionistas. Al
interior de la empresa está conformada por dos vendedores de mostrador y un administrador,
encargados de las ventas en punto, ventas online y ventas corporativas; En el servicio hay cuatro
técnicos encargados de prestar el servicio de mecánica rápida a las motos. En el área
administrativa se encuentran el director financiero apoyado por un asesor de empresa externo y la
junta directiva encargados de ventas, logística y presupuesto.
1.3. Problemática
Por lo anterior, se observa que Moto Tienda cuenta con la experiencia para atender de la mejor
manera una nueva oportunidad de negocio además del apoyo financiero para la optimizar los
recursos, sin embargo no tiene un estudio real del plan de trabajo que respalde el crecimiento y
continuidad del negocio a mediano y largo plazo, así como la búsqueda de nuevos horizontes
donde pueda incursionar en el mercado con el fin de mejorar y especializar la atención y servicio
del usuario final.
Con tal fin, este trabajo busca fortalecer las bases del trabajo realizado por los hermanos
Montaña y que sirva como guía para que la empresa se consolide en el sector por medio de un
10
plan de estudio que pueda respaldar la viabilidad del negocio y a futuro generar utilidades para
sus socios y dueños.
Para la organización del plan de negocio se planteó lo siguiente:
Presentación de la empresa: reseña, antecedentes, determinación de objetivos.
Formulación y evaluación del plan: descripción del modelo canvas (lienzo inicial),
formulación y evaluación del plan.
Estudio de mercado, técnico, económico y financiero del proyecto.
Conclusiones y recomendaciones. Donde se describe los principales resultados del
estudio.
1.4. Formulación:
¿Cómo determinar la viabilidad de un modelo de negocio para la empresa Moto Tienda que
busca crear canales de comercialización alternos para la generación de utilidades a sus asociados
y dueños?
11
2. Objetivos
2.1. Objetivo General
Evaluar la viabilidad de un modelo de negocio para la empresa Moto Tienda, determinando la
eficiencia del plan estratégico, sus políticas y sus fortalezas técnicas en el aumento de la utilidad
que actualmente genera la empresa.
2.1.1. Objetivos Específicos
Realizar un análisis de entorno con un estudio de mercados que determine el alcance
del proyecto y el tamaño de la inversión.
Revisar y analizar por medio de la metodología de matriz marco lógico la permanencia
de la estrategia sobre el nuevo negocio.
Definir los procesos, políticas y productos del negocio con el fin de generar una
diferenciación en el sector.
Crear un modelo de negocio bajo el método canvas, que describa el foco del mercado y
una prospectiva del negocio.
Contribuir en el análisis financiero realizado, que respalde la decisión de inversión
sobre la viabilidad del negocio.
12
3. Resumen Ejecutivo
El proyecto consiste en una oferta comercial para las empresas grandes y medianas con un
parque motociclístico representativo, con el cual se busca brindar un servicio continuo y
preferencial para todos sus asociados y empleados, garantizando la continuidad del servicio de
cada empleado sin afectar su productividad. Además del ahorro que puede representar el control
y apoyo técnico de los especialistas de Moto Tienda así como la capacitación y certificación de
seguridad de cada motociclista teniendo una experiencia inigualable en cada punto de venta.
La sede principal se encuentra ubicada en Bogotá pero a futuro se tiene proyectado abrir
puntos en las ciudades de Cali, Bucaramanga y Villavicencio debido a un convenio con el cliente
principal que tiene actualmente donde se exige tener puntos en estas ciudades. Actualmente se
está atendiendo al territorio nacional por medio de ventas e-commerce.
Inicialmente se necesitan aproximadamente $200.000.000 para poder organizar la
infraestructura y el personal que se encargara del área administrativa, comercial y outsourcing. Es
indispensable dejar $50.000.000 como respaldo o musculo financiero para nuevas negociaciones.
El punto de equilibrio se llegara a los 5 años, independientemente que la deuda se pueda pagar
en 3 años o menos, debido a que las ganancias del proyecto serán reinvertidas en infraestructura y
nuevas ideas de negocio garantizando la sostenibilidad del negocio a futuro. Después de llegar al
punto de equilibrio se pretende año tras año aumentar las ganancias de los socios y accionistas en
2 o 3 puntos porcentuales con el fin de que más accionistas inviertan y generen rentabilidad al
negocio.
13
Así mismo en el primer año se plantea incursionar por lo menos en dos sedes a nivel nacional
Bogotá (terminar) - Cali (abrir) y tener mínimo tres clientes corporativos. Esto se logra con las
principales estrategias que mantendrán la fidelización del cliente en Moto Tienda:
1. Back-up de las motos que necesiten un arreglo mayor de 30 min en el taller.
2. La hoja de vida de cada moto (trazabilidad).
3. Descuentos corporativos.
4. Amplia gama en el portafolio de productos y servicios.
5. Productos por puntos categorización de clientes.
6. Cobertura nacional.
7. CRM. Dar un paso preliminar para que la empresa Moto Tienda realice o proyecte a futuro
el sistema de gestión con los clientes, generar las bases para la organización del software y base
de datos con los clientes.
8. Experiencia memorable. Que el cliente no solo sienta que le están vendiendo un producto si
un servicio esto se logra con unas instalaciones adecuadas y un servicio especializado.
Lo anterior se llevara a cabo por la familia Montaña con la asesoría de un encargado en
desarrollo empresarial que aportara la experiencia y apoyo en todas las aéreas. También el
estudiante de Ingeniería Industrial de la Universidad Distrital que aportaran el conocimiento y
últimos avances en herramientas de marketing, desarrollo de negocios y planeación de proyectos
para minimizar los errores en la elaboración de la propuesta de negocio. Y el acompañamiento
técnico y personal idóneo capacitado para garantizar el éxito de este.
Para comenzar hay que revisar y analizar las cifras que arroja el mercado motociclistico “hay
4.600.000 carros y por las calles transitan 4.750.000 motocicletas, hay más de una moto por cada
14
carro en el país” (ANDI, 2017), además la falta de formalización del negocio en el mayor parte
de los establecimientos y la percepción de los clientes en el cobro informal y no establecido hace
que el usuario pierda la confianza en el taller de barrio. Así mismo la falta de especialización de
los puntos de mantenimiento es una de los trabajos que se espera realizar optimizando la continúa
capacitación para mejorar el servicio.
Por lo anterior, y estructurando unas bases solidadas en el planteamiento y responsables del
proyecto se espera tener la sustentación de la empresa a futuro, además las estrategias de
fidelización enunciadas en párrafos anteriores que ofrece Moto Tienda son una adaptación de las
últimas técnicas de mercadeo e innovación que hay actualmente el mercado con el fin de ir a la
vanguardia de los negocios. También hay que ver la oportunidad de negocio en los clientes
corporativos o empresas ya que la mayoría de empresas con un parque motociclístico
representativo no discriminan el tiempo muerto que puede tardar una moto en el taller y el gasto
que le está generando a la compañía
15
4. Marco Referencial:
4.1. Modelo de Negocio:
El modelo de negocio es una representación de cómo una empresa crea, entrega y captura
valor por medio de estrategias para atraer clientes, definir ofertas de producto e implementar
estrategias publicitarias que beneficien a los socios y accionistas. Esto beneficia la idea de los
hermanos Montaña que ven este modelo de negocio una rentabilidad y sustento diario para su
familia.
4.2. Método Canvas: Herramienta para Diseñar Modelos de Negocio. Alex Osterwalder:
Desde 1961 cuando Alex Ostewalder creó la herramienta Canvas para empresarios, esta ha
tenido muchas aplicaciones con fin de analizar la empresa a través de nueve elementos clave de
la empresa. Con esta herramienta empresas en todo el mundo está buscando potencializar sus
proyectos e ideas y diferenciarse de la competencia. Estos nueve bloques cubren las cuatro áreas
más importantes de un negocio: Clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. A
continuación se explicará cada uno de estos nueve bloques:
Figura 1. Lienzo Canvas. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010)
16
4.2.1. Segmento del mercado:
“En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o
entidades a los que se dirigí una empresa” (Ostewalder y Pigneur,
2010, p.20). Es importante que cada modelo de negocio segmente
su mercado para personalizar sus servicios o productos. La empresa
sepa a quien va dirigir su producto? y a quien no?. Teniendo esto ya
puede diseñar un modelo de negocio basado en el conocimiento y
las necesidades específicas del cliente. Para realizar con mayor
facilidad este módulo es importante responder las siguientes preguntas al interior de nuestra
organización ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son los clientes más importantes? (p.21).
4.2.2. Propuesta de valor:
“En este módulo se describe el conjunto de
productos y servicios que crean valor para un segmento
de mercado especifico” (Ostewalder y Pigneur, 2010,
p.22). La propuesta de valor es por la cual los clientes
vuelven a comprar, dependiendo la necesidad y la
facilidad para resolver un problema. El valor puede ser
cuantitativo (precio, rapidez del servicio, etc) o
cualitativo (diseño, experiencia del cliente, etc). Para resolver mejor este módulo responderemos
las siguientes preguntas ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de
nuestros clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué
paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento del mercado?. (p.23).
Figura 2. Segmento Mercado. Fuente: Generación Modelos de Negocio (2010)
Figura 3. Propuesta Valor. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
17
4.2.3. Canales de distribución:
“En el siguiente módulo se explica el modo en
que una empresa se comunica con los diferentes
segmentos de mercado para llegar a ellos y
proporcionarles una propuesta de valor”
(Ostewalder y Pigneur, 2010, p.26). Los canales de
distribución tiene como objetivo: dar a conocer a
los clientes los productos y servicios que se ofrecen; dar a conocer la propuesta de valor que la
empresa posee; facilitar que los clientes compren productos o servicios, Ofrecer a los clientes un
servicio de postventa. ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo
establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las
actividades diarias de los clientes?.(p.27).
4.2.4. Relaciones con los clientes:
“En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado”.(Ostewalder y
Pigneur, 2010, p.28).Aquí se debe determinar cómo se va
trabajar con los clientes y que estrategia se va
implementar para la captación de clientes, fidelización y
estimulación de ventas.
Asistencia personal
Asistencia personal exclusiva
Autoservicio
Figura 4. Canales. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
Figura 5. Relaciones Clientes. Fuente: Generación modelos de Negocio (2011).
18
Servicios automáticos
Creación colectiva
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones
hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? (p.29).
4.2.5. Fuentes de ingreso:
“Presente módulo se refiere al flujo de caja que
genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado (para calcular los beneficios, es necesario
restar los gastos a los ingresos)”(Ostewalder y
Pigneur, 2010, p.30). Existen varias formas de
generar ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos
puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente. Existen varias formas de
generar fuentes de ingreso:
Ventas de activos
Cuota por uso
Cuota de subscripción
Préstamo/alquiler/leasing
Concesión de licencias
Gastos de corretaje
Publicidad
Figura 6. Fuentes Ingreso. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
19
Para cualquier compañía debe ser clave la fuente de financiación y el tipo de ingreso, y con
esta se analiza la viabilidad del negocio. ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros
clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?(p.31).
4.2.6. Recursos clave:
“En este módulo se describen los activos más
importantes para que un modelo de negocio
funcione)” (Ostewalder y Pigneur, 2010, p.34).
Los recursos pueden ser físicos, económicos
intelectuales, humanos etc. Y las empresas deben
adquirirlo por algún medio.
Físicos
Intelectuales
Humanos
Económicos
Todas las empresas tienen recursos claves que permiten generar y ofrecer una propuesta de
valor diferente. ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de
distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? (p.35).
Figura 7. Recursos Clave. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
20
4.2.7. Actividades clave:
“En el presente módulo se describen las acciones más
importantes que debe emprender una empresa para que
su modelo de negocio funcione” (Ostewalder y Pigneur,
2010, p.36). El objetivo de este módulo al igual de los
recursos clave es necesario para crear y ofrecer una
propuesta de valor, participar en el mercado, crear
relaciones con los clientes, y recibir ingresos. Las
actividades claves se pueden dividir en las siguientes:
Producción
Resolución de problemas
Plataforma/red
Las actividades clave son el diferencial que es ofreciendo en la propuesta de valor así como las
actividades que van a generar utilidades a la empresa. ¿Qué actividades clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? (p.37)
4.2.8. Asociaciones clave:
“En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento
de un modelo de negocio” (Ostewalder y
Pigneur, 2010, p.38). Las alianzas entre
empresas competidoras, no competidoras,
aliadas o proveedores cada día tiene más
importancia debido a la optimización de los
recursos reducir riesgos y adquirir nuevos
Figura 8. Actividades Clave. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
Figura 9. Asociaciones Clave. Fuente: Generación modelos de Negocio (2011).
21
negocios. Existen cuatro tipos de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Que pueden aportar a tres motivaciones de asociaciones.
Optimización y economía de escalas
Reducción de riesgo de incertidumbre
Compra de determinados recursos y actividades.
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos
clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? (p.39)
4.2.9. Estructura de costos.
“En este último módulo se describen todos los
costos que implica la puesta en marcha de un
modelo de negocio”(Ostewalder y Pigneur, 2010,
p.40). Aquí se describen los principales costos que
incurre el proyecto, ya que todas las actividades de
tiene un costo. Algunos modelos de negocio
demandan más que otros. Es importante que se busque minimizar los costos en todos los
modelos. Existen dos clases de estructuras de costos: Según costos y según valor.
Según costos. Recortar gastos en donde sea posible.
Según valor. Pretenden centrarse en la creación de valor.
Características de la estructura de costos.
Costos fijos
Figura 10. Estructura Costos. Fuente: Generación modelos de Negocio (2010).
22
Costos variables
Economías de escala
Economías de campo.
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son
los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?(p.41).
4.3. Proyectos de Inversión:
Desde que se acuño el término en 1958 para formular, preparar y evaluar proyectos de
creación de nuevas empresas, la definición de proyectos de inversión conserva su estructura pero
con algunos avances técnicos y tecnológicos en su implementación:
“Es un procedimiento donde se recopila, crea y sistematiza la información para que satisfaga
los requerimientos de todos los agentes económicos que participan en la decisión y en los
modelos complementarios de simulación y riesgo que han comprendido la importancia de asignar
correctamente los recursos”(Sapag, 2011,p.17)
Un proyecto de inversión es el conjunto de antecedentes que permiten juzgar las ventajas y
desventajas de la asignación de recursos económicos a una unidad organizativa global, a un bien
o a un conjunto de bienes, en o con los cuales serán producidos otros bienes o servicios
potencialmente generadores de beneficios económicos (Roman, 2016 p.10).
4.3.1. Formulación y Evaluación de Proyectos
Sirve como herramienta para la toma de decisiones y minimiza el riesgo de fracaso de una
inversión. También para recomendar la aprobación de un proyecto de inversión, por medio de
seis etapas (Roman, 2016, p.13):
23
4.3.1.1. Introducción y análisis de entrono.
En este campo se presenta el trabajo que se pretende desarrollar, contextualizar el objetivo y la
reseña de donde se va realizar el proyecto. De mostrar que existe un mercado? Verificar si es
viable o no para producción del bien o servicio? Demostrar que es económicamente rentable?
Además de hacer el análisis del entorno del proyecto donde especifica las oportunidades y
amenazas.
4.3.1.2. Estudio de mercado.
En este se determina y cuantifica la demanda y estudio de comercialización para ver la
posibilidad que tiene el producto o servicio en el mercado. Para demostrar que la inversión
justifica y permitirá pagar la inversión realizada. Averiguar la cuantía esperada por la propuesta
presentada. Revisar las señales positivas o negativas, si es el caso para replantear el proyecto.
4.3.1.3. Estudio técnico.
Determina todas las actividades que impactan directamente el proceso interno del proyecto:
El tamaño del proyecto: significa la capacidad de producción que deberá ser instalada para el
ofrecimiento del nuevo bien o servicio, o el aumento esperado de esta capacidad cuando se
pretenden adquirir maquinaria o equipos adicionales para reforzar la infraestructura de
producción de las empresas en funcionamiento.
La localización geográfica de la planta en la región seleccionada.
La ingeniería del proyecto.
La estructura administrativa requerida.
24
4.3.1.4 Estudio económico-financiero.
Se relaciona el anterior punto en cifras monetarias. Donde se determinar la inversión inicial, el
punto de equilibrio, los estados financieros proyectados, la depreciación de los activos, con el fin
de escoger la opción más favorable.
4.3.1.5. Evacuación económica:
En este se sintetiza todas las cifras del proyecto y el insumo final para proceder con la
evaluación economía final el valor presente neto y la TSA (tasa interna de rentabilidad). Aquí se
analiza y se proponen recomendaciones respecto a la conveniencia o inconveniencia en la
intervención del proyecto.
4.4. Indicadores.
El indicador es la medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado.
Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de
un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
“Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede
mejorar, lo que no se puede mejorar no se puede deteriorar” Lord Kelvin
Los indicadores son una forma clave retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o de
la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc. Y son más importantes todavía sin un
tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se
realizan sin demora o de forma oportuna. (Rincon R.,1998,p.4)
25
5. Proyección Inicial
5.1. Canvas Preliminar.
Figura 11. Lienzo Preliminar Moto Tienda.
Fuente: Autor y Tutor externo
5.1.1. Segmento de clientes:
Inicialmente el proyecto está diseñado para atender tres canales de comercialización o de
clientes: el canal de comercialización de clientes corporativos o de flotas de motos como envía,
claro, sky etc donde cuentan con un parque motociclistico representativo con el fin de suplir las
necesidades de tiempos muertos por avería de las motos. El canal de mostrador o almacén donde
se sigue con la misma figura que trae el almacén pero fidelizando con servicio y el canal online
debido a los cambios que está sufriendo el mercado en este segmento y para enganchar a
compradores más jóvenes.
26
5.1.2. Propuesta de valor:
La propuesta de valor de Moto Tienda radica en el servicio que puede prestar la tienda
para mantener la capacidad instalada de cada empresa en funcionamiento sin que pierdan dinero
por tener una moto varada o en reparación, ya que esto generaría retrasos en el servicio y
molestias en el consumidor. El servicio y el ambiente hacen parte de la propuesta diferencial que
quiere presentar Moto Tienda ya que no solo quiere vender un producto sino una experiencia.
5.1.3. Canales:
Existe el canal corporativo que ataca las empresas directamente generando confianza y valor
por medio de la propuesta. Los demás canales de venta que corresponde las ventas por mostrador
el día a día y las ventas online para los nuevos y potenciales compradores de la web.
5.1.4. Relaciones con los clientes:
El proyecto busca mostrar alternativas como el CRM para tener una base de datos, que le
permita a Moto Tienda generar una atención más personalizada de su clientela donde por medio
electrónico le está avisando al cliente el tiempo prudencial para cada mantenimiento además de
las promociones y programas que presenta Moto Tienda en el diario vivir.
5.1.5. Fuentes de ingreso:
En el parque automotor las empresas buscan mantener su capacidad instalada en constante
movimiento con esto Moto Tienda garantiza que tanto sus clientes como el negocio este en
constante flujo de caja, así como las ventas por mostrador y reinvirtiendo en nuevas ideas e
infraestructura para garantizar la viabilidad del negocio a largo plazo.
5.1.6. Recurso clave:
La infraestructura y el lugar de trabajo en este modelo de negocio es clave ya que de este
depende el buen servicio y el tiempo de respuesta que este puede generar ante sus clientes, así
27
como la buena relación con los proveedores que permitirá una mejor retroalimentación en la
economía por escalas y precios para el consumidor final.
5.1.7. Actividades clave:
La capacitación constante del equipo técnico y la fuerza de ventas ayuda a impulsar las ventas
con mayor autonomía y redimir los objetivos de la empresa, así como satisfacer las necesidades
individuales de cada cliente corporativo generándoles alternativas y solución de problemas.
También el apoyo del CRM para la fidelización del cliente con Moto Tienda.
5.1.8. Asociaciones clave:
Actualmente se tiene como distribuidor autorizado en las marcas de AKT, Auteco, Yahama y
Suzuki, pero se quiere llegar a tener los proveedores que proporcione rentabilidad al negocio por
compras en volumen. Alianzas con proveedores sistemáticos y clientes fieles a la marca y a la
propuesta de valor.
5.1.9. Estructura de costos:
El inversionista en la propuesta de valor tiene que aportar una inversión inicial que garantice
el funcionamiento del negocio ya que la capacidad operativa de cada negociación implica una
capacidad instalada bastante grande en herramientas, personal y sistematización para la
propuesta.
28
6. Clientes
En este capítulo se agrupara cuatro segmentos del lienzo Canvas relacionados con el
cliente: Propuesta de valor, Segmentación, Canales y Relación con los clientes que permite
conocer cómo piensa, actúa, y se mueve el motor de todo modelo de negocio “El Cliente”. Para
tal fin se utilizaron herramientas como el mapa de Empatía y tabla de canal con el fin de
fortalecer la propuesta y minimizar las amenazas que futuro pueden significar dinero a la
empresa.
6.1. Segmentación del Mercado
Para la segmentación del mercado, inicialmente se trabajo con el lienzo canvas propuesto
(pág. 20) realizado anteriormente con Moto Tienda, donde se identificaron tres segmento de
cliente con diferentes necesidades y preocupaciones: ventas E-commerce, ventas por mostrador,
ventas corporativas. Con este boceto surgieron las siguientes preguntas ¿Cual es el segmento de
mercado más importante para la empresa? ¿Cuál es el más rentable? En busca de nuevos clientes
¿cual es segmento que mejor se ajusta a las necesidades de la empresa?
6.1.1. Clientes E-commerce: “consiste en venta, distribución, compra, marketing y
suministros de información de productos o servicio a través de internet” (Rodríguez, 2015). Para
Moto Tienda este segmento está centrado en ventas online, con el fin de abarcar todo el territorio
nacional con cede distribución en la ciudad de Bogotá. La estrategia comercial que utiliza Moto
Tienda para este segmento de mercado es ofertar en la pagina por medio descuentos y
promociones algunos productos de baja rotación para luego atraer al cliente y ofrecer el
portafolio completo de la empresa, por esta razón este segmento no es el más rentable de la
compañía ya que las ganancias en algunos productos en promoción o descuento no poseen un
29
buen margen de rentabilidad. Actualmente Moto Tienda maneja 15% de margen ganancia
promedio en este segmento.
La distribución de estas ventas se realiza por la empresa transportadora Inter Rapidísimo y
dependiendo del monto de la factura el envió es gratuito. Actualmente este segmento proporciona
el 5% de las ventas mensuales un resultado muy pobre debió al potencial que puede tener este,
hace falta una supervisión y mercadeo constante que genere un acercamiento continuo a este tipo
de cliente. A mediano plazo se pretende tener una plataforma interactiva que tenga una relación
fuerte con los clientes online de las nuevas generaciones para así poder tener una participación
representativa en esta área de negocio.
6.1.2. Cliente por Mostrador o Ventas Directas en el Punto: Estas ventas están ligadas
al inventario que posee la empresa además de ofrecer un valor agregado de servicio de mecánica
rápida con los cuatro técnicos que cuenta en el punto. Del mismo modo este segmento se centra
en proporcionar al cliente una experiencia diferente de lo que ofrece el mercado donde el cliente
visualiza y confía de la calidad de los procesos, productos y lugar donde está dejando su moto
combinado con la comodidad y la buena atención. Actualmente este segmento representa la
mayor participación de ventas de la compañía con un 50%, que obedece a los clientes que ha
adquirido en el trascurso de los años, de tal manera que no se ha visto un crecimiento
significativo de los clientes nuevos, por esta razón se está explorando nuevos modelos de negocio
que permitan un mayor reconocimiento de la empresa en otros segmentos como clientes
corporativos.
Para este segmento a mediano plazo se pretende implementar el CRM donde por medio de
este sistema Moto Tienda llevara la trazabilidad de cada moto atendida en el punto y enviara al
30
celular y correo de los clientes alertas de los próximos cambios de aceite, batería y repuestos.
Adicionalmente en este mensaje informara de descuentos y promociones de los productos que
ofrece la empresa.
6.1.3. Clientes corporativos: Aquí es donde se centra inicialmente el modelo propuesto y
donde los hermanos Montaña están apostando para rentabilizar la empresa. Se decidió atacar este
segmento de mercado debido a que la mayoría de empresas no tiene un parque motociclistico
propio, al contrario tercerizan esta actividad, pagando un auxilio de rodamiento a los empleados
que poseen este tipo de vehículos o son contratados con este medio de transporte por tanto la
manutención y reparaciones de la moto es realizada por el propietario y no por la empresa.
Además que actualmente es un segmento poco explotado y con alta proyección de compra ya que
garantiza la productividad del trabajador. Es por lo anterior que Mototienda quiere canalizar este
nicho de mercado con una oferta de valor que permita producir, financiar y obtener ganancias
tanto para la empresa como para el empleado.
La necesidad de este canal para las empresas nace de tener un vehículo de transporte ágil,
rápido y que genere el mayor provecho de circulación en la ciudad, esto ayudo que las empresas
transportadoras, de servicios, comida, gubernamentales etc. vieran en la moto un trasporte con las
características necesarias para el tipo de entregas pequeñas y servicios personalizados más
rápidos aumentado al valor agregado y ofreciendo un mejor servicio a sus clientes. En Colombia
los principales sectores que tiene un parque motociclistico representativo se encuentran:
Empresas transportadoras de mensajería
Empresas trasportadoras de alimentos
Empresas encargadas de los servicios técnicos (parabólica, telefonía y servicios técnicos)
31
Empresas del gobierno (seguridad y política)
De acuerdo estadísticas registradas en el RUNT, al término del 2017 hay 7.740.838
motocicletas en Colombia (Portafolio, 2018). En el estudio presentado por la ANDI “Las
motocicletas en Colombia: aliadas al desarrollo del país” determino que…“Frente a las
motivaciones a la hora de acceder a una motocicleta es importante resaltar que casi el 20% de los
usuarios en el país adquieren la suya para aumentar los ingresos, es decir, como alternativa o para
generar recursos económicos adicionales a sus familias”. De esta forma suponiendo los datos
anteriormente descritos se podría decir que el 20% del total de las motos del país son utilitarias o
generan algún ingreso a sus familias ver Tabla 3.
Tabla 3. Mercado Potencial de los Usuarios que Trabajan con Motos
Población total de motos registrada en Colombia 7.740.838
Porcentaje de motos utilitarias 20%
Población de motos utilitarias en el país 1.548.168
*Suponiendo una distribución normal e uniforme
Elaborado. Autor
De tal manera el mercado potencial en Colombia seria 1.548.168 motocicletas distribuidas en
empresas de mensajería, servicios y domicilios este dato nos sirve para determinar la demanda
nacional. Ahora para la ciudad de Bogotá se aplicara el mismo porcentaje de motos utilitarias
pero teniendo en cuanta que en Bogotá se encuentra registradas 461.614 motocicletas al termino
del 2017 (Caracol Radio, 2016). Por lo tanto
32
Tabla 4. Mercado Potencial de los Usuarios que Trabajan
con Motos en Bogotá
Población total de motos registrada en
Bogotá
461.614
Porcentaje de motos utilitarias 20%
Población de motos utilitarias Bogotá 92.323
*Suponiendo una distribución normal e uniforme
Elaborado. Autor
Ahora para determinar la demanda potencial real se estimo los servicios atendidos
semanalmente (cambios de batería y lubricantes, ajuste de correas, frenos etc) y los productos
vendidos (accesorios) de acuerdo al histórico que se tiene con el convenio realizado en el mes de
octubre del 2017 con claro es de 90 servicios y productos /semanales.
Demanda Potencial = (90 motos / semanales * 48 semanas/ año) / 92.323 motos = 4,7 %
Actualmente Moto Tienda tiene el 4,7% del mercado en este segmento, para el primer año
quiere llegar a tener el 10% de la demanda para ir aumentando cada año el 5%:
Demanda: 92.323 motos * 10% = 9.232 motos – 4.320 motos = 4.912 motos/año.
Tabla 5. Demanda Proyectada en los Próximos 5 Años
Motos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Demanda 10% 5% 5% 5% 5%
92.323 9.232 13.848 18.465 23.081 27.697
Elaborado: Autor
33
6.2. Propuesta de valor
En la actualidad la mayoría de las empresas que trabajan en el sector de trasporte y en especial
la que utilizan la moto como un medio de manutención han sido encaminadas a reducir los costo
debido a políticas del gobierno que han afectado directamente el costo en los fletes, impuestos,
aumento del precio de la gasolina y de repuestos impactando la manutención y sustento de una
motocicleta. Es por ello que Moto Tienda ve una oportunidad de negocio para este sector y
decidió por medio de la herramienta mapa de empatía conocer lo que piensa el cliente y cuál sería
la mejor propuesta de valor para este canal.
Para este ejercicio escogeremos a la empresa Envía con un parque motocicistico de 350
mensajeros1 aproximadamente en este estudio analizaremos un potencial cliente con el fin de
crear una propuesta de valor más elaborada y personalizada para el sector.
6.2.1.1. Lluvia de ideas:
Como primera medida se realizara una lluvia de ideas.
Novedad
Diseño
Precio
Marca
Mejoras de producto
Mejoras en la presentación de los productos
Propuesta de valor diferentes para cada segmento
1 dato suministrado por el auxiliar de compras de la empresa Envía de Bogotá
34
6.2.1.2. ¿Segmentos del mercado a los que podrías dirigir un modelo de negocio?
Empresas con un parque automotor representativos- empresas corporativas, personas que
trabajan con motos (mensajería, servicios técnicos, domicilios).
Gobierno licitaciones (policías, ejército y escoltas).
Clubes de motos.
Compradores jóvenes que tienen su primer vehículo(moto)
Motos de alta gama
6.2.1.3. Creación de perfil:
Cliente: corporativo.
Nombre: Envía
Edad: 20-40 años
Clase empresa: Mediana y Grande
Población: 350 mensajeros motorizados
Ingresos: 2.000.000.000
Región: Católicos
6.2.1.4. El perfil de cliente:
Empresa responsable con los envíos y entregas, cordial y amable con un gran número de
clientes debido a la confianza que se ha ganado por su vasta experiencia en el mercado. Con
cobertura nacional. Valores corporativos establecidos para toda la corporación. En busca
disminuir costo debido situación del mercado. Con aspiración de ser la mejor empresa de
paqueteo en el país manteniendo el cliente satisfecho. Con preocupaciones debido a las políticas
del gobierno y los bajos precios en los fletes. Disminución de productividad por falta seguimiento
en la flota.
35
Su principal consigna es cumplir que los paquetes de sus clientes lleguen a tiempo.
Respetando y valorando siempre la vida el colaborador con todos sus implementos de protección.
6.2.1.5. Mapa de Empatía para el cliente Envía
Figura 12. Mapa Empatía cliente Envía.
Fuente: Autor
Según lo arrojado en el mapa de empatía y de acuerdo a su infraestructura y las características
de la empresa Envía es un cliente potencial que estaría dispuesto afrontar una propuesta de valor
que ofrece Moto Tienda, potencializando su productividad y su servicio al cliente final.
Para tal fin Moto Tienda ofrecería un servicio personalizado que va de la mano con los
objetivos corporativos y la visión de la empresa a futuro reduciendo los costos de planeación y
36
operatividad, permitiendo que el 100% del personal se encuentre laborando. Minimizando las
entregas a destiempo y aumentado la confiablidad de los clientes a transportar por Envía.
6.2.1.6. Propuesta de valor (por que el cliente prefiere una empresa sobre otra)
Se mostrara como propuesta de valor una oferta de negocio personalizado de motos para
empresas que necesitan mantener su productividad y capacidad operativa al 100%, manteniendo
una respuesta rápida y segura del mantenimiento de las motos.
La empresa presenta un servicio integrado producto de calidad, servicio técnico, atención
personalizada que se adapta a las necesidades de cada cliente. Está centrada en dar respuesta
oportuna de los inconvenientes del parque motociclístico de la empresa mejorar la productividad
del empleado en tiempo de servicio y atención. Es por lo anterior que Moto Tienda propone para
este segmento tener 2 motos de back up con el fin de contra restar tiempos muertos para la
empresa y en caso que la moto en el diagnostico inicial tenga que esperar más de 1 hora en el
taller.
6.2.2. Producto Agregado
Con el fin de generar una oferta diferente en el mercado y de crear valor comercial a la
negociación Moto Tienda ofrece un incentivo por compra de servicios y productos. Donde por
compras de la empresa X por más de 100 millones, Moto Tienda ofrece retribuir 2 millones en
producto puede ser 100 reflectivos, guantes o accesorios marcados con el logo de la empresa X y
Moto Tienda, con el fin de ahorrar ese gasto a la empresa o al empleado, y así cada cumplimento
ir generando incentivos por metas con el fin que el cliente genere presión y retribución para que
todos los servicios y compras de productos se hagan por Moto Tienda.
37
6.3. Canales:
En este modulo usted verá como transmitir la propuesta de valor a los clientes corporativos de
la empresa Moto Tienda, por medio de tres canales de comunicación, distribución y de ventas
donde integrados se convierte en un canal de retroalimentación constante de información, quejas
y servicio que mantienen la fidelizaciòn del cliente.
Actualmente la empresa solo está atendiendo a claro con este tipo de figura, mensualmente se
están haciendo ferias en la empresa donde se presenta la propuesta de valor y se da a conocer los
beneficios a los empleados; también se cuenta con un permiso especial para asistir a las reuniones
y ofrecer los beneficios de la empresa, otra modalidad que se utiliza es por medio del correo
corporativo se ofertan los producto y servicios prestados por Moto Tienda.
6.3.1. Canal de comunicación:
Para este canal se realizo una restauración debido a que no tenía definido un modelo o
formato que permitiera presentar la propuesta de valor a nuevos clientes, es decir no tenía un
horizonte, ni manera efectiva de comunicar el modelo de negocio de la empresa. Es por ello que
se realizo una presentación en PowerPoint donde se hace un breve resumen de la empresa y
propuesta de venta con el fin de apoyar a la fuerza de ventas en las visitas corporativas además de
una carta de presentación donde muestra los beneficios de contratar con Moto Tienda.
6.3.2. Canal de Distribución:
A nivel nacional solo se cuenta con un punto de distribución el cual se está consolidando en
inventario e instalaciones, ubicado en la 1ra de mayo con 63 en uno de los sectores con mas
afluencia de motos debido a la comercialización de autopartes de este sector, este es un sitio
estratégico que permite conseguir cualquier repuesto de moto por la aglomeración de
competidores que se encuentran en el sector.
38
Actualmente se está consolidando como sede principal y punto de servicio de Bogotá debido
a la alta demanda que posee esta ciudad, a mediano plazo se pretende abrir puntos en Cali y
Medellín debido a la fluencia de motos en estas ciudades además para tener un servicio más
personalizado y tener una mejor cobertura en las empresas. Mientras esto sucede se propone a
Moto Tienda contratar un distribuidor en cada ciudad que permite prestar los servicios de
mecánica rápida a las empresas contratadas, donde los productos los coloca Moto Tienda y los
servicios se encarga el distribuidor creando un flujo de caja importante a cada distribuidor. En la
actualidad la comercialización a nivel nacional se realiza por medio de la trasportadora Inter
rapidísimo para las ventas corporativas y ventas online.
6.3.3. Canal de venta:
En el canal de empresas es dispensable contratar a un ejecutivo de ventas o persona encargada de
la visita semanal o mensual según lo amerite a los clientes corporativos, así mismo que se
encargue de la consecución de clientes nuevos que permite cumplir con unos topes de ventas
establecido para la ejecución y sostenimiento de la empresa.
Este ejecutivo se le pagara por medio de mecánica de ventas donde su sueldo mensual
dependerá de los siguientes factores venta, comisión por cumplimento de ventas, rentabilidad,
recaudo y consecución de clientes nuevos con topes establecido por las condiciones del mercado
y de acuerdo a las solicitudes de la junta directiva. Ver anexo 1. Propuesta de la mecánica del
ejecutivo de ventas para la empresa Moto Tienda.
39
Tabla 6. Tipos de Canal para Moto Tienda
Tipos de canal Fases de canal
1. Información 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5 Posventa
Prop
io
Dir
ecto
Ejecutivo de ventas / Ventas por internet
Por medio de visitas el ejecutivo comercial hará un seguimiento de la venta, así como gestionar cualquier inconveniente que pueda tener nuestro cliente con el producto o servicio. Además de crear nuevos clientes. Adicional de presentar toda la información de la propuesta comercial a las flotas de moto representativa de cada ciudad. En las ciudades que no se tienen puntos de venta se pueden ofrecer los productos por medio de internet
Por medio del ejecutivo de ventas se canalizara las solicitudes de los clientes. Además la propuesta está diseñada para que nuestros clientes tengan una productividad continua y puedan prestar un mejor servicio a sus clientes.
Los productos y servicios estarán disponibles en los puntos de venta y por la página de internet. Los acuerdos comerciales se pactaran según las solicitudes de cada flota. El modo de pago será en efectivo o con tarjeta. Cada empleado tendrá un cupo provisional para comprar lo que necesite en Moto Tienda que le será descontado por nomina
La entrega de los productos y servicios se hará en el establecimiento ubicado en la 1ra de mayo con 63. Aunque si es necesario en otra ciudad se enviara por medio de Inter-rapidísimo.
En servicio siempre está garantizado de cualquier daño por el fabricante. Para cada moto de la empresa se le llevara una hoja de vida para ver la trazabilidad y optimización de los recursos de cada moto.
Soci
o
Indi
rect
o
Tienda propia Mayorista
Para ventas en el punto, se está haciendo una inversión fuerte en ferias, centros comerciales aledaños, volanteo y e internet con el fin de dar a conocer el establecimiento. Ofreciendo descuentos en productos y servicios en la tienda.
La confiablidad en la presentación, atención y en ambiente agradable a un precio justo permite que el cliente confié en moto tienda para la reparación de su vehículo.
Los clientes aparte de tener una experiencia diferente en la tienda pueden contar con una serie de artículos y accesorios de toda clase de calidad y precio. Medio de pago efectivo y tarjeta.
Los productos y servicios ofrecidos por la tienda tienen un valor agregado ya que el cliente podrá ver el manejo y manipulación que se le está dando a su moto.
La garantía de los productos y servicios está totalmente cubierta por el fabricante con estándares técnicos que permiten tener la confiablidad en el producto.
40
6.4. Relaciones con los clientes
Actualmente Moto Tienda realiza una asistencia personal con Claro: consiste en el
seguimiento y estadísticas de reparación de vehículos con el fin de reportar el dato a la central de
claro para que ellos lleven el indicador de productividad. Al hacer crecer esta relación con más
clientes es necesario tener una persona totalmente encargada de esta actividad teniendo como
objetivo la captación, fidelización y estimulación de la venta con el acompañamiento.
Por otro lado Moto Tienda busca a mediano plazo personalizar la atención con el cliente por
medio del CRM, hoy por hoy se realizan la recolección de datos con los clientes que son
atendidos en el almacén.
6.4.1. Asistencia personal exclusiva:
Como propuesta para Moto Tienda se tiene que contratar un ejecutivo comercial que permita
hacer seguimiento y gestión de la venta de los clientes corporativos con el fin de generar valor,
así como crear una relación con los compradores y gerentes de cada compañía, ya que el servicio
personalizado de cada cliente rentabiliza y crea relaciones a largo plazo. Actualmente esta labor
la está llevando Fabián Montaña (con cliente claro) pero debido a la carga laboral no se hace un
seguimiento y atención personalizada como debería ser. Es por ello que se propone la
contratación del ejecutivo comercial que cumpla con las siguientes funciones:
Realizar visitas diarias semanales o mensuales de acuerdo a la periodicidad e importancia
del cliente.
Desarrollar y mantener la base de datos de los clientes potenciales.
Elaborar propuestas a los clientes potenciales de acuerdo a las necesidades de los mismos
Evaluar el tipo y el tamaño de las necesidades del cliente.
Enviar oportunamente las propuestas (cotizaciones) al cliente.
41
Cerrar negocios.
Radicación de facturas y manejo de la cartera del cliente.
6.4.2. Gestión de relación con los clientes CRM
Como medida inicial y visualizando a futuro Moto Tienda pretende con el CRM tener un
programa que permita fidelizar y poseer un contacto más cercano con sus clientes con el
propósito de incrementar el valor en la empresa. Para ello, Moto Tienda planteo inicialmente
llevar una hoja de vida de cada moto y cliente para tener un control e información de los servicios
realizados. Esto a futuro permitirá conocer más cerca el cliente y lo que necesita en un tiempo
determinado es decir tener lo que el cliente necesita en el momento indicado.
Esta actividad se realiza por medio del vendedor de mostrador en un formato digital al
momento de registrar cualquier servicio, este a su vez ayuda a llevar un histórico de las ventas
mensuales realizadas por el canal y así también fijar la productividad de cada moto atendida. Ver
Anexo 2. Formato Hoja de Vida Motos.
La empresa Moto Tienda brinda un seguimiento de la flota de sus motos atendidas llevando un
registro, comunicación e interacción entre el cliente y la empresa. Actualmente se está
empezando a implementar creando una base de datos con los principales datos de cada cliente,
nombre, empresa, correo, teléfono, placa del vehículo, marca de la moto, modelo, cilindraje,
color, el tipo de diagnostico o reparación de la moto y una evaluación general de los aspectos que
pude generar sobrecosto en la operación del vehículo. Actualmente este formato lo llena el
técnico y cerciora el kilometraje el cambio de aceite para luego pasarlo al vendedor quien se
encarga de realizar el registro en Excel y posteriormente comunicarse con el cliente llevar una
valor estimado del cambio de lubricante o batería. Adicional informar sustancialmente al cliente
42
sobre los descuentos y ofertas ofrecidas en la wed y mantener una comunicación constante con el
cliente.
La implantación de esta herramienta está en estudio aunque en algunas plataformas son
gratuitas se debe mejorar en algunos aspectos que rentabilizar y adaptar a la empresa. Se deja
planteado a disposición usuario para la proyección y revisión de la herramienta ya que desde esta
se pueda mejorar la relación y seguimiento de cada cliente. https://www.zoho.com/crm/. quien
permite tener el panel totalmente en español y de fácil manejo.
43
7. Operatividad del Modelo
En este capítulo encontrara las claves que permiten realizar a Moto Tienda un modelo de
negocio y propuesta de valor mejor estructurada buscando minimizar los riesgos con el análisis y
los posibles escenarios que se puedan presentar en el desarrollo del proyecto. En este capítulo
vera los recursos, actividades y socios clave que permiten valorar la vialidad del modelo de
negocio para la empresa Moto Tienda. Por medio de la matriz marco lógico se dará una mirada
de los propósitos actividades para llegar al los objetivos que la empresa tiene trazados.
7.1. Recursos Clave:
Los recursos clave son los que permiten ofrecer la propuesta de valor a los clientes, en este
caso para que Moto Tienda pudiera atender al cliente Claro y demás clientes a futuro tiene que
realizar varios cambios en su infraestructura, procesos, personal con una inyección financiera
bastante grande.
7.1.1. Recurso físico: entre los recursos clave necesarios se encontraron:
Arriendo: Que está pagando actualmente la empresa por el local, por valor de $3.500.000,
este recurso es indispensable ya que la ubicación de local tiene que ser de fácil acceso vial
y con una amplia área de trabajo puesto que de esta depende un flujo ágil de cada proceso.
Instalaciones: este campo la empresa Moto Tienda deberá recibir una inyección
importante de capital financiero con el cual va realizar adecuaciones en infraestructura y
redes eléctricas, que permiten mejorar las instalaciones y los puestos de trabajo aplicando
una mejor distribución de los espacios y adecuación de la bodega. Para este ítem Moto
Tienda debe invertir:
Adecuaciones: $55.000.000
Inventario: $160.000.000
44
Maquinaria y equipo: La compra de ramplas para moto, compresores de aire,
herramientero para cada técnico, organizará a los colaboradores además de mejorar los
tiempos de repuesta en el servicio. La compra de dos motos back up es un servicio
especial que ofrece Moto Tienda y que impactara directamente la oferta valor para la
mejorar la productividad del cliente. En este campo Moto Tienda invertirá $35.000.0000.
7.1.2. Recursos Intelectuales: El diseño de marca esta en desarrollo se ha dado algún
reconocimiento por medio de asistencia a ferias y membrecías en algunas páginas de internet.
Además la propuesta de valor que ofrece Moto Tienda es única en mercado garantizando la
productividad y la agilidad en el servicio. Adicional como lo vimos anteriormente recopila datos
importantes que servirán a futuro para la fidelización de los clientes. El comienzo del CRM
puede constarle a la empresa $800.000
7.1.3. Recurso Humano: El personal de técnicos y ventas es una de las partes más
importantes en este recurso ya que de ellos depende la atención de los clientes y el sustento de
esta actividad comercial. Para ello la capacitación y hacer sentir a los empleados como en casa
permitirán que ellos mismo transmitan ese mismo trato a los clientes. El recurso humano le puede
costar a Moto Tienda $12.000.000 (6 personal técnico) 2 personas más de lo actualmente tienen y
$10.000.000 (4 personal administrativo) 2 personas de lo que actualmente tienen.
7.1.4. Recursos de inversión: Moto Tienda busca conseguir un inversionista que inyecte
un capital de más de $ 250.000.000 para la empresa. Este será utilizado en toda la
implementación y desarrollo de la idea.
45
7.2. Actividades Clave:
Para poder desarrollar una propuesta de valor diferente a la del mercado para Moto Tienda es
importante revisar las actividades las cuales van a mantener una productividad y operación
logística de sus clientes. Ya que de esta depende la importancia y el resultado de efectividad del
servicio y el valor agregado que puede ofrecer la empresa.
7.2.1. Presentación
Entre las actividades clave para rentabilizar el canal corporativo es importante tener una buena
carta de presentación donde se informe al futuro cliente los beneficios que Moto Tienda tiene a su
disposición, para tal fin como se menciono anteriormente se realizo una presentación donde
resume la identidad corporativa, productos, servicios y la oferta de valor que Moto Tienda puede
ofrecer con el fin de rentabilizar tanto a clientes como aliados. Ver anexo 3. Presentación
comercial Moto Tienda y ver anexo 4. Formato de propuesta comercial Moto Tienda.
7.2.2. Inventario
Otra actividad clave importante en la propuesta de valor es tener una alianza con nuestro
proveedores Auteco, AKT, Honda, Tacama, Coexito etc. para que los productos este en el
momento y con el precio indicado, es decir tener un inventario optimo acorde al parque
automotor de cada empresa con el fin de proporcionar agilidad y respuesta inmediata a los
clientes. Para tal fin Moto Tienda debería invertir más de 160.000.000 millones de pesos en
inventario entre referencias seleccionadas en repuestos el 70% y accesorios 30%. Para garantizar
la venta y tener un inventario optimo, igualmente se contrataría una persona encargada solo del
control del inventario y su responsabilidad estará en mantener las unidades justas sin incurrir en
sobre costos, así como llevar el listado de las ventas perdidas por falta de inventario esto ayuda
mejorar los faltantes en cada línea a futuro.
46
7.2.3. Estudio de tiempos
La oferta de valor que tiene Moto Tienda está justificada en la productividad tanto de su
personal como de sus clientes. Por esta razón y de acuerdo al historial de ventas se determino las
tres principales reparaciones que son atendidas a diario por medio del canal de ventas
corporativas luego se realizo un estudio de tiempo con el fin determinar cuál sería el tiempo
máximo que un técnico puede gastar en realizar el proceso de reparación de estas actividades. En
efecto de estandarizar un tiempo promedio de espera la reparación del vehículo que sirva como
sustento de para mejorar el servicio y la productividad tanto de la empresa como la de los
clientes.
De acuerdo a información de los técnicos podemos afirma que:
La mayoría de reparaciones corresponden a problemas de frenos, suspensión, motor y
lubricación. Este tipo de trabajos no duran más de una o dos horas según estimado.
El desgaste natural de componentes, los cuales tienen una duración limitada como son
cadenas, mangueras, bolsillos, fusibles, pastas y bandas de frenos, disco de embrague,
rodamiento en general, cambio de aceite y llantas son otros servicios los que se realizan en el
taller y no tardan más de 1 hora.
Podemos decir que el tipo de mantenimiento más común en los talleres de reparación es el
mantenimiento mecánico y en promedio su realización no tarda más de 2 horas.
Los estudios de tiempo, permiten obtener una media del tiempo mínimo necesario para
realizar una operación determinada. Debido a que las operaciones de reparación de motos que se
dan en el área no son repetitivas la empresa Moto Tienda no tiene estandarizado un tiempo de
ciclo fijo y resulta imposible realizar un diagnóstico que establezca los tiempos exactos para
47
llevar a cabo una tarea específica; sin embargo, se realizo un análisis tomando como muestra una
actividad determinada y evaluando los métodos empleados para su realización, a fin de poder
estimar en forma aproximada la efectividad de éstos en la ejecución de una tarea establecida en
cuanto al tiempo utilizado para el logro de la misma. Con la finalidad de establecer un tiempo
aproximado para la realización de las actividades que se dan en esta área, se tomó como muestra
cambios de aceite, cambio kit de arrastre, sincronizado y mantenimiento general. Los resultados
arrojados se muestran en la Tabla 7. Consolidado tiempo promedio servicios Moto Tienda
Tabla 7. Consolidado Tiempo Promedio Servicios Motienda (min)
Actividad N° De Operaciones Tiempo Promedio
Tiempo En Horas
Cambio De Aceite 7 27 27 Min Cambio De Kit De Arrastre 16 49 49 Min Sincronizacion 12 91 1 Hora 31 Min Mantenimiento General 12 173 2 Horas 53 Min
Elaborado: Autor
Es posible ofrecer el servicio y mejorar la productividad tanto de las empresas como de Moto
Tienda con los tiempos estandarizados para generar una planeación promedio con estos tiempos
además de estandarizar la moto back up si es necesaria para el servicio. Este tiempo está ligado a
unas adecuaciones y herramientas necesarias para cada puesto de trabajo así como la experiencia
y capacitación que debe tener cada técnico ayudando a mejorar la propuesta de valor.
Estandarizando el tiempo de cualquier servicio ayudara a controlar la productividad de Moto
Tienda y la de sus clientes.
48
Figura 13. Flujo de proceso de la empresa Moto tienda
Elaborado: Autor
49
7.3. Asociaciones clave
Entre los socios clave se encontrara varios aliados que ayudaran a que la propuesta de valor
sea efectiva y asertiva para cada empresa. Para ello se presenta la asociación con cada cliente, ya
que parte de ser un aliado la empresa Moto Tienda se compromete a prestarle un servicio en
menor tiempo posible garantizando como incentivo un producto o accesorio por cumplimento en
las compras, esto ayudara a que la empresa compradora del servicio sea un impulsor de esta
actividad, adicional del servició que ofrece Moto Tienda por medio de libranza directamente con
la empresa donde cada empleado tiene un cupo proporcional a $500.000 para comprar lo que
necesite de su moto y se le descontara directamente del salario plazo máximo 6 meses de pago
esto como previo autorización de la empresa y el empleado.
7.3.1. Socio clave: Asociación con Globotec empresa inversionista quien está en
negociaciones para adquirir por medio de la figurara SAS un porcentaje de las acciones de la
empresa a cambio de inyectar todo el capital necesario así como personal calificado para el
acompañamiento de los primeros años con un nuevo modelo de negocio que permita captar este
mercado poco explorado. Esta empresa presta el servicio financiero de inventarios, recurso
humano y sistemas.
7.3.2. Proveedores:
Moto tienda se encuentra como distribuidor autorizado de las marcas más representativas del
mercado y que tiene la mayor participación del mercado AKT(12,8) , Auteco (24,8) , Yahama
(17,4) y Suzuki(8,8) según cifras de la DIAN en el 2016 (portafolio,2017). Este porcentaje
representa aproximadamente el 70% del mercado es decir podemos garantizar más de la mitad de
los repuestos del parque motociclistico en Colombia a buenos precios, se recomendó a Moto
Tienda renegociar las cantidades y precios para que sean transmitidos al cliente final con el fin de
50
captar mayor mercado mientras se da un reconociendo de la marca. Con estas empresas se
pretende trabajar por medio de una economía por escala garantizando siempre el mejor precio
ofrecido por los proveedores.
7.4. Matriz Marco Lógico
La matriz marco lógico para la empresa Moto Tienda busca intervenir y hacer un seguimiento
de todas las actividades, recursos e insumos que son necesarios para lograr los objetivos del
proyecto. Con el fin de buscar mejoras y posibles contratiempos que puedan intervenir en el
proyecto. A continuación los aspectos más importantes que permitirán una visión global del
proyecto:
51
Tabla 8. Matriz de Marco Lógico del Modelo de Negocio para Moto Tienda
Objetivo General Indicadores Resultados O Proyectos Suposiciones
Fin Generar mejores utilidades para los
socios, creando diferentes estrategias en los canales de comercialización
% de crecimiento de
clientes nuevos. % de utilidad por canal de
comercialización
Indicador de ventas. Encuesta de satisfacción al cliente.
Estado de resultados mensual (lo hace contabilidad)
Cada año se realizara un aumento de ventas dependiendo de la situación del mercado para mantener la sostenibilidad del negocio y redefinición de objetivos de esta matriz.
Propósito Crear alternativas de modelo de
negocio para empresas que manejan una flota representativa de motos y aumentar las ventas por mostrador.
Aumento del 10% en participación del mercado para el primer año.
Aumento de un 50% en la cartera de clientes.
Indicador de gestión de ventas por canal.
Estadística del mercado de motos por empresa.
Mecánica de vendedores y técnicos.
Informe de ventas por canal.
Informe final del proyecto.
Creación de clientes nuevos.
Aumento de rotación de productos y flujo de caja.
Reconocimiento y preferencia del negocio por clientes y proveedores.
Componentes
1. Capacitación financiera a la gerencia del proyecto.
2. Apoyo de un consultor externo. 3. Sistema integral sistematizado
para el back office. a. Sistema de contabilidad y
facturación. b. Control de inventarios. c. Procesos logísticos. d. Apoyo Jurídico para contratos
laborales, corporativos y de más temas relacionados con esta rama.
Capacitación financiera 100% en los próximos 6 meses iniciado el proyecto.
Funcionamiento del 100% del sistema para el back office en 1 meses.
Aumento de clientes y proveedores en menos de 4 meses.
Capacitación de atención al cliente en 3 meses seguidos al inicio del
Indicadores de gestión. Presupuestos.
Informes de auditoría. Informes de inventario. Estados de cuenta. Contratos con proveedores.
Informe de capacitación.
Listas y formatos de asistencia.
Listas de chequeo.
Solides de la empresa y confianza en los procesos de la misma.
Fidelización y buena atención para atraer nuevas negociaciones
Nueva oferta comercial.
52
Tabla 8. Matriz de Marco Lógico del Modelo de Negocio para Moto Tienda
Objetivo General Indicadores Resultados O Proyectos Suposiciones
4. Alianzas con clientes y proveedores.
5. Capacitación en atención al cliente y técnicas de negociación para todo el personal.
6. Adecuación de los puestos de trabajo.
proyecto. Indicador de
productividad por técnico y registro del cumplimiento al 100% de un adecuado puesto de trabajo.
Actividades
1.1. Ofertar en universidad o curso para capacitación financiera.
1.2. Apoyo de un consultor con las finanzas del negocio.
2.1. Consulta y contratación del personal con experiencia y habilidades de liderazgo para acompañamiento del proyecto.
2.2. Apoyo de Pasantía de Estudiantes de ingeniería próximo graduarse.
3.1. Compra de software e instalación y soporte técnico.
3.2. Capacitación de personal a cargo.
3.3. Estandarizar los procesos. 4.1. Crear propuesta para cada
proveedor y formatos de cotización para clientes
4.2. Contacto de las flotas representativas del sector.
4.3. Planteamiento de la oferta. 4.4. Visita comercial
1.1.$ 2.500.000 1.2. $2.000.000 2.1. $2.500.000 2.2. $1.470.000 3.1. $4.000.000 3.2. $1.000.000 3.3. $500.000 4.1. $100.000 4.2. $100.000 4.3. $50.000 4.4. $50.000 5.1. $2.500.000 5.2. $20.000 6.1.$ 1.000.000 6.2.$ $500.000 TOTAL: $18.290.000
Registro contable y ejecución del ppto del proyecto.
Registros e informes de capacitación compras y mantenimiento.
Se mantienen bajos los aranceles para la importación de motos.
Personal idóneo para cada actividad propuesta.
Se tiene un software adaptable a varias empresas.
Técnicos duraderos y buenos trabadores
53
Tabla 8. Matriz de Marco Lógico del Modelo de Negocio para Moto Tienda
Objetivo General Indicadores Resultados O Proyectos Suposiciones
5.1. Contratación para curso o capacitación del personal de la empresa en negociación y atención al cliente.
5.2. Evaluación y control del los temas vistos al personal.
6.1. Adecuación visual del puesto de trabajo.
6.2. Capacitación y retroalimentación del orden y seguridad en el puesto de trabajo.
Elaborado: Autor
La matriz marco lógico para Moto Tienda busca centrar y focalizar los esfuerzos para mantener un negocio prospero y duradero
generando utilidades cada año representativas para los inversionistas, garantizando la utilización de su capacidad operativa e instalada
al 100%, además de tener un plan claro de las actividades, componentes, propósitos y objetivos con el fin de tener una visión global
del proyecto y poder reaccionar en caso de cualquier problema.
Entre las actividades claves la contratación de un consultor externo y apoyo financiero ramifican la importancia del proyecto
complementando con un seguimiento de todas las actividades y monitoreo del personal que garantice las buenas prácticas de servicio.
Reforzado por la inversión del capital y manteniendo unos estándares de calidad altos en todas las áreas de la empresa desde que
comienza el proyecto.
54
En cuanto los componentes el apoyo de todas las áreas y la tercerización del back office son
importantes para la culminación de los objetivos a corto plazo debido a que la empresa Moto
Tienda no cuenta con la experiencia, ni un control adecuado de estas áreas además el alcance del
proyecto lo determina. En este caso se tercerizará varias de las áreas como contabilidad, logística,
recursos humanos y jurídico igualmente la falta utilización del software dificulta el control de los
procesos e indicadores. La alianza con los clientes y proveedores generará confianza en la cadena
de valor y un buen manejo de la economía de escala. En cuanto la capacitación del personal y un
adecuado puesto de trabajo facilitan el tiempo de servicio y la empatía con el cliente además de la
organización y el compromiso que tiene la empresa con sus clientes. Lo anterior acompañado del
cumplimiento de tiempos estipulados garantizan paso a paso la culminación de los objetivos.
Con las actividades y componentes definidos esto permite tener las bases para la consecución
de los objetivos aquí es donde Moto Tienda apuesta a los clientes nuevos corporativos, ventas de
mostrador y la oferta diferencial en el mercado dando un servicio personalizado de seguimiento
con facilidades de pago y ofreciendo a las empresas seguridad y continuo servicio para su flota.
El propósito se logra teniendo un seguimiento continuo de las utilidades y cumplimento del
mismo por medio de indicadores y resultado de estados.
55
8. Costos e Ingresos
8.1. Estudio financiero:
A continuación el análisis de los ingresos y costos que ponen este proyecto en marcha, así
como los principales gastos, flujo e inversiones que se describieron anteriormente y que se llevara
a cabo para ver viabilidad del proyecto.
8.1.1. Inversión fija
En la inversión fija están descrito todos los activos que influyen en la realización del proyecto
y donde se encuentra la principal inversión, esto quiere decir que la deuda con los inversionistas
esta respalda de alguna manera por los activos de la compañía. Adicional se le sumo a la
inversión un 5% de improvisto para efectos de respaldar la instalación, inventario y materiales o
mano de obra en las adecuaciones.
Tabla 9. Inversión Fija Descripción Cantidad Valor Adecuaciones 1 $ 55.000.000 Inventario 1 $ 160.000.000 Maquinaria Y Equipo 1 $ 35.000.000 Imprevisto 5% $ 12.500.000
Total Inversión Fija $ 262.500.000 Elaborado: Autor
8.1.2. Inversión Diferida
Acá se encuentra el costo inicial que tendría el CRM teniendo un programa básico por medio
la empresa Zoho este se dio como alternativa para estar a la vanguardia del mercado. Adicional
del arriendo que actualmente se está pagando por el espacio y la ubicación.
Tabla 10. Inversión Diferida CRM 1 $ 800.000 Arriendo 1 $ 3.500.000 Total Inversión Diferida $ 4.300.000
Elaborado: autor
56
8.1.3. Cuantificación Ingresos del proyecto:
Esta proyección se realizo teniendo en cuenta el número de motos registradas en el último año
y la demanda potencial que quiere alcanzar Moto Tienda en los próximos 5 años. Además el
valor unitario corresponde al promedio del costo por servicio de los 4 servicios más frecuentados
en establecimiento (cambio de aceite, kit de arrastre, sincronización y mantenimiento general).
Tabla 11. Cuantificación de Ingresos del Proyecto
Año Cantidad De Motos* Valor Unitario** Valor Total
1 9.232 67.000 $ 618.564.100 2 13.848 70.350 $ 974.238.458 3 18.465 73.700 $ 1.360.841.020 4 23.081 77.050 $ 1.778.371.788 5 27.697 80.400 $ 2.226.830.760
*Aumento de demanda de un 5% de acuerdo al crecimiento promedio del sector en los últimos años.
**5% de aumento de precio por alza de planta. Elaborado: Autor
8.1.4. Gastos administrativos sueldos prestaciones
En este define el gasto nominal de la estructura de la empresa, teniendo un aumento para el
año 4 por concepto de aumento en las ventas.
Tabla 12. Gastos de Personal Descripción Perso
nal Valor Por Mes
Valor Anual
Año 1 2 3 4 5
% Incremento 0% 0% 0% 1% 0% Personal Administrativo
Gerente General 1
$ 2.500.000
$ 30.000.000
$ 30.000.000
$ 30.000.000
$ 30.000.000
$ 30.300.000
$ 30.300.000
Personal Bodega Auxiliar De Bodega 1
$ 800.000
$ 9.600.000
$ 9.600.000
$ 9.600.000
$ 9.600.000
$ 9.696.000
$ 9.696.000
Personal Operativo Auxiliar
Administrativo 1 $
800.000 $
9.600.000 $
9.600.000 $
9.600.000 $
9.600.000 $
9.696.000 $
9.696.000 Vendedores
Mostrador 3 $
5.900.000 $
70.800.000 $
70.800.000 $
70.800.000 $
70.800.000 $
71.508.000 $
71.508.000
Técnicos 6 $
12.000.000 $
144.000.000 $
144.000.000 $
144.000.000 $
144.000.000 $
145.440.000 $
145.440.000
57
Elaborado. Autor
8.1.5. Depreciación
El método de depreciación utilizado será el de línea recta. A continuación se muestran las
tablas de depreciación y amortización de los activos fijos y diferidos del proyecto.
Tabla 13. Depreciación
Descripción Valor
Vida Útil
1 2 3 4 5
Valor En Los Libros
Adecuaciones $
55.000.000 20
Años $
2.750.000 $
2.750.000 $
2.750.000 $
2.750.000 $
2.750.000 $
13.750.000 Maquinaria Y Equipo
$ 35.000.000
10 Años
$ 3.500.000
$ 3.500.000
$ 3.500.000
$ 3.500.000
$ 3.500.000
$ 17.500.000
Total Depreciación $
6.250.000 $
6.250.000 $
6.250.000 $
6.250.000 $
6.250.000 $
31.250.000 Elaborado: Autor
8.1.6. Amortización. Inversión diferida
Tabla 14. Amortización
Descripción Inversión Inicial Amortización
1 2 3 4 5
Crm 800000
5
$160.000 $160.000 $160.000
$160.000 $160.000
Elaborado: Autor
8.1.7. Ganancias y pérdidas del proyecto
Con el fin de generar la utilidad de ganancia en cada año, se realizo un balance de ganancias y
pérdidas para así crear al flujo neto que será el que determina la viabilidad del proyecto.
Subtotal Personal
12
$ 22.000.000
$ 264.000.000
$ 264.000.000
$ 264.000.000
$ 264.000.000
$ 266.640.000
$ 266.640.000
* En El Año 4 Incremento Del 1% Por Motivo De Aumento De Ventas
58
Tabla 15. Ganancia y Perdida del Proyecto
DESCRPCION AÑO
1 2 3 4 5
Ingresos totales 618.564.100
974.238.458
1.360.841.020
1.778.371.788
2.226.830.760
(‐) Costos de producción
(‐) Depreciación - 6.250.000
- 6.250.000
- 6.250.000
- 6.250.000
- 6.250.000
(‐) Amortización - 160.000
- 160.000
- 160.000
- 160.000
- 160.000
(=)Utilidad Marginal. 612.154.100
967.828.458
1.354.431.020
1.771.961.788
2.220.420.760
(‐) Gastos de administración
- 66.600.000
- 66.600.000
- 66.600.000
- 67.266.000
- 67.266.000
(‐) Gastos de ventas - 70.800.000
- 70.800.000
- 70.800.000
- 71.508.000
- 71.508.000
(‐) Gastos financieros*
(‐) Gastos generales - 193.200.000
- 193.200.000
- 193.200.000
- 195.132.000
- 195.132.000
(=) Utilidad Bruta 281.554.100
637.228.458
1.023.831.020
1.438.055.788
1.886.514.760
(‐) Impuesto de renta 34%
- 95.728.394
- 216.657.676
- 348.102.547
- 488.938.968
- 641.415.018
(=) Utilidad Neta 185.825.706
420.570.782
675.728.473
949.116.820
1.245.099.742
(‐) Reserva legal (=) Utilidad del ejercicio
185.825.706
420.570.782
675.728.473
949.116.820
1.245.099.742
Elaborado. Autor
Desde el primer año se puede ver la buena utilidad del proyecto y manteniendo los
incrementos presupuestados en cada año se puede dar un concepto favorable para el proyecto
donde los ingresos sean mayores a los costos y gastos.
8.1.7. Flujo neto de efectivo y parámetros de evaluación:
Con este determinaremos el flujo de caja neta que tiene el proyecto teniendo en cuanta las
proyecciones realizadas y de terminando la rentabilidad y viabilidad del proyecto.
59
Tabla 16. FLUJO NETO DE EFECTIVO
DESCRPCION
AÑO
0 1 2 3 4 5
Ingresos totales 618.564.100 974.238.458 1.360.841.020 1.778.371.788 2.226.830.760 (‐) Costos de producción
-
-
-
-
-
(‐) Depreciación -6.250.000 -6.250.000 -6.250.000 -6.250.000 -6.250.000
(‐) Amortización -160.000 -160.000 -160.000 -160.000 -160.000
(=)Utilidad Marginal. 612.154.100 967.828.458 1.354.431.020 1.771.961.788 2.220.420.760 (‐) Gastos de administración -66.600.000 -66.600.000 -66.600.000 -67.266.000 -67.266.000
(‐) Gastos de ventas -70.800.000 -70.800.000 -70.800.000 -71.508.000 -71.508.000
(‐) Gastos financieros -
-
-
-
-
(‐) Gastos generales -
193.200.000 -193.200.000 -193.200.000 -195.132.000 -195.132.000
(=) Utilidad Bruta 281.554.100 637.228.458 1.023.831.020 1.438.055.788 1.886.514.760 (‐) Impuesto de renta 34% -95.728.394 -216.657.676 -348.102.547 -488.938.968 -641.415.018
(=) Utilidad Neta 185.825.706 420.570.782 675.728.473 949.116.820 1.245.099.742
(+) Depreciación 6.250.000 6.250.000 6.250.000 6.250.000 6.250.000
(+) Amortización 160.000 160.000 160.000 160.000 160.000
(‐) Inversión fija -94.500.000 -
-
-
-
-
(-) Inversión diferida -3.500.000
(-) Capital de trabajo -
160.000.000 (+) recuperación del capital de trabajo 160.000.000
(+) préstamo 98.000.000
(-) aporte de capital -13.741.525 -16.193.013 -19.081.850 -22.486.053 -26.497.560 FLUJO NETO EN EFECTIVO
-160.000.000 178.494.181 410.787.769 663.056.623 933.040.767 1.385.012.182
Elaborado: autor Tabla 17. VPN Y TIR TO (Tasa de oportunidad) 20% VPN $ 1.664.294.881 TIR 188% Fuente: Autor
La TIR es mayor que la TO, por tanto el proyecto es rentable y conveniente de ejecutar.
60
9. Conclusiones y Recomendaciones:
Como resultado del proyecto en los campos analizados se determino que este modelo de
negocio es viable y muy lucrativo siempre y cuando se convine con herramientas y
políticas encaminadas al desarrollo del plan estratégico y las ventas favoreciendo la
utilidad de la empresa y de los socios.
Se determino por medio del estudio de mercado interno la demanda esperada para el
proyecto. Una vez obtenido el pronóstico de la demanda que va a tener el modelo se
crearon acciones para soportar la capacidad de este tipo de negocio, ya que si se tratara de
mantener el proyecto sin una inversión en el futuro esta situación va a ser insostenible por
el crecimiento constante que presentan sus clientes. Por esta razón desde la perspectiva
del análisis de la demanda y la oferta resulta conveniente abordar el proyecto.
Se concluyo con la matriz de marco lógico que en cada uno de los conceptos del proyecto
se busca comprometer y liderar por parte del representante e inversionista un control
significativo para garantizar las utilidades cada año, diseñando diferentes estrategias que
permitan cumplir con los objetivos propuestos, esto con el fin de garantizar la continuidad
del negocio y diferenciarse de la competencia
El modelo canvas le dio al proyecto un dinamismo que permitió abordar desde el punto de
vista de diferentes áreas, la consecución y mejoramiento de los procesos y estructuras que
permitirán que a futuro minimice el riesgo de bancarrota y maximice la utilidad de la
empresa.
De acuerdo a la evaluación económica realizada se concluye que el proyecto tiene toda la
capacidad financiera para ser rentable. El VPN es de 1.644.294.881 logrando una tasa de
retorno 188%, hay que considerar que es necesario que exista un compromiso de todos los
involucrados en la organización. Adicionalmente deberá existir un esfuerzo desde la
61
gerencia y la junta directiva que no solo implicara la consecución y ejecución de recursos
económicos, sino de un liderazgo basado en resultados
9.1. Aceptación y Acuerdos:
En las reuniones realizadas en el transcurso del proyecto con Moto Tienda se socializaron
algunas propuestas e ideas que se aprobaron por parte de la empresa y se encuentran anterior
mente descritas, y otras que fueron aplazadas y unas que no fueron tenidas en cuenta por factores
como presupuestos, estructura, maduración del proyecto ect. A continuación los acuerdos que se
llegaron con Moto Tienda a mediano y largo plazo:
A futuro página interactiva que permita al comprador online mantener una interacción
continua de los productos ofrecidos por Moto Tienda a buenos precios sin moverse de
la comodidad de su casa y celular, adicional de una aplicación que permita generar
valor y crear empatía entre la empresa y el comprador.
Tercerizar las actividades de mercadeo y planeación ya que de esta dependen mejores
precios y un mejor reconocimiento de marca, esta actividad se aplazo debido al
presupuesto limitado, pero se piensa impulsar a futuro.
Implementación de las 5s en los puestos de trabajo, debido a la reorganización esta
estrategia quedo para desarrollar cuando estén totalmente instalados en los nuevos
puestos de trabajo y se tenga un orden cada uno.
Mantenimiento y mejora de CRM, implementar mejoras para el servidor que sea a fin a
los objetivos y necesidades de la empresa
62
Rechazadas:
En las ciudades grandes que no se cuentan con punto propio de Moto Tienda tercerizar
por medio de subdistribuidor los servicios y productos ofertados con el fin de ofrecer
cobertura. Adicional de impulsar la pagina para tal fin. Esta propuesta fue rechazada ya
que puede aumentar ventas de la competencia.
Ofrecer el 2% sobre las compras para las empresas compradoras, esta iniciativa fue
rechazada por que se presta para malos entendidos. Fue cambiada por el obsequio de
accesorios por el cumplimiento de metas.
En la sala de espera colocar consolas de video con el fin que el cliente tenga una
distracción mientras espera su moto, esta propuesta fue rechazada ya que lo que se
busca es la productividad y minimizar todos los tiempos muertos que significa dinero
para nuestros clientes.
9.2. Avances del Montaje y Puesta en Marcha:
Teniendo en cuenta que este proyecto fue realizado a la par del inicialmente planteado se
adaptaron algunas recomendaciones que permitieron que la empresa mejore aspectos en
administración, distribución, ventas y cartera que sea acorde a los que está requiriendo el
mercado o esta propuesta de negocio.
La contratación del personal en cargado del inventario y la auxiliar administrativa así como la
ejecutiva comercial permitieron darle un dinamismo a la empresa y nivelar la carga laboral que
tenían los vendedores de mostrador para darles la posibilidad de enfocarse en su actividad. Las
presentaciones y mapa de empatía permitieron la entrada de nuevos clientes como Directv y
Servientrega (negociaciones).
A continuación alguna fotos del antes y después del proyecto:
63
Figura 14. Motostore 2016.
Figura 15. Moto Tienda 2018.
64
10. Bibliografía
SAPAG, Nassir. Proyectos de inversión: formulación y evaluación. México: Pearson
educación, primera edición, 2007.
PIMENTEL Edmundo. Formulación y evaluación de proyecto de inversión Aspecto
teórico y práctico. Primera edición. 2008.
ROMAN,R.E.. Formulación y evaluación de proyectos industriales. Bogotá: Pearson
educación, 2016, PDF.
OSTEWATER Y PIGNEUR. Generación de modelos de negocio. Barcelona: Deusto,
2010, PDF.
ALCARAZ, R. “El emprendedor de éxito”, Editorial McGraw-Hill, Madrid. 2011.
SULLIVAN, WICKS, LUXHOJ, Ingeniería económica de Degarmo, México: Pearson
educación, 2004.
FERNÁNDEZ, Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo: Teoría, Métodos y
ejercicios. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1995.
11. Infografía
Definición de. (2008). Definición de modelo de negocio. Recuperado de
https://definicion.de/modelo-de-negocio/
Rafael, David, Rincón. (1998). Los indicadores de gestión organizacional: Una guía para
su definición. http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-
eafit/article/view/1104/996
Camelo, Joanna. (2012, noviembre 28). Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué
usarlos?. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-
por-que-usarlos/
65
Manrique, Jorge. (2015). Fuentes de ingresos y recursos clave. Recuperado de
https://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/fuentes-de-ingresos-y-recursos-clave
Manrique, Jorge. (2015). Canales y relaciones con los clientes. Recuperado de
https://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/canales-y-relaciones-con-clientes
La república, (2018, abril). Cuanto amentado el número de motos en Colombia durante
los últimos 10 años. Recuperado de https://www.larepublica.co/empresas/el-parque-de-
motos-crecio-233-en-los-ultimos-10-anos-2716453
Cámara de comercio de Bogotá. (2017, septiembre 15). Código Ciiu. Recuperado de
http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/
ANDI. (2017). Las motocicletas de Colombia. Aliadas del desarrollo del país [archivo
pdf]. Bogotá D.C.. Cara a Cara. Recuperado de
http://www.andi.com.co/Uploads/LasMotocicletasEnColombia.pdf
Rodríguez, Cristina. (2015, Agosto). ¿Qué es el e-commerce o comercio electrónico?
[archivo pdf].Barcelona. recuperado de http://marketingdigital.bsm.upf.edu/e-commerce-
comercio-electronico/
portafolio. (2018, enero) en23,5% bajaron las matriculas iníciales de vehículos en 3 años.
Bogotá D.C.. Recuperado de http://www.portafolio.co/economia/bajan-las-matriculas-
iniciales-de-vehiculos-513120
Caracol Radio. (2016, mayo). En Colombia hay cerca de 6.900.000 motos registradas en
el RUNT. Bogotá D.C.. Recuperado de
http://caracol.com.co/emisora/2016/05/12/bogota/1463008048_631751.html
66
Portafolio. (2017, febrero) cobro del IVA afecto las ventas de motocicletas en el arranque
del año. Bogotá D.C.. Recuperado de http://www.portafolio.co/negocios/ventas-de-
motocicletas-en-colombia-enero-de-2017-503247
Registro único nacional de transito (RUNT). (2016). Estadísticas. Bogotá, Colombia.
Recuperado de http://www.runt.com.co/portel/libreria/php/p_estadisticas.php
ANDI (Asociación nacional de industriales de Colombia). (2015). www.andi.com.co.
Recuperado de
http://www.andi.com.co/cinau/Documents/Documento%20de%20Caracterizaci%C3%B3
n%20Industria%20de%20Veh%C3%ADculos.pdf
Moto tienda. (2018). Repuestos. Bogotá D.C. Recuperado de http://mototienda.com.co/
Gómez, Diego. (2017). El valor del dinero e el tiempo. Recuperado de
http://www.finanzasenlinea.net/2012/03/el-valor-del-dinero-en-el-tiempo.html