1

LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA: EL NUEVO ENFOQUE PARA LOS NEGOCIOS

Alejandro Indacochea. Presidente de Indacochea Asociados. Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica de Lima- CENTRUM E-mail : aindacochea@indacocheaempresas.com www.indacocheaempresas.com

2

Los recursos econmicos bsicos ya no son el capital, los recursos naturales o el trabajo. Los recursos bsicos son y sern el conocimiento... El valor es ahora creado por la productividad y la innovacin, ambos generados como consecuencia de la aplicacin del conocimiento al

trabajo.

Peter Drucker. The Columbia Journal of World Business.

LA CREACION DE VALOR

3

TENDENCIAS MUNDIALES Y TRANSFORMACIONES AL FINAL DEL SIGLO XX

El derrumbe del muro y la revolucin europea. La reunificacin de Alemania. El derrumbe de la Unin Sovitica y del orden

bipolar. El fenmeno de la Globalizacin El conflicto de Irak. La nueva revolucin tecnolgica.

La rapidez del cambio

Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio

Business Think. FranklinCovey

La rapidez del cambio

Funky Business. Ridderstrale y Kjell Nordstrom

7

APEC

ESTADOS

UNIDOS EUROPA

CHINA:

DEFICIT

SUPERAVIT

DEFICIT

SUPERAVIT

1. De la Triada al Cuarteto de la economa mundial

8

PARTICIPACION EN LAS EXPORTACIONES MUNDIALES

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

0,35

0,40

0,45

po

rce

nta

je s

ob

re e

xpo

rtac

ion

es

mu

nd

iale

s ECUADOR CHILE COLOMBIA

9

2. Del Tringulo del Atlntico al Tringulo del Pacfico

Los pases de la Cuenca del Pacfico constituyen las zonas de mayor actividad econmica mundial.

La Cuenca del Pacfico tiene una extensin territorial que equivale al 30% de la superficie de la tierra y concentra ms del 60% del PBI mundial.

El siglo XXI ser la Era del Pacfico; el tringulo econmico se ha trasladado del Atlntico: Londres, Pars y Nueva York, al Pacfico: Tokio, Los Angeles y Sidney, en Australia.

10

El Bloque del Pacfico

Uh Oh China!!

1 Billion +

people!

Energy

Growth

Rate

~10%!!

National

Geographic

June 2004 Fuente Nanotechnology and Energy Be a Scientist Save the World! - RTI 2006 Fellows Symposium Exploring Frontiers in Science: Implications for Research and Policy April 2 , 2006

Wade Adams, Amy Jaffe, and Rick Smalley www.nano.rice.edu

12

China: Economa

Sexta economa ms grande del mundo. Algunos analistas temen que el rpido

crecimiento econmico, que ronda el 9%, podra llevar a este pas asitico al colapso.

Quinto exportador de mercancas despus de Estados Unidos, Alemania, Japn y Francia.

La competencia en el mercado laboral, ya que el salario de un trabajador estadounidense es cuarenta veces mayor que el de uno chino.

14

15

16

17

18

4. El reto de la globalizacin en la economa mundial

Los cambios ocurridos en la tecnologa, medios de transporte, comunicaciones, crecimiento del comercio y las inversiones, han creado un mundo donde nada puede ser hecho sin tener en cuenta el contexto global. Este fenmeno es el que se denomina la globalizacin, que implica la difusin de los patrones de referencia mundiales, al margen de las distancias geogrficas.

19

CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACION

Fuente: Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995. Pag. 20.

GLOBALIZACION DE LAS FINANZAS GLOBALIZACION DE MERCADOS Y ESTRATEGIAS

GLOBALIZACION DE LA CULTURA

GLOBALIZACION DE LAS PERCEPCIONES GLOBALIZACION DEL GOBIERNO

GLOBALIZACION DE TECNOLOGIA VINCULADA AL CONOCIMIENTO

La TI y las telecomunicaciones han permitido el establecimiento de redes globales dentro y entre empresas

Rol disminuido de gobiernos, nueva generacin de reglas para un gobierno global

La desregulacin de los mercados financieros, la movilidad internacional del capital, el auge de fusiones y adquisiciones

Integracin de las actividades de los negocios a una escala mundial, operaciones integradas, alianzas estratgicas

Transferencia de modos de vida predominantes, homogeneizacin de patrones de consumo, clase media global

Proceso socio-cultural centrado en la tierra, movimiento globalista y ciudadano del planeta

20

La internacionalizacin de la produccin

TAILANDIA Toyota Motor Thailand Co., Ltda. Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda. PANELES DEL PISO LAMPARAS EJE DE LEVAS

FILIPINAS Toyota Motor Phillippines Corp.

Toyota Autoparts Philippines Inc

TRANSMISION

PARTES DE ESTAMPADO.

TAIWAN Fung Yong Co., Ltd

Kuozui Motors Ltd.

INDONESIA P.T. Toyota - Astra Motor

MOTOR

SINGAPUR Toyota Motor Management

Services Singapure Pte. Ltd.

JAPON

MALASIA UHV Toyota Motor Sdn. 7&K Autoparts Sdn.

CAJA DE CAMBIOS AMORTIGUADORES LUCES INTERMITENTES RADIADOR

21

Globalizacin (Asimetras Mapa

econmico del mundo, 1997 / 1999)

22

Neuronas

Cogno

NBIC

Bio

Info

Clulas

Convergencia tecnolgica NBIC

Nano

Bits

tomos

23

La Nanotecnologa

Ensamblador de Molculas Conteniendo 2,596 tomos, o sea una nada, este es el diseo de una nanomquina, gnero de herramientas invisibles capaces de manipular el nivel ms elemental de la materia: tomos y molculas. Maniobrar con partculas tan pequeas puede ser de utilidad para construir nano robots (que patrullen nuestra venas?) o para desmontar un pedazo de carbn y convertirlo en diamante (la nica diferencia entre ambos es la disposicin de sus tomos).

Aplicaciones actuales

Nanotecnologa en la exploracin espacial

Nanotecnologa y deportes

Nanotecnologa y medicina Nanotecnologa contra el Cncer Nanotecnologa e insuficiencia renal Nanotecnologa y la neurociencia La primera nanovalvula

Nanotecnologa e informatica

Nanotecnologa e industria

Fuente REVOLUCION TECNOLOGICA: ANALISIS DEL CAMBIO Y PERSPECTIVAS DE LA BIOTECNOLOGIA Y LA NANOTECNOLOGIA Erla Alvaro ; Cecilia Batallanos; Pietro Solari

25

Piezas de Repuesto

26

Dolly: la oveja clonada

27

CLONACIN

El grupo de Yanagimachi y Wakayama, en un artculo reciente que informa sobre clonacin de ratones a partir de ncleos de clulas madre, propone un posible esquema que permitira la clonacin ilimitada a partir de casi cualquier clula del organismo (al menos en esta especie):

28

GENES CONFUNDIDOS EN EXAMEN DE ADMISIN

Capaz de Arriesgarse

Neurosis

Baja aptitud para las

matemticas

Alcoholismo

Calma

Alta aptitud

matemtica

Perfil Gentico Perfil Informado

Ejemplos de Instituto Tecnolgico de Massachusetts

Ao 2015: Los antiguos exmenes universitarios de ingreso y notas promedio son reemplazados por los PG (Perfiles genticos) y escnares cerebrales MRI/PET.

Ao 2018: Ante el cierre de los exmenes de admisin, la alta demanda super la capacidad de los laboratorios. Padres de familia, postulantes y autoridades universitarias muy preocupadas. Se rumorea que algunos laboratorios habran provisto perfiles genticos errneos.

EXTRA! EXTRA! EXTRA!

2005

2010

2015

2020

2025

2030

Energy, &

Environment

Virtual

Education

Information

Technology

Manufacturing

& Robotics E-Commerce Medicine &

Biogenetics Transportation Space

Alternative

Energy

Nuclear

Fusion

GMO

Quantum

Computing

Recycling

Precision

Farming

Organic

Farming

Smart

Phone

Biocomputing

Global

Access

Grid

Computing

Biometrics

Intelligent

Interface

Contact

Personalized

Treatment

Child Traits

Deep Space

Utility

Computing

Broadband

On-Line

Publishing

Online

Finance

Mass

Customization

Smart

Robots NanoTech

Life Span =100

Space

Tourism

Designed

Materials

Small Aircraft

Grown

Organs

Men On

Mars

Artificial Organs

Genetic

Therapy

Hybrid Cars

Fuel Cell

Cars

Hypersonic

Planes

Maglev

Trains

Most

Lik

ely Y

ear

to E

nte

r

Mai

nst

ream

(Usu

ally

def

ined

as

30

% a

do

pti

on l

evel

) Moon Base

Summary of Forecast Results www.TechCast.org

2035

Global

Warming

Micro

Machines

Intelligent

Cars

Automated

Highways

B2B

TeleMedicine

E-Govt.

Aquaculture

Distributed

Power

Wireless

Entertainment

on-demand

E-Tailing

Green

Business

Optical

Computers

Virtual

Reality

Pervasive

Networks

Desalinization

Convergence

Thought

Power

Smart

Sensors

Modular Homes

Cancer Cure AI

Web 2.0

30

31

32

33

34

El auge de Internet y el desarrollo de las comunicaciones

35

El desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones y el auge de Internet han eliminado los lmites fsicos y las distancias en la transmisin de datos. Hoy se vive la muerte de la distancia Se espera que al 2015 las computadoras aumenten su capacidad en mil veces y al 2020 en un milln de veces la actual.

36

Implantes cerebrales: Cyberkinetics Inc. www.ThoughtWare.TV

37

El conocimiento en la humanidad se duplico en los ltimos 18 aos.

Al 2020 ser cada 175 das.

Se espera que las personas cambien 2 3 veces de carrera a lo largo de su vida.

Los ttulos universitarios deben tener fecha de vencimiento

38

39

40

41

42

Por qu los pases presentan diferente performance?

Tasa de crecimiento de las exportaciones 1980-1990

% de las exportaciones que no son recursos naturales

VULNERABLES

PROMETEDORES

SUPER ESTRELLAS

ESTRELLAS

RETRASADOS

300 200 100 0 -100

10 20 30 40 50 60 70 80 90

* Hong Kong * Korea * Taiwan * Singapur

* Turqua * Tailandia China * Malasia * Mxico * India * Israel

* Colombia * Moroco * Ex URSS * Argent. * Indonesia * Pakistan * Irn * Cuba *Algeria *Per

* Bulgaria * Filipinas * Yugoslavia * Hungra * Polonia * EXChecoslovaquia * Rumania

* Venezuela * Libia * Nigeria * Arabia Saudita * Kuwait

Fuente: Limits to Competition

C.MAGGI CCL, Lima/2008 43

Los sectores seleccionados

Identificacin de sectores con mayor potencial

competitivo de la economa chilena.

0.00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.10

0.11

0.12

0.13

0.14

0.15

0.16

0.17

1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5

Horticultura

primaria

Metalurgia

Consultora

FarmacuticaMedicina

especializada

Bovino

y ovino

Industrias

creativas

Serv.medioambiente

Acuicultura

Silvicultura

Comercio minorista

Outsourcing

Turismo1

Porcicultura y avicultura

Celulosay papel

Productos

de madera

Educacin superior

Comunicaciones

Vitivinicultura

Logstica y

transporte

PlsticoFruticultura

primaria

Minera del

cobre y

subproductos

Construccin

Lcteo

Alto

Bajo

Medio

Po

ten

cia

l d

e

cre

cim

ien

to (

%)

Servicios

financieros

Plataforma de negocios para LA

Industria

qumica

Minera no metlica

Alimentos

procesados de consumo humanoSectores que se

destacan

1 billn de pesos

Crecimiento PIB en 10 aos

Esfuerzo para lograr la

competitividad necesaria

Medio BajoAlto

Alimentos proc. para

consumo animal

Figura 5

(1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo

tradicional

Fuerzas propulsoras

Globalizacin Nuevas tecnologas Hipercompetencia Hiperinformacion Multiculturalismo y mltiplos modelos

50 60 70 80 90 2000 2006 Certeza

Un mundo previsible

Estilo: gerente

Incertidumbre Un

mundo complejo e impredecible

Estilo: lder

Fuente: Salmon & Linares

Era de la informacin

Era Industrial

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos. Mxico p. 4

Ind

ica

do

res d

el fe

n

me

no

estu

dia

do

Pasado Presente Futuro

N

El futuro es

continuidad del

pasado

Enfoque Anglosajn Foresight Futuros posibles

P.E. (Tendencia futura)

El Futuro no existe

En estricto sentido slo conocemos el pasado.

El futuro est siempre en proceso de hacerse, pero se compone de materiales ya existentes que potencialmente se pueden conocer.

Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en funcin de ellos se pueden construir imgenes de futuro.

Las imgenes de futuro deben ser plausibles, y compartidas es decir, aceptables por el conjunto de usuarios posibles.

El futuro est en todos y cada uno de nosotros, en nuestra capacidad de imaginarlo y construirlo.

El futuro se crea desde el presente.

Son nuestras visiones del futuro las que determinan nuestras acciones de hoy.

Fuente: Javier Medina Vsquez. Introduccin a las Escuelas de los Estudios de Futuro.

PROSPECCION = Exploracin de nuevos dominios.

+

PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.

II

LA PROSPECTIVA ES:

EXPLORATORIO ---- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura, bifurcacin.

NORMATIVA ----- Construye el Futuro Deseable a partir de una estrategia colectiva.

PROSPECTIVA

Enfoque Francs Prospectivo

Pasado Presente Futuro

Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva Estudios Prospectivos. Mxico p. 4

Estudia el

presente

desde el

futuro

Construccin desde el futuro deseable

Futuros

posibles

PROSPECTIVA

Herramienta metodolgica

Persigue una forma de reflexin colectiva

Disea el futuro deseado y los medios que permiten aproximarse a ste a travs de las reas en las cuales incidir para lograr alcanzarlo

Trabaja en un contexto ms amplio, transversal y multidisciplinario visin global

Es la anticipacin necesaria para iluminar la accin presente

Preguntas clave: por qu no? qu pasara si?

Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica

Objetivos de la prospectiva

50

Planeacin y Prospectiva

Visin Parcelaria por otra parte, todo es igual

Global por otra parte, nada es igual

Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas

Cualitativas, cuantificables o no subjetivas, conocidas u ocultas

Reilaciones Estticas, estructuras constantes

Dinmicas, estructura evolutivas

Explicacin El pasado explica el futuro El futuro, razn de ser del presente

Futuro nico y cierto Mltiple e incierto

Mtodo Modelos deterministas y cuantitativos (economtricos, matemtica)

Anlisis intencional

Modelos cuantitativos (anlisis estructural y estocsticos) impactos cruzados)

Actitud de cara al futuro Pasivo o reactivo (futuro experimentado)

Preactivo o preactivo (futuro deseado)

Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17

Causas de errores de previsin Caractersticas de la prospectiva

52

Filosofa de la Prospectiva ante el Futuro

Cul Futuro?

Futuro nico Futuros Mltiples

Accin humana

Futuros Posibles

Futuro Deseable

Cmo lograrlo?

Fatalismo Destino

Planificacin Estratgica

Planificacin Prospectiva

Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicacin en la Planeacion Estratgica. IESA - Zulia

Sneca

La manera como se estaba enseando desarrollo estratgico en la mayora de las escuelas de

negocios y como lo estn aplicando las compaas mas importantes era anticuado y no servia para la

mayora de los problemas actuales

Hugh Courtney

Mc Kinsey & Company

Cuatro diferentes Futuros

alta Estabilidad baja

1. Futuro Claro

Incertidumbre Irrelevante

1

2

3

2. Futuros Alternativos

Poca Incertidumbre

3. Abanico de Futuros

Alta Incertidumbre

4. Ambigedad Verdadera

Incertidumbre Total

Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001

Nivel 1 : Futuro Bastante Claro Tcnicas de Anlisis Situacional

Herramientas Tradicionales del planeamiento estratgico :

Cinco fuerzas de Porter Investigacin de mercados Benchmarking de costos Anlisis FODA Diagnstico de competencias bsicas Modelos de flujos descontados de fondos y modelo de valoracin VNP

Anlisis de la competencia Anlisis de la cadena de valor

Productos finales

Proyeccin porcentual de los factores clave de valor y cmo los cambia cada estrategia Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas

Modelo de toma de decisiones

Eleccin de la estrategia que maximice el objetivo de la compaa

Ibid. p 21

Nivel 1 : Futuro Bastante Claro

Es natural que los gerentes se sientan cmodos llevando a cabo anlisis de la situacin al nivel 1, ya que estas son tcnicas y marcas conceptuales que se aprenden en los programas de las mejores escuelas de negocios, y son las mismas que aplican la mayora de las consultoras de estrategia y los planeadores de estrategias corporativas

Hugh Courtney

McKansey & Company

Nivel 2 : Futuros Alternativos Tcnicas de Anlisis Situacional Tcnicas tradicionales, ms:

rboles de decisin de eventos Ejercicios de planificacin de escenarios Teora de Juegos Tcnicas VOR del rbol de decisiones

Productos finales Descripcin completa de una serie de escenarios MECE:

Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario Ruta dinmica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas Probabilidades relativas de cada escenario Modelo de valoracin para cada escenario

Modelo de toma de decisiones Anlisis de decisin

1

2

3

Nivel 3 : Una variedad de Futuros Posibles Tcnicas de Anlisis Situacional Tcnicas tradicionales, ms:

Ejercicios de planeacin de escenarios Teora de Juegos Tcnicas de investigacin de mercados de demandas latentes Modelos de dinmica de sistemas Tcnicas VOR basadas en modelos de valoracin de financieras, como el Black-Scholes

Productos finales * Descripcin completa de una serie representativa de escenarios:

Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario Dinmica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas Modelo de valuacin para cada escenario

* Estimacin de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios * Estimacin de cmo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados

Modelo de toma de decisiones Anlisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y equivalente de certidumbre

Nivel 4 : Ambigedad Verdadera

Tcnicas de Anlisis Situacional Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que habra habido que creer para optar por una estrategia dada - Analogas y casos de referencia - Manejo de simuladores de vuelo

Productos finales Serie de afirmaciones de lo que habra que creer para apoyar cada estrategia Analogas y casos de referencia Indicadores clave del mercado Modelo de toma de decisiones Acostumbrarse a lo que habra que creer

Ibid. p 32

Algunas Herramientas utilizadas en

Prospectiva

Megatendencias Anlisis Retrospectivo Anlisis Estructural Entrevistas a Profundidad Mtodo Delphi rboles de Relevancia Anlisis Morfolgico Escenarios

Extrapolacin de Tendencias Matriz de Impacto Cruzado Matrices de Seleccin Anlisis de Dinmica de Sistemas

Posicin de Herramientas en el

Tringulo Prospectivo

Creatividad

Especialidad

Combinacin de Herramientas

Ciencia Ficcin

Lluvia de ideas

Escenarios

Delphi

Panel de Expertos Conferencias

Matriz de Impacto

Perspectiva

Talleres de Trabajo

Ensayos

Alineacin Interactiva

Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 . Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness

Nueva Matriz FODA

63

Nueva Matriz FODA

64

Megatendencias

Se refiere a tendencias de nivel macro, con alto nivel de certidumbre y de alto impacto que inciden directa o indirectamente en el desarrollo del objeto de estudio.

Elaboradas por expertos a nivel mundial.

No son verdades absolutas; sirven como guas de futuro.

Permiten detectar posibles oportunidades y/o amenazas futuras.

Megatendencias y Seales dbiles: dos extremos

Probabilidad / Incidencia

Baja Incidencia Alta Incidencia

Baja Probabilidad

BULLA

SEALES DBILES

Alta Probabilidad

TENDENCIAS

MEGATENDENCIAS

Fuente: Institute for Pospective Technological Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum

Anlisis Retrospectivo

Herramienta de anlisis que sirve para comprender la dinmica de la evolucin del objeto de estudio.

Permite la comprensin de los efectos que tienen las acciones tomadas en el pasado.

Ayuda a identificar aspectos del presente, tendencias futuras y analizar potenciales de desarrollo.

Es una herramienta de reflexin colectiva (grupo de trabajo), que ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.

Tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema.

Anlisis Estructural

Fuente: Michel Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Abril 2000

Mtodo Delphi

Es un mtodo cualitativo, con una estructura de comunicacin grupal a distancia, mediante cuestionarios sucesivos.

Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias y divergencias de opinin (en incertidumbres) para hacer emerger consensos en torno a temas precisos.

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004

Mtodo Delphi: objetivos y caractersticas

Objetivo

Identificar consensos

Determinar consistencias

Estimular debate

Clarificar tendencias

Caractersticas

Asincrnica

Anonimato

Iteracin

Retroalimentacin controlada

Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004

Los rboles de Relevancia

Pretende representar la empresa en su totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las races (las competencias tcnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de produccin) son tan importantes como las ramas (lneas de productos, mercados).

El objetivo de los rboles es establecer una radiografa de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de las opciones estratgicas.

La formula de Marc Ciget que: La empresa no debe morir con su producto.

No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollarla sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su cdigo gentico.

Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica

Las competencias

tcnicas y el saber hacer

Capacidad de produccin

Lneas de productos,

mercados

Anlisis morfolgico

Es un proceso sistemtico que utiliza informacin cualitativa, sujeto a

subjetividad.

Pensamiento estructurado que permite aclarar relaciones entre

variables.

Sirve de gua para la construccin de escenarios.

Explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del estudio

de todas las combinaciones

resultantes de la descomposicin de

un sistema.

Escenarios

Conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura.

Equivale a un medio de representar una realidad futura a la luz de futuros posibles y deseables.

Deben cumplir cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Futuros Posibles, Probables y Deseables

Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios. Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171

Presente

Futuro

Futuros Posibles

Futuros Deseables o Preferidos

Futuros Probables

Prospectiva

75

En la actualidad muchos pases en vas de desarrollo atraviesan por crisis econmicas, pero no precisamente porque estn haciendo mal las cosas. Ms bien, estn haciendo cosas correctas para tiempos ya pasados.

Michael Fairbanks y Stace Lindsay:

Arando en el Mar: Fuentes ocultas de la creacin

de riqueza en los pases en desarrollo