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a cura di Sara Baroni, Valentina Castrezzati e Paolo Dusi Oxigenio per Richmond Italia srl

Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei sintomi del ruolo dell’Energy Manager

FINAL REPORT

ENERGY MANAGER, DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Energy Manager, dai sintomi alla causa

©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it

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Premessa 3

Il lavoro di gruppo 4

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo 5

La Nuvola di conflitto dell’Energy Manager 7

Energy Manager 8

Diamo i numeri... 9

Il modello di lavoro 11

Lo strumento: la Nuvola di Conflitto 13

Sommario



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O1

Premessa

Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che rallentano nella corsa al traguardo. Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:

Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;

Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-vare una soluzione definitiva e profonda.

Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.

OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA) E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)

1

2

*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)

mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione

testtecnologia

costi

gest. personale

assemblaggio

ricerche di mercato



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02

Il lavoro di gruppo

Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a partire dai sintomi. Quattro gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di con-flitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo aziendale impone. La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario nelle nostre realtà aziendali.

Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento. Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li genera tutti.

STIMOLI

RISPOSTE

METODOWORKING

GROUP

A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?



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03

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo

In questo capitolo sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con gli Energy Manager. Nel capitolo successivo troverete la Nuvola di Conflitto deri-vata da questo lavoro.

Gruppo 1

Obiettivo: gestire tutte le energie aziendali (acqua, luce e gas) nel rispetto di produttività e qualità dei prodotti/servizi nonché di benessere aziendale.

Sintomi:

∙ Spesso l’Energy Manager ricorre ad altri ruoli ∙ Mancano le informazioni necessarie a prendere azioni appropriate e tempestive ∙ Dobbiamo chiedere molti permessi per poter avere informazioni ∙ Il nostro ruolo non è riconosciuto e secondario ∙ Non c’è una struttura per la gestione dell’energia diffuso in tutte le aree aziendali ∙ Si perdono opportunità

Gruppo 2

Obiettivo: consumare meno energia, spendere meno per acquistare energia e ottimizzare la gestione delle risorse energetiche aziendali per garantire redditività d’impresa.

Sintomi:

∙ Riceviamo pressioni a 360°: capo, colleghi ∙ È difficile mantenere l’equilibrio delle relazioni aziendali ∙ Spesso gli obiettivi delle altre funzioni sono in contrasto con il nostro ∙ II nostro core business è secondario rispetto al core business del commerciale / azienda ∙ Ci sono molte variabili e molte scadenze ∙ È difficile reperire risorse economiche / tecniche



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Gruppo 3

Obiettivo: permettere all’azienda di valorizzare in modo intelligente una risorsa preziosa: l’energia.

Sintomi:

∙ L’azienda non mi mette a disposizione gli strumenti idonei / non si fa solo quello ∙ La funzione di Energy Manager spesso non è dedicata ∙ Molti scontri con i capi reparto ∙ Ognuno è valutato sul proprio obiettivo ∙ Gli altri ignorano/non sono interessati al risparmio ∙ Ci chiedono sempre di spendere meno ∙ È difficile portare a casa l’obiettivo ∙ Non abbiamo autonomia (sottosegretario senza portafogli) ∙ Ogni anno si ripresentano gli stessi problemi ∙ Spesso non c’è una reale politica energetica ∙ Budget e obiettivi non sono correlati

Gruppo 4

Obiettivo: l’Energy Manager gestisce le risorse energetiche in modo trasversale in azienda, coordinando persone e facendo efficienza.

Sintomi:

∙ Le altre funzioni hanno obiettivi che sono in contrasto con il nostro ∙ La figura dell’Energy Manager è stata imposta dalla legge ∙ Il nostro ruolo non è sul core business dell’azienda ∙ Non c’è la capacità economica per agire ∙ Storicamente l’energia era gestita in modo frammentato. ∙ L’Energy Manager è un ruolo nuovo e va capito e legittimato da tutti ∙ La manutenzione non è sempre fatta in modo efficace e questo si ripercuote sul nostro obiettivo di ottimizzazione dei consumi ∙ Competizione introdotta da diverse norme



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ef�caciaaziendale

C il nostro ruolo è sottovalutato perché il core

business non è l’energia

D

ef�cienzaaziendale

Bvorremmo far riconoscere il

nostro valore in azienda

D1

buona gestioneaziendale

non c’è culturad’impresa e solo

l’energy manager èmisurato sui consumi

Come leggere la nuvola:PER coadiuvare nella buona gestione aziendale l’Energy Manager DEVE garantire l’efficacia nell’utilizzo delle risorse E QUINDI veder sottovalutato il suo ruolo perchè spesso il core business non è nell’energia. Allo stesso tempo, PER dimostrare il proprio valore all’azienda DEVE garantire effi-cienza e quindi subentrare nelle decisioni di alto livello. Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.

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La Nuvola di conflitto dell’Energy Manager

Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di gruppo.

Nuvola di Conflitto dell’Energy Manager



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05

Energy ManagerIL RUOLO DI ENERGY MANAGER È NUOVO NEL PANORAMA DEI RUOLI AZIENDALI, ISTITUITO PER LEGGE.

Il compito che gli compete è l’ottimizzazione del bilancio energetico delle aziende ed impone la gestione di una risorsa aziendale sempre più importante. Il tema che si è riproposto sui tavoli di discussione è l’apparente distacco delle altre funzioni aziendali, nonché la difficoltà di inserirsi in un contesto aziendale più ampio. Il conflitto è forte e condiviso. Il ruolo di Energy Manager oscilla tra un utilizzo locale di energia in azienda e la ri-chiesta di una gestione centralizzata. Se è vero che l’Energy Manager viene misurato sul risparmio energetico, è anche vero che l’energia la usano tutti e tutti sono misurati localmente su budget che prevedono utilizzo locale di energia.La domanda aperta è: sarà nella creazione di una funzione aziendale ufficializzata e riconosciuta in organigramma la risposta al problema di una gestione ottimizzata delle risorse energetiche in azienda? Sarà una certificazione la leva per il consolidamento di una cultura aziendale? O piuttosto nella sensibilizzazione di tutte le funzioni aziendali sull’utilizzo delle fonti energetiche ed un sistema di misura capillare di cui l’Energy Manager è gestore e responsabile?



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06

Diamo i numeri...

Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.

Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?Non ci sono dubbi che il verde sia il colore più rappresentativo per la �guradell’Energy Manager.

Skills richieste sul lavoro?Responsabilità, autonomia, metodo e pensiero strategico si contendono il primato e anche i voti sono unisoni. Sulla creatività invece i pareri sono più discordanti.

Responsabilità Autonomia

0

20

40

60

80

100

Creatività Metodo Pensierostrategico

VerdeRossoArancio Blu

43,3%10%10% 20%

44,8% 20,7% 6,9% 31% 27,6%

24,1%

27,6%

10,3%

3,4%

3,4%

3,4%

17,2%

31%

13,8%

3,4%

3,4%

3,4%

20,7%

27,6%

10,3%

20,7%

3,4%

6,9%

44,8%

17,2%

6,9%

6,9%

3,4%

27,6%

10,3%

3,4%

3,4%

3,4%

6,9%

86,9% 85,5%

65,9%

83,8% 83,1%



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Logistic Manager

CEO

Energy Manager

COO

CFO

Rapporti in aziendaUna domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. In generale i risultati sono stati abbastanza frammentati, con percentuali basse, forse perché l’Energy Manager ha a che fare con le diverse �gure aziendali.

CFO

Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?L’Energy Manager è consapevole dell’importanza del suo ruolo all’interno dell’azienda, ma si sente ancora poco riconosciuto e mancano anche dei sistemi di misura delle prestazioni adeguati ai suoi obiettivi.

Livello di integra-zione con le altre

funzioni aziendali

Impatto del tuo lavoro sul sistema azienda secondo

gli altri ruoli

Importanza della tecnica nel tuo

ruolo

E�cacia dei sistemi di misura delle prestazioni

15,2%

15,2%

9,1%

9,1%

9,1% IT Manager

Sales Manager

CFO

Creativo

COO

COO

14,3%

11,4%

11,4%

11,4%

8,6%

CFO

CEO

Creativo

Energy Manager

Sales Manager

Sales Manager

21,2%

15,2%

12,1%

9,1%

9,1% Mark. Manager

IT Manager

Slaes Manager

HR Manager

CFO

CFO

22,9%

22,9%

11,4%

11,4%

8,6%

Importanza della tecnica nel tuo ruolo secondo

l’azienda

1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda

3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere

0

1

2

3

4 14,3% 9,5% 53,3%

33,3%

15,4%

46,2%

23,1%

15,4%

20%

26,7%

20%

20%

13,3%

6,7%

6,7%

9,5%

38,1%

38,1%

4,8%

32,1%

32,1%

14,3%

7,1%

1,7

2,62,3

1,8

3,1



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O7

Il modello di lavoroAbbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-rire il processo di focalizzazione dei problemi. La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.

box

I sei livelli di resistenza al cambiamento1 Disaccordo sul problema

In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in oggetto.

2 Disaccordo sulla direzione della soluzione Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.



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3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore. L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il problema ed elimini tutti i sintomi.

4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativiL’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.

5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione della soluzione L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi, che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.

6 Paure non verbalizzateL’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico. L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi intermedi.

focalizzare un con�itto ed identi�-carne le cause profonde

fotografare la realtà in oggetto

NUVOLA DI CONFLITTO

disegnare il piano strategico di obiettivi intermedi che portano all’implementazione dell’injection

ALBERO DEI PREREQUISITI

delineare il piano d’azione che segue il piano strategico

ALBERO DELLA TRANSIZIONE

1

ALBERO DELLA REALTÀ CORRENTE

fotografare la realtà futura che si ottiene con l’applicazione

dell’injection

ALBERO DELLA REALTÀ FUTURA

comprendere e prevenire le conseguenze negative derivanti dall’applicazione dell’injection

RAMO DELLE IMPLICAZIONI NEGATIVE

2

3

4

5

6

Thinking Process Tools



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O8

Lo strumento: la Nuvola di ConflittoUn problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento della condivisione di questa idea con un’altra persona?La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo, delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato Nuvola di Conflitto.

Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali posizioni. Se le posizioni conflittuali (D e D’) sono opposte, infatti, il discorso non vale per le necessità (B e C), che, al contrario, devono essere soddisfatte contemporaneamente per il raggiungimento di un obiettivo comune (A).L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non

necessità1

Cciò che

sopportiamo

D

necessità2

Bciò che

vorremmo

D1

A. obiettivo comune assunti

Schema logico della Nuvola di Conflitto



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può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che invece vorrebbe”.

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