1© the delos partnership 2006 january 2006 lean enterprise implementierungsworkshop
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1© The Delos Partnership 2006January 2006
LEAN ENTERPRISELEAN ENTERPRISEImplementierungsworkshopImplementierungsworkshop
2© The Delos Partnership 2006January 2006
Der AblaufDer Ablauf
Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.
Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.
Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.
Unterbrechung
Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.
Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.
3© The Delos Partnership 2006January 2006
ZIELE TAG 2ZIELE TAG 2
Dokumentieren der Unterstützungsprozesse.
Erfahren der Unterschiede zwischen Losgrößen und kontinuierlichem Fluss.
Erkennen eines wirklichen HEAT Teams in Aktion.
Setzen von SMART Zielen.
Identifizieren von Problemen in existierenden Abläufen.
4© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
5© The Delos Partnership 2006January 2006
I
Zeit OP=4,5h
Warten = 12 h
TRS = 38%
3 Schicht
Dienstag + Mittwoch
I I I Lieferung
1X/Tag
18400 Bx./Monat.
Box=200 Einheiten
2 Schicht Rohmaterial
ABC Lieferant
XYZ Client
Mix & Komp.
3
Packaging
3
QC & QA
R.M. 14 Tage
½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP=0,5
Zeit = 3d
Überzeit = 85%
3 Schicht
.
Zeit OP= 12h.
Warten = 5 hr.
TRS = 35%
Verfg. Kap=xx
Man Freq.= 2 mth
Abgelaufene Zeit = 1411,2
genutzte Zeit = 40,5 h
14 Tage
12 h.
35 Tage
4,5 h
2 Tage
24 h
4.5 Tage
LEAN Workflow AnalyseLEAN Workflow Analyse
0,8 Tage 2 Tage 0,5 Tage.
V = 2,87 %
Informationsfluss Forecast
Aufträge
MPS
S&OP
MRP DCP
RCCP
Sched.
Einkauf.
Sup.Plan
Control
Schichtplan
6© The Delos Partnership 2006January 2006
Informationssystem SetupInformationssystem SetupW
eekly
Daily
Production Qualité Méthodes Maintenance
Mon
thly
PIC
Perfo UIP
PDPMensuel
PDPHebdo. Perfo
Cellule
RQP
PerfoQualité
UIP AQMéthodes
AQLigne
QualitéProduit
QualitéProcess
Plan ChargeMéthodes
Perfo
Plan ChargeSecteur
Perfo
SAMAS
SAMIS
RAP
RSA
RHP
RQM
RMP
MensuelGTX
7© The Delos Partnership 2006January 2006
Informationsfluss SetupInformationsfluss Setup
Weekly
Mon
thly
Production Qualité Méthodes Maintenance
Qualité produit
SAMIS
SAMAS
RHPPDP
Hebdo
PDP Mensu
el
PIC
Perfo cellule
Plan charge
Méth+Perfo
Remonté des indicateurs performance méthodes
Perfo qualité
UIP
Perfo UIP
Remonté des indicateurs qualité et plan d ’action
associés
A.Q. Méthode
s
Plateau technique indus GPR / GPU
Actions correctives A.Q.
méthodes
Actions correctives A.Q.
indus
Mensuel GTx
A.Q. Ligne
Plan charge
Sect+Perfo
Exemple plan d ’action D.A.C.
RMP
Définition des plages de maintenance.
8© The Delos Partnership 2006January 2006
Weekly
Mon
thly
EntscheidungsablaufEntscheidungsablauf
Production Qualité
Qualité produit
SAMIS
SAMAS
RHP
Perfo cellule
Mensuel GTx
Méthodes Maintenance
PIC
Plan charge
Méth+Perfo
Plan de charge méthodes sur les 3 ans à venir.
Perfo qualité
UIP
Perfo UIP
Planification plan d ’action proposé.
A.Q. Ligne
Plan charge
Sect+Perfo
Prise en compte des DAC avec date de
solde.
A.Q. Méthode
s
Plateau technique indus GPR / GPU
Prise en compte des Pb remontés avec date de
réalisation.
Prise en compte des Pb remontés avec date de
réalisation.
PDP Mensu
el
Revue et prise en compte par la production des plages de maintenance
RMP
9© The Delos Partnership 2006January 2006
TeamworkTeamwork
Beschreiben Sie die für Ihren Prozess notwendigen Unterstützungsprozesse (Support flows)
1 Std. Vorbereitung
0,30 Std.Präsentation
0,30 Std Gemeinsame Abstimmung.
10© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
11© The Delos Partnership 2006January 2006
7 Arten (Typen) von Abfall7 Arten (Typen) von Abfall
1. Überproduktion
2. Vorlauf / Nachlauf
3. Transport
4. Wartezeiten
5. Über - Komplexität (over processing)
6. Lagerung/Bestände
7. Mängel
20 % alle Lose benötigen einen 2.
Analyse vor der Freigabe
Lieferplan des Lieferanten wir manuell über Spreadsheets ausgetauscht
12© The Delos Partnership 2006January 2006
CALL IT CALL IT TWENTY?TWENTY?
…22 TO BE …22 TO BE ON THE SAFE ON THE SAFE
SIDE!SIDE!
TEN TEN PLEASE!PLEASE!
CALL IT CALL IT TWENTY?TWENTY?
…22 TO BE …22 TO BE ON THE SAFE ON THE SAFE
SIDE!SIDE!
TEN TEN PLEASE!PLEASE!
What’s your mother maiden name?
How do you spell that?
What’s your mother maiden name?
How do you spell that?
££££££££ ££££££££ ££
££££ ££
13© The Delos Partnership 2006January 2006
Lean Workflow AnalyseLean Workflow Analyse
I
Time OP=4,5h
Waiting= 12 h
TRS = 38%
3 shifts
Tuesday +
Wednesday
I I I Shipment
1X/day
18400 Bx./mth.
Box=200 units
2 shifts Raw Material
ABC
Provider
XYZ
Client
Mix & Comp.
3
Packaging
3
CQ & AQ
R.M.
14 days
½ F.G. F.G. F.G. Time OP=0,5
Time Eq=3d
Uptime = 85%
3 shifts
.
Time OP= 12h.
Waiting = 5 hr.
TRS = 35%
Avail Cap. = xx
Man Freq.= 2 mth
Elapsed time= 1411,2
VA time = 40,5 h
14 d.
12 h.
35 d.
4,5 h
2 d.
24 h
4.5 d 0,8 d. 2 d. 0,5 d.
V = 2,87 %
Information Flow Forecast
Orders
MPS
S&OP
MRP DCP
RCCP
Sched.
Purch.
Sup. Sch.
Control
Shift Plan
I
Time OP=4,5h
Waiting= 12 h
TRS = 38%
3 shifts
Time OP=4,5h
Waiting= 12 h
TRS = 38%
3 shifts
Tuesday +
Wednesday
Tuesday +
Wednesday
I I I Shipment
1X/day
18400 Bx./mth.
Box=200 units
2 shifts Raw Material
ABC
Provider
ABC
Provider
XYZ
Client
XYZ
Client
Mix & Comp.
3
Mix & Comp.
3
Packaging
3
CQ & AQ
R.M.
14 days
½ F.G. F.G. F.G. Time OP=0,5
Time Eq=3d
Uptime = 85%
3 shifts
.
Time OP=0,5
Time Eq=3d
Uptime = 85%
3 shifts
.
Time OP= 12h.
Waiting = 5 hr.
TRS = 35%
Avail Cap. = xx
Man Freq.= 2 mth
Time OP= 12h.
Waiting = 5 hr.
TRS = 35%
Avail Cap. = xx
Man Freq.= 2 mth
Elapsed time= 1411,2
VA time = 40,5 h
14 d.
12 h.
35 d.
4,5 h
2 d.
24 h
4.5 d 0,8 d. 2 d. 0,5 d.
V = 2,87 %
Information Flow Forecast
Orders
MPS
S&OP
MRP DCP
RCCP
Sched.
Purch.
Sup. Sch.
Control
Shift Plan
Lieferplan der Lieferanten manuell
ausgetauscht
Lieferanten Liefertreue ist kleiner als 20% auf 2
Wochen - Basis
20 % aller Lose benötigen eine 2.
Analyse vor Freigabe
80 % der Verzögerung beim Verpackungsmaterial beruhen
auf nicht Einhaltung der Liefertermine
Verpackungsmaterial Bestandsgenauigkeit
= 85%
Einkauf Vorlaufzeit = 8 Tage
Keine Informationen über Kundenbestände
Transportzeit = 8 Tage
Keine Informationen um Transporte zu
organisieren
Bestände werden nicht on time aktualisiert
Keine Information über Bestände
unter Quarantäne
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Lokaler Einfluss
Ganzheitlicher Einfluss
15© The Delos Partnership 2006January 2006
Schwierigkeiten, Bedenken, ProblemeSchwierigkeiten, Bedenken, Probleme
123456789
101112
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BREAKOUT SESSIONBREAKOUT SESSION
Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt?
Was ist das kalkulierte Ergebnis?
17© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
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oder
AUSWAHLKRITERIENAUSWAHLKRITERIEN
19© The Delos Partnership 2006January 2006
Zeit ist ein WettbewerbsvorteilZeit ist ein Wettbewerbsvorteil
Warum ?“Wenn wir Wettbewerber wären und ich in der Lage wäre:
• Den Markt schneller zu verstehen und Entwicklungen zu identifizieren,
• Eine größere Vielfalt von Produkten mit der selben Linie zu produzieren,
• Die Wechsel- und Rüstzeiten zwischen den Produkten schneller und günstiger zu realisieren,
• Mit kleinen Losgrößen genauso viel Gewinn zu generieren wir mit großen,
• Neuentwicklungen schneller zur Marktreife zu führen,
• Oder auch nur einige der genannten Dinge zu tun,
würde ich am Markt gewinnen”
Source: Thomas A. Stewart, Japan’s Hot New Strategy, Fortune, Sept. 1992
20© The Delos Partnership 2006January 2006
Qualität
Kosten
Zeit ist ein kritischer Faktor für Zeit ist ein kritischer Faktor für LEANLEAN
Zeit
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Prozess-Design
Geräte- und AusstattungsverlässlichkeitQualität
Realistische Pläne
Administration
Produktions-Rüstzeiten
Planung
Logi
stik
BESTÄNDE VERSTECKEN BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALLABFALL
Abfall = Aktivitäten die keinen Zusatznutzen generieren Werden heute benötigt Werden nicht benötigt
BE
ST
ÄN
DE
22© The Delos Partnership 2006January 2006
BESTÄNDE VERSTECKEN BESTÄNDE VERSTECKEN ABFALLABFALL
Wo haben wir Bestände?
-
-
-
-
Warum haben wir Bestände?
-
-
-
23© The Delos Partnership 2006January 2006
Techniken für die Umsetzung Techniken für die Umsetzung von Flussdiagrammenvon Flussdiagrammen
1. Fokussieren auf existierende Produkte.
2. Ignoriere bestehende Arbeitsgruppen, Arbeitsplätze und Abteilungs-Gruppengrenzen.
3. Entwickle den Arbeitsprozess, die Tätigkeit und Werkzeuge NEU damit Umwege im Arbeitsprozess, Ausschuss und Unterbrechungen vermieden werden.
24© The Delos Partnership 2006January 2006
U Form LinieGerade Linie
Abfall
Monumente
Abfall durch gemeinsam genutzte Abfall durch gemeinsam genutzte WerkzeugeWerkzeuge
25© The Delos Partnership 2006January 2006
Mahlen Endfertigung
VerarbeitungWalzen
TM
Pol Pol
Pol
MM
MM
MM
MM
MM
MM
MA
MA
MA
MA
TBN
TBN
TCC
CNC CNC
CNC CND
CNC CND
Inv.
TMTM
Einrichtung
TBN MM MA
CNC
Pol
EinrichtungBestand.
EinrichtungBestand
TCC
TM
TBN MAMM
CNC
CNC
CNCCNDPolTM
TBN MM
MA
CNDMATM
Bestände & Einrichtung Pol
MM
MM
MM
Tätigkeiten oder Tätigkeiten oder Prozessbezogene ArbeitsgebieteProzessbezogene Arbeitsgebiete
26© The Delos Partnership 2006January 2006
Typische ErgebnisseTypische Ergebnisse
Vorlaufzeit 40-90% Reduzierung
Bestände 30-70% Reduzierung
Kosten Qualitätsmanagement 50-90% Reduzierung
Rüst- und Einrichtungszeiten 70-90% Reduzierung
Verdeckte Schritte 40-70% Reduzierung
Zukünftige ErgebnisseProzessentwicklung (Business excellence) ist eine Überlebens-
notwendigkeit. Die Herausforderung für die meisten Unternehmen ist
es Ihre Leistungsfähigkeit um 10% zu Steigern!
27© The Delos Partnership 2006January 2006
Form der ProduktionslinienForm der Produktionslinien
Was sind die Vorteile einer U - Form?
-
-
-
-
-
-
-
28© The Delos Partnership 2006January 2006
Ein Monate Ein Monate
Planung
Produktion Schema
Ein Monate
10 1015 1525 2550 50
200300500
1000
ABCD
Tagesaustoß
Ein Monat
200300500
1000
ABCD
Produktionsplan
A 10B 15C 25D 50
Schneller und schlanker Prozess mit einem Tagesaustoß - Mix von 100 Stück
Dicker und langsamer Prozess mit einem durchschnittlichen Tagesaustoß von 100
Einheiten
Kontinuierlich Losgrößen
AA
BB
CC
DD
AABBCCDD
Kontinuierliche Abläufe im Kontinuierliche Abläufe im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen
29© The Delos Partnership 2006January 2006
Kontinuierlicher Fluss im Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen
Bei einer Losgrößen Organisation was sind die generierten Abfälle?
-
-
-
Wie ist es möglich diese durch eine Kontinuierliche Produktion zu vermeiden?
-
-
-
30© The Delos Partnership 2006January 2006
Produktionsschema
People
Equip-ment
Method
Flexible Arbeiter
Stehend
In Arbeitsschritten
Multi-Produkte Linien
Einheit (Stück) nach Einheit
Prozessorientiert (getaktet)
Spezialisierte Arbeiter
Sitzend
Gruppiert nach Funktionen
Multi-Aufgaben Linien
Losgrößen
Maschinen Ablauf orientiert
Kontinuierliche Losgrößen
Kontinuierlicher Fluss im Kontinuierlicher Fluss im Vergleich zu LosgrößenVergleich zu Losgrößen
31© The Delos Partnership 2006January 2006
1. Werkzeuge sind entlang des Prozesses aufgestellt
2. Ablauf nach Einheiten
3. Synchronisierter Ablauf
4. Ein Arbeiter arbeitet in verschiedenen Einheiten
5. Flexible Vorarbeiter
6. Stehen
VORAUSSETZUNGEN FÜR VORAUSSETZUNGEN FÜR PROZESSPRODUKTIONPROZESSPRODUKTION
32© The Delos Partnership 2006January 2006
Adäquate WerkzeugeAdäquate Werkzeuge
Es ist unerlässlich das jede Maschine umgewandelt wird von einer individuellen zu einer Multi-Produkt-Maschine”…
… und adäquat zu den Abfüllchargen sind um den kontinuierlichen Produktionsprozess zu “füttern”.
33© The Delos Partnership 2006January 2006
Durchlaufzeit (TE) = Arbeitsinhalt x 100%Zeit im Prozess5 Weeks
15 Stunden Gesamt Prozesszeit
Minimieren der Vor- und Minimieren der Vor- und DurchlaufzeitenDurchlaufzeiten
34© The Delos Partnership 2006January 2006
LeistungsfähigkeitLeistungsfähigkeit
– Right every time (Jederzeit Korrekt)
Prozessqualität: Spezialist Quality Control (e.g. 6 ) Arbeitsplatz - Management (Genba Kanri)
35© The Delos Partnership 2006January 2006
Was ist 6 Sigma?Was ist 6 Sigma?
Einfach: Eliminieren von Defekten / Fehlern Eliminieren der Fehlerquellen
Komplex Vision Messen der Leistungsfähigkeit Philosophie Werkzeug für:
KundenorientierungWesentliche Verbesserungen Continuous Improvement Mitarbeitereinbindung
36© The Delos Partnership 2006January 2006
PPM % Non Defective
2 308,537 69.1%3 66,807 93.32%4 6,210 99.379%5 233 99.9767%6 3.4 99.99966%
EffektivitätEffektivität
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Arbeitsplatz ManagementArbeitsplatz Management
Wirklichesoperatives Teamwork
StandardArbeits-abläufe
Tages/Wochen-Team
Meetings
TeamEntwicklungs-
ziele
Die Rolle Des
Vorarbeiters (Supervisors)
38© The Delos Partnership 2006January 2006
ZuverlässigkeitZuverlässigkeit
Immer in der Lage sein um zu produzieren
Maschinenzuverlässigkeit : 5S TPM
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The 5S’s / Die 5 S RegelThe 5S’s / Die 5 S Regel
1. Sort out / aussortieren
2. Simplify / vereinfachen
3. Sweep / voranbringen
4. Standardise
/ standardisieren
1. Self discipline
/ Selbstdisziplin
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Die Total Produktive Die Total Produktive Instandhaltung (TPM)Instandhaltung (TPM)
TOTAL - Unternehmensweit / Ganzheitlich
PRODUCTIVE - Verbessern der Werkzeuge
MAINTENANCE - Maschinensystem Instandhaltung
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Säulen von TPMSäulen von TPM
OEE VERBESSERUNGEN
UNABHÄNGIGEINSTANDHALTUNG
GEPLANTEINSTANDHALTUNG
ENTWICKLUNGDER
FERTIGKEITEN
INSTANDHALTUNGSPRÄVENTION
STANDARDISIERUNG
5S (ARBEITSPLATZ - ORGANISATION)
Zuverlässigkeit und Zuverlässigkeit und VerfügbarkeitVerfügbarkeit
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Autonome InstandhaltungAutonome Instandhaltung
‘Instandhaltung ist wie Kinderbetreuung. Im Tagesgeschäft braucht man keinen Doktor. In einer Produktionsstätte braucht man keinen Techniker. Maschinenleiter sollten in der gleichen Weise über Ihre Maschinen denken wir Mütter über Ihre Kinder.’
Senior Japanese Maintenance Adviser, Nissan (U.K.) 1986.
43© The Delos Partnership 2006January 2006
FlexibelFlexibel
– Mengen und Volumen nach Bedarf verändern Maschinen - Flexibilität (SMED) Manpower - Flexibilität
44© The Delos Partnership 2006January 2006
SMED ZielsetzungSMED Zielsetzung
1. Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit und Effektivität durch weniger Ausfallzeiten
2. Erhöhung der Prozess – Flexibilität und Reaktion durch kleinere Losgrößen (Chargen) und Reduzierung der Vorlaufzeiten
3. Die Kapitalproduktivität zu erhöhen durch Reduzierung der Bestände
Prozess1. Identifizieren interner und externer Rüstzeiten
2. Transfer interner zu externer
3. Reduzieren interner und externer
Werkzeuge1. VCR
2. HEAT
3. Managementunterstützung
45© The Delos Partnership 2006January 2006
V. Jones
P. Daniels
R. Hope
B. Crosby
Op. 1 Op. 2 Op. 3 Op. 4
Arbeitskräfte (Manpower) Flexibilität - Arbeitskräfte (Manpower) Flexibilität - ILUDOILUDO
46© The Delos Partnership 2006January 2006
AdäquatAdäquat
– Adäquate Kapazitäten um Engpässe zu vermeiden
Maschinekapazität (OEE)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Cutting Grinding Drilling Printing Furnace
Ho
urs
in
wee
k
Planned Non-run
Breakdown losses
Changeover losses
Quality losses
Good Running
47© The Delos Partnership 2006January 2006
OEEOEE
DEMAND TIME
FEHLER / DEFFEKTE
‘FEHLENDE MINUTEN’& LANGSAMER LAUF
MATERIALWERKZEUGEUNTERBRECHUNG
AUSNUTZUNG
VERFÜGBARKEIT
QUALITÄT
24/7
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Erweitertes Kapazitäten MappingErweitertes Kapazitäten Mapping
Kapazität pro WocheIn Standard Einheiten
Rohmaterial Lieferant
first tier Lieferant
Zeit
finalinbound
Lackierung
2.Stufe
Pressen polieren
Beizen
Walzen kalt
Walzen heiß
ServiceCenter
secondtier Lieferant
49© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
50© The Delos Partnership 2006January 2006
PARADIGMAPARADIGMA
• Nach Platon sind Paradigmen Urbilder der sinnlich wahrnehmbaren Dinge. Sie werden für ewig, unveränderlich und ermöglichend gehalten, während die nach ihnen gestalteten innerweltlichen Dinge veränderlich und vergänglich sind.
Brockhaus 19. Auflage
Einige abgeleitete Regeln:
1) Setze Grenzen
2) Definiere die Aktivitäten um erfolgreich zu sein, innerhalb dieser Grenzen
Joel Barker.
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VIDEOVIDEO
Speed race for house building
52© The Delos Partnership 2006January 2006
Hausbau WettbewerbHausbau Wettbewerb
Was haben Sie gesehen? --------
Hat es einen Bezug zur HEAT Definition?
53© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
54© The Delos Partnership 2006January 2006
SMART ZIELESMART ZIELE
Specific
Measurable
Attainable
Results-focused
Timely
Konkret, Aktivitätsorientiert, Verben.
Numerisch oder beschreibend, Mengen, Qualität und Kosten.
Umsetzbar, Realistisch, innerhalb des Aufgabengebietes, innerhalb des eigenen Einflussbereiches.
Messbare Ergebnisse (keine Aktivitäten), inklusive Produkte und Fähigkeiten.
Identifizieren der Zieltermine, inklusive der notwendigen Zwischenschritte und eines Planes um den Fortgang zu beobachten.
Erhöhen
der
velocity
von
2,87%
auf 5%
98% on time Lieferung
98%
right
1st time
55© The Delos Partnership 2006January 2006
Entwicklen der eigenen SMART Entwicklen der eigenen SMART ZieleZiele
1- Brainstorming
2- Affinity diagramming
3- Vereinbarung
Zeit
Kosten
Qualität
56© The Delos Partnership 2006January 2006
Ihre ZieleIhre Ziele
Zeit
-
-
Kosten
-
-
Qualität
-
-
57© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
58© The Delos Partnership 2006January 2006
Werkzeuge (Tools) für Werkzeuge (Tools) für continuous improvementcontinuous improvement
Fluss Diagramm
Check Sheet
Pareto Chart
Cause &effect
diagram
Run Chart
Histogram
Scatterdiagram
Controlchart
59© The Delos Partnership 2006January 2006
Sieben Management &Sieben Management &Planungs- ToolsPlanungs- Tools
a b c d e f
ajk
l
bfg
t
cd
kz
dfa
r
escp
fin
q
poln X O O
mdrt X V
scgt X
qckr V X
cgzt X
lmpo O V X
vhds X
x x xo o
Affinity diagram
Interrelationshipdigraph
Tree diagram
Prioritizationmatrices
Matrix diagram
Activity-networkdiagram
Process-decisionprogram chart
Kn
ow
nU
nkn
ow
n
60© The Delos Partnership 2006January 2006
Ein allgemein gültiger Prozess für Verbesserungsmanagement
padc
DEMING CIRCLE PDCADEMING CIRCLE PDCA
P = Plan• Definieren des Problems oder der Möglichkeit• Analysieren der Situation. Untersuchen und
definieren des Problems; Brainstorm für Ursache und Wirkung der Aktivitäten; und denke kreativ um die bestmögliche Vorgehensweise sowie mögliche Alternativen festzulegen
• Entwickeln eines Einführungsplans
D = Do• Einführen und überarbeiten• Dokumentieren des Prozesses und der
Beobachtungen• Nutzen von Werkzeugen um die Datenerhebung
zu vereinfachen.
C = Check• Analysiere Informationen• Beobachten von Trends• Vergleiche erhaltene mit erwarteten Ergebnissen
nach Planung
A = Act• Wenn das Ergebnis wie erwartetet ist, keine
weiteren Aktivitäten• Wenn das Ergebnis nicht den Erwartungen
entspricht, wiederholen der PDCA• Dokumentieren des Prozesse und des
überarbeiteten Plans
originally conceived by Walter Shewhart in 1930's
61© The Delos Partnership 2006January 2006
Six Sigma, Lean, TQM, …Six Sigma, Lean, TQM, …
Deming1 Definiere das Problem2 Bewerten Alternativen3 Ziele setzen4 Aktivitäten planen5 Doku des Startpunktes6 Analyse7 Identifiziere Lösungen8 Führe Lösungen ein
Check 9 Überprüfe Ergebnisse10 Standardisieren11 Plane neue Aktivitäten
Act
Activity
Analysieren
Verbessern Design
VerifizierenKontrolle
Six-sigma
Definieren Plan
Messen
Do
62© The Delos Partnership 2006January 2006
padcpadc
Fehler und FortgangFehler und Fortgang
Deming Circle beinhaltet das
Recht zu Fehlern.
padcpadc
padcpadc
a
a
padcpadc
a
63© The Delos Partnership 2006January 2006
Statistischer Kontroll-ProcesStatistischer Kontroll-Proces
UCL (calculated) =statisches oberes Limit
UCL (process) =angenommenes, akzeptiertes oberes Prozessergebnis
UCL (quality) =angenommenes, akzeptiertes oberes Qualitätslevel
LCL (calculated) =statistisches unteres Kontroll-Limit
LCL (process) =angenommenes, akzeptiertes unteres Prozess-Limit
LCL (quality) =angenommenes, akzeptiertes unteres Qualitätsniveau
64© The Delos Partnership 2006January 2006
Statistischer Kontroll-ProzessStatistischer Kontroll-Prozess
65© The Delos Partnership 2006January 2006
Statischer Kontroll - ProzessStatischer Kontroll - Prozesseebenso für Einzelqualität einsetzbarbenso für Einzelqualität einsetzbar
66© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Ansehen eines Videos und Auswertung.
Neue Prozess Performances Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
67© The Delos Partnership 2006January 2006
PROGRAMM für TAG 2PROGRAMM für TAG 2
Abbilden der Unterstützungsprozesse.
Abfall identifizieren und dokumentieren.
Kontinuierlicher - und Losgrößen - Fluss.
Mittagstisch
Video und Auswertung.
Neue Prozesse und Performance Ziele.
Einführung in Problemlösungstools.
Draft neues Prozessdesign.
METALSUPPLIER
PRODUCTION PLANNING
SAPManugistics
WeeklyProduction
Plan DailyDespatchSchedule
500 ft coils
18 days
2 permonth
WELDINGPRESSINGSTAMPING
WeeklyFax
6 weekForecast 60 + 30 day
Forecasts
EPE = 2 weeks
C/O 1-2hrs
OEE = 61%
C/T 1 second
EPE 1 week
C/O 0.3-2hrs
OEE = 57%
C/T 3 seconds
EPE 1 week
C/O 0.3-1hrs
OEE = 76%
C/T 10 seconds
EPE 1 week
C/O N/A
Capacity 70%
C/T 440 seconds
ASSEMBLY TEST
EPE 1 week
C/O 10 mins
Capacity 35%
C/T 34 seconds
DESPATCH
CUSTOMER
1 second
4 days 2 hours 30 days
Aktueller Ablauf
Production Lead Time = 60 days
Value Added Time = 8 min 8 sec
Daily Order
1 xDaily
3 seconds 10 seconds 440 seconds
4 days4 days
34 seconds
5 variants 5 variants 5 variants 156 variants 156 variants
METALSUPPLIER
PRODUCTION PLANNING
DailyDespatchSchedule
500 ft coils
VendorManagedInventory
STAMP + PRESS
60 + 30 dayForecasts
EPE shift
C/O 10 mins
OEE = 77%
C/T 6 seconds
EPE shift
C/O N/A
Capacity 70%
C/T 300 seconds
WELD + ASSY 1
EPE As required
C/O N/A
Capacity 55%
C/T 164 seconds
CUSTOMER
6 hours
Zukünftiger Ablauf
Production Lead Time = 1.3 daysValue Added Time = 7 min 50 s
Daily Order
1 xDaily
6 seconds 300 seconds
1 day
164 seconds
5 variants 156 variants5 variants
ASSY 2 + TEST + DESPATCH
70© The Delos Partnership 2006January 2006
Schritte zur zukünftigen Prozess Schritte zur zukünftigen Prozess LandkarteLandkarte
1. Überdenken der Value Position
2. Überdenken der Make / Buy Position
3. Der beste Produktionsweg und Bestandspunkte
4. Die beste Planung / Schedule
5. Verbessern der Prozess - Kenntnisse
6. Organisationsaspekte
71© The Delos Partnership 2006January 2006
1. Überdenken der Value Position1. Überdenken der Value Position
Kundenkenntnis (Intimacy)
•Reagieren und Zuverlässigkeit bei Lieferungen•Produktgestaltung / Service Lösungen•Partnership mit Kunden•Service - Unterstützung
Produkt Führerschaft
•Produkt / Service - Zuverlässigkeit•Premium Produkt Funktionalität
Operational Excellence
•Kosteneffektive Produkte•Beziehen der Produkte von dem günstigen Bereich
72© The Delos Partnership 2006January 2006
Nachlauf Vertikale Integration
RohmaterialLiefereranten
KomponentenHersteller
Zusammen-führung
(Fertigung)Großhändler Einzelhändler
RohmaterialLieferant
KomponentenHersteller
Zusammen-führung
(Fertigung)
Großhändler Einzelhändler
Vorlauf Vertikale Integration
Schritte in der Managementverantwortung der Organisation
2. Überdenken der Make / Buy 2. Überdenken der Make / Buy positionposition
73© The Delos Partnership 2006January 2006
3. 3. Der beste Produktionsweg und Der beste Produktionsweg und BestandspunkteBestandspunkte
• Was ist die Produktionsvorlaufzeit im Vergleich zum Kunden gewünschten Lieferzeitpunkt (benötigten)?
• Welches Planungsmodell ist das richtige (MTS,ATO, MTO etc)?
• Wo kann erweiterte Kollaboration bei der Planung helfen um mehr Transparenz und Reaktionsmöglichkeiten zu geben?
• Sollten neue Planungssysteme genutzt werden (z.B. Vendor Managed Inventory or direct line feed)?
• Wie kann die Wertschöpfung entlang der Produktionskette zu minimalen Kosten erhöht werden (z.B. Packungseinheiten, technische Unterstützung)?
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- Hewlett Packard - Deskjet Drucker: Strommodule, Stromkabel und Handbuch
mfg D.C.
Produktionsstätten Orte
D.C.mfg
Verteilungscenter Orte
Verzögerte MontageVerzögerte Montage
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Agile Supply ChainAgile Supply Chain
Agile Process
AgileProcess
MaterialLieferant
Kunde
Entkopplungs-Punkt JIT Produktion JIT Montage
MarktbedarfNachlaufKapazität
Vorlauf Kapazität
76© The Delos Partnership 2006January 2006
Lean Supply ChainLean Supply Chain
MarktbedarfVorlaufKapazitäten
Lean Process
LeanProcess
MaterialLieferant
Kunde
Entkopplungs-PunktJIT Produktion Montage auf Lager
NachlaufKapazitäten
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Lean & Agile Supply ChainLean & Agile Supply Chain
Lean Process
AgileProcess
MaterialLieferant
Kunde
Entkopplungs-PunktProduktion auf Lager Auftragsfertigung
MarktbedarfVorlaufKapazität
NachlaufKapazität
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Lean / Agile BalanceLean / Agile Balance
Intensität Unsicherheitslevel
Lean Agile 1 2 3 4
4 1
3 2
2 3
1 4
Wichtigkeit
stark - medium - gering Lean Agile
Integrierter Supply Chain
Lead Time Reduzierung
Abfallvermeidung
Prozessflexibilität
Gleichmäßige Planung
Prozess Engeenering
Wichtigkeit der Techniken für die kontinuierliche Verbesserung (Continuous Improvement)
79© The Delos Partnership 2006January 2006
EntkopplungspunktEntkopplungspunkt
Wo ist der Entkopplungspunkt:
KeinerFinished goods
BulkRohmaterial
Supply Chain Name
80© The Delos Partnership 2006January 2006
4. Die beste Planung / Schedule4. Die beste Planung / Schedule
EPE…• Sollte der Prozess losgrößen- oder kundenorientiert aufgebaut sein?• Taktzeit? (Wie verstehen/erfahren wir den Kundenbedarf?)• Wo können wir flussorientiert Arbeiten? • Wo sollte das “Pull-Prinzip” wie im Supermarkt genutzt werden? • An welchen Punkt entlang der Produktionsprozesses stoßen Sie die
Produktion an?• Wie viele Tätigkeiten/Zeit wird freigegeben und herausgenommen aus
dem Prozess?• Wie planen Sie den Idealen Produktionsmix?
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TaktTakt
Definition:“Der Herzinfarkt sucht sich die Lücke”
(Chambers’s Dictionary)
Die Häufigkeit in der Teile/Komponenten produziert werden um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen ist der Herzschlag des Prozesses.
Verfügbare ArbeitszeitTakt Time =
Anzahl benötigter Teile
Verfügbare ArbeitszeitTakt Time =
Anzahl benötigter Teile
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Scheduling SystemeScheduling Systeme
• Make to Forecast (push)• Make to Demand (pull)• Kanban trigger signals• CONWIP trigger signals• MRP/ Arbeitsaufträge• Supermärkte (und FIFO Linien) kontrollieren der Produktion
zwischen den Flusspunkten ohne geschriebenen Ablaufplan• Schrittmacherprozess
83© The Delos Partnership 2006January 2006
5. 5. Verbessern der Prozess - Verbessern der Prozess - KenntnisseKenntnisse
Welche Probleme (z.B. Engpässe, Bestände, lange Rüstzeiten) sollten wir verbessern?
Jeder Schritt im Prozess sollte: Valuable – Nutzen für den Kunden haben Reliable – Jederzeit richtig sein (right every time) Capable – immer machbar sein Flexible – in der Lage sein mit Volumen und Mix Veränderungen
umgehen zu können Adequate – mit Kapazitäten Engpässe zu vermeiden
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WertschöpfungWertschöpfung
– Nutzen für den Kunden
1. Abfallredzierung
2. Vorlaufzeit verringern
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Design der neuen Prozesse um Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichendie Ziele zu erreichen
Physischer Fluss.
Informations- und Unterstützungsprozesse (-flüsse).
Mitarbeiter: soziale Kompetenz, Fähigkeiten und Verhalten.
Technologien und Werkzeuge.
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Design der neuen Prozesse um Design der neuen Prozesse um die Ziele zu erreichendie Ziele zu erreichen
1,30 Std.Physisches Mapping.
0,45 Std Präsentation.
0,45 Std.Synthese
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FazitFazit
Die Meinung zu Heute
Programm für Morgen
88© The Delos Partnership 2006January 2006
Der AblaufDer Ablauf
Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe.
Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe.
Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise.
Unterbrechung
Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln.
Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor.
89© The Delos Partnership 2006January 2006
See you tomorrow!