1. welche assoziation löst „krise“ bei ihnen aus?
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Unternehmensführung in der Krise DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels. 1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus?. 1.1 Unternehmensführung in der Krise. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Unternehmensführung in der KriseDI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbHDr. Alexander Anderle, SCWP – Wels
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1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus?
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1.1 Unternehmensführung in der Krise
Die „Krise“ ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die „Kritik“) zum altgriechischen Verb krínein, welches „trennen“ und „(unter-)scheiden“ bedeutet (Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet „(Ent-)Scheidung“, „entscheidende Wendung“ (Duden) und bedeutet eine „schwierige Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in etwa „Niedergang“).
Quelle: www.wikipedia.org
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2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise (Versuch einer Definition)
Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete strukturelle Veränderungen an.
Quelle: „Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating“ Dr. Volkhard Emmrich
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2.1 Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise
Rückgang von Anfragen Geringere Abschlussquote Rückgang langfristiger Kundenprojekte Verschieben von Abrufaufträgen Substitution bestehender Technologien / Produkte Preisdruck im Markt / Margendruck Marktkonzentration Mitbewerber Marktkonzentration Kunden Einbruch Auftragseingang Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit Erhöhung Kreditoren
=> Konsequenzen für Unternehmer?
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2.2. Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise auf Unternehmen
Unternehmensfinanzierung:- bestehende Finanzierung- (Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung)- Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung)- Finanzierung neuer Märkte
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2.2 Konsequenzen für Unternehmer Frühindikatoren einer Unternehmenskrise
Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen Berücksichtigung zeitliche Parameter Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc.
=> The early bird catches the fly
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Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals (Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG
Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug) Antragspflicht - Konkursverschleppung
Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein) - insolvenzrechtliche Überschuldung Haftung – GF / faktischer GF„ohne schuldhaftes Verzögern“ / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der Insolvenzeröffnungsgründe)
GF-Haftung: - § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes) - § 69 KO- § 9 BAO - § 159 StGB- § 67 ASVG
URG-Haftung GF EUR 100.000.-- / Mitglied der Geschäftsführung
Haftung der Gesellschafter (Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag)
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2.3. Haftungsvermeidung:
Kapitalaufbringung /-erhaltung Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft /
Gesellschafter Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG)- Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der
übrigen Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG)- Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital- „Verdeckte Sacheinlage“ / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung
nicht erfüllt(Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen)
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Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung, (Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten
Verträge Gesellschafter / Gesellschaft (FREMDVERGLEICH)
- Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins)- Darlehen Gesellschaft Gesellschafter (übliche Verzinsung)- unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B.
Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen Angehörigen
- Konzernverrechnungen verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der Mitgesellschafter
Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters (Konzern, ….) verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der Mitgesellschafter
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Cash-Pooling Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der
Gesellschaft / KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.) Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene Einlagenrückgewähr
Muttergesellschaft Bank
TochtergesellschaftLiegenschaft
Hypothek
Verbindlichkeiten
Ges. Bank
Gesellschaft
Liegenschaft, BürgschaftBesicherung
Verbindlichkeiten
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Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG
2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters
- keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen)
- Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten
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3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung
Adaptierung Strategie Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio Überprüfung Marketing Überprüfung Kalkulation Plan G&V Liquiditätsplan Erstellung Fortbestehensprognose etc.
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3.1 Adaptierung Strategie
Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber- großvolumig vs. Nischenspieler- Zielgruppen - Pricing
Definition Kernkompetenzen- Fertigungstiefe verändern- Zweitmarke- Lizenzen
Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil)- einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner- private labeling
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3.2 Produkt- & / oder Leistungsportfolio (BCG-Matrix)
5,0%
>1,0 < 1,01,0
relativer Marktanteil
Mar
ktw
achs
tum
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3.3 Produktlebenszyklus
Quelle: www.wikipedia.org
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3.3.1 Mögliche Innovationscharakteristika
Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz(z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre)
Anzahl angemeldeter Patente DB-Analyse nach Produkten
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3.4 Marketing I
Marktdefinition Marktgrösse %-Satz zu welchem
Produkt definierten Markt abdeckt
flächenmäßige Vertriebspräsenz
Abdeckung Vertriebskanäle
Werbung Internet etc. %-Satz Präsenz bei
Verkaufsentscheidung
product coverage presence hitrate
Abschlussquote Anzahl Angebote
pro Auftrag
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3.4 Marketing II
Engpassanalyse Fokussierung auf einzelne Themenbereiche Strukturierter Maßnahmenplan
product coverage presence hitrate
X X
=
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3.5 Kalkulation
kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses Standardsoftware vs. handgestrickt
(komplex vs. überschaubar) strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit
EGT aus G&V Kapazitäten vs. Auslastung Marktpricing
=> Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen
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3.5.1 Preisfindung (Kalkulation)
Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung Auslastung unter / über Break-Even Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc.
Gratwanderung zwischen diesen Extremen(Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird)
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3.6 Plan G&V-Rechnung
Aufbauend auf aktuelle Situation treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit
vorhandener Ressourcen unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen
(worst / realistic / best) Plausibilitätsprüfung
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3.6.1 Beispiel – G&V Materialeinsparungen? Handelsware (Erlöse sonstige)
sehr niedriger DB steigende Energiekosten Über 50% MA > 50 Jahre
Finanzierungsmöglichkeiten
Erlöse 10.085 91,4%Erlöse sonstige 953 8,6%Summe Erlöse 11.038 100,0%
Material 4.126 37,4%Energie, Fracht, Verp. 2.131 19,3%WE sonstige 1.156 10,5%ROHERTRAG / DB I 3.625 32,8%
Personal 3.819 34,6%sonstiger Aufwand 1.410 12,8%Summe Kosten 5.229 47,4%
EBITDA -1.604 -14,5%
AfA -780 -7,1%Zinsen -260 -2,4%
EGT -2.644 -24,0%
IST GJ 07 / 08
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3.6.2 Beispiel – G&V
Erlöse 10.085 91,4% +26,2% höhere Preise 10.500 98,9%Erlöse sonstige 953 8,6% Reduktion aufs Wesentliche 117 1,1%Summe Erlöse 11.038 100,0% 10.617 100,0%
Material 4.126 37,4% +26,2% höhere Preise 3.403 32,1%Energie, Fracht, Verp. 2.131 19,3% +17% Strom, Wärmetauscher 2.135 20,1%WE sonstige 1.156 10,5% 455 4,3%ROHERTRAG / DB I 3.625 32,8% 4.624 43,6%
Personal 3.819 34,6% Abbau auf 50 MA 2.082 19,6%sonstiger Aufwand 1.410 12,8% ./. Miete, WP, etc. 1.255 11,8%Summe Kosten 5.229 47,4% 3.337 31,4%
EBITDA -1.604 -14,5% 1.287 12,1%
AfA -780 -7,1% -780 -7,3%Zinsen -260 -2,4% -260 -2,4%
EGT -2.644 -24,0% 247 2,3%
IST GJ 07 / 08 PLAN GJ 08 / 09
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3.7 Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.)
Aug.08 Sep.08 Okt.08 Nov.08 Dez.08 Jän.09 Feb.09 Mär.09 Apr.09 Mai.09 Jun.09 Jul.09Erlöse 875 875 875 875 438 438 875 875 875 1.313 1.094 1.094Erlöse sonstige 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Summe Erlöse 885 885 885 885 447 447 885 885 885 1.322 1.104 1.104
Material 280 280 280 140 140 280 280 280 421 351 351 280Energie, Fracht, Verp. 176 176 176 88 88 176 176 176 264 220 220 176WE sonstige 37 37 37 19 19 37 37 37 56 47 47 37ROHERTRAG / DB I 391 391 391 638 638 -47 -47 391 144 267 705 610
Personal 149 149 149 149 297 149 149 149 149 149 297 149sonstiger Aufwand 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105Summe Kosten 253 253 253 253 402 253 253 253 253 253 402 253
CASHFLOW vor Zinsen 138 138 138 384 236 -300 -300 138 -109 14 303 356
Zinsen -67 -66 -77 -80Sozialplan -93 -178 -94 -122 -61 -150 -121 -35 -35 -35 -35 -264Kapitalraten -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40CASHFLOW 5 -148 3 223 69 -490 -461 -15 -185 -61 148 52
Saldo Banken -4.500ER vor Aug 08 -850
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3.7 Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.) bei 10% Erlösrückgang
Aug.08 Sep.08 Okt.08 Nov.08 Dez.08 Jän.09 Feb.09 Mär.09 Apr.09 Mai.09 Jun.09 Jul.09Erlöse 788 788 788 788 394 394 788 788 788 1.181 984 984Erlöse sonstige 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10Summe Erlöse 797 797 797 797 404 404 797 797 797 1.191 994 994
Material 280 252 252 126 126 252 252 252 379 316 316 252Energie, Fracht, Verp. 176 176 176 88 88 176 176 176 264 220 220 158WE sonstige 37 37 37 19 19 37 37 37 56 47 47 34ROHERTRAG / DB I 303 331 331 564 564 -62 -62 331 98 215 609 550
Personal 149 149 149 149 297 149 149 149 149 149 297 149sonstiger Aufwand 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105Summe Kosten 253 253 253 253 402 253 253 253 253 253 402 253
CASHFLOW vor Zinsen 50 78 78 311 162 -316 -316 78 -155 -38 207 296
Zinsen -68 -69 -82 -87Sozialplan -93 -178 -94 -122 -61 -150 -121 -35 -35 -35 -35 -264Kapitalraten -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40 -40CASHFLOW -82 -208 -56 149 -8 -505 -477 -79 -230 -114 44 -8
Saldo Banken -4.500
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3.7.1 Cahsflow-Planrechnung III
Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge) Kapitalkosten werden sichtbar Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang Finanzierungslücke klar ersichtlich
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3.8 Bilanz
MASSNAHMEN?
Überschuldung Verlustfinanzierung - Bank Verlustfinanzierung –
Gesellschafterdarlehen Auswirkung URG
Anlagevermögen 1.419 Stammkapital 1.585Bilanzergebnis -2.644
Vorräte 2.132Forderungen 3.124 Verbindlichkeiten 7.734
AKTIVA 6.675 PASSIVA 6.675
Bilanz per 30.06.2008
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3.9 Finanzierung
In einem angenommenen Umfeld mit einem (r) negativem EGT negativem Eigenkapital positiven Fortführungsprognoseist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig!
ALTERNATIVEN?
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3.9.1 Finanzierungsalternativen
Factoring / Forderungsverkauf Sell- & Lease Back Auflösung cashrelevanter Reserven Mezzaninkapital Eigenkapital
- Gesellschafter- Anteilsverkauf- nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien- Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften
=> Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung
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3.10 Fortbestehensprognose
Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung
Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen.
Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien Beilage der Finanzierungszusage Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario
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4. Exkurs:
Vermeidung von Forderungsausfällen:- Ergebnis / Liquidität - Bonitätsprüfung des Vertragspartners- Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …)- von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen
(Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….)
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5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte Gegebenheiten:
- Schließung von Betrieben / Teilbereichen- Personalabbau (Abteilungen, ….)- Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….)- Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG)
FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor)
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Personalmaßnahmen
Kurzarbeit Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz,
Beendigungsansprüche, Sozialplan)
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6. Sanierung von Unternehmen:
Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF)- Zahlungsunfähigkeit- Überschuldung
Außergerichtlicher Ausgleich Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren –
Zwangsausgleich; Ausgleichsverfahren) Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung
Zwangsausgleich Verkauf/Übertragung des Unternehmens
GmbH
Unternehmen
GmbHalt
GmbHneu
Unternehmen
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Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung, Finanzierung)
Erhaltung und Sanierung des Unternehmens(Fortführung durch MV)Ausnahme: ZerschlagungKonkursverfahren:
- Fortführung durch den MV- begünstigte Beendigung von Verträgen Strukturanpassung- Var. 1: Zwangsausgleich (Zahlung der Gebühren)20 % - Quote / 24 Monate - Var. 2: neue Gesellschaft Übertragung des Unternehmens(Assets)Keine Nachfolgehaftung - Ausgleichsverfahren:40 % - Quote / 24 Monate
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7. Zielführende gerichtliche Sanierung
Fortführung (Vorbereitung) Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-
Schließung, …..)
8. Insolvenzrechtsreform
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9. Zusammenfassung
Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen,
Ursachen, besondere Ereignisse, etc.) „Hausübungen“ kontinuierlich erledigen Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen Hausübungen kontinuierlich erledigen Je früher Sie sich einer „Krise“ stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit
diese auch zu meistern Positive Fortführungsprognose erstellen Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten
Unternehmensführung in der Krise 39/41
„Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet Gelegenheit“ John F. Kennedy
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Dr. Alexander Anderle 1991 Rechtsanwalt in Wels 1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität
Salzburg 1998 Zulassung als Rechtsanwalt in
Deutschland FACHGEBIETE: Insolvenz- und
Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht, Mergers & Acquisitions,
Unternehmensnachfolge, Liegenschaftsrecht, Erbrecht
Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein (Masterstudium – Krisen- und Sanierungsmanagement)
SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER Rechtsanwälte GmbH – Wels
DI Dr. Helmut Bergthaler MBA
Jahrgang 1954 1979 Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben 1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben 1983 MBA INSEAD, Fontainebleau Vertriebsleitung in Deutschland bei
US-amerikanischen Konzern Wirtschaftsberater seit 1990
- Restrukturierung- Vertriebs- & Strategieentwicklung- M&A- Management auf Zeit
B&P UnternehmensberatungGmbHObersee 16 A-4822 Bad-Goisern
A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1 [email protected]: +43/7242/65290-359, F: +43/7242/65290-333
Sprechstelle: A-4810 Gmunden, Ohlsdorferstraße 44Terminvereinbarung unter T: +43/7242/65290-359