10 18œетоды... · 2019-04-04 · Вы можете заказать эти и другие...

www.ria-stk.ru/mmq

10 18

ИДЕ ЯНОМЕРА

28Процессная модель качества

8Основа стандартов — реальные процессы

42Не переборщить с рисками!

Интегрированныесистемы менеджмента:новое качество организации

ВЫДЕРЖКА ИЗ РАСПИСАНИЯ НА ОКТЯБРЬ — ДЕКАБРЬ 2018 | МОСКВА

проводятся в следующих городах: Москва • Санкт-Петербург • Калининград • Астана • Алматы • Баку • Киев • Минск • Ереван • Улан-Батор

ОТКРЫТЫЕ КУРСЫ BSI ПО СТАНДАРТАМ И АУДИТУ

Вы можете заказать эти и другие курсы для проведения непосредственно в вашей организации, а также любые курсы, проводимые партнерами и офисами BSI в других городах и странах.

Пол

ное

расп

исан

ие к

урсо

в н

аход

итс

я н

а на

шем

сай

те b

sigr

oup.

com

/ru-

ru

Место проведения обучения: г. Химки (Моск. обл.), ул. Панфилова, 21/1, БЦ «Кантри Парк», 5-й этаж, офис BSI. Заявки на участие в курсах принимаются по телефону и эл. почте. Телефоны: 8 (800) 775 63 57, +7 (495) 739 48 77. E-mail: [email protected]

ТЕМА СЕМИНАР КОЛ-ВОДНЕЙ

ОК

ТЯБ

РЬ

НО

ЯБ

РЬ

ДЕК

АБ

РЬ

Управление качеством, экологией и охраной труда. Менеджмент рисков

Менеджмент качества

ISO 9001:2015 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 19–23

ISO 9001:2015 — Курс ведущего аудитора 5 8–12 17–21

Переходный курс ISO 9001:2015 1 26

Экологический менеджмент

ISO 14001:2015 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 22–26 10–14

ISO 14001:2015 — Курс ведущего аудитора 5 26–30


ЭнергоменеджментISO 50001:2011 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 1–5 3–7


Охрана труда



Курс Nebosh International General Certificate (IGC) 11 19–29

Управление активами ISO 55001:2014 — Основы. Требования. Аудит 4 3–6

Управление рисками ISO 31000:2009 — Введение. Внедрение 3 12–14

Новые версии стандартов и обзор проектов

Переходные курсы ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и обзор проекта ISO 45001 3 26–28

Управление информацией, бизнесом и проектами

Информационная безопасность



ISO 27001:2013 — Курс ведущего специалиста по внедрению 5 11–14

ИТ-сервисыISO 20000-1:2011 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 12–16

ISO 20000-1:2011 — Курс ведущего аудитора 5 10–14

Непрерывность бизнеса

ISO 22301:2012 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 1–5 17–21


ISO 22301:2012 — Курс ведущего специалиста по внедрению 5 15–19

Дорожная безопасность ISO 39001:2012 — Введение. Внедрение 3 12–14

Медицинские изделия и пищевая безопасность

Медицина ISO 13485:2016 — Введение. Внедрение. Внутренний аудит 5 19–23

Пищевая безопасность Обзор и выбор применимых международных стандартов пищевой безопасности, включая ISO 22000, FSSC, IFS, BRC 5 15–19

Курсы по запросу

АвтомобилестроениеIATF 16949 — Обзор нового обязательного стандарта глобальных поставщиков автомобильной промышленности

Интегрированная система менеджмента PAS 99 — Публичная спецификация

Облачные технологии ISO 27017 и ISO 27018, ISO 27017, ISO 27018; Cloud Security by STAR Alliance — Стандарты и схема сертификации безопасного хранения данных в облачных инфраструктурах

Сертификация медицинской продукции

EU Medical Devices Directives — Обязательная сертификация медицинских изделий для их продажи в странах Евросоюза

Бережливое производство Lean 6 Sigma — Цикл курсов по техникам бережливого производства

раздаточный материал, проверка экзамена (при наличии), выпуск международного сертификата, завтраки/обе-ды, кофе-брейки, занятия в офисе класса А комплекса «Кантри Парк». Дополнительно предоставляется возмож-ность размещения в доступном отеле, расположенном в одном корпусе с офисом и учебным классом BSI.

В ПАКЕТ ОБУЧЕНИЯ «ВСЕ ВКЛЮЧЕНО» ВХОДЯТ:

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

МАКСИМ ВЯЧЕСЛАВОВИЧ ЕКАТЕРИНИН главный редактор

ПРИМЕНЕНИЕ СТАНДАРТОВ В ОБЛАСТИ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА

Стандарты на системы менеджмента охватывают абсолют-но разные сферы деятельности: от поставок ядерной энергии (ISO 19443:2018) до туризма (ISO 21101:2014) и избирательной деятельности (ISO/TS 17582). На практике не всегда эти доку-

менты становятся настолько востребованными, как бы хотели их разра-ботчики. Так, например, не так давно завершились выборы руководи-телей субъектов Российской Федерации. Однако на системной основе стандарт ISO/TS 17582, устанавливающий требования к системам ме-неджмента качества избирательных органов, не применялся. Во многом это связано с наличием отдельных нормативно-правовых актов, дейст-вующих в этой области на территории Российской Федерации.

Аналогично и предприятия не всегда используют накопленный меж-дународный опыт в виде применения стандартов. И это не удивитель-но, так как стандартов, устанавливающих требования и рекомендации к системам менеджмента, более 100, и выбрать именно те, которые наи-более подходят для достижения целей организации, не всегда просто.

Каждая компания определяет свои приоритеты в снижении наи-более значимых для нее рисков. Для одних это задачи построения системного подхода к снижению энергозатрат (ISO 50001:2018), для других — обеспечение безопасности персонала (ISO 45001:2018) или в целом защиты от инцидентов (ISO 22301:2012). Все эти направления организация может развивать и без применения стандартов, так как стандарт — это всего лишь модель поведения, которая при внедрении интегрируется в текущую деятельность компании.

Однако стандарты на системы менеджмента добавляют ценность в первую очередь системным подходом к решению проблемных воп-росов. И ряд компаний это активно используют путем внедрения тре-бований сразу нескольких стандартов на разные аспекты деятельности.

В текущем номере журнала вы можете познакомиться с примерами классификации и группировки процессов интегрированной системы ме-неджмента, а также с мнением одного из разработчиков стандарта ISO 9001 Алекса Езраховича в отношении построения такой системы менеджмента в компании и применения для этих целей стандарта ISO 9004:2018.

К сожалению, популярность стандарта ISO 9001 порой затмевает ряд достаточно важных стандартов, которые разработаны тем же международ-ным техническим комитетом, что и ISO 9001 (ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества»). И это относится не только к стандарту ISO 9004, но и к стандартам ISO серии 10000, которые являются важной методической помощью для организаций. Примечательно, что, так же как и ISO 9004, стандарты, направленные на обеспечение удовлетворенности потребителей (ISO 10001 — ISO 10004), были пересмотрены в 2018 г.

На страницах текущего номера журнала еще раз подчеркивается важ-ность получения информации об уровне удовлетворенности заинтересо-ванных сторон в рамках процессной модели организации, а также ана-лизируются особенности применения риск-ориентированного подхода.

Опыт и экспертное мнение наших авторов позволяют выработать наи-более верный подход к применению различных международных стан-дартов и совершенствованию действующих систем менеджмента. За это мы им очень благодарны! Однако редакция всегда рада видеть и мнение наших уважаемых читателей для обмена опытом на площадке журнала.

16+

НАШИ ПАРТНЕРЫ

© ООО «РИА «Стандарты и качество», 2018 Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов. При использовании материалов ссылка на журнал обязательна.Перепечатка только с разрешения редакции.

УЧРЕДИТЕЛИ

Всероссийская организация качества

ООО «РИА «Стандарты и качество»

Подписано в печать 01.10.2018. Формат 60х90/8. Бумага мелованная матовая. Печать офсетная. Печ. л. 8. Уч.-изд. л. 8,3. Плановый тираж 4550 экз. Общая аудитория номера: 15470 человек.Цена договорная. Заказ 245626. Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77–47088 от 24.10.11 Отпечатано в типографии «Вива-Стар». 107023, Москва, ул. Электрозаводская, д. 20

www.ria-stk.ru/mmq

DUNS D&B (номер в глобальной системе идентификации бизнесов): 354699405

«Роспечать» — 45952— 35926

«Почта России» — 10969«Пресса России» — 27826

№10 / 2018

Миссия журнала «ММК» —

содействовать стремлению к совершенству, предоставляя информацию о методах его достижения

международный ежемесячный журнал для профессионалов в области качестваоснован в 1969 г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ:

Станьте нашим автором!Присылайте свои статьи на:[email protected]

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР М.В. ЕкатерининЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

А.Ю. Рогаткин

ОТВЕТСТВЕННЫЙ РЕДАКТОР В.А. Лапидус

РЕДАКЦИЯВедущий редактор Е.В. МельниковаКорректор М.Д. ЗамашкинаРазработка макета Н.С. ЗуеваДизайнер Н.В. МаксимоваИллюстрация на обложку О.Ю. Дунаева

ИЗДАТЕЛЬООО «РИА «Стандарты и качество»Председатель совета директоров Н.Г. ТомсонГенеральный директор С.С. АнтоноваГлавный редактор издательства Т.В. КиселеваДиректор по развитию бизнеса А.И. АнискинТел.: (495) 988 0689, E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ ПРОДАЖ (ПОДПИСКА)Начальник отдела О.В. АбрамоваМенеджеры Н.П. Панченко, Е.М. КлючниковаТел.: (495) 258 8436, Факс: (495) 258 8437E-mail: [email protected]

ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, РЕКЛАМЫ И PRНачальник отдела А.И. КолесниковМенеджеры И.Ю. Петрова, Г.Л. Смирнова E-mail: [email protected]

АДРЕС РЕДАКЦИИ: 115280, Москва, ул. Мастеркова, д. 4, бизнес-центр «Панорама», этаж 14 Тел. редакции: +7(495) 771 6652, +7(495) 988 8434E-mail: [email protected], [email protected]

АДЛЕР Ю.П. профессор Московского института стали и сплавов,

действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, член Международной гильдии профессионалов качества,

канд. техн. наук

АРОНОВ И.З. (научный редактор)

заведующий отделом технического регулирования и подтвержде-ния соответствия Всероссийского научно-исследовательского института сертификации (ВНИИС), д-р техн. наук, профессор

БЛУВБАНД З. (ИЗРАИЛЬ)президент компании ALD (международная группа компаний,

Тель-Авив – Лос-Анджелес), Ph.D

ВАСИЛЕВСКАЯ С.В. генеральный директор консультационного Центра «Качество

и Бизнес», член Совета Ассоциации консультантов по экономике и управлению, аудитор систем менеджмента (QMS, EMS, HACCP)

ГЛАЗУНОВ А.В. эксперт-аналитик, доцент Нижегородского филиала Высшей школы

экономики, член Американского общества качества (ASQ), веду-щий эксперт по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства России в области качества, член Международной

гильдии профессионалов качества, канд. техн. наук

ГРОДЗЕНСКИЙ С.Я.профессор Московского технологического университета

(МИРЭА), действительный член Академии проблем качества, д-р техн. наук

КАЧАЛОВ В.А. советник генерального директора ООО «Интерсертифика ТЮФ»,

сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, канд. социол. наук

КУДРЯШОВ А.В. консультант, зарегистрированный преподаватель ТЮФ Академии,

член Поволжского клуба качества

МАКСАКОВ А.Б. директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», экс-перт ISO/TC 176 с 1999 по 2005 г., аудитор ГОСТ Р, DQS, AFNOR,

АСЕРТ Бюро по ISO 9001 и OHSAS 18001, канд. техн. наук

МИХАЙЛОВА Н.В. главный научный сотрудник АНО «Центр «Квалитет»,

канд. техн. наук

ПАПИЧ Л. (СЕРБИЯ) действительный член Академии проблем качества,

директор Исследовательского центра по управлению качеством и надежностью (Приевор, Сербия),

профессор Университета им. Д. Бен-Гуриона (Израиль) и Политехнического университета Валенсии (Испания),

главный редактор международного журнала Communications in Dependability and Quality Management,

д-р техн. наук

ПШЕННИКОВ В.В.генеральный директор ООО «ТиПиЭм-центр»

РОЗЕНТАЛЬ О.М.главный научный сотрудник Института водных проблем РАН,

д-р техн. наук, профессор

СКРИПКО Л.Е.профессор СПбГЭУ, сеньор-аудитор ТЮФ,

lead auditor — lead trainer IRCA QMS, д-р экон. наук

ТОМСОН Н.Г. председатель совета директоров ООО «РИА «Стандарты

и качество», член правления Всероссийской организации качества (ВОК)

УВАЙСОВ С.У.профессор Московского технологического университета

(МИРЭА), действительный член Международной академии информатизации, действительный член Российской академии

надежности, дважды лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники, д-р техн. наук

ШЕСТАКОВ А.Л. заместитель генерального директора

ООО «ПромСтройСертификация»

ШПЕР В.Л. доцент Московского института стали и сплавов,

действительный член Академии проблем качества, член ASQ и ENBIS, канд. техн. наук

Редакционно-экспертный совет

Опубликованы следующие международные стандарты:

ISO/TS 22330:2018

(Безопасность и устойчивость к негативным внешним воздействиям. Системы менеджмента непрерывности бизнеса. Руководящие указания по аспектам непрерывности бизнеса, связанным с персоналом

ISO/IEC TS 17021-10:2018

Оценка соответствия. Требования к органам, проводящим аудит и сертификацию систем менеджмента. Часть 10. Требования к компетентности для проведения аудита и сертификации систем менеджмента профессиональной безопасности и здоровья

ISO/IEC 27000:2018

Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Системы менеджмента информационной безопасности. Общий обзор и словарь

4 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА / 10’2018 / www.ria-stk.ru/mmq

СОДЕРЖАНИЕ

ООО «Би-Эс-Ай Эм-Эс Си-Ай-Эс» — 2-я с. обложки; «СЕРТ Интернешнл» — 23; ООО «ЦПФ» — 41; ООО «РИА «Стандарты и качество» — 17, 35, 46, 54, 55, 59, 63, 3–4-я с. обложки.

РЕКЛАМА В НОМЕРЕ:

АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮЕзрахович А. «Стандарты на системы менеджмента должны основываться на реальных процессах организации» 8МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫШадрин А.Д. Процессы интегрированной системы менеджмента промышленного предприятия 12СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЛапидус В.А., Олухов А.Е., Касторская Л.В., Воинова Е.Г. Управление качеством в вертикально интегрированных структурах. Система показателей СГК

18УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИПодольский М.С. Целесообразно ли создавать отдел внутренней экспертизы проектов в проектной организации? 24ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЧуриков Ю.В. Процессная модель качества системы управления: от моделирования к практике 28

Интегрированныесистемы менеджмента:новое качество организации

5

«Методы менеджмента качества» № 10/2018

36

Редакция не несет ответственности за содержание и достоверность рекламных материалов, а также за написание аббревиатур, принятое у рекламодателей.

12 42

СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕФасхиев Х.А. Как выбрать лучший объект среди конкурентов? Оценка качества альтернатив. Часть 1 36УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИЮхов А.В., Блинкова Е.С. Не переборщить с рисками! Главный риск при внедрении СМК на основе стандарта ISO 9001:2015 42МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙКузьмин А.М., Высоковская Е.А. Цикл НОРД 47НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬВолодарский В.А. Оценка надежности аппаратуры автоматики и телемеханики, прошедшей ремонт 48ВОПРОС ЭКСПЕРТУКачалов В.А. О деятельности по проектированию и разработке при покраске продукции 56В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬСмоленцева Е.С. Пищевая безопасность — тенденция времени 60

В СТРАНЕ И МИРЕ — КОРОТКО О ВАЖНОМ

Источник: https://www.iso.org/news/ref2318.html

Ист

очни

к: h

ttps://

www.is

o.or

g/ne

ws/

ref2

312.

htm

l

Технический комитет ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» выпустил вторую редакцию серии стандартов, посвященных различным аспектам рабо-ты с потребителями:• ISO 10001:2018 «Управление качеством. Удовлетворенность потребителей. Рекоменда-

ции для организаций по правилам поведения»; • ISO 10002:2018 «Управление качеством. Удовлетворенность потребителей. Рекоменда-

ции по обращению с жалобами в организациях»;• ISO 10003:2018 «Управление качеством. Удовлетворенность потребителей. Рекоменда-

ции по урегулированию спорных вопросов вне организации»;• ISO 10004:2018 «Управление качеством. Удовлетворенность потребителей. Рекомен-

да ции по мониторингу и измерению».Стандарты актуализировались одновременно. Цель их пересмотра — улучшить согла-

сованность со стандартами ISO 9001:2015 и ISO 9000:2015, а также между собой. Посыл же остался прежним: интересы потребителя — прежде всего. Положительный опыт вза-имодействия потребителя с организацией — залог успеха последней. Пересмотренные стандарты содержат пошаговое руководство по планированию, проектированию, раз-витию, поддержанию в рабочем состоянии и улучшению соответствующих процессов, направленных на достижение наибольшей удовлетворенности потребителей продукци-ей и услугами организации. Эти процессы могут быть реализованы в рамках системы менеджмента качества или независимо от нее.

6

ПЕРЕСМОТРЕНЫ СТАНДАРТЫ ISO СЕРИИ 10000 ПО УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Вторая редакция стандарта ISO 50001 «Системы менеджмента энергетического ме-неджмента. Требования и руководство по применению», опубликованная ИСО/ТК 301 «Энергоменеджмент и энергосбережение» 21 августа, заменит предыдущую версию 2011 г. Стандарт определяет основу для систематического подхода к повышению энергоэффек-тивности организации. Основные изменения в стандарте ISO 50001:2018 обусловлены его подчинением структуре высокого уровня, принятой ИСО для всех стандартов на системы менеджмента. Соответственно, добавлены новые положения по определению окружающей среды организации, оценке потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, демон-страции высшим руководством лидерства и приверженности, анализу рисков и др.

Обновлен и существенно дополнен раздел «Термины и определения». Новые понятия позволят прояснить некоторые концепции системы энергоменеджмента. Все термины раз-дела теперь расположены в контекстном порядке.

Международный форум по аккредитации (IAF) определил трехлетний переходный пе-риод на новую версию. Организациям, которые сертифицировали системы энергоменедж-мента на соответствие требованиям стандарта ISO 50001:2011, рекомендуется ознакомить персонал с ключевыми изменениями стандарта, выявить пробелы в действующей системе энергоменеджмента, составить план внедрения изменений и оценить эффективность проде-ланной работы в ходе внутренних аудитов.

ВЫШЛА НОВАЯ РЕДАКЦИЯ СТАНДАРТА ISO 50001 НА СИСТЕМЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

7

Ист

очни

к: h

ttp://w

ww.is

o270

01se

curity

.com

/htm

l/27

005.

htm

l

Источник: https://www.iso.org/news/ref2316.html

Совместный технический комитет № 1 ИСО/МЭК «Информационные технологии» опубликовал новую версию стандарта ISO/IEC 27005:2018 «Информационные технологии. Методы обеспечения безопасности. Управление рисками информационной безопасности». В стандарте поясняется, зачем, что и как должны делать организации при управлении рисками информационной безопасности для соответствия требованиям фундаментального стандарта ISO 27001:2013 «Информационные технологии. Методы обеспечения безопасно-сти. Системы менеджмента информационной безопасности. Требования». Значительных изменений стандарт не претерпел. В нем лишь были обновлены ссылки на последнюю вер-сию стандарта ISO 27001. Положения стандарта ISO/IEC 27005:2018 не носят предписыва-ющего характера, в нем не определены конкретные методы управления рисками, органи-зациям оставлен простор для установления собственного подхода к управлению рисками. Тем не менее он подразумевает выполнение циклических действий:• определение контекста менеджмента рисков (область распространения, законода-

тельные требования, используемые методы и подходы, готовность к риску и уро-вень допустимого риска);

• анализ соответствующих данных по рискам и оценка информационных активов организации, угроз безопасности, уязвимых мест для выявления вероятности воз-никновения инцидента или его сценария и определения уровня риска;

• воздействие на риск с учетом уровней рисков и расставленных приоритетов;• информирование о рисках заинтересованных сторон;• непрерывный мониторинг и переоценка рисков и методов воздействия на риски

для выявления значимых изменений и адекватного реагирования на них.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США (Food and Drug Administration, FDA) объявило о своем намерении использовать стандарт ISO 13485:2016 «Изделия медицинские. Системы менеджмента качества. Требования к ре-гулированию» как основу для нормативно-правового регулирования систем качества про-изводителей медицинских изделий. Подобная практика уже принята контрольно-надзор-ными органами многих стран, включая Европейский союз, Канаду, Австралию, Японию, Бразилию. Это решение отражает стремление США присоединиться к процессу междуна-родного сближения нормативно-правовых требований в области производства и поставок медицинских изделий. В настоящее время производители, желающие получить доступ на американский рынок, должны обеспечить свое соответствие требованиям кодекса норма-тивно-правовых актов FDA за номером 21 CFR 820 вне зависимости от того, сертифици-рованы ли системы менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 13485:2016 или нет. Замена положений 21 CFR 820 на требования стандарта ISO 13485 упростит для про-изводителей процедуру подтверждения соответствия и сделает ее менее затратной.

ГАРМОНИЗАЦИЯ ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМАМ КАЧЕСТВА ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ МЕДИЦИНСКИХ ИЗДЕЛИЙ: НОВЫЕ ПЛАНЫ США


АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

«СТАНДАРТЫ НА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ДОЛЖНЫ ОСНОВЫВАТЬСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИИ»

Алекс Езраховичуправляющий директор консалтинговой компании AEConformity Pty Ltd (Австралия)

По сложившейся в России практике интегрированную систему менеджмента (ИСМ) организации формируют на основе трех международных стандартов по системам менеджмента — качества, экологической безопасности и охране труда. Однако существуют и альтернативные подхо-ды к пониманию и построению ИСМ. О таком подходе рас-сказывает один из разработчиков стандартов ISO 9000 и ISO 9001, управляющий директор консалтинговой компании AEConformity Pty Ltd Алекс Езрахович (Австралия).

9

— Есть ли, на ваш взгляд, принципиальное различие между системой менеджмента качества и интегрированной системой менеджмента?

Между ними не должно быть никакого различия. Система менеджмента организации только одна. И создается она для того, чтобы организация могла удовлетворять потребно-сти и ожидания всех заинтересованных сторон в более или менее сбалансированном режиме. Это касается любой организации, независимо от того, является ли она государственной или частной, коммерческой или некоммерческой, производит ли она товары или услуги. И раз-личные стандарты на системы менеджмента должны основываться на реальных процес-сах организации. Поэтому, как мне кажется, интегрированная система менеджмента — не-сколько искусственное понятие.

Возьмем простой пример. Заказывая чаш-ку кофе, мы руководствуемся определенными ожиданиями в отношении его вкуса, крепости, температуры и, наконец, пищевой безопас-ности. Уверен, что у большинства небольших кафе и баров нет специальной системы конт-роля качества, экологической безопасности или охраны труда. Но у них есть система ме-неджмента, которая позволяет удовлетворять наши потребности и при этом минимизировать риски.

Так, любой руководитель старается эконо-мить электроэнергию на приготовление кофе, воду на мытье посуды и моющие средства. И тем самым, хочет он того или нет, осуществ-ляет экологический менеджмент. Кроме того, внутренняя инструкция для персонала, веро-ятно, включает требования по безопасности труда. Работая с постоянными, проверенными поставщиками кофейных зерен, менеджеры по закупкам стремятся одновременно и обес-печить качество, и минимизировать коммер-ческие риски. А если, допустим, кофе здесь готовят особым, эксклюзивным способом, то наверняка существует и система защиты ин-формации, обеспечивающая сохранение этого ноу-хау в тайне от конкурентов.

Все перечисленное, а также многое другое и составляет нормальную систему менеджмен-та. А мы ее совершенно искусственно раздели-ли на отдельные части, а затем пытаемся снова все эти части интегрировать.

— Таким образом, ИСМ должна внедряться на основе принятой в данной организации систе-мы менеджмента?

Думаю, правильнее говорить не об интег-рированной системе менеджмента, а о системе

менеджмента организации. Имея такую си-стему, можно сделать необходимые ссылки на разные требования и стандарты. Но не нужно говорить, что мы соединили вместе три, четы-ре или пять стандартов. Тем более что такого рода соединение происходит не на уровне выс-шего, стратегического руководства, а на уров-не исполнителей, решающих частные задачи. И одна из них — получить (или не потерять) тот или иной сертификат соответствия тому или иному стандарту.

Вообще, мне не очень импонирует термин «внедрить» по отношению к ИСМ. Как я уже говорил, система менеджмента не является для организации чем-то инородным. Она не со-здается с нуля, а изначально существует в ка-ждой компании, являясь ее базисом. Правда, она не всегда документирована. Поэтому не-обходимо сначала проанализировать, что из существующего в системе и структуре орга-низации соответствует требованиям того или иного стандарта. Определить, что из имеюще-гося следует изменить, улучшить. И, наконец, выявить те недостающие компоненты, кото-рые необходимо разработать и действительно внедрить.

К сожалению, в России в последние годы ак-центы сместились в сторону дискуссий о том, как понимать то или иное слово в том или ином стандарте. Но стандарты пишутся людьми, это не Библия и даже не руководство к действию. Они должны лишь заставить задуматься о ре-зультативности и эффективности тех или иных процессов в организации, а также о направле-ниях их улучшения. Но идти нужно именно от системы к стандарту, а не от стандарта к системе. Стандарт нужно не внедрять, а применять как инструмент, который помогает организации пра-вильно работать и достигать устойчивого успеха.

Идти нужно именно от системы к стандарту, а не от стандарта к системе. Стандарт нужно не внедрять, а применять как инструмент, который помогает организации правильно работать и достигать устойчивого успеха


АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

— Какой из стандартов является основопола-гающим, базовым для разработки ИСМ? И по-чему?

С моей точки зрения, базовым документом должен служить стандарт ISO 9004, четвертое издание которого было опубликовано в апреле 2018 г. Привычное нам понятие качества, за-ложенное в стандарте ISO 9001:2015, связано в основном с удовлетворенностью потребителей, тогда как в ISO 9004:2018 задача формулируется несколько шире и заключается в способности организации соответствовать потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересо-ванных сторон. К их числу относятся потреби-тели (заказчики), акционеры (собственники), поставщики, персонал, общество (например, проживающие по соседству местные жители), государственные и муниципальные органы, а также различные союзы и ассоциации (пред-ставляющие в том числе интересы групп заин-тересованных сторон).

Если ISO 9001:2015 ориентирует управле-ние качеством на обеспечение уверенности в продукции и услугах, то ISO 9004:2018 уде-ляет основное внимание качеству самой орга-низации, которое понимается как ее способ-ность удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон для достижения устойчивого успеха. Причем стейкхолдеры, при условии их удовлетворенности, могут предоставлять организации дополнительные возможности для поддержания устойчивого успеха. Тогда как при неудовлетворенности они вполне могут стать для нее источниками дополнительных рисков.

Следовательно, при построении ИСМ важ-но объединить не только требования различ-ных стандартов, но и интересы различных стейкхолдеров. И этот аспект часто недооце-нивается теми, кто трактует ИСМ с чисто фор-мальных позиций. А ведь речь идет о том, что система менеджмента должна быть сбаланси-рована (рис. 1).

Например, если организация без веских на то причин увеличивает цену и снижает уровень зарплаты, то налицо нарушение баланса инте-ресов в пользу акционеров за счет потребителей и работников. К чему это приведет? Вероятно, из-за роста цены произойдет сокращение спро-са и, как следствие, объема продаж. А сокра-щение зарплаты приведет к оттоку наиболее квалифицированных работников, в результате чего снизится качество продукции и возрастут издержки. В итоге же пострадают не только по-требители и работники, но и акционеры, так как сокращение объема продаж и рост издержек приведут к снижению прибыли.

— Получается, что ISO 9004 предлагает не-кую абсолютно новую методологию менеджмента организации?

Скорее правильнее говорить о развитии и практической реализации методологиче-ского подхода, зафиксированного в стандар-тах ISO 9000 и ISO 9001. Уже в предисловии к стандарту ISO 9004:2018 заявлена его со-гласованность с понятиями и терминологией ISO 9000:2015 и ISO 9001:2015. А во введе-нии указано, что для достижения устойчи-вого успеха следует применять все принци-пы менеджмента качества, описанные в ISO 9000:2015, так как комплексной основой для ценностей и стратегий организации эти прин-ципы могут стать только при их совместном применении.

Как это работает на практике? В нашем примере с чашкой кофе мы исходили из Рис. 1. Весы успеха организации

Привычное нам понятие качества, заложенное в стандарте ISO 9001:2015, связано в основном с удовлетворенностью потребителей, тогда как в ISO 9004:2018 задача формулируется несколько шире и заключается в способности организации соответствовать потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон

11

процессов, как основных, так и сопутству-ющих. Это не только приготовление кофе и обслуживание клиентов, но и взаимодействие с поставщиками, контроль информации и до-кументации, обучение персонала, внутренний аудит и многое другое. В такой организации, как и в любой другой, есть и ориентация на заинтересованных лиц, и управление процес-сами, и лидерство, и менеджмент ресурсов, и анализ результатов деятельности, и поиск улучшений. Мы также должны учесть риски, связанные, например, с потерями электро-энергии, низкой квалификацией персонала, производственным травматизмом, плохим ка-чеством сырья, возможными пищевыми от-равлениями. Именно в этом, по сути, и за-ключается интеграция не только принципов и процессов, но и отдельных функциональных звеньев системы управления.

В терминах системного подхода качествен-ный продукт представляет собой приемлемый выход, а риски — неприемлемый выход (рис. 2). И основное преимущество ИСМ как раз в том, что она позволяет контролировать и тот и дру-гой, ориентируя организацию на повыше-ние ее качества с учетом ее отличительных особенностей.

— Что можно посоветовать нашим читателям, готовящимся пройти сертификацию продукции или ИСМ?

В ходе процедуры сертификации органи-зация проходит внешнюю оценку и получает возможность посмотреть на себя со стороны.

Рис. 2. Процессный подход в ИСМ

В этом смысле она, безусловно, необходима, но только в том случае, если она проведена компетентно и профессионально. В противном случае сертификация превращается в своего рода искусственную надстройку, в которой для большинства организаций нет никакой значи-мой пользы.

Поэтому мой совет — найти надежный ор-ган сертификации, зарекомендовавший себя на рынке. Конечно, будет лучше, если такой орган имеет международную аккредитацию. А также отобрать аудиторов по собственным критериям, учитывающим особенности организации и ее задачи. При этом важно, чтобы такие аудито-ры разговаривали не в терминах стандартов, а в терминах улучшения, понятных бизнесу. Уверен, что сертификат, выданный таким орга-ном, станет для вашей организации источником добавленной ценности, а следовательно, допол-нительным фактором повышения ее качества и достижения устойчивого успеха.

Беседовал Алексей Рогаткин, зам. главного редактора журнала

«Методы менеджмента качества»

Подробная информация о семинаре Алекса Езраховича — на 4-й странице облож-ки журнала


МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ > ПРОБЛЕМЫ ТОЛКОВАНИЯ

ПРОЦЕССЫ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье приводится пример классификации и группировки процессов интегрированной сис-темы менеджмента (ИСМ) крупного промыш-ленного предприятия (далее — Предприятие),

которая соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001—2015 [1] и ГОСТ Р ИСО 14001—2016 [2].

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

• интегрированная система менеджмента,

• качество,

• экология,

• ГОСТ Р ИСО 9001—2015,

• ГОСТ Р ИСО 14001—2016,

• процесс,

• ответственность.

INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM PROCESSES OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISEAleksandr ShadrinKeywords: integrated management system, quality, ecology, GOST R ISO 9001—2015, GOST R ISO 14001—2016, process, responsibility.

Александр Шадрин

13

Поясним основные моменты логики Предприятия при формировании приведенно-го состава процессов и их разделении на блоки (таб лица).

В федеральных и местных законах устанав-ливаются требования к параметрам отходов точно так же, как в стандартах, технических условиях и договорах с потребителями устанав-ливаются требования к параметрам продукта или услуги. Любое предприятие обязано обес-печивать и те и другие параметры: параметры продукта (услуги) контролирует служба каче-ства (отдел технического контроля), а параме-тры отходов — экологическая служба. Никакой принципиальной разницы в этих работах нет.

По существу деятельности экологи на пред-приятии — это те же технологи, работа кото-рых во многом сходна и для целлюлозно-бу-мажного комбината, и для университета.

Разница заключается в отношении пред-приятия к выполнению требований контракта к качеству продукции и законов об охране окру-жающей среды. Однако это уже вопрос морали и юриспруденции.

Графа «Код» в приведенной таблице вве-дена для сокращения обозначения процесса и удобства ссылки на него в документации Предприятия, соответствующей автоматизиро-ванной системе и в тексте данной статьи.

При формировании процессов на Пред-приятии принят во внимание п. 0.5 [2]: «Настоящий стандарт соответствует требо-ваниям ИСО к стандартам на системы менедж-мента. Эти требования включают структуру высокого уровня, базовый общий текст и общие термины с ключевыми определениями, призван-ные помочь пользователям, внедряющим несколь-ко стандартов ИСО на системы менеджмента».

Термин «процесс» применяется в стандарте [2] неоднократно в связи с различными аспектами экологического менеджмента. Хотя требование процессного подхода в [2], к сожалению, не яв-ляется таким же акцентированным и четким, как формулировка п. 4.4.1 стандарта [1].

Важнейший аспект, из которого исходили специалисты Предприятия, формируя представ-ленный перечень процессов, состоит в понима-нии того факта, что воздействие (в том числе нежелательное) на окружающую природную среду происходит одновременно и неизбеж-но с выпуском продукции и оказанием услуг. В связи с этим ответственность за процессы в рамках экологического менеджмента несут те же руководители, которые отвечают за процес-сы менеджмента качества. И, как видно из таб-лицы, это одни и те же процессы ИСМ.

Состав процессов и их деление на блоки

Код Наименование процесса

Пункты ГОСТ Р

ИСО 9001


ИСО 14001

О Организация совершенствования системы менеджмента

О1 Формирование по-литики системы менеджмента

0.1, 0.2; 1;5.1.1, 5.2.1

0.1, 0.2, 0.3; 1; 5.1, 5.2

О2 Организация функ-ционирования систе-мы менеджмента

0.4; 2; 3; 4.1, 4.3,

4.4.1.g, h;5.2.2, 5.3

0.5; 2; 3;4.1, 4.3;

5.3;7.4.1

О3 Организация про-цессного подхода

0.3; 4.4.1.a, b, c; 8.5.2

0.4; 4.4;8.1

О4 Организация анализа системы менеджмента

9.3.2 9.1.1

А Анализ среды ПредприятияА1 Исследования рынка 4.2 4.2

А2 Анализ удовлетворен-ности потребителей и других заинтересо-ванных сторон

5.1.2; 9.1.2 7.4.3

У Процессы управления У1 Организация функ-

ционирования про-цессов

4.4.1.e 9.1.1.a, c, d, e

У2 Управление докумен-тами

4.4.2; 7.5;8.5.1.a; 8.7.2

7.5

У3 Внутренний обмен информацией

7.4 7.4.2

У4 Управление рисками 4.4.1.f; 6.1 6.1.1

У5 Анализ системы менеджмента со сто-роны руководства

9.1.3, 9.3.1, 9.3.3

9.3

П ПланированиеП Планирование систе-

мы менеджмента6.2, 6.3; 10.1 6.1.4

Р Процессы обеспечения ресурсамиР1 Планирование обес-

печения ресурсами 4.4.1.d; 7.1.1 7.1

Р2 Управление закуп-ками

8.5.3См. ГОСТ Р ИСО 9001

Р3 Управление персо-налом

7.1.2, 7.1.4.a, b; 7.1.6, 7.2, 7.3; 8.5.1.e, g

7.2, 7.3

Р4 Оснащение рабочих мест

7.1.3.a, 7.1.4.c; 8.5.1.d

См. ГОСТ Р ИСО 9001

Р5 Обеспечение обору-дованием

7.1.3.bСм. ГОСТ Р ИСО 9001

Р6 Обеспечение тран-спортом и связью

7.1.3.c, dСм. ГОСТ Р ИСО 9001

Р7 Метрологическое обеспечение

7.1.5; 8.5.1.b 9.1.1.b

Д Процессы производства Д1 Проектирование

и разработка продук-ции и услуг

8.2; 8.3.1, 8.3.2, 8.3.3, 8.3.5, 8.3.6

6.1.2, 6.1.3, 6.2.1;8.2.a

Д2 Контроль проекта продукции и услуг

8.3.4 8.2.d

См. продолжение таблицы


В целом разделение процессов на блоки со-ответствует совпадающей последовательности и содержанию разделов стандартов [1, 2].

На Предприятии кроме первого руководи-теля — генерального директора работают не-сколько его заместителей — директоров, руко-водящих отдельными направлениями. В част-ности, имеется директор по качеству, который возглавляет группу специалистов Предприятия, непосредственно выполняющих работу в рам-ках блока процессов «Организация совершенст-вования системы менеджмента». В предыдущих редакциях ГОСТ Р ИСО 9001 такой руководи-тель назывался «представителем руководства» по системе менеджмента качества (СМК).

Директор по качеству отвечает на Пред-приятии также за организацию системы эколо-гического менеджмента в соответствии с тре-бованиями ГОСТ Р ИСО серии 14000.

Генеральный директор является ответствен-ным за выполнение двух выделенных процессов


ИСМ: «Формирование политики системы ме-неджмента» и «Анализ ИСМ со стороны ру-ководства». К первому из этих процессов (О1) отнесено выполнение требований и рекомен-даций введения к стандарту [1] (пп. 0.1 и 0.2), в которых, в частности, говорится о том, что применение СМК, соответствующей данному стандарту, является для организации стратеги-ческим решением, и формулируются принци-пы данной системы. Аналогичный текст содер-жится в пп. 0.1, 0.2, 0.3 [2].

Ответственным за выполнение трех других процессов блока «Организация совершенство-вания системы менеджмента (СМ)» (О2, О3, О4) является директор по качеству. Кроме это-го, на Предприятии он является ответствен-ным за процессы А2, П, Д2, К2, К3.

Ответственный за выполнение процессов А1, Р1, Р2, Д3, Д4 — коммерческий директор, в ве-дении которого находятся службы маркетинга, планирования, снабжения, сбыта и финансов.

Ответственным за выполнение процессов У2, У3, У4, Р4, Р5, Р6, Р7, Д1, С1, С2, С3 явля-ется технический директор (главный инженер), руководящий конструкторским и технологиче-ским отделами, а также техническими службами (механика, энергетика, метрология, экология).

За процесс Р3 несет ответственность дирек-тор по персоналу, возглавляющий соответству-ющую службу, а за процессы У1, Д5, Д6 — ди-ректор по производству, который также явля-ется первым заместителем генерального дирек-тора. Характерно, что в его ведении находится процесс «Организация функционирования про-цессов», т. е. выполнение на всем Предприятии тех правил, которые выработаны в рамках про-цессов О2 и О3. Он же несет ответственность за процессы «Внутренний аудит» и «Оценивание системы менеджмента», в рамках которых гото-вятся решения генерального директора в отно-шении системы менеджмента в целом.

Следует подчеркнуть важность подхода, при котором разработка и руководство внедрением систем менеджмента на основе стандартов ISO отделены от руководства процессами оценива-ния результатов этого внедрения. Очевидно, что оценку результатов деятельности целесо-образно поручать специалистам, которые эту деятельность не осуществляли.

Выполнение требований важнейшего п. 4.4.1 [1] реализовано в рамках пяти процес-сов: два процесса (О2 и О3) отнесены к блоку процессов организации совершенствования сис-темы менеджмента, два (У1 и У4) — к блоку процессов управления и один (Р1) — к процес-сам обеспечения ресурсами.

Код Наименование процесса


ИСО 9001


ИСО 14001Д3 Планирование вы-

пуска продукции и услуг

8.16.2.2;

8.1.a, b, c, d

Д4 Управление внешне поставляемыми про-цессами, продукцией и услугами

8.4 8.2.f

Д5 Изготовление про-дукции

8.5.1.h, 8.5.5

8.2.b

Д6 Погрузочно-разгрузочные работы, хране ние, упаковка, доставка

8.5.4См. ГОСТ Р ИСО 9001

К Оценивание деятельности К1 Оценивание системы

менеджмента9.1.1 10.1

К2 Мониторинг и изме-рение продукции (услуги) в процессе производства

8.5.1.c, f

9.1.2

К3 Мониторинг и изме-рение готовой про-дукции (услуги)

8.6

К4 Внутренний аудит системы менеджмента

9.2 9.2

С УлучшениеС1 Управление несоответ-

ствующей продукцией8.7.1 10.2, 10.3

С2 Корректирующие действия

8.5.6; 10.2 8.2.e

С3 Предупреждающие действия

10.3 8.2.c

Продолжение таблицы

15

К процессу О3 отнесено также выполнение требования п. 8.1 [2]: «Организация должна раз-рабатывать, внедрять и поддерживать процессы, необходимые для выполнения требований системы экологического менеджмента». В то время как реализация требований подпунктов a, b, c, d п. 8.1 отнесена к процессу Д3, поскольку в них содержатся конкретные экологические требова-ния к результатам планирования выпуска про-дукции (услуг) Предприятия.

Требования ГОСТ Р ИСО 14001 во многом отличаются от требований ГОСТ Р ИСО 9001, поэтому поясним некоторые аспекты выпол-нения «экологических» требований в процес-сах, действующих также в рамках ИСМ.

Выполнение требований пп. 6.1.2 (Эколо-гические аспекты), 6.1.3 (Обязательные тре-бования), 6.2.1 (Экологические цели) и 8.2.a («Организация должна подготовиться к реаги-рованию планированием мероприятий для пре-дотвращения или снижения негативных эколо-гических воздействий от чрезвычайных ситуа-ций») ГОСТ Р ИСО 14001 отнесено к процес-су «Проектирование и разработка продукции и услуг» (Д1), поскольку именно на этапе проектирования возможен и необходим учет не только потребительских свойств результа-тов деятельности предприятия, но и экологи-ческих аспектов — воздействия предприятия на окружающую среду1.

Как было отмечено, ответственным за вы-полнение процесса Д1 является технический ди-ректор, руководящий, в частности, конструктор-ской, экологической и техническими службами.

Соответственно, при планировании выпу-ска продукции и услуг в процессе Д1 плани-руются также и мероприятия для достижения экологических целей (п. 6.2.2 [2]).

Отнесение действий в соответствии с п. 9.1.1 [2] к процессу «Организация анализа системы менеджмента» означает, что работники службы директора по качеству, ответственного за данный процесс, выполняют действия, указан-ные в тексте преамбулы п. 9.1.1 и после подпунк-та 9.1.1.e. Таким образом, эти специалисты оце-нивают показатели экологической деятельности и результативность системы экологического ме-неджмента, распространяют информацию о по-казателях экологической деятельности как вну-три предприятия, так и вне его таким же обра-зом, как и в отношении менеджмента качества.

Записи «См. ГОСТ Р ИСО 9001» в правом столбце таблицы означают полное совпаде-ние действий, направленных на «качество», с действиями, направленными на «экологию». Здесь можно отметить, что соответствующие

требования по управлению закупками, оснаще-нию рабочих мест и т. д. прописаны в [1] го-раздо лучше, чем в [2]. Возможно, авторы [2] предполагали, что реализовывать на предприя-тии требования [2] целесообразно только после выполнения требований [1], и с практической точки зрения такое предположение следует признать абсолютно правильным.

Подход, описанный в таблице, препятствует возникновению на Предприятии «межфункцио-нальных барьеров» между экологами и специа-листами по качеству, поскольку и те и другие работают в одних и тех же подразделениях, под руководством одних и тех же менеджеров, для достижения одной цели — успеха предприятия.

Представленная в таблице классификация процессов, в двух правых столбцах которой перечислены все пункты основных разделов ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 14001, по-могает в дальнейшем при разработке докумен-тации ИСМ и ежедневной работе.

Исполнители (операторы, рабочие) решают конкретные задачи по управлению процессами на основе документированных процедур. Как пра-вило, именно они измеряют непосредственные показатели (характеристики) процессов и следят за их соответствием установленным требованиям.

Здесь полезно вспомнить, что непосредствен-но с продукцией имеют дело одни люди (обычно рабочие), а серьезные решения на уровне под-разделения или предприятия в целом принимают другие люди (обычно менеджеры или руководите-ли). В процессе производства возникает не толь-ко изделие, «добавленная ценность», но и инфор-мация о продукции и процессе. Поэтому очень важно организовать движение продукции и со-проводительной документации на предприятии таким образом, чтобы вся необходимая инфор-мация своевременно, без искажений и в удобном для восприятия виде поступала и исполнителям, и менеджерам, принимающим решения.

Напомним, что речь идет об общем правиле эффективного управления: информация должна быть полной, достоверной, своевременной и до-ступной. Именно для реализации этого требо-вания в ИСМ и таблице выделен процесс внут-реннего обмена информацией.

Почти во всех процессах кроме ответствен-ных директоров и сотрудников подчиненных им служб задействованы работники других под-разделений. В результате участие в процессах системы менеджмента для каждого работника Предприятия характеризуется тремя «уровнями вовлеченности» в реализацию процессов: ответ-ственность за процесс, организация (менедж-мент) процесса по поручению ответственного


А.Д. Шадринд-р техн. наук, профессор СПбПУ Петра Великого, действительный член Академии проблем качества

A.D. ShadrinDoctor of Technical Sciences, Professor of the Peter the Great St. Petersburg Polytechnic University, Full Member of the Academy of Quality

АВТОР

1. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества.Требования.

GOST R ISO 9001—2015. Quality management systems. Quality management system. Requirements.

2. ГОСТ Р ИСО 14001—2016. Системы экологического менедж-мента. Требования и руководство по применению.

GOST R ISO 14001—2016. Environmental management systems. Requirements with guidance for use.

1. В соответствии с п. 3.2.2 [2] экологический аспект — эле-мент деятельности, или продуктов, или услуг организации, который взаимодействует или может взаимодействовать с окружающей средой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

СНОСКИ


и участие в процессе также по поручению ди-ректора, ответственного за данный процесс.

Отметим, что на небольших предприятиях процессы оценивания деятельности можно не выделять в отдельный блок ИСМ, так как практи-чески все другие процессы обязательно включа-ют измерение как средство обратной связи — без этого никакое управление невозможно. То же са-мое можно сказать о процессах «Планирование», «Улучшение», «Корректирующие действия» и «Предупреждающие действия».

Для малого или среднего предприятия ряд процессов системы менеджмента можно объединить в один с учетом того, кто ими непо-средственно руководит. Процесс «Внутренний аудит» можно выделить в отдельный процесс и отнести к блоку процессов управления. Тогда в СМК небольшого предприятия будет пять бло-ков процессов (О, А, У, Р, Д) или просто пять процессов с соответствующими функциями.

РЕЗЮМЕ

Существенно, что система менеджмен-та любого действующего предприятия в определенной степени является ин-тегрированной, поскольку предприятие не может одновременно не выполнять требования к качеству (так как при этом никто не будет приобретать его продукцию или услугу), экологии и/или безо пасности труда (так как при этом предприятие будет закрыто), социаль-ной ответственности (так как при этом

на предприятии не согласятся работать квалифицированные специалисты).

Следовательно, интеграция системы менеджмента является объективно необходимой и выполняемой дея-тельностью любого действующего предприятия. «Неинтегрированная» система менеджмента не позволяет предприятию успешно существовать в течение длительного времени.

Весь вопрос в степени, с которой предприятие выполняет соответст-вующие требования того или иного стандарта менеджмента. Другими словами, требования, которые явля-ются обязательными и минимально необходимыми с точки зрения циви-лизованного рынка.

В статье показано, как может выгля-деть процессный подход в интегриро-ванной системе менеджмента круп-ного промышленного предприятия, основанной на выполнении требо-ваний ГОСТ Р ИСО 9001 и ГОСТ Р ИСО 14001. Данный пример может быть прямо использован на любом аналогичном предприятии или мо-дифицирован с учетом конкретной действующей структуры руководства предприятия.

The article presents the example of classifica-tion and grouping of processes of integrated management system of a large industrial enterprise that meets the requirements of GOST R ISO 9001—2015 «Quality manage-ment system. Fundamentals and vocabulary» and GOST R ISO 14001—2016 «Environmental management systems. Requirements with guidance for use».

АBSTRACTS


СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД > ГАРАНТИЯ КАЧЕСТВА

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ СГК

Статья продолжает цикл публикаций, посвящен-ных управлению качеством в вертикально ин-тегрированных структурах (ВИС) — холдингах, корпорациях, концернах — на основе системы

гарантии качества (СГК). В предыдущих статьях [1—4] был рассмотрен механизм управления качеством в ВИС, основанный на оценке рейтинга функционирования системы менеджмента качества (СМК) организаций1. В настоящей статье рассмотрим принятую в СГК систему показателей, включающую рейтинг функционирования, а также подход к ее построению.


• система гарантии каче-ства,

• вертикально интегри-рованная структура,

• система показателей.

QUALITY MANAGEMENT IN VERTICALLY INTEGRATED STRUCTURES. SYSTEM OF INDICATORS IN SQGVadim Lapidus, Aleksey Olukhov, Lyubov’ Kastorskaya, Elena VoinovaKeywords: system of quality guarantee, vertically integrated system, system of indicators.

Вадим Лапидус, Алексей Олухов, Любовь Касторская, Елена Воинова

19

СМК организации создает ей возможность достигать поставленные цели в области каче-ства и обеспечивать устойчивость к изменяю-щемуся внутреннему и внешнему контексту. Поэтому выполнение требований к этой сис-теме, содержащихся в ГОСТ Р ИСО 9001 [5] и отраслевых стандартах, высшим руководст-вом организации зачастую расценивается как итог работ в области качества. Однако наличие сертификата соответствия СМК требовани-ям стандартов необходимо, но недостаточно, чтобы:• гарантировать потребителям качество про-

дукции и выполнение сроков поставок;• дать уверенность заинтересованным сторо-

нам, в первую очередь в лице управляющей компании ВИС, что затраты на эти гаран-тии минимальны и основные виды потерь известны, понятны и управляемы.Для получения такой гарантии информа-

ция о сертификации СМК должна быть до-полнена информацией о результативности и эффективности деятельности в области ка-чества, выраженной в виде совокупности по-казателей.

ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СГКСистема показателей СГК основана на сле-

дующих принципах:• система показателей — основа информаци-

онного взаимодействия в области качества как управляющей компании и организа-ций, так и высшего руководства организа-ции, владельцев процессов СМК и испол-нителей;

• многоуровневость системы показателей. Количество показателей минимально на уровне управляющей компании ВИС и воз-растает при движении к процессам создания ценности на уровне организаций. В резуль-тате свертки показателей на уровне СМК формируются показатели на уровне управ-ляющей компании. На каждом уровне они должны соответствовать зоне ответствен-ности и полномочий лиц, осуществляющих мониторинг и принятие управленческих ре-шений;

• объективность и полнота системы показате-лей. Показатели должны отражать реальное состояние дел в области качества, улучшение СМК, повышение эффективности, а также позволять давать гарантии заинтересован-ным сторонам. Результаты оценки и анализа значений показателей должны предоставлять

возможность проводить мониторинг и при-нимать управленческие решения;

• точность показателей. Показатели должны быть рассчитаны и оценены по единым ме-тодикам, обеспечивающим их воспроизво-димость. Данные, на основе которых рас-считываются показатели, должны быть до-стоверны.При этом базисом для создания, введения

в действие и поддержания системы показате-лей СГК как на уровне управляющей компа-нии ВИС, так и на уровне организаций являет-ся информационное, методическое и правовое обеспечение (рис. 1).

Информационное обеспечение включает ин-формационно-аналитические системы для сбо-ра и обработки первичной информации о про-дукции и процессах, расчета показателей, пре-доставления и хранения информации о качестве и эффективности деятельности. Такие системы должны быть едины в рамках всей ВИС.

Методическое обеспечение, необходимое для единства и воспроизводимости подходов к сбору данных, расчету и оценке показателей, включает комплекс документов, описывающих не только сами показатели, но также периодич-ность и формат предоставления информации

Рис. 1. Базис для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК

Базисом для создания, введения в действие и поддержания системы показателей СГК как на уровне управляющей компании ВИС, так и на уровне организаций является информационное, методическое и правовое обеспечение



заинтересованным сторонам. При этом для каждого показателя необходимо определить:• назначение показателя;• источники данных для расчета показателя;• частоту и объем собираемых данных;• ответственность за сбор данных;• методы расчета показателя;• варианты представления результатов расче-

та (если необходимо);• возможные причины недостижения целево-

го значения показателя;• рекомендуемые подходы и методы, способ-

ствующие улучшению значения показателя.Правовое обеспечение включает комплекс

нормативно-правовых документов, устанавли-вающих:• правила и порядок использования показа-

телей при аудите организаций со стороны управляющей компании ВИС;

• правила и порядок использования оценок показателей при сертификации СМК орга-низаций;

• правила и порядок допуска заинтересован-ных сторон к информации о показателях СМК организаций;

• ответственность за предоставление инфор-мации о показателях, а также за конфиден-циальность, достоверность, точность и пол-ноту информации.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СГКСистема показателей СГК (рис. 2) включает:

• показатели на уровне СМК организации — совокупность показателей и объективных свидетельств, отражающих уровень несо-ответствующей продукции, применяемые

модели менеджмента качества, организацию работ по разработке и постановке продукции на производство, потери качества и времени, наличие и оперативность прямых и обрат-ных связей, а также знания и корпоративную культуру качества организации;

• два основных для высшего руководства орга-низации показателя: уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции [2]. Эти показатели, являясь сверткой вышеназван-ных, отражают результативность и эффектив-ность деятельности по качеству в организации;

• показатель, объединяющий уровень зре-лости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функциониро-вания СМК организаций. Это основной по-казатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС.Показатели на уровне СМК организации

включают несколько блоков2:1) блок «Риск несоответствия требованиям по-

требителя»:• качество продукции при сдаче/приемке;• качество продукции при производстве;• способность производить с первого раза;• показатель возможности по ключевым ха-

рактеристикам [6];• оценка применяемых подходов по предот-

вращению несоответствий продукции у по-требителей (на основе объективных свиде-тельств);

• оценка применяемых показателей уровня качества продукции (на основе объективных свидетельств);

2) блок «Модели менеджмента качества» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

Рис. 2. Система показателей СГК

21

• оценка организации деятельности в области качества;

• оценка применяемой модели менеджмента качества;

• оценка рассматриваемых объектов управле-ния в системе менеджмента;

• оценка целеполагания в области качества;• оценка организации внутренних аудитов;• оценка организации работы с поставщиками;3) блок «Система разработки и постановки про-

дукции на производство»3:• полнота выполнения элементов стадии жиз-

ненного цикла (ЖЦ) «Планирование»;• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ

«Проектирование и разработка»;• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ

«Проектирование и разработка технологи-ческих процессов»;

• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Валидация продукта и технологического процесса»;

• полнота выполнения элементов стадии ЖЦ «Производство»;

4) блок «Эффективность СМК»:• затраты на несоответствующее качество

(внутренние потери качества);• эффективность времени производственного

цикла (показатель бережливого производства);• время от поставки до поставки (показатель

бережливого производства);• затраты на исправление проблем с качест-

вом продукции, выявленных у потребителя (внешние потери качества);

• общая эффективность оборудования (пока-затель бережливого производства);

5) блок «Динамичность СМК»:• динамика выполнения научно-исследова-

тельских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) (применяется только для организа-ций, отвечающих за разработку продукции);

• «длина пробега» несоответствия по кон-структивным и технологическим причинам;

• «длина пробега» несоответствия по произ-водственным причинам;

• время корректирующих действий по проб-лемам качества, выявленным в производстве;

• время корректирующих действий по проб-лемам качества, выявленным при приемке продукции;

• время корректирующих действий по пробле-мам качества, выявленным у потребителя;

• оценка собираемой и анализируемой ин-формации в области качества (на основе объективных свидетельств);

• оценка каналов коммуникаций в области ка-чества (на основе объективных свидетельств);

• оценка оперативности обратной связи в об-ласти качества (на основе объективных сви-детельств);

6) блок «Знания организации» (все оценки в блоке основаны на объективных свидетельствах):

• оценка организации управления знаниями в области качества;

• оценка организации обучения персонала в области качества;

7) блок «Корпоративная культура качества» (все оценки в блоке основаны на объектив-ных свидетельствах):

• оценка корпоративных документов в обла-сти культуры качества;

• оценка ценностей в области качества;• оценка отношения к персоналу;• оценка взаимодействия персонала в области

качества;• оценка системы мотивации в области качества;• оценка распределения ответственности

в области качества.При этом значения показателей из бло-

ков «Эффективность СМК», «Динамичность СМК», «Знания организации» и «Корпора-тивная культура качества» формируют уровень зрелости СМК, а из остальных блоков — уро-вень гарантии качества продукции (от 1 до 4). Следует отметить, что если некоторые по-казатели из блоков «Эффективность СМК» и «Риск несоответствия требованиям потре-бителя» используются в той или иной степе-ни в международной и российской практике, то показатели из блоков «Динамичность СМК» и «Система разработки и постановки продук-ции на производство» являются передовыми

Показатель, объединяющий уровень зрелости СМК и уровень гарантии качества продукции и передаваемый в управляющую компанию ВИС, — рейтинг функционирования СМК организаций. Это основной показатель в СГК, применяемый для принятия решений в управляющей компании ВИС



и редко применяются в России. Поясним по-казатели из блока «Динамичность СМК».

В силу того что условия рынка и ожидания потребителей быстро меняются, показатели СМК должны учитывать скорость реагирова-ния организации на:• меняющиеся потребности потребителей.

Это такой показатель, как «динамика вы-полнения НИОКР», т. е. сокращение сро-ков вывода на рынок новой продукции;

• проблемы, связанные с недостаточным каче-ством продукции. Это показатели, характери-зующие время корректирующих действий по проблемам с качеством на всех стадиях ЖЦ продукции и «длину пробега» несоответствий.Способность СМК выявлять проблемы с

качеством на ранних стадиях ЖЦ и опера-тивность устранения источников (причин) их возникновения определяются в том числе удаленностью места обнаружения несоответ-ствий от места их возникновения — «длиной пробега». Данный показатель характеризует применяемый в СМК организации подход к управлению качеством — в СМК делает-ся акцент либо на обнаружение несоответ-ствий при контроле и испытаниях, либо на выявление и предупреждение потенциаль-ных несоответствий на ранних стадиях ЖЦ.

АВТОРЫ

В.А. Лапидус д-р техн. наук, академик МАК, генеральный директор ООО «Центр «Приоритет»

V.A. Lapidus Doctor of Technical Sciences, Member of the International Academy for Quality, General Director of LLC «Centre «Prioritet»

А.Е. Олуховконсультант в области менеджмента качества, ведущий специалист группы компаний ООО «Центр «Приоритет»

A.E. OlukhovQuality Management Consultant, Chief Specialist of LLC «Centre «Prioritet»

Е.Г. Воинова главный специалист ООО «Центр «Приоритет»

E.G. Voinova Chief Specialist of LLC «Centre «Prioritet»

Л.В. Касторская директор по научной работе ООО «Центр «Приоритет»

L.V. Kastorskaya

Director for Scientific Work of LLC «Centre «Prioritet»

The article continues a series of publications devoted to quality management in vertically integrated structures (VIS) — holdings, corporations, groups of companies –– on the basis of a system of quality guarantee (SQG). In the previous publications [1—4], the mechanism of quality management in VIS based on assessment of performance rating of an organization’s quality manage-ment system has been considered. In the present article, the system of indicators adopted in the system of quality guarantee, including performance rating, as well as approach to its establishment are consi-dered.

АBSTRACTS

1. Здесь и далее — организации, входящие в контур управления ВИС.

2. Для разных организаций показатели СМК могут различаться в зависимости от специфики деятельности.

3. Основаны на методологии APQP [7—8].

СНОСКИ

Последний подход отвечает современной концепции международных стандартов в об-ласти качества. В системе показателей СГК учитывается «длина пробега» несоответствия по конструктивным, технологическим и про-изводственным причинам.

Показатели блока «Система разработки и постановки продукции на производство» бу-дут рассматриваться подробно в последующих статьях цикла.

РЕЗЮМЕ

Таким образом, система показателей СГК позволяет получать информацию о результатив-ности СМК и эффективности деятель-ности организаций, предоставлять ее в интегральном виде в управляющую компанию ВИС для принятия управ-ленческих решений, направленных на предоставление потребителям гаран-тии качества продукции и в конечном итоге на повышение качества бренда и эффективности ВИС в целом.

1. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Начнем с терминологии // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 5. — С. 36—43.

Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Let’s begin with terminology // Methods of Quality Management. — 2018. — № 5. — P. 36—43.

2. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Гарантии качества продукции, процессов и СМК в вертикально интегрированных структурах. Замысел «гарантии качества». Две проекции СМК // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 6. — С. 34—39.

Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Guarantees of product quality, processes and QMS in vertically integrated structures. Conception of «quality guarantees». Two perspectives of QMS // Methods of Quality Management. — 2018. — № 6. — P. 34—39.

3. Лапидус В.А., Касторская Л.В., Серов М.Е., Воинова Е.Г. Принципы и подходы управления в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018 — № 7. — С. 46—52.

Lapidus V.A., Kastorskaya L.V., Serov M.E., Voinova E.G. Principles and approaches to management in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 7. — P. 46—52.


4. Лапидус В.А., Воинова Е.Г., Касторская Л.В., Серов М.Е. Презумпция ответственности в системе гарантии качества // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 9. — С. 34—39.

Lapidus V.A., Voinova E.G., Kastorskaya L.V., Serov M.E. Presumption of responsibility in system of quality guarantee // Methods of Quality Management. — 2018. — № 9. — P. 34—39.

5. ГОСТ Р ИСО 9001—2015. Системы менеджмента качества. Требования.

ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.6. ГОСТ Р ИСО 22514-1—2015. Статистические методы.

Управление процессами. Часть 1. Общие принципы. ISO 22514-1:2015. Statistical methods in process management.

Capability and performance. Part 1. General principles and concepts.

7. APQP. Перспективное планирование качества продукции и план управления. Ссылочное руководство / Пер. с англ. второго издания от июля 2008 г. — Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2012. — 221 с. (официальное двуязычное издание).

APQP. Advanced product quality planning (APQP): Reference Guidance / 2nd ed. of July 2008 transl. from Eng. — N. Novgorod: CMC Prioritet LLC, 2012 — 221 p. (official bilingual edition).

8. AS 9145:2016. Requirements to Advanced Product Quality Planning and Production Part Approval Process.

23

ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ, ВОСТРЕБОВАННЫХ ВО ВСЕМ МИРЕ!


УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ > КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

ЦЕЛЕСООБРАЗНО ЛИ СОЗДАВАТЬ ОТДЕЛ ВНУТРЕННЕЙ ЭКСПЕРТИЗЫ ПРОЕКТОВ В ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

На качество проектной (рабочей) документации и, как следствие, на безопасность объектов строительства оказывает негативное влия-ние конфликт интересов, который существу-

ет в проектных организациях между исполнителями и проверяющими проектные решения. Это приводит к тому, что в ущерб качеству решаются вопросы сро-ков выпуска проектной документации. Предложения статьи об организации подразделения внутренней экс-пертизы проектов направлены на решение этой проб-лемы.


• проектная организация,

• проектная (рабочая) документация,

• отдел внутренней экс-пертизы проектов,

• проект.

IS IT REASONABLE TO CREATE A DEPARTMENT OF INTERNAL PROJECT EXPERTISE IN A DESIGN ORGANIZATION?Mark PodolskyKeywords: design organization, project documentation, department of internal project expertise, project.

Марк Подольский

25

В статье рассматриваются проектные ор-ганизации численностью 60—100 человек. Однако проблема актуальна как для значитель-но больших, так и для малых организаций, со-стоящих из 5—10 человек.

Для начала зададимся вопросом, необходима ли в принципе проверка проектных решений. Исторически сложилось так, что проектное решение вначале принимается в процессе вы-бора из альтернатив (управление альтернатив-ной информацией осуществляет подразделение по научно-технической информации; имеется в виду управление знаниями в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001—2015 [1]. Следующий шаг — подтверждение соответствия: контроль, оценка, проверка, анализ, валидация и согла-сование принятых решений. Затем проектная (рабочая) документация (ПД/РД) передается заказчику, и проектная организация (ПО) по-лучает заработанные деньги.

Обращаем внимание, что заказчика не ин-тересует, проводилась проверка или нет. Он платит за конечный результат, в цену кото-рого затраты на проверку не входят. ПО эти затраты вынуждена относить на свою себесто-имость с соответствующим уменьшением при-были. Поэтому грамотный менеджмент стре-мится уменьшить затраты на проверку, есте-ственно, без риска снижения качества ПД/РД. Принимая соответствующие решения в этом направлении, руководство ПО осуществляет ряд принципов: • персональную ответственность за качество

проверки ПД/РД должен нести проверяю-щий;

• исполнитель и проверяющий не должны под-чиняться общему непосредственному руково-дителю;

• проверка ПД/РД должна проводиться один раз;

• квалификация проверяющего не долж-на быть выше квалификации исполнителя ПД/РД;

• трудозатраты на проверку качества ПД/РД должны постепенно уменьшаться.На практике в ряде ПО с целью уменьше-

ния затрат некоторые проектные решения вы-пускаются вообще без проверки, т. е. за их ка-чество несет ответственность сам исполнитель, а не проверяющий.

Итак, ответ на вопрос: проверка проектных решений необходима, однако ее объем целесо-образно постепенно снижать.

Проблемным можно считать также вопрос о персональной ответственности проверяющих за качество ПД/РД. Ее индикатором, на наш

взгляд, является подпись на ПД/РД, несущая четкую информацию: • кому принадлежит подпись, с указанием

фамилии и должности работника; • за что конкретно в содержании данной

ПД/РД несет ответственность работник, по-ставивший подпись;

• перед кем работник, поставивший подпись, несет персональную ответс твенность;

• в течение какого времени продолжается эта ответственность и когда заканчивается.В соответствии с федеральным законода-

тельством [2], за качество ПД/РД перед глав-ным инженером проектов должен нести персо-нальную ответственность проверяющий.

Почему недопустимо, чтобы исполнители и проверяющие подчинялись одному и тому же непосредственному руководителю, напри-мер руководителю производственного отдела (мастерской)? Ответ на этот вопрос был полу-чен еще в середине прошлого века, когда на промышленных предприятиях были образо-ваны самостоятельные отделы технического контроля (ОТК), руководители которых под-чинялись директору или главному инженеру предприятия. Если исполнитель и проверяю-щий подчиняются одному непосредственному руководителю, то всегда в ущерб качеству будет отдаваться предпочтение срокам. Например, в проектировании за низкое качество ПД/РД спросят не скоро, а за срыв срока — немедлен-но и «по полной программе».

Отдельно необходимо остановиться на требовании, чтобы квалификация проверяю-щего не была выше квалификации исполни-теля. Это объясняется тем, что в проектиро-вании принятие и проверка ПД/РД — оди-наковые по содержанию работы. Привлекать для проверки более высокооплачиваемого и,

На практике в ряде ПО с целью уменьшения затрат некоторые проектные решения выпускаются вообще без проверки, т. е. за их качество несет ответственность сам исполнитель, а не проверяющий


соответственно, более квалифицированного сотрудника экономически невыгодно.

Правильные организационные решения руководства ПО по затронутой выше пробле-ме призваны не только оптимизировать затра-ты на проверки ПД/РД. Они должны приве-сти к снижению количества ошибок (несоот-ветствий) на всех этапах функционирования ПД/РД, в том числе при контроле качества ПД/РД: в ходе ее подготовки подразделени-ями ПО и привлеченными организациями по субподрядным договорам, в органах экспер-тизы, при принятии ПД/РД заказчиком, при строительстве, при вводе объекта в эксплуата-цию, при исполнении ПО гарантийных обя-зательств.

Представляется целесообразным создать в ПО отдел внутренней экспертизы проектов (ОВЭП) и придать решению этой проблемы статус организационного проекта «Управление контролем качества проектной документа-ции».

Заказчиком проекта, как правило, является первый руководитель ПО. Он определяет цели проекта, назначает куратора, руководителя проекта, состав команды, выбирает консуль-танта при необходимости, утверждает план ра-бот по проекту и его результаты.

Куратор обеспечивает реализацию проекта необходимыми ресурсами, согласовывает по-казатели и отдельные результаты проекта с его руководителем, периодически информирует заказчика проекта о ходе его реализации.

Руководитель проекта в случае, если пригла-шен консультант, контролирует выполнение им условий соответствующего договора, утверждает план работ по проекту, организует взаимодейст-вие участников проекта, принимает решения по результатам контроля работы администратора проекта, принимает результаты проекта и под-готавливает их для утверждения заказчиком проекта.

Администратор проекта контролирует сроки исполнения работ по проекту; поддерживает коммуникации проекта, включая организацию консультаций, совещаний, рабочих встреч по текущим вопросам; оформляет и сдает матери-алы завершенного проекта в управленческий архив ПО.

ОВЭП комплектуется из состава главных специалистов производственных отделов. Трудозатраты на принятие и проверку про-ектных решений соотносятся как 70 к 30%. Именно эти 30% трудозатрат изымаются из производственных подразделений для осу-ществления деятельности в ОВЭП.

На следующем этапе необходимо разрабо-тать и утвердить план (программу) работы по проекту. В нем необходимо описать основные положения и ограничения по проекту, процесс контроля качества ПД/РД, а также состав про-ектных решений (планового уровня качества) по всем разделам ПД/РД, уровни принятия проектных решений, сроки подготовки поло-жения об ОВЭП и должностных инструкций начальника отдела и главных специалистов. Важным моментом в плане является разработ-ка регламента подписей на ПД/РД, который гарантирует персональную ответственность за качество принимаемых и проверяемых про-ектных решений. Естественно, что нужно за-планировать корректировку существующих организационно-управленческих документов, которые связаны с работой производственных подразделений и технического архива ПО.

После утверждения плана работы по про-екту необходимо подготовить комплект доку-ментов планового уровня качества по каждому разделу ПД/РД. Этим вопросом занимаются главные специалисты технического отдела, но если такое подразделение в ПО отсутствует, то эту работу могут выполнить главные спе-циалисты соответствующих производственных отделов. В плановый уровень качества входят: перечень нормативных документов, используе-мых при проектировании; перечень исходных данных и технических условий, используемых при проектировании; перечень индивидуаль-ных (эффективных) проектных решений, ре-комендуемых для повторного применения;

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ > КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ

Если исполнитель и проверяющий подчиняются одному непосредственному руководителю, то всегда в ущерб качеству будет отдаваться предпочтение срокам. Например, в проектировании за низкое качество ПД/РД спросят не скоро, а за срыв срока — немедленно и «по полной программе»

27

эталон по составу, содержанию и оформлению соответствующего раздела проектной докумен-тации; рекомендуемые программы для выпол-нения расчетов; рекомендации, что можно сде-лать лучше, чем заказчик ожидает; проектные решения, требующие валидации; наполнение уровней проектных решений.

Проектные решения по каждому разделу ПД/РД и всему проекту принимаются на пяти уровнях (пример для конструкторского раздела ПД/РД):1) уровень проекта — технико-экономические

показатели по проекту;2) уровень раздела проекта — конструктивная

схема здания;3) уровень компонентов — ограждающие кон-

струкции, перекрытие, лестничная клетка;4) уровень элементов — балка, колонна, фун-

дамент;5) уровень узлов, деталей — арматурная сетка,

сварной шов, узел отпирания балки. Далее должна быть разработана и утвер-

ждена процедура контроля качества ПД/РД, в которой устанавливаются статус ПД/РД по отношению к контролю, последовательность действий и распределение ответственности, границы деятельности по контролю качества, в том числе какие проектные решения прове-ряются в производственных подразделениях

М.С. Подольскийканд. экон. наук, член Комитета по конструктивным, инженерным и технологическим системам НОПРИЗ, научный руководитель Международной школы глав-ных инженеров проектов при Национальной палате инженеров, аудитор систем менеджмента качества, аудитор Ассоциации «Русский Регистр», ГАЗПРОМ-СЕРТ, ВНИИГАЗ, главный аудитор TUF CERT

The conflict of interests that exists between contractors and project verifiers undermines the quality of project (work) documenta-tion and consequently affects the safety of construction facilities. It results in dealing with timeframes for project documentation release with tradeoff in quality. The article provides the proposals, aimed to this prob-lem decision, for arrangement of a depart-ment of internal project expertise.

АBSTRACTS

АВТОР

и в ОВЭП. На первом этапе реализации проек-та рекомендуется проверять в производствен-ных подразделениях проектные решения пято-го и четвертого уровней, а в ОВЭП — второго и третьего уровней соответственно.

На заключительном этапе подготовки к внедрению проекта рекомендуется разрабо-тать и утвердить положение об ОВЭП и долж-ностные инструкции начальника и главного специалиста отдела.

Успешность внедрения проекта будет про-веряться на плановых и внеплановых внутрен-них аудитах системы менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001—2015.

РЕЗЮМЕ

Создание отдела внутренней экс-пертизы проектов предполагается без увеличения численности про-ектной организации, т. е. за счет оп-тимизации организационной струк-туры. Этой работе рекомендуется придать статус «Проект — контроль качества — 2019», продолжитель-ность которой составит три-четыре месяца.


GOST R ISO 9001—2015. Quality management system. Requirements.

2. О внесении изменений в Градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации. Федеральный закон РФ от 24.06.2016 № 372-ФЗ (в ред. Федерального закона от 28.12.2006 № 471-ФЗ).

On introduction of amendments to the Urban Development Code of the Russian Federation and the certain legislative acts of the Russian Federation. RF Federal Law of 24.06.2016 № 372-FZ (in edition of the Federal Law of 28.12.2006 № 471-FL).


M.S. PodolskyCandidate of Economic Sciences, Member of the Committee for Structural, Engineering and Technological Systems at NOPRIZ, Academic Adviser of the International School of Project Chief Engineers at the National Association of Engineers, Quality Management Systems Auditor, Russian Register Association, GAZPROM SERT and VNIIGAZ Auditor, TUV CERT Chief Auditor


ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ КАЧЕСТВА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ОТ МОДЕЛИРОВАНИЯ К ПРАКТИКЕ

Такие понятия, как качество продукта, качество услуги или сервиса, качество жизни, рассма-триваются достаточно широко, но недостаточно внимания уделяется качеству системы управле-

ния (СУ), от которого во многом зависят предыдущие понятия. Известно, что результат функционирования СУ любого иерархического уровня, коим является управленческое решение, определяет результат дея-тельности управляемой системы. В статье представлен алгоритм оценки качества систе-мы управления организацией, функциональной подсис-темой, процессом, операцией.


• качество системы управления,

• факторы качества,

• процесс,

• управленческое реше-ние,

• заинтересованная сторона,

• объект управления.

PROCESS MODEL OF THE QUALITY OF MANAGEMENT SYSTEM: FROM MODELING TO PRACTICEYuriy ChurikovKeywords: quality of management system, quality factors, process, managerial decision, stakeholder, subject to management.

Юрий Чуриков

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД > СВЕЖИЙ ВЗГЛЯД

29

Наличие большого количества точек зрения на определение категории «качество» существен-но затрудняет раскрытие понятия «качество СУ». Несмотря на то что история исследования содер-жания категории «качество» уже насчитывает не одну сотню лет, до сих пор учеными по этому вопросу ведется оживленная дискуссия в све-те современного развития теории и практики управления. Так, американский специалист в об-ласти управления качеством Дж. Харрингтон вы-разил свое мнение по этому поводу следующим образом: «Качество — вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что знает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества».

В данной статье при определении понятия «качество СУ» будем использовать концепцию заинтересованных сторон. Ее суть заключается в следующем: СУ любого иерархического уров-ня социально-экономической организации должна обеспечить эффективное функциони-рование объекта управления, направленное на удовлетворение требований его заинтересован-ных сторон.

Основополагающими в оценке качества СУ объектами любого иерархического уровня со-циально-экономической организации являют-ся два главных системных свойства:• обеспечение заданной цели функциониро-

вания;• обеспечение стабильности существования

в меняющемся мире и защищенность от несанкционированного внешнего воздейст-вия [1]. Эти принципы управления действуют либо

раздельно, либо одновременно, но в разных пропорциях.

Практическая цель моделирования качества СУ — деятельность по постоянному ее совер-шенствованию. Она невозможна без исполь-зования информационных технологий, регу-лярного пополнения баз данных, обновления

способов анализа и предоставления информа-ции. Поэтому необходимо корректно устано-вить критерии оценки результатов управлен-ческой деятельности, важнейшими из которых должны быть положительные изменения конеч-ных показателей деятельности объекта управле-ния при сохранении устойчивости системы.

Качество СУ является интегральным пока-зателем, и на него оказывают влияние различ-ные факторы. Для их определения представим СУ в виде процессной модели (схема 1).

Факторы качества СУ целесообразно разде-лить на три основные группы.

Факторы, определяющие качество ресурсов СУ. К ним относятся:• качество управленческого персонала;• качество отчетной информации;• качество ресурсов, используемых для приня-

тия и реализации управленческого решения;• качество информации об удовлетворенно-

сти заинтересованных сторон.Факторы, определяющие качество процесса

управления. К ним относятся:• качество методологической основы управ-

ления;• качество процесса управления;• качество управленческого решения.

Факторы, определяющие качество коммуни-кационных процессов СУ. К ним относятся:• качество идентификации заинтересованных

сторон объекта управления;• качество идентификации требований заин-

тересованных сторон;• качество коммуникационных связей в сис-

теме управления и вне ее.Следуя принятой концепции, функциони-

рование СУ начинается с идентификации за-интересованных сторон объекта управления. В зависимости от иерархического уровня объ-екта управления состав его заинтересованных сторон и их требования могут изменяться. Для идентификации заинтересованных сторон

С х е м а 1Факторы качества системы управления


автором работы предлагается использование матрицы «Заинтересованная сторона — объект управления» (табл. 1).

Далее должны быть определены требования каждой из заинтересованных сторон, выяв-лены риски и последствия их невыполнения, определен порядок выполнения требований.

В соответствии с принятой концепцией за-интересованных сторон качество СУ — это со-вокупность характеристик ее элементов и сте-пени сбалансированности их взаимодействия, обеспечивающих управленческое воздействие на объект управления, гарантирующее макси-мальное удовлетворение требований заинтере-сованных сторон.

Это значит, что при определении качества СУ должны рассматриваться, оговариваться и планироваться результаты оценок и измере-ний, полученные по определенным методикам, т. е. характеристики, отражающие свойства СУ, которые необходимы для данного объекта управления. Количество таких характеристик и их конкретные значения зависят от запросов и ожиданий заинтересованных сторон.

Модель качества системы управления орга-низацией представлена на схеме 2. Она состоит из следующих основных элементов:• блок, идентифицирующий заинтересован-

ные стороны, их требования и регламенти-рующий выработку стратегии и политики;

• блок управления качеством ресурсов СУ и объекта управления;

• блок, регламентирующий качество процесса принятия управленческого решения;

• блок, обеспечивающий мониторинг, анализ среды и параметров СУ и объекта управления;

• объект управления.Пока не конкретизирован объект управле-

ния, модель качества СУ носит обобщенный характер. Конкретизация объекта управления влечет за собой:• конкретизацию заинтересованных сторон

и их требований;• определение количества и качества ресур-

сов, необходимых для выполнения требова-ний заинтересованных сторон;

• уточнение границ принятия управленческо-го решения;


С х е м а 2

Обобщенная модель качества системы управления организацией

Т а б л и ц а 1

Матрица «Заинтересованная сторона — объект управления»

Заинтересован-ная сторона

Объект управленияОрганизация

в целомФункциональная

подсистемаПроцесс функциональной

подсистемы Операция процесса

Потребитель Физические лица.Юридические лица

Функциональные подсистемы организации

Последующие процессы в тех-нологической цепочке

Последующие опе-рации в технологи-ческой цепочке

Поставщик Физические лица.Юридические лица

Функциональные подсистемы организации

Предшествующие процессы в технологической цепочке.Обеспечивающие процессы организации

Предшествующие операции в технологи ческой цепочке

Контролирующий орган

Государственные надзирающие ор-ганы

Совет директоров.Ревизионный ко-митет

Владелец процесса.Отдел качества

Линейный руково-дитель.Сотрудник отдела качества

Персонал Персонал органи-зации

Персонал функцио-нальной подсистемы

Персонал процесса Персонал техноло-гического участка

Менеджмент Генеральный ди-ректор

Совет директоров Владелец процесса Линейный руково-дитель

Акционер Физические лица.Юридические лица

Инвестор Физические лица.Юридические лица

Сама организация Сама организация Сама организация

31

• оптимизацию процедуры мониторинга па-раметров и совершенствования СУ.Модель предполагает использование резуль-

татов исследования требований заинтересован-ных сторон. Входная информация поступает в блок «Выработка стратегии и политики», кото-рый отвечает за деятельность по установлению целей для объекта управления и планирование мероприятий для их достижения. Вследствие изучения руководством информации, поступа-ющей по каналам обратной связи, происходит конкретизация и уточнение политики, целей и задач для объекта управления. За этим следу-ют детальное планирование операционной дея-тельности и его документальное оформление. При этом в документах устанавливают требо-вания, согласно которым должны выполняться процессы и операции.

В качестве примера рассмотрим ситуацию с низким качеством постановки стратегических ориентиров для организации и последствиями, связанными с их достижением. Компания Х в очередном отчетном периоде установила сле-дующие стратегические ориентиры:• повышение качества жизни сотрудников;• выпуск продукции абсолютного качества;• увеличение числа довольных потребителей.

У данного предприятия очень ограничены возможности по управлению факторами, опре-деляющими качество жизни сотрудников, со-ответственно, цель недостижима.

По реализации второго ориентира тоже есть сомнения. При определении понятия «абсо-лютное качество продукции» руководители предприятия имели в виду выполнение тре-бований потребителя, что на первый взгляд верно. Однако при оформлении договоров по-ставки не были упомянуты технические усло-вия изготовления продукции, что в конечном счете привело к массовому ее возврату. И этот ориентир оказался недостижимым.

Ну а с третьим ориентиром связана совсем абсурдная ситуация. Любое обращение клиента стали фиксировать как претензию, и число жа-лоб увеличилось многократно. Вину за происхо-дящее возложили на производственные подраз-деления и обязали их разработать корректирую-щие мероприятия, относящиеся к деятельности только производственных подразделений.

В итоге имеем три некорректно сформули-рованных стратегических ориентира, которые остановили процесс развития предприятия.

Однако данная ситуация не является безвы-ходной и может быть исправлена. Рассмотрим первый ориентир. Бесспорно, что наличие вы-сокооплачиваемой работы во многом определяет

качество жизни сотрудника и, как следствие, по-вышает его лояльность предприятию. Учитывая, что сотрудники являются наемными и пресле-дуют в первую очередь свои интересы, было бы целесообразно сконцентрировать внимание руководства на создании «интереса» для сотруд-ника. Соответственно, можно сформулировать стратегический ориентир следующим образом: «Развитие привлекательности компании для вы-сококвалифицированных сотрудников».

В отношении второго ориентира разумно уйти от определения «абсолютного» качества и сконцентрировать внимание на выполнении согласованных требований потребителя.

Что касается потребителя, было бы целесо-образно сосредоточить внимание на повыше-нии его лояльности.

Результаты функционирования блока «Вы-работка стратегии и политики» (см. схему 2) закрепляются в целях и политике организации в различных направлениях ее деятельности (тех-ническая, маркетинговая, операционная, в об-ласти качества, в отношении персонала). В за-висимости от иерархического уровня объекта управления процедуры формирования целей и политики будут различными (табл. 2).

Инициируя любую деятельность, руководст-во должно оценить имеющиеся управленческие и другие ресурсы. Блок «Управление ресурсами СУ и объекта управления» должен обеспечить уверенность в том, что объект управления рас-полагает необходимыми ресурсами для обеспе-чения требований заинтересованных сторон. Однако наличие ресурсов совсем не гаранти-рует устойчивости — необходимо эффективно ими распорядиться [2].

Качество СУ — это совокупность характеристик ее элементов и степени сбалансирован-ности их взаимодействия, обеспечивающих управленческое воздействие на объект управления, гарантирующее максимальное удовлетворение требований заинтересованных сторон


Результатом функционирования блока «Управление ресурсами СУ и объекта управле-ния» будет решение следующих задач:• идентификация необходимых ресурсов

и определение их количества;• уточнение требований к качеству необходи-

мых ресурсов;• идентификация и оценка поставщиков ре-

сурсов;• организация поставки ресурсов;• организация входного контроля качества

ресурсов;• разработка и внедрение методов повышения

эффективности использования ресурсов.В зависимости от иерархии объекта управ-

ления будут различаться поставщики необхо-димых ресурсов (табл. 3).

Блок «Процесс принятия управленческого решения» включает такие основные операции, как диагностика исходной ситуации, формиро-вание перечня возможных альтернатив реше-ния, выработка критериев оценки альтернатив и формулировка ограничений и, наконец, вы-бор оптимального варианта.

Управленческое решение — это основанный на знании объективных законов и опыте, веду-щий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. А принятие управлен-ческого решения — это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с плани-рования и заканчивая контролем. Оно выступа-ет как своеобразная формула управленческого



Задачи, решаемые руководством организации в отношении ее политики и целейОбъект управления

Организация в целом

Функциональная подсистема

Процесс функциональной подсистемы Операция процесса

Политика Формулирование по-литик функциониро-вания и развития под-систем организации

Декомпозиция и реали-зация политик функцио-нирования и развития подсистем организации

Декомпозиция и реализация политик функционирования и развития процессов органи-зации

Декомпозиция и ре-ализация политик функционирования и развития операций ор-ганизации

Цели Формирование стра-тегических ориенти-ров организации

Декомпозиция стратеги-ческих ориентиров орга-низации на цели функ-циональных подсистем

Декомпозиция тактических целей функциональных подси-стем на цели процессов

Декомпозиция целей процессов на операци-онные задачи


Источники ресурсного обеспечения

Виды ресурсов

Поставщики (источники) ресурсов

Организация в целом

Функциональная подсистема

Процесс функциональной

подсистемыОперация процесса

Персонал Кадровые агентства.Другие предприятия и организации.Вузы

Отдел кадров.Другие функциональные подсистемы

Отдел кадров.Другие процессы и функциональные под-системы

Отдел кадров.Другие процессы и функциональные подсистемы

Информация Пресс-релизы.Тематические вы-ставки.СМИ.Партнеры.Потребители

Отдел маркетинга.Взаимодействующие функциональные под-системы.Процессы, входящие в функциональную под-систему

Взаимодействующие процессы.Операции, входящие в процесс

Взаимодействующие операции

Инфраструктура Юридические и физические лица

Собственные структур-ные подразделения орга-низации

Собственные структур-ные подразделения ор-ганизации

Собственные струк-турные подразделения организации

Производственная среда

Юридические и физические лица




Оборудование и техническое обеспечение

Юридические и физические лица




Примечание. В понятие «инфраструктура» включены следующие элементы: внутренние и внешние подъездные пути, все виды связи.

33

воздействия на управляемый объект и, таким образом, предопределяет действия, необходи-мые для проведения изменений в его состоянии.

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения предлагается использо-вать следующие качественные характеристики: • оптимальность (критерий выбора наилуч-

шего варианта); • оперативность (критерий соответствия ре-

шения во времени с потребностью произ-водства);

• экономичность (критерий — минимальный размер затрат или ресурсов);

• рискованность (критерий — минимизация вероятности и уровня потерь);

• социальная значимость (критерий — макси-мизация полезности для общества);

• правовая защищенность (критерий — нор-мативно-правовая обеспеченность);

• коммуникативность (критерий — надеж-ность и гибкость связей).Для оценки самого управленческого реше-

ния также должны быть определены конкрет-ные требования. Главные среди них — это обо-снованность, четкость формулировок, реальная

осуществимость, своевременность, экономич-ность (определяемая по размерам затрат), эф-фективность (как степень достижения постав-ленных целей в сопоставлении с затратами ре-сурсов). Как правило, решения должны прини-маться там, где возникает проблемная ситуация. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возло-жить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ра-нее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардиналь-ное изменение всей политики развития).

Учитывая большое количество принимаемых в организации решений, их условно можно раз-делить на две категории: рутинные, повторяю-щиеся циклично, и решения, связанные с но-визной. Первая группа решений принимается в ежедневной операционной деятельности и достаточно легко регламентируется различными инструкциями. Потребность во второй группе решений возникает в связи с изменениями во


Функциональные задачи, решаемые в процессе принятия и реализации решения

Фаза процесса принятия решения Задачи управления1. Сбор информации о возможных проблемах

1.1. Мониторинг внутренней среды организации.1.2. Мониторинг внешней среды

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы

2.1. Формирование признаков для описания проблемной ситуации.2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема.2.3. Уточнение формулировки проблемы.2.4. Оценка ее серьезности.2.5. Прогнозирование причин возникновения проблемы

3. Формулирование целей решения проблемы

3.1. Формулировка предварительных целей решения проблемы. 3.2. Соотнесение целей решения проблемы с целями организации.3.3. Корректировка целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы

4.1. Детальное описание объекта.4.2. Определение области изменения переменных факторов.4.3. Определение требований к решению.4.4. Определение критериев оценки эффективности решения.4.5. Определение ограничений

5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи.5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче.5.3. Построение моделей и проведение расчетов.5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме.5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче.5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче.5.7. Разработка вариантов решения всей задачи

6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения.6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров

7. Корректировка и согласование решения

7.1. Проработка решения с исполнителями.7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами.7.3. Утверждение решения

8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации.8.2. Его реализация.8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации.8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения



Ю.В. Чуриковканд. экон. наук, доцент, консультант по ISO 9001

Such notions as quality of product, service and life are considered broadly enough, but lack of attention is paid to the quality of manage-ment system (MS), upon which these notions depend. It is known that the result of MS operation of any hierarchical level, which is a managerial decision, determines the result of the work of managed system. The article presents the algorithm for assess-ing the quality of the management system of an organization, functional subsystem, process, and procedure.

АBSTRACTS

АВТОР

1. Чуриков Ю.В. Концептуальное моделирование системно-про-цессного комплекса социально-экономической организации // Проблемы развития предприятий: теория и практика: ма-териалы 8-го междунар. науч.-практ. конф. — Самара: СГЭУ, 2009. — С. 273—277.

Churikov Yu.V. Concept-based modeling of system and pro-cess complex of a socioeconomic organization // Problems of enterprises’ development: Theory and practice: proc. of the 8th International Research to Practice Conf. — Samara: SGEU, 2009. — P. 273—277.

2. ГОСТ Р ИСО 9004—2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. — М.: Стандартинформ, 2011.

GOST R ISO 9004—2010. Managing for the sustained success of an organization.


внешней среде и необходимостью развития, со-ответственно, степень сложности этих решений значительно выше. Несмотря на данные разли-чия, для принятия решений и первой, и второй групп необходим четкий алгоритм.

Для этого предлагается сформулировать задачи, соответствующие каждому этапу про-цесса принятия решения (табл. 4). В каждом конкретном случае эти задачи должны быть де-тализированы и уточнены.

Модель подчеркивает важность получения информации об уровне удовлетворенности за-интересованных сторон (стрелка в правой части схемы 2, идущая от заинтересованных сторон к блоку «Мониторинг, анализ среды и пара-метров СУ и объекта управления»). Измерение и оценка удовлетворенности заинтересованных сторон, а также другие необходимые измере-ния и оценки продукции, процессов ее выпу-ска и всей системы в целом образуют жизненно важные обратные связи для поддержания эф-фективности и улучшения объекта управления.

Информация и ее анализ (блок «Монито-ринг, анализ среды и параметров СУ и объекта управления») должны служить источником для развития и совершенствования не только СУ, но и всей организации, что изображено в виде стрелки, соединяющей этот блок с блоком «Выработка стратегии и политики» (см. схему 2). По инициативе высшего руководства возможные усовершенствования должны быть изучены и со-ответствующим образом внедрены.

Модель содержит два механизма совершен-ствования:

• первый включает выявление несоответствий в функционировании СУ и объекта управле-ния и принятие мер по их устранению или предупреждению;

• второй — анализ процессов и операций, яв-ляющихся критическими для объекта управ-ления.

РЕЗЮМЕ

Процессная модель связывает концепции обеспечения качества управления организацией с принципами непрерывного совер-шенствования и всеобщего управ-ления качеством. Основываясь на результатах мониторинга требо-ваний заинтересованных сторон, организация конкретизирует свои цели и стратегии, выбирает необхо-димые ресурсы для их реализации и оптимальные методы и подходы для удовлетворения заинтересован-ных сторон. Учитывая постоянное изменение требований, организация создает и развивает механизмы внутреннего совершенствования, что также учитывает представлен-ная в статье модель.

Yu.V. ChurikovCandidate of Economic Sciences, Associate Professor, ISO 9001 Consultant


СТАТИСТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ > ОПЫТ

КАК ВЫБРАТЬ ЛУЧШИЙ ОБЪЕКТ СРЕДИ КОНКУРЕНТОВ? ОЦЕНКА КАЧЕСТВА АЛЬТЕРНАТИВ ЧАСТЬ 1

ля выбора лучшего товара среди конкурентов оценим их по критериям «качество» и «конку-рентоспособность», используя универсальную методику, которая позволит объективно ран-жировать конкурентов и выбрать лучшего.

Узнаем критерии оценки объектов и протестируем ме-тод количественной оценки качества, позволяющий объективно ранжировать сравниваемые объекты.


• объект,

• качество,

• оценка,

• показатель качества,

• коэффициент весомости.

HOW TO CHOOSE THE BEST OBJECT AMONG COMPETITORS? QUALITY ASSESSMENT OF ALTERNATIVES. PART 1Khakim FaskhievKeywords: object, quality, assessment, quality index, weight coefficient.

Хаким Фасхиев

37

1) индивидуальные показатели качества или отношение показателей оцениваемого и ба-зового объекта умножают, коэффициенты весомости и результаты суммируют;

2) показатели качества оценивают в баллах, после чего суммируют;

3) численно выраженные индивидуальные по-казатели качества относят в одну из пяти лингвистически выраженных групп качест-ва, каждой из которых присвоены числовые оценки. Затем вычисляют их среднее геоме-трическое значение (метод Харрингтона);

4) вычисляют отношение одного комплекс-ного показателя объекта к другому — например, отношение полезного эффекта к затратам;

5) измеренные показатели качества методом «профилей» интегрируют в один числовой показатель [4, 5]. Каждый способ имеет преимущества и не-

достатки. Для получения достоверных результатов

оценки качества объектов методика должна со-ответствовать нескольким требованиям: • интегрировать заложенный производителем

потенциал объекта и результат его реализа-ции у потребителя;

• быть универсальной и одновременно иметь возможность учета особенностей объекта;

• номенклатура показателей качества долж-на группироваться по схожим признакам, а сами группы должны быть ранжированы по степени влияния на качество объекта;

• свойства сложных объектов должны рассма-триваться как иерархические структуры;

КАК ПОСЧИТАТЬ КАЧЕСТВО

Хозяйствующие субъекты, от домохозя-ек до государственных структур, сталкиваются с проблемой выбора конкретных объектов для удовлетворения своих повседневных и стратеги-ческих потребностей. Все задачи выбора име-ют общие черты: они многовариантны, реша-ются по схожему алгоритму, имеют множество критериев оценки, результат выбора в даль-нейшем отражается в деятельности субъекта. Выбор можно считать удачным, когда объект превосходит конкурентов по качеству и цене. Количественно оценив конкурентоспособность объектов, их можно легко ранжировать и вы-брать лучший вариант. Проблема заключается в том, что, несмотря на множество известных методов оценки конкурентоспособности, уни-версальной методики нет [1—3]. Наличие над-ежного высокоэффективного инструмента по выбору лучшего варианта из альтернатив позво-лило бы существенно экономить как материаль-ные, так и трудовые затраты, улучшить качество жизни людей, а производителям — постоянно совершенствовать свои товары и услуги.

Качество определяет сущность объекта, так как выделяет его среди аналогов. Оно оценива-ется множеством характеристик, выраженных обобщенным показателем, но инструмента уче-та синергии при интегрировании индивидуаль-ных показателей нет. Для достоверной оценки уровня конкурентоспособности объекта нужно знать уровень его качества и цену.

На первый взгляд оценка качества — неслож-ная задача: нужно выявить индивидуальные по-казатели объекта, привести их к общей системе измерения и суммировать полученные значения. Однако все сложнее, чем кажется. Во-первых, учесть все свойства объекта невозможно. Во-вторых, для конкретных объектов нет установ-ленной номенклатуры показателей качества. В-третьих, отдельные свойства объекта не мо-гут быть измерены количественно. В-четвертых, результаты выражаются в разных единицах. В-пятых, влияние показателей на качество объ-екта не одинаково, а его степень объективно определить невозможно. Кроме того, качество, оцененное производителем, продавцом или по-требителем, может существенно различаться.

Качество объективно может быть оценено потребителем в ходе эксплуатации товара в течение его жизненного цикла или по завер-шении процесса оказания услуг. На практике проблему преобразования многокритериаль-ной задачи в однокритериальную решают од-ним из пяти способов [4]:

Оценка качества номенклатуры индивидуальных показателей формируется случайным образом. В нее рекомендуется включить наи более значимые показатели с точки зрения лица, принимающего решение. Желательно, чтобы они измерялись количественно


• групповые комплексные показатели качест-ва могут определяться без учета весов ин-дивидуальных показателей, а интегральный показатель — с учетом весомости групп;

• выбранная для оценки номенклатура пока-зателей должна обеспечить получение до-статочно объективного результата;

• позволять оценить объект индивидуально;• способствовать моделированию качества

объекта. Итак, качество объектов следует измерять

по алгоритму:1) выявляем объект оценки и его конкурентов;2) выбираем номенклатуру, значение наиболее

значимых показателей качества и группиру-ем их по схожим признакам;

3) определяем уровень качества объекта по группам без учета коэффициента весомости индивидуальных показателей;

4) устанавливаем веса групп показателей качества;5) определяем интегральный коэффициент каче-

ства сравниваемых объектов путем суммиро-вания произведений групповых показателей качества и коэффициента весомости группы;

6) сравниваем полученные результаты.

При оценке качества возникает вопрос: сколько необходимо показателей для получе-ния достоверного результата? Обоснованных рекомендаций по выбору номенклатуры и ко-личества показателей качества нет. Оценка качества номенклатуры индивидуальных по-казателей формируется случайным образом. В нее рекомендуется включить наи более зна-чимые показатели с точки зрения лица, при-нимающего решение. Желательно, чтобы они измерялись количественно. Для достоверной оценки качества объектов [5] рекомендует-ся принимать не менее 30 индивидуальных показателей.

Процедуру оценки качества удобно вести в табличной форме. В таблицу заносятся объ-екты сравнения, показатели качества с разде-лением в группы по схожим признакам и по направлению влияния их на качество — пря-мые и обратные. Прямыми считаются те пока-затели, с увеличением значений которых каче-ство объекта повышается, у обратных — нао-борот. Например, для компьютера объем опе-ративной памяти — прямой показатель, удель-ное потребление электроэнергии — обратный.


Расчет коэффициента качества и конкурентоспособности объектов

Группа Индивидуальные показатели качества

Объекты сравнения Максимальное значениеА Б … m

1

Прямые показатели

1.1. Показатель П11

П11A

П11Б … П

11m П11max

1.2. Показатель П12

П12A

П12Б … П

12m П12max

…

Обратные показатели

1.r. Показатель П1r П

1rА П1rБ … П

1rm П1rmax

…

1.(n-1). Показатель П1(n-1)

П1(n-1)A

П1(n-1)Б

… П1(n-1)m П

1(n-1)max

1.n. Показатель П1n П

1nAП

1nБ… П

1nm П1nmax

Итого по группе, Кк1

Коэффициент весомости α1

Кк1А

Кк1Б

… Кк1m —

…

S

Прямые показатели

S.1. Показатель ПS1

ПS1AПS1Б

… ПS1m ПS1max

S.2. Показатель ПS2

ПS2AПS2Б

… ПS2m ПS2max

…

Обратные показатели

S.r. Показатель ПSr ПSrА ПSrБ … ПSrm ПSrmax

…

S.(n-1). Показатель ПS(n-1)ПS(n-1)A

ПS(n-1)Б… ПS(n-1)m П

S(n-1)max

1.n. Показатель П1n П1nA

П1nБ

… П1nm П

1nmax

Итого по группе, КкS Коэффициент весомости αs КкSАКкSБ

… КкSm —

Интегральный коэффициент качества, Кк… —

39

В таблице также приводится максимальное значение каждого показателя среди сравни-ваемых объектов, а также результаты расчета качества.

Групповые показатели качества рекомен-дуется определять на основе расчетно-графи-ческого метода профилей [6], позволяющего интегрировать в одно число множество раз-ных по размеру показателей без учета их ве-сомости. Например, комплексный показатель качества для объекта m вычисляется по зна-чениям индивидуальных показателей качества по формуле:

Кm = {(П

11m/2П11max

+ П12m/П12max

+ … +

+ П1(r-1)m/П1(r-1)max

) + [(П1rmmax

– П1rm)/П1rmmax

) +

+ (П1(r+1)mmax

– П

1(r+1)m)/П1(r+1)mmax + … +

(П1(n-1)mmax

– П1(n-1)m)/П1(n-1)mmax

+

+ (П1nmmax

– П1nm)/2П

1nmmax]}/(n – 1), (1)

где П11m — значение первого индивидуаль-

ного показателя качества первой группы объ-екта m;

П11max

— максимальное значение первого показателя первой группы среди сравниваемых объектов;

m — обозначение объекта сравнения; r — порядковый номер обратного показате-

ля в 1-й группе (см. таблицу);n — число показателей в первой группе. В формуле (1) промежуточная обработка

прямых и обратных показателей ведется по различным соотношениям. Причем показатели указываются в тех единицах, в которых они из-мерены. Для всех сравниваемых объектов груп-повой показатель качества рассчитывается по одной и той же формуле, лишь значения пока-зателей для каждого объекта будут индивиду-альны. Метод профилей универсален и позво-ляет разные показатели качества интегрировать в одно число — групповой коэффициент каче-ства. Причем результат всегда меньше едини-цы, и чем его значение больше, тем уровень качества выше. Метод позволяет ранжировать и сравнивать объекты и по отдельным свойст-вам, например по весогабаритным параметрам, характеристикам силы и скорости. Метод про-филей показывает сильные и слабые стороны объектов сравнения, указывает направления улучшения их качества.

Групповые показатели качества интегрируют-ся в один числовой показатель — коэффициент

качества. В связи с тем, что группы свойств объ-екта по своей значимости различаются, их ин-теграция должна осуществляться с учетом груп-повых коэффициентов весомости по формуле:

, (2)

где αi — коэффициент весомости i-й группы; КiА

— коэффициент качества i-й группы объекта А;

S — количество групп показателей.При оценке качества сложных с технической

точки зрения объектов по причине отсутствия данных часто не учитываются показатели зна-чимого для потребителя свойства — надежно-сти. Данная проблема решается путем поправ-ки результатов оценки качества на коэффици-ент имиджа производителя товара по методике, изложенной в работе [7]. В данной методике у потенциальной группы покупателей выявляет-ся доля респондентов, знающих конкретного производителя, и доля желающих приобрести товар именно у него. Коэффициент имиджа производителя определяется по формуле:

Ки = βД

з + (1 – β)Д

жк, (3)

где β — коэффициент предпочтения (реко-мендуется принять в пределах 0,2÷0,3);

Дз — доля респондентов, знающих произво-

дителя;Д

жк — доля респондентов, готовых купить

у него товар.Достоверность оценки качества зависит от

правильного выбора коэффициентов весомо-сти групп показателей. На практике применя-ют такие методы определения коэффициентов весомости, как экспертный, параметрических регрессионных зависимостей, эквивалентных соотношений, предельных и номинальных зна-чений, анализа иерархий. Проблема в том, что нет обоснованных рекомендаций по их при-менению. В работе [8] доказано, что наиболее объективные результаты оценки качества мож-но получить при применении для определения коэффициентов весомости показателей каче-ства метода анализа иерархий (МАИ) [9]. Он, в отличие от других методов, учитывает мно-гокритериальность и неопределенность задачи. МАИ базируется на иерархической декомпози-ции системы показателей и дальнейшей обра-ботке результатов суждений лица, принимаю-щего решение методом попарного сравнения признаков по значимости. Критерии сравне-ния экспертов формализованы, не требуют вы-числительных процедур. Преимущество МАИ в том, что веса показателей не назначаются


субъективно волевым методом, а вычисляются на основе объективных сравнений по парам признаков. Однако у метода есть слабое зве-но — выбор степени превосходства одного по-казателя над другим производится интуитив-но. Для решения этой проблемы автор метода Т. Саати разработал шкалу отношений, которая способствует нивелированию субъективизма.

После определения коэффициентов качест-ва сравниваемые объекты могут быть ранжи-рованы по уровню качества, в результате при-нимается решение по выбору интересующего объекта на основании критерия «качество».

РЕЗЮМЕ

Для выбора лучшего объекта не-обходимо, используя номенкла-туру выбранных индивидуальных показателей, определить методом профилей коэффициент качества и коэффициент конкурентоспособ-ности сравниваемых объектов. Для повышения объективности оценки качества целесообразно группиро-вать показатели по схожим призна-кам, групповые показатели в ко-эффициенте качества необходимо интегрировать с учетом коэффици-ентов весомости групп, рассчитан-ных по методу анализа иерархий. Достоверность новой методики измерения качества объектов под-тверждается высокой сходимостью результатов оценки качества шин экспертами в условиях эксплуата-ции и по предлагаемой методике.


Х.А. Фасхиевд-р техн. наук, профессор кафедры «Экономика, менеджмент и маркетинг» Уфимского филиала Финансового университета при Правительстве РФ, профессор кафедры «Прикладная гидромеханика» Уфимского государственного авиационного техни-ческого университета

Kh.A. FaskhievDoctor of Technical Sciences, Professor of the Department of Economics, Management, and Marketing at Ufa Branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Professor of the Department of Applied Hydromechanics at Ufa State Aviation Technical University

To choose the best product among com-petitors, we will assess their by quality and competitiveness criteria, using general method that enables to objectively rank competitors and choose the best one. We will study criteria for object assessment and test the method of quantitative quality assessment that enables to objectively rank compared objects.

АBSTRACTS

АВТОР

1. Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2001. — 328 с.

Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Methods for assessment and management of industrial product quality. — M.: Informative and Publishing House Filin, Rilant, 2001. — 328 p.

2. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-Издат, 2004. — 335 с.

Lifits I.M. Formation and assessment of product and services competitiveness. — M.: Urait-Izdat, 2004. — 335 p.

3. Фасхиев Х.А. Анализ методов оценки качества и конкуренто-способности грузовых автомобилей // Методы менеджмента качества. — 2001. — № 3. — С. 24—28; № 4. — С. 21—26.

Faskhiev Kh.A. Analysis of methods of quality and competitiveness assessment of auto trucks // Methods of Quality Management. — 2001. — № 3. — P. 24—28; № 4. — P. 21—26.

4. Фасхиев Х.А. Управление качеством и конкурентоспособно-стью изделий // Методы менеджмента качества. — 2017. — № 3. — С. 18—24; № 4. — С. 38—43.

Faskhiev Kh.A. Quality and competitiveness management of items // Methods of Quality Management. — 2017. — № 3. — P. 18—24; № 4. — P. 38—43.

5. Фасхиев Х.А. Сколько показателей необходимо для досто-верной оценки качества товаров // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 72—91.

Faskhiev Kh.A. How many parameters are needed for reliable product quality assessment // Marketing in Russia and Abroad. — 2008. — № 1. — P. 72—91.

6. Фасхиев Х.А. Как оценить и управлять качеством и конкурен-тоспособностью товаров и услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2014. — № 3. — С. 67—81; № 4. — С. 72—84.

Faskhiev Kh.A. How to assess and manage quality and competitiveness of products and services // Marketing in Russia and Abroad. — 2014. — № 3. — P. 67—81; № 4. — P. 72—84.

7. Фасхиев Х.А. Повышение объективности при оценке качест-ва товаров // Менеджмент качества. — 2017. — № 3. — С. 214—221.

Faskhiev Kh.A. Increasing objectivity in assessment of product quality // Quality Management. — 2017. — № 3. — P. 214—221.

8. Фасхиев Х.А. Определение весомости показателей качества автомобилей и их компонентов // Грузовик. — 2008. — № 5. — С. 23—27.

Faskhiev Kh.A. Determining weights of quality indexes of car and its components // Truck. — 2008. — № 5. — P. 23—27.

9. Cаати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. — М.: Радио и связь, 1989. — 316 с.

Saaty T. Decision making for leaders: The analytical hierarchy process for decisions in a complex world. — M.: Radio and Communication, 1989. — 316 p.



УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ > ТОЧКА ЗРЕНИЯ

НЕ ПЕРЕБОРЩИТЬ С РИСКАМИ!ГЛАВНЫЙ РИСК ПРИ ВНЕДРЕНИИ СМК НА ОСНОВЕ СТАНДАРТА ISO 9001:2015

В настоящее время подходит к концу переходный период адаптации систем менеджмента качест-ва к новой версии стандарта ISO 9001:2015 [1].Одна из проблем, которая встречается почти

на каждом предприятии при применении новых требо-ваний стандарта, связана с непониманием принципа работы с рисками, а именно философии реализации принципа риск-ориентированного подхода.


• ISO 9001:2015,

• ISO серии 31000,

• управление рисками,

• риск-ориентированный подход.

DO NOT OVERDO WITH RISKS! THE MAIN RISK IN IMPLEMENTATION OF QMS ON THE BASIS OF ISO 9001:2015 STANDARDAleksandr Yukhov, Ekaterina BlinkovaKeywords: ISO 9001:2015, ISO 31000 series, risk management, risk-oriented approach.

Александр Юхов, Екатерина Блинкова

43

Многие эксперты органов по сертификации, особенно консультанты, помогающие внедрять новые требования в компаниях, интерпрети-руют риск-ориентированный подход как обя-зательное применение требований стандартов ISO серии 31000 [2, 3] по управлению рисками. Однако это совершенно не так.

Приведем несколько аргументов, позволяю-щих доказать, что управление рисками и риск-ориентированный подход в менеджменте, за-ложенный в стандарте ISO 9001:2015, — две со-вершенно разнополярные темы, позволяющие работать с рисками совершенно по-разному.

АРГУМЕНТ НОМЕР ОДИН — НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯЧтобы сильно не философствовать и не

размышлять на тему, что именно надо вне-дрить при переходе на новую версию стандарта в работе организации — полноценную проце-дуру управления рисками или достаточность понимания об их существовании с акцентом на результат и его анализ, давайте обратимся к самому стандарту ISO 9001:2015. А именно к приложению А, в пункте 4А которого ука-зано: «Одна из ключевых целей системы ме-неджмента качества состоит в том, чтобы она действовала как инструмент предупреждения. Поэтому настоящий стандарт не имеет отдель-ного раздела или пункта по предупреждающим действиям. Понятие предупреждающего дейст-вия выражено через использование риск-ори-ентированного мышления при формулировке требований к системе менеджмента качества».

В стандарте ISO 9001 версии 2008 г. [4] пре-дупреждающие действия являлись обязательной документированной процедурой, определяю-щей порядок работы с потенциальными несо-ответствиями (практически — рисками). Однако случаев, чтобы в организациях процедуру «Предупреждающие действия» разрабатывали на основе стандарта ISO 31000, не было, так же как и упоминания о процессах управления рисками.

Далее по тексту приложения А следует: «Несмотря на то что 6.1 указывает, что орга-низация должна планировать действия в от-ношении рисков, стандарт не требует форма-лизованных методов менеджмента рисков или документированного процесса менеджмента рисков. Организации сами вправе решать, следует ли разрабатывать более обширную ме-тодологию менеджмента риска, чем требует-ся настоящим стандартом, например, за счет применения других руководящих указаний или стандартов».

Разработчики стандарта настаивают, что подходы к рискам и работе с ними могут быть заложены в самих процедурах и процессах. В компании организация взаимодействия этих процессов входит в компетентность работни-ков. Даже степень документированности са-мой системы менеджмента зависит от степени и влияния рисков. Наличие той или иной ин-струкции — один из инструментов минимиза-ции рисков. Однако если риски минимальны, то инструкция не нужна. Риск перегрузить компанию излишними инструкциями и не-нужными процедурами — тоже риск!

В стандарте ISO 31000 требуется формализа-ция подходов к анализу, оценке и проработке по-чти каждого риска, существующего в компании, и документирование всей этой работы. Что про-тиворечит философии стандарта ISO 9001:2015.

Стоит отметить, что в стандарте ISO 9001:2015 отсутствует ссылка на стандарт ISO 31000 как рекомендацию или обязательное требование при внедрении риск-ориентиро-ванного подхода. Исключением является лишь раздел «Библиография», и только потому, что некоторые термины и определения, посвя-щенные рискам, взяты именно из стандарта ISO 31000.

АРГУМЕНТ НОМЕР ДВА — ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ТРЕБОВАНИЙСтандарты ISO серии 31000 направлены на

управление деньгами компании. Это в первую

Подтверждение реализации риск-ориентированного подхода надо искать не в документах или прочих объективных свидетельствах (опять же документально доказанных), а в самой работе, самих процессах и процедурах компании, результатах деятельности и даже в наличии каких-либо структурных единиц или их отсутствии


очередь экономические подходы к управлению рисками с целью минимизации затрат при ра-боте с ними. Другими словами, смысл менедж-мента рисков сводится к следующему (рисунок):• увидеть все возможные риски в организа-

ции и задокументировать их;• по единой методике (или методикам, позво-

ляющим уравновесить все риски между со-бой) оценить риски, чтобы выстроить рей-тинги (самый страшный/самый безобидный риск) и задокументировать их;

• выделить деньги (по принципу Парето) на программы по минимизации самых страш-ных рисков и задокументировать;

• пересчитать все риски и актуализировать их рейтинги. Страшные риски (над которыми мы работали) превращаются в средние или безобидные, а средние (над которыми мы еще не работали) занимают первые строчки рейтинга вместо «ушедших вниз» бывших страшных рисков. И снова все документи-руется;

• повторить круг с вышедшими на первые ме-ста рисками.Таким образом, из года в год мы все больше

и больше рисков минимизируем, а денег тратим на это все меньше и меньше. Концепция та-кого подхода подразумевает наличие уникаль-ной, «правильно считающей риски» методики, которая индивидуальна для каждой компании. И главная задача всего этого процесса — повы-шение эффективности работы компании.

Риск-ориентированный подход не требует наличия каких-либо методик, рейтингов или программ по минимизации рисков. Не забы-вайте, что ISO 9001 — стандарт, направленный на получение результата, в первую очередь по-требителем, а не на повышение эффективно-сти самой компании.

Подтверждение реализации риск-ориенти-рованного подхода надо искать не в документах или прочих объективных свидетельствах (опять же документально доказанных), а в самой ра-боте, самих процессах и процедурах компании,

результатах деятельности и даже в наличии ка-ких-либо структурных единиц или их отсутствии.

Планирование и выполнение процедур оценки поставщика (п. 8.4.1 стандарта ISO 9001:2015) или проведение входного конт-роля (п. 8.4.2 стандарта ISO 9001:2015) — уже реализованный подход к минимизации риска выбрать плохого поставщика или принять бра-кованную продукцию от него. Наличие юри-дического отдела является мерой своеобраз-ной защиты от воздействия внешних факторов (заинтересованных сторон), так часто упоми-наемых в стандарте ISO 9001:2015.

Если компания спокойно работает на рын-ке, достигает намеченных результатов, пока-зывает достаточно высокие показатели эффек-тивности и результативности процессов — не-ужели она не работает с рисками и никак от них не защищается? Так не бывает.

АРГУМЕНТ НОМЕР ТРИ — РЕЗУЛЬТАТ ВНЕДРЕНИЯНа сегодняшний день можно с уверенно-

стью сказать, что 80 из 100 предприятий при внедрении риск-ориентированного подхода используют стандарт ISO 31000. Однако делают это не потому, что им это нужно, а потому, что им говорят так сделать. Что это якобы требова-ния стандарта ISO 9001:2015.

Как результат, люди на предприятиях со-вершенно не понимают, как и, главное, зачем они переписывают на бумагу все возможные риски (вплоть до тех, которыми они вообще не управляют). Затем пересчитывают (оценивают) их по непонятным для них методикам, кото-рые на самом деле методиками-то и не явля-ются. Оформляют огромное количество бумаг,

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ > ТОЧКА ЗРЕНИЯ

Если компания спокойно работает на рынке, достигает намеченных результатов, показывает достаточно высокие показатели эффективности и результативности процессов — неужели она не работает с рисками и никак от них не защищается? Так не бывает

Алгоритм менеджмента рисков

45

тратят на это много времени — а результата, в том числе финансового (эффективности), как не было, так и нет.

Чья в этом вина? Сложный вопрос. Можно обвинить сами компании, которые внедряют требования, не понимая их смысл, экспер-тов-аудиторов, которые заставляют компании внедрять ненужные инструменты, позволяя консультантам на этом заработать, а также са-мих разработчиков стандарта ISO 9001:2015, которые «непонятно» описали свои мысли на бумаге, тем самым позволили по-разному ин-терпретировать требования стандарта.

По мнению автора, вина кроется в баналь-ном отсутствии здравого смысла как у менед-жеров предприятий, так и у экспертов-кон-сультантов.

Ведь, например, переходя проезжую часть, любой человек сначала смотрит налево, потом направо, но при этом нигде у себя в блокноте не ведет сложных расчетов всех рисков, свя-занных с машинами, встречающимися на его пути. Он знает о риске попасть под машину. И в своей жизни человек использует простой инструмент, чтобы обезопасить себя от этих рисков, — здравый смысл.

Так давайте же и в работе компаний при внедрении новых инструментов и подходов ис-пользовать здравый смысл.

АВТОРЫ

А.В. Юхов генеральный директор «Русский Регистр — Моско-вия», эксперт премии Правительства РФ в области качества, сертифицированный аудитор IPC, член-эксперт ВОК

A.V. YukhovGeneral Director of Russian Register Moskovia, Expert of the RF Government Quality Award, IPC Certified Auditor, Expert Member of the All-Russian Organization for Quality (VOK)

The transition period for adaptation to the new version of ISO 9001:2015 standard is currently coming to an end. One of the problems that almost every enter-prise faces relates to the misunderstanding of the principle of risk management, namely the philosophy of a risk-oriented approach, when implementing the new requirements of the standard.

АBSTRACTS

РЕЗЮМЕ

Все чаще и чаще мы встречаемся с проблемой перегиба в отношении применения требований стандарта ISO 9001:2015 со стороны как экс-пертов, так и консультантов и самих компаний. Вина этому — неправиль-ная интерпретация требований стан-дарта, их непонимание, «выдирание из контекста» некоторых фраз и бесконечное обсуждение вопроса, что с этим делать. Необходимо вни-мательно вникать в суть написанных требований и читать стандарт цели-ком, а не по частям, правильно пони-мать его и интерпретировать. И при внедрении этих требований исходить не из стандарта, а из самой системы организации. Риск-ориентированный подход — не требование, а концеп-ция. Нет необходимости утрировать его и превращать в формальное тре-бование с формальным исполнением. Относитесь к стандарту философски.

1. ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования. ISO 9001:2015. Quality management systems. Requirements.2. ISO 31000:2009. Менеджмент рисков. Принципы и руководя-

щие указания. ISO 31000:2009. Risk management. Principles and guidelines.3. ISO 31000:2018. Менеджмент рисков. Принципы и руководя-

щие указания. ISO 31000:2018. Risk management. Guidelines.4. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования. ISO 9001:2008. Quality management systems. Requirements.


Е.С. Блинковаканд. экон. наук, доцент, эксперт Ассоциации по сертификации «Русский Регистр», эксперт премии Правительства РФ в области качества, сертифици-рованный аудитор IPC

Е.S. Blinkova

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Expert of Russian Register Certification Association, Expert of the RF Government Quality Award, IPC Certified Auditor

В представленном пособии в доступной форме рассматривается более 170 проверенных практикой инструментов совершенствования качества, широко используемых организациями всего мира для решения возникающих задач.

ознакомиться с инструментами проектирования и совершенствования качества;

добиться повышения качества с меньшими затратами;

найти оптимальное решение для возникающих задач;

улучшить качество процессов, продукции и услуг;

найти идеи для повышения эффективности работы;

упорядочить информацию.

Рекомендуется руководителям и специалистам, стремящимся обес-печить конкурентные преимущест-

ва компании

Сборник поможет Вам в максимально короткое время:

Тел.: +7 (495) 771 66 52 (доб. 142,143), e-mail: [email protected]

Демоверсия доступна на сайте: http://www.ria-stk.ru/electronprint/

100 САМЫХ ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ПОИСКА

47

МЕТОДЫ ПОИСКА НОВЫХ ИДЕЙ И РЕШЕНИЙ > УРОК НА ОДНОМ ЛИСТЕ

А.М. Кузьмин, канд. техн. наук, сотрудник ООО «Центр ФСА», Е.А. Высоковская, сотрудник ЗАО «СУ-155»

ЦИКЛ НОРД — ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ПОДДЕРЖКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙДжон Бойд (США), 1976 г. Петля НОРД, цикл OODA, петля Бойда, петля OODAДанная концепция может применяться в задачах анализа и моделирования профессио-нальной деятельности отдельных людей и организаций в условиях конкурентной среды, характерной для войн, бизнеса, торговли и спорта.

Согласно концепции одного из основоположников современной американ-ской военной стратегии Дж. Бойда, при взаимодействии двух конкурирующих систем их деятельность может быть представлена в виде цикла OODA (observation, orientation, decision, action) с многократным повторением петли действий. Фактически имеет место развитие ситуации по спирали, на каждом витке кото-рой происходит взаимодействие с внешней средой и воздействие на противную систему. В модели реализуется принцип обратной связи, в соответствии с кото-рым часть информации с выхода системы подается на ее вход, чтобы уточнить или скорректировать развитие системы на следующих витках взаимодействия.

Модель цикла OODA впервые была представлена в 1976 г. В отечественных публикациях ей присвоено название «Петля (цикл) НОРД» (наблюдение — ори-ентация — решение — действие). Хотя петля OODA, или петля Бойда, изначаль-но родилась для военных применений, впоследствии эта модель с успехом стала применяться для моделирования деятельности и принятия решений в бизнесе, политике и социологии. Особенностью стратегического мышления Дж. Бойда яв-ляется то, что он рассматривал военные конфликты как события, развивающиеся в трех измерениях: сознание — пространство — время, придавая именно фактору времени исключительное значение. Практика показала, что идеи Бойда оказались полностью применимы в ситуациях конкурентной борьбы.

Для достижения конкурентных преимуществ необходимо быстрее, чем кон-курент, пройти свой цикл петли или попасть вовнутрь петли OODA противника и остаться там. Когда вы делаете эти переходы быстро, вы занимаете активную позицию и можете использовать в своих интересах возможности конкурентов, даже еще не осознавая это. Бойд называет это «действием внутри петли OODA ва-шего противника». Здесь ваши конкуренты движутся слишком медленно и просто реагируют на изменения окружающей среды. В отличие от этого, вы работаете на опережение, нанося удары и заставляя их реагировать на вас.

Цель: Достижение победы в конку-

рентной борьбе путем ускорения цикла OODA на основе постоян-но обновляемой входящей инфор-мации и постоянной готовности к плавному переходу от наблюдения и восприятия окружения к приня-тию решения и исполнению.

Суть: Петля НОРД (The OODA loop) —

инструмент поддержки стратеги-ческих решений, заимствованный бизнес-практикой из военного искусства. Процесс принятия ре-шения в любой сфере представ-ляет собой цикл «наблюдение — ориентация — решение — дейст-вие», в основании которого лежит стратегический ресурс — время.

План действий: Модель предполагает многократ-

ное повторение петли действий, состоящей из четырех взаимосвя-занных процессов:

• наблюдение — сбор информации от внутренних и внешних источ-ников;

• ориентация — анализ полученной информации, формирование мно-жества возможных планов (вари-антов) и оценка каждого из них по совокупности критериев;

• решение — выбор наилучшего плана действий для реализации. В условиях лимита времени наи-более предпочтителен план, отве-чающий требованиям быстроты и надежности;

• действие — практическая реализа-ция избранного плана действий.

Затем возвращаетесь на этап на-блюдения, оцениваете последст-вия реализации избранного плана действий и непрерывно повторя-ете цикл до победы в конкурент-ной борьбе.

Результат: Достижение победы в конкурент-

ной борьбе. Достоинства:

Высокая степень универсальности. Обеспечивает конкурентное преи-мущество.

Недостатки: Для реализации теории Бойда

каждый должен знать и понимать все, полностью и мгновенно.

Модель непригодна или мало-продуктивна при столкновении с асимметричными и общими для всех угрозами.

ПАМЯТКА

1 Петля OODA — это отличный способ поддерживать бдительность, он играет активную роль в быстро меняющемся мире.

2 С помощью петли OODA вы можете быть быстрым в принятии решений и вносить изменения в свои решения и стратегию быстро и решительно.

3 Отличие цикла OODA от других циклических моделей (цикла PDCA и т. д.) состоит в том, что в любой ситуации всегда предполагается наличие соперника, с которым ведется борьба или конкуренция. Соперник также действует и принимает решения в рамках своей аналогичной петли.

4 В настоящее время петля OODA превратилась в стандарт описания цикла принятия решений во многих областях знания.

5 Грамотное наблюдение и ориентация — ключ к успешному решению. Наиболее сложным этапом с точки зрения сокращения времени яв-ляется этап действия. Решение и действие должны быть максимально неожиданными.

6 Успех часто приходит от того, что находишься на один шаг впереди кон-курентов и в то же время готовишься реагировать на то, что они делают.

7 Цикл не означает, что отдельные лица или организации обязаны на-блюдать, ориентироваться, принимать решение и действовать в опре-деленном порядке.

Источники информации:www.inventech.ruБуренок В.М., Ивлев А.А., Корчак В.Ю. Развитие военных технологий XXI века: проб-лемы, планирование, реализация. — Тверь: Издательство ООО «КУПОЛ», 2009. — 624 c. © Высоковская Е.А., Кузьмин А.М.

ВЕДУЩИЕ РУБРИКИ

Обобщенная модель петли Бойда


НАДЕЖНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ > МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И РАСЧЕТА

ОЦЕНКА НАДЕЖНОСТИ АППАРАТУРЫ АВТОМАТИКИ И ТЕЛЕМЕХАНИКИ, ПРОШЕДШЕЙ РЕМОНТВладислав Володарский

ASSESSING THE RELIABILITY OF REPAIRED AUTOMATIC AND TELEMATICS EQUIPMENTVladislav VolodarskiyKeywords: repair, replacement, frequency, reliability, recovery depth, failure rate, mean time to failure.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА В статье приводится исследование зависи-мостей средней интенсивности отказов и средней наработки на отказ ремонтиру-емой аппаратуры автоматики и телемеха-

ники от периодичности предупредительных замен и глубины восстановления надежности, а также от коэффициента вариации распределений, исполь-зуемых для описания отказов аппаратуры.

• ремонт,

• замена,

• периодичность,

• надежность,

• глубина восстановле-ния,

• интенсивность отказов,

• наработка на отказ.

49

Установлено, что значение средней интен-сивности отказов с уменьшением периодич-ности и количества замен отремонтированной аппаратурой до замены новой аппаратурой снижается, а с уменьшением глубины восста-новления надежности аппаратуры возрастает. Варьируя глубину восстановления надежности или периодичность и количество замен отре-монтированной аппаратурой до замены новой аппаратурой, можно обеспечить заданное зна-чение средней интенсивности отказов аппара-туры автоматики и телемеханики.

Наработка на отказ аппаратуры существен-но зависит от глубины восстановления надеж-ности при проведении ее ремонта. Существуют граничные значения периодичности замен и глубины восстановления надежности, при которых проведение ремонтов нецелесо-образно, так как наработка на отказ аппара-туры в этих случаях становится ниже, чем при отсутствии такого ремонта. Существуют пре-дельные значения глубины восстановления надежности, при которых проведение ремон-тов с любой периодичностью снижает нара-ботку на отказ аппаратуры и проведение таких ремонтов нецелесообразно.

Из результатов исследований следует, что для аппаратуры, у которой процессы старения и износа выражены более четко, расширяется диапазон целесообразности проведения ремон-тов. Полученные результаты показывают, что в условиях эксплуатации за счет изменения пе-риодичности проведения предупредительных замен (ПЗ) и глубины восстановления надеж-ности можно обеспечить требуемое значение средней наработки на отказ аппаратуры.

В предыдущей статье [1] изложена методи-ка для расчета периодичности ПЗ аппаратуры автоматики и телемеханики с учетом глубины восстановления надежности при ее ремонте. При этом глубину восстановления надежности после ремонта а предложено оценивать как разницу между доремонтным и межремонтным ресурсами аппаратуры.

Известно, что проведение ПЗ целесообразно только для устройств с постепенными отказами, когда интенсивность отказов со временем экс-плуатации монотонно возрастает [2]. Процессы износа и старения, описанные в [3], приводят к постепенным отказам аппаратуры. Для опи-сания постепенных отказов, как правило, ис-пользуются распределение Вейбулла и гамма-распределение [4], а также распределение коси-нуса [5]. ПЗ предотвращают рост интенсивно-сти отказов, обеспечивая необходимый уровень эксплуатационной надежности аппаратуры.

Представляется целесообразным эффектив-ность ПЗ аппаратуры оценивать по улучшению наиболее наглядных показателей надежности, таких как интенсивность отказов (ИО) и нара-ботка на отказ (ННО).

ИНТЕНСИВНОСТЬ ОТКАЗОВ АППАРАТУРЫ, ПРОШЕДШЕЙ РЕМОНТТак как распределение ННО при постепен-

ных отказах не подчиняется экспоненциаль-ному распределению, разумно использовать среднюю ИО за некоторое заданное время, на-пример за период ПЗ. В [6] рассмотрен случай проведения идеального ремонта, при котором происходит полное восстановление первона-чальной надежности. При проведении ПЗ с периодичностью τ интенсивность постепен-ных отказов λ(t), связанных с износом и ста-рением, снижается до нуля (рис. 1). При этом изменяется распределение ННО, поскольку плавная зависимость ИО от времени эксплуа-тации t заменяется на пилообразную кривую, с размахом от нуля до λ(τ), а затем снова до нуля. Среднее значение ИО (см. пунктир на рис. 1) при проведении ПЗ определяется из выражения [6]:

, (1)

где P(τ) — вероятность безотказной работы (ВБР) при наработке τ.

В общем случае для восстановления надеж-ности после проведения n предупредительных замен отремонтированной аппаратурой (ПР) осуществляется предупредительная замена но-вой аппаратурой (ПЗ). Характер изменения интенсивности отказов представлен на рис. 2. После проведения ПР с периодичностью τ и глубиной восстановления a ИО аппаратуры снижается до значения λ(a), а после проведе-ния ПЗ с периодичностью τр — до нуля. ИО в момент проведения ПР и ПЗ составляет λ(τ+a). Таким образом, кривая интенсивности отказов

Рис. 1. Изменение ИО при проведении ПЗ


заменяется на пилообразную с размахом от λ(a) до λ(τ+a) и затем до λ(a) при проведении ПР и от λ(τ+a) до нуля при проведении ПЗ. С уменьшением периодичности ПР максиму-мы пилообразной кривой ИО приближаются к прямой λ(а).

Средняя интенсивность отказов, отмечен-ная на рис. 2 пунктирной линией, на интервале 0—τр определяется из выражения:

, (2)

где .

P(а) и Р(τ + а) — ВБР при наработке a и τ + а соответственно. Здесь a — глубина восстанов-ления надежности.

Подставив значение в выражение (2) и учитывая, что τр = а + (n + 1)τ (см. рис. 2), получим:

. (3)

Рассмотрим два частных случая: • при n = 0, когда проводятся только замены

новой аппаратурой и а = 0, из (3) получим уравнение (1);

• при n→ , когда проводятся только заме-ны отремонтированной аппаратурой, после раскрытия неопределенности получим:

. (4)

В случае когда отказы аппаратуры описыва-ются распределением косинуса [5], выражение (3) имеет вид:

. (5)

С использованием выражения (5) проведе-ны исследования зависимости средней ИО от количества и периодичности ПР и глубины восстановления надежности. Установлено, что с уменьшением количества ПР до ПЗ значение средней ИО снижается. При уменьшении пара-метра а (увеличении глубины восстановления надежности) значение средней ИО снижается, а при a = 0 значение средней ИО определяется только периодичностью ПЗ.

Таким образом, уменьшая периодичность или количество ПР до ПЗ или увеличивая глу-бину восстановления надежности (путем рас-ширения объема работ по замене или восста-новлению составных частей аппаратуры при ее

ремонте), можно обеспечить заданное значение средней интенсивности отказов аппаратуры.

НАРАБОТКА НА ОТКАЗ АППАРАТУРЫ, ПРОШЕДШЕЙ РЕМОНТСначала необходимо предложить выраже-

ния для определения средней ННО при ПЗ от-ремонтированной аппаратурой с учетом глуби-ны восстановления надежности. Затем иссле-довать влияние периодичности ПР и глубины восстановления надежности на значения ННО для разных распределений, используемых для описания процессов старения и износа ап-паратуры. Средняя ННО при проведении ПЗ новой аппаратурой T(τ) определяется соглас-но [2] как:

, (6)

где τ — периодичность ПЗ;P(t) и P(τ) — ВБР за период времени t и τ

соответственно.Выражение (6) справедливо для случая, ког-

да полностью восстанавливается надежность аппаратуры. Это означает, что «возраст» аппа-ратуры после ПЗ как бы «возвращается» в нуль. Вероятность безотказной работы при проведе-нии ПР с периодичностью τ и глубиной вос-становления надежности a определяется со-

гласно [2] как условная ВБР аппаратуры,

имеющей «возраст» a, из выражения:

. (7)

Для стареющей аппаратуры при τ > 0 зна-чение убывает по a. Это означает, что с чем меньшей глубиной выполняется ремонт, тем ниже значение ВБР аппаратуры. Подставив


Рис. 2. Изменение ИО при проведении ПР и ПЗ

51

в выражение (6) вместо P(t) и P(τ) значения и из (7), получим уравнение для определения

ННО аппаратуры при проведении ПР вида:

. (8)

Если проводятся ПЗ, то из выражения (8) как частный случай при a = 0 получим урав-нение (6). Для удобства проведения расчетов и анализа полученных результатов приведем уравнение (8) к безразмерному виду:

, (9)

где — относительная (нормализованная) ННО при проведении ПР;

T — ННО аппаратуры, когда ПР не прово-дятся;

; ; — соответственно, перио-

дичность ПР, глубина восстановления надеж-ности и время в единицах ННО.

При x = 0 из выражения (9) после раскры-

тия неопределенности получим .

Это означает, что ННО при проведении ПР не может быть увеличена более чем на величи-ну, обратную интенсивности отказов в точке a, оценивающей глубину восстановления надеж-ности аппаратуры. При проведении ПЗ, когда a = 0, получим

.

Если λ(0) = 0, то . Это означает, что в этом случае при может быть обес-печена практически безотказная работа аппа-ратуры.

Известно, что ПЗ повышают надежность, если аппаратура является стареющим издели-ем, у которого интенсивность отказов со вре-менем возрастает.

Рассмотрим два предельных случая: • процессы старения в аппаратуре отсутст-

вуют, что соответствует случаю экспонен-циального распределения с коэффициен-том вариации V = 1. В этом случае, когда

, из выражения (9) получим = 1. Это означает, что ННО не изменяется

и проведение ПЗ нестареющей аппаратуры нецелесообразно;

• ННО аппаратуры является детермини-рованной величиной, что соответствует

случаю вырожденного распределения с V = 0. В этом случае, когда P(u) = 1 при u 1 и P(u) = 0 при u > 0, из выражения (9) получим . Это означает, что при про-ведении ПЗ с периодичностью x 1 обес-печивается абсолютно безотказная работа аппаратуры.В случае распределения косинуса, когда

P(u) = cos u, а V = 0,375 [5], выражение (5) имеет вид:

, (10)

причем при x = 0 после раскрытия неопре-деленности получим = ctg a.

При проведении ПЗ, когда a = 0, из выра-жения (10) получим = sin x(1 – cos x)-1.

Зависимости от x при различных значени-ях a, построенные с использованием уравне-ния (10), представлены на рис. 3, на котором горизонтальной пунктирной линией показано значение = 1, когда ПЗ не проводятся.

Из рис. 3 видно следующее. Во-первых, ННО аппаратуры существенно зависит от глу-бины восстановления надежности. Например, при периодичности ПР x = 0,2 и уменьше-нии глубины восстановления надежности, т. е. при увеличении a от 0 до 0,4, относительная ННО снижается с 9,97 до 1,83, т. е. в 5,5 раза. Во-вторых, при a > 0, начиная с некоторого значения периодичности ПР, которое назовем граничным x

Г (см. вертикальные пунктирные

линии на рис. 3), значение становится ме-нее единицы. Это означает, что проведение ПР ухудшает надежность аппаратуры. Выражение

Уменьшая периодичность или количество ПР до ПЗ или увеличивая глубину восстановления надежности (путем расширения объема работ по замене или восстановлению составных частей аппаратуры при ее ремонте), можно обеспечить заданное значение средней интенсивности отказов аппаратуры


для определения xГ найдем из уравнения (10)

при условии = 1 как .Аналогично при заданном значении x опре-

деляется граничное значение глубины восста-новления аппаратуры a

Г как:

. (11)

Предельное значение глубины восстановле-ния аппаратуры a

П, когда при любом значении

периодичности ПР 1, найдем из условия как .

На рис. 4 представлена построенная с ис-пользованием уравнения (11) зависимость α

Г от x (см. прямую линию 1). Причем если

точка пересечения значения αГ и x лежит выше

прямой 1, то проведение ПЗ при такой перио-дичности и глубине восстановления надежно-сти аппаратуры нецелесообразно. В этом слу-чае необходимо или уменьшить периодичность ПР, или увеличить глубину восстановления на-дежности (путем расширения объема работ по замене или восстановлению составных частей аппаратуры) до таких значений, чтобы точка пересечения a

Г и x лежала ниже прямой 1.

В случае гамма-распределения, когда

, [4]

при m = 2 (V = 707) из выражения (9) получим:

. (12)

Уравнение для определения aГ найдем из

выражения (12) при условии = 1 как:

. (13)

Учитывая, что при m = 2 , пре-

дельное значение глубины восстановления надежности найдем из условия λ(a

П) = 1 как

aП = 0,5. Зависимость a

Г от x, построенная

с использованием уравнения (13), представле-на на рис. 4 (кривая 3).

В случае гамма-распределения при m = 4 (V = 0,5) граничные значения глубины восста-новления надежности определены как абсцис-сы точек пересечения кривых (x), построен-ные с использованием выражения (9), с пря-мой = 1. В этом случае предельное значение глубины восстановления надежности найдем численным методом как Зависимость a

Г от x представлена на рис. 4 (кривая 2). Из

сравнения кривых 2 и 3 видно, что с умень-шением коэффициента вариации граничные значения глубины восстановления надежности увеличиваются. Это означает, что для аппара-туры, у которой процессы старения и износа выражены более четко, расширяется диапазон целесообразности проведения ее ремонта.

РЕЗЮМЕ

1. Для определения средней ИО и средней ННО аппаратуры автома-тики и телемеханики целесообразно использовать предложенные выра-жения, учитывающие глубину вос-становления надежности при прове-дении ее ремонта.

2. Значение средней ИО с умень-шением периодичности и количе-ства замен отремонтированной

Рис. 4. Зависимости граничных значений глубины восстановления надежности от периодичности ПЗ


Рис. 3. Зависимости ННО при распределении косинуса от периодичности ПЗ и глубины восстановления надежности

53

В.А. Володарскийканд. техн. наук, старший научный сотрудник, профессор Красноярского института железнодо-рожного транспорта

V.A. VolodarskiyCandidate of Technical Sciences, Senior Research Scientist, Professor of Krasnoyarsk Institute of Railway Transport

The article provides the study of the relation between the mean failure rate and mean time to failure of automatic and telematics equipment under repair and the frequency of preventive replacements and reliability recovery depth, as well as the coefficient of variation of distributions, used for descrip-tion of technical devices failures.

АBSTRACTS АВТОР

1. Володарский В.А. Оптимизация периодичности замен аппа-ратуры автоматики и телемеханики // Методы менеджмента качества. — 2018. — № 8. — С. 38—43.

Volodarskiy V.A. Optimization of automatic and telematics equipment replacement // Methods of Quality Management. — 2018. — № 8. — P. 38—43.

2. Барлоу Р., Прошан Ф. Математическая теория надежности. — М.: Советское радио, 1969. — 488 с.

Barlow R., Proschan F. Mathematical theory of reliability. — М.: Soviet Radio, 1969. — 488 p.

3. Сапожников В.В., Сапожников Вл.В., Шаманов В.И. Надежность систем железнодорожной автоматики, телемеханики и свя-зи. — М.: Маршрут, 2003. — 263 с.

Sapozhnikov V.V., Sapozhnikov Vl.V., Shamanov V.I. Dependability of railway automatics, telemechanics and communication. — M.: Marshrut, 2003. — 263 p.


аппаратурой до замены новой аппа-ратурой снижается, а с уменьшени-ем глубины восстановления надеж-ности аппаратуры возрастает.

3. Варьируя глубину восстановления надежности или периодичность и ко-личество замен отремонтированной аппаратурой до замены новой аппа-ратурой, можно обеспечить задан-ное значение средней интенсивно-сти отказов аппаратуры.

4. Наработка на отказ аппаратуры существенно зависит от глубины восстановления надежности при проведении ее ремонта. Существуют граничные значения периодичности замен и глубины восстановления надежности, при которых проведе-ние ремонта нецелесообразно, так как средняя ННО аппаратуры в этих случаях становится ниже, чем при отсутствии такого ремонта.

4. Барлоу Р., Прошан Ф. Статическая теория надежности и испы-тания на безотказность. — М.: Наука, 1984. — 328 с.

Barlow R., Proschan F. Statistical theory of reliability and life test-ing: Probability models. — M.: Nauka, 1984. — 328 p.

5. Володарский В.А. О тригонометрических распределениях для описания отказов технических устройств // Надежность. — 2016. — № 2. — С. 16—19.

Volodarskiy V.A. Оn trigonometric distributions for description of technical devices failures // Reliability. — 2016. — № 2. — P. 16—19.

6. Эндрени Дж. Моделирование при расчетах надежности в элек-троэнергетических системах. — М.: Энергоатомиздат, 1983. — 435 с.

Endrenyi J. Reliability modeling in electric power systems. — M.: Energoatomizdat, 1983. — 435 p.

5. Существуют предельные значе-ния глубины восстановления на-дежности, при которых проведение ремонта с любой периодичностью снижает среднюю ННО аппаратуры и проведение такого ремонта неце-лесообразно.

6. Из результатов исследований сле-дует, что для аппаратуры, у которой процессы старения и износа выра-жены более четко, расширяется ди-апазон целесообразности проведе-ния ее ремонта.

7. Полученные результаты показы-вают, что в условиях эксплуатации за счет изменения периодичности проведения ПЗ и глубины восста-новления надежности при ремонте можно обеспечить требуемое значе-ние средней ННО аппаратуры авто-матики и телемеханики.

ЛУЧШИЙ ОПЫТ — ДЛЯ ЛУЧШЕЙ ЖИЗНИ!

ГЛАВНОЕ СОБЫТИЕ ГОДА В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

ВСЕМИРНЫЙ ДЕНЬКАЧЕСТВА2018

Москва7–9 ноября 2018 года

ОРГАНИЗАТОРЫ ПРИ УЧАСТИИ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ФОРУМ

Максим Александрович ПРОТАСОВ руководитель Роскачества

www.ria-stk.ru тел.: +7 (495) 771 66 52, доб. 142 e-mail: [email protected]

Очный Вебинар (7—9 ноября)ФОРМАТЫ

Участники Форума посетят электродепо «Красная Пресня», ознакомятся с контролем исправности систем метрополитена, осмотрят технический состав, обслуживающий тоннели и станции, а также совершат ночную поездку на ретропоезде в сопровождении специалистов по СМК и узнают, как обеспечивается транспортная безопасность, осмотрят вестибюль, технические помещения и машинный зал эскалаторов станции «Комсомольская».

«Система менеджмента качества ГУП «Московский метрополитен» — инструмент повышения эффективности работы»

ОСНОВНЫЕ ДОКЛАДЧИКИ

8 ноября

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПЛЕНАРНЫХ ЗАСЕДАНИЙ• Потребительский рынок и контроль качества в сфере потребления • Качество в строительстве — от проекта до сдачи объекта в эксплуатацию• Качество через стандарты. Перспектива развития стандартов ISO по управлению качеством• Новое в европейской практике оценки соответствия• Концепция бережливого производства и устойчивое развитие организации• Непрерывное образование в сфере менеджмента качества• Профессиональное долголетие: сохранить, укрепить, приумножить

8—9 ноября

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЕССИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСКУРСИЯ

Геннадий Петрович ВОРОНИНд-р экон. наук, профессор,президент ВОК

Алексей Владимирович АБРАМОВруководитель Росстандарта

Анна Юрьевна ПОПОВАд-р мед. наук, профессор,руководитель Роспотребнадзора

Сергей Владимирович МИГИНзаместитель руководителя Росаккредитации

Гульназ Маннуровна КАДЫРОВАд-р экон. наук, заместитель министра торговли и промышленности Российской Федерации

Виктор Николаевич КОЗЛОВСКИЙначальник ГУП «Московский метрополитен»

Юрий Абрамович ГУСАКОВд-р экон. наук, профессор

• руководители и специалисты по качеству предприятий реального сектора экономики, социальной сферы, органов власти всех уровней; • представители аудиторских компаний и все, кто интересуется вопросами управления качеством и обеспечения безопасности.

вдк

2018

ПРИГЛАШАЮТСЯ

Место проведения мастер-класса Алекса Езраховича 7 ноября — отель «Бета Измайлово»Место проведения круглых столов 7 ноября и пленарных заседаний 8–9 ноября — Управление ГУП «Московский метрополитен»

МАСТЕР-КЛАССКачество организации и здравый смысл стандарта ISO 9001:2015Автор и ведущий — Алекс ЕЗРАХОВИЧ (Австралия).

КРУГЛЫЙ СТОЛ

Новое поколение стандартов ISO в области систем менеджмента: развитие и практика применения в Российской Федерации

Модератор — М.В. ЕКАТЕРИНИН, к.э.н., научный руководитель Института технического регулирования, стандартизации и сертификации (ITRC), главный редактор журнала «Методы менеджмента качества».

КРУГЛЫЙ СТОЛ С МЕЖДУНАРОДНЫМ УЧАСТИЕМ

Стандартизация в органическом сельском хозяйстве.Что нас ждет после вступления в силу закона об органическом производстве?

Модератор — А.Н. ГОРШЕНИН, к.э.н., основатель, генеральный директор ООО «ИнтерКонсалт», автор методики GORA, бизнес-тренер президентской программы подготовки управленческих кадров, член редакционной коллегии научного интернет-журнала «Экономические исследования», глава экспертного совета портала FoodSMI.com.

7 ноября

7 ноября

7 ноября

ПО ИТОГАМ ОБУЧЕНИЯ СЛУШАТЕЛИ СЕМИНАРА ПОЛУЧАТ сертификаты AEConformity (Австралия) и ООО «РИА «Стандарты и качество». Слушатели семинара и одновременно участники Форума 8–9 ноября получат сертификат Института технического регулирования, стандартизации и сертификации (ITRC)

• Тенденции и перспективы развития стандартов на системы менеджмента качества. Проблемы применения• Объективность сертификации на соответствие требованиям международных стандартов в области систем менеджмента• Вопросы проведения аудитов систем менеджмента на основе новой версии ISO 19011:2018• Аудит себестоимости. Найти и «обезвредить»: как сократить потери, оптимизировать затраты и не убить качество?• Лучшие мировые практики совершенствования бизнес-процессов• Особенности внедрения директив Европейского союза и европейских гармонизированных стандартов• Построение системы управления устойчивым развитием бизнеса• Разработка системы грейдирования для повышения эффективности деятельности компании

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ДИСКУССИИ:

• Российские стандарты на органическую продукцию сегодня и завтра. Что необходимо для того, чтобы сертифицированная в России органическая продукция была действительно органической?• Российские стандарты на органическую продукцию: драйвер развития внутреннего рынка или драйвер экспорта?• Межгосударственный стандарт на органическую продукцию как драйвер движения органической продукции внутри ЕАЭС: перспектива или заблуждение?• Что сегодня мешает органической продукции стран ЕАЭС попадать на полки российских магазинов?• Признание российских стандартов на органическую продукцию мировым сообществом: блеф или реальность?• Возможно ли достичь взаимопризнания российских и международных стандартов в ближайшие пять лет?• Ждут ли российскую органическую продукцию на мировых рынках?• Стандартизация и сертификация органической продукции. Придут ли на органический рынок новые органы по сертификации? • Какой должна быть система сертификации и система аккредитации органов по сертификации в рамках ЕАЭС с учетом развития межгосударственного стандарта на органическую продукцию?

ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ДИСКУССИИ:

ВЫ НАУЧИТЕСЬ: • применять новое понимание требований ISO 9001 при проведении / прохождении аудиторской проверки; • проводить подготовку к сертификационному аудиту; • использовать анализ корневых причин; • выявлять несоответствия и выполнять корректирующие действия для постоянного улучшения СМК

ФОРМАТ: семинар включает лекционные доклады и работу в фокус-группе по решению реальных кейсов


ВОПРОС ЭКСПЕРТУ

ЭКСПЕРТ ВОПРОС


О ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ И РАЗРАБОТКЕ ПРИ ПОКРАСКЕ ПРОДУКЦИИ

Уважаемые эксперты!Наше подразделение является филиалом большой компании и производит несколько видов продукции по конструкторско-технологической документации, разработанной в центральном

офисе. Сама продукция выходит под маркой материнской компании. В настоящее время мы заканчиваем разработку СМК по модели ГОСТ Р ИСО 9001—2015, и у нас возник спор относительно правомоч-ности неприменения в ней ряда его требований.Дело в том, что для покраски готовой продукции мы используем установленные в документации цвет и марку краски, а сама покра-ска осуществляется вручную с помощью пневмораспылителей с по-следующей сушкой в сушильном шкафу.Недавно к нам обратился заказчик, который хотел получить партию продукции, которая была бы покрашена в определенный цвет и кра-ской другой марки, которые не совпадают с установленными для этого изделия его разработчиками. Мы выяснили, что характеристики ад-гезии (сцепляемости), стойкость и режим нанесения этой краски на поверхность аналогичны свойствам той краски, которую мы исполь-зовали для данного изделия ранее. А режим сушки хотя и отличается от ранее применявшегося, но вполне обеспечивается техническими возможностями сушильного шкафа.Мы применили нужную краску, ничего не меняя ни в конструкции из-делия, ни в технологии изготовления, кроме указания на применение краски новой марки и изменение режима (температуры и длительно-сти) сушки. Данный заказ был выполнен и принят без замечаний.А проблема вот в чем. Ранее мы не разрабатывали выпускаемую продукцию, поэтому считали, что имеем все основания не при-менять в СМК требования раздела 8.3 ГОСТ Р ИСО 9001—2015 «Проектирование и разработка продукции и услуг».Однако после упомянутого случая некоторые из нас посчитали, что, поскольку для исполнения этого заказа нам пришлось внести измене-ния в содержание конструкторско-технологических решений, мы фак-тически осуществили деятельность по проектированию и разработке. Поэтому отказ от применения в СМК требования раздела 8.3 был бы необоснованным.Просим экспертов разъяснить: осуществляли ли мы при исполнении данного заказа деятельность по проектированию и разработке?Заранее благодарим за ответ.

В.А. Качалов

сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001:2015

V.A. Kachalov

ISO 9001:2015 Senior Auditor at TÜV International Certification

• ГОСТ Р ИСО 9001—2015,

• ГОСТ Р ИСО 9000—2015,

• система менеджмента качества,

• проектирование и раз-работка продукции.

ON THE DESIGN AND DEVELOPMENT ACTIVITIES WHEN COLORING PRODUCTSKeywords: GOST R ISO 9001—2015, GOST R ISO 9000—2015, quality management system, design and development of products.

57

Перед тем как ответить на заданный воп-рос, заметим, что описанные в письме измене-ния относятся не к одной, а к трем позициям. В отличие от требований, УСТАНОВЛЕННЫХ разработчиками данной продукции, организа-ция приняла решение использовать ДРУГИЕ: • ЦВЕТ изделия; • МАРКУ используемой краски; • ТЕХНОЛОГИЮ покраски.

По этой причине необходимо провести ана-лиз каждого из этих решений и соответствую-щих действий. Начнем мы с последнего.

ИЗМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОКРАСКИОтметим, что решение о применении для по-

краски уточненной технологии принято органи-зацией после соответствующего анализа самосто-ятельно. При этом то, что в данном конкретном случае уточненная технология нанесения краски (в отличие от технологии сушки) совпала с при-менявшейся ранее технологией, строго говоря, является случайностью. Возможно, что, установи изготовитель новой краски другую технологию ее нанесения, организации ПРИШЛОСЬ бы тогда для выполнения этого заказа поменять и техноло-гию нанесения краски тоже. Сейчас это неважно, поскольку в конечном счете организация для дан-ного заказа САМА определила технологию по-краски (причем, заметим, в ПОЛНОМ ОБЪЕМЕ, включая как нанесение покрытия, так и сушку), которую затем и применила для его выполнения.

Тем не менее, во-первых, это — та деятель-ность, которую ОРГАНИЗАЦИЯ и была обязана осуществить в соответствии с требованиями раз-дела 8.1 «Планирование и управление деятельно-стью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг» [1], вне зависимости от того, кто был разра-ботчиком изделия. Во-вторых, это — действитель-но деятельность по РАЗРАБОТКЕ технологиче-ского процесса, и она попадает под определение «Проектирование и разработка» (см. примечание 3 к определению п. 3.4.8 [2]). Однако она никак не может быть отнесена к деятельности по проекти-рованию и разработке ПРОДУКЦИИ, о которой говорится в разделе 8.3 [1].

Вывод. Деятельность по изменению технологии нанесения краски деятельностью по проектирова-нию и разработке продукции НЕ ЯВЛЯЕТСЯ.

ИЗМЕНЕНИЕ ЦВЕТА ГОТОВЫХ ИЗДЕЛИЙЗдесь нужно учесть три обстоятельства.Первое. Из описания следует, что вы-

пускаемая продукция НЕ ИМЕЛА прямых

заказчиков, была разработана и выпускалась на рынок ИНИЦИАТИВНО.

Второе. В письме не указаны причины, по которым для этого изделия разработчи-ки УСТАНОВИЛИ его цвет, хотя они, безу-словно, были. Очевидно, что эти причины НЕ БЫЛИ связаны с наличием каких-либо ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ требований к цвету. Автору о таких требованиях ничего не известно.

Третье. Сам цвет, в который будет покра-шено изготовленное для хозяйственных нужд изделие, как таковой вряд ли (если не сказать больше) может как-то влиять на его потреби-тельские характеристики. На какие-то эстетиче-ские ощущения — возможно. На «правильное» применение продукции, «подсказываемое» ее цветом, — тоже возможно. Однако дать ответ на то, КАК может цвет влиять на технические показатели продукции, предназначенной для хозяйственного использования, с точки зрения автора, не представляется возможным.

Эти три обстоятельства дают основания ут-верждать, что целью и КОНЕЧНЫМ резуль-татом деятельности материнской компании по проектированию и разработке данного изделия была его КОНСТРУКЦИЯ. Выбор же цвета ИЗГОТОВЛЕННОГО изделия НЕ БЫЛ эта-пом или шагом СОБСТВЕННО проектирова-ния и разработки.

Очевидно, что выбор цвета продукции определялся не содержанием исходных данных для проектирования и разработки (см. раз-дел 8.3.3 [1]), а обстоятельствами, относящими-ся к ПРИМЕНЕНИЮ уже РАЗРАБОТАННОЙ продукции и требующими покрывать наружные поверхности изготовленных изделий КАКОЙ-ТО защитной краской.

Для заказчика продукции, о котором идет речь в письме, выбор ее цвета хоть и был ва-жен (ведь и у него имелись какие-то причи-ны для выставления требований к цвету), но ПЕРВИЧНЫМИ и ОСНОВНЫМИ были ее по-требительские характеристики, определяемые ее конструкцией. И они В ПРИНЦИПЕ его совер-шенно УСТРАИВАЛИ, несмотря на другой цвет. Аргументом в пользу этого утверждения являет-ся то, что никаких требований к изменению ее КОНСТРУКЦИИ он в свой заказ не включил.

Его заказ заключался в том, чтобы, НЕ МЕНЯЯ конструкцию изделия (а именно она определя-ет его потребительские характеристики), изме-нить некоторые ИНЫЕ характеристики, никак не влияющие на конструкцию и, соответственно, на нужные ему потребительские характеристи-ки. В частности, изменить цвет. Это, разумеется, его право. Обязанностью же организации было


установить точно смысл нового требования, оце-нить возможность его выполнения и при положи-тельном ответе взяться и выполнить заказ.

Что ею и было сделано. Причем в точном соответствии с требованиями разделов 8.2, за-тем 8.1 и, наконец, 8.5 [1].

А вот раздел 8.3 к ЭТОЙ деятельности ника-кого отношения НЕ ИМЕЕТ, так как никакой необходимости в каком-то НОВОМ проектирова-нии и разработке для исполнения заказа у органи-зации НЕ БЫЛО. Заказчик ЭТОГО не требовал. Его УСТРАИВАЛА действующая конструкция.

Заметим также, что решение об изменении цвета НЕЛЬЗЯ назвать деятельностью по проекти-рованию и разработке продукции, если исходить из самого определения терминов «проектирова-ние и разработка» в п. 3.4.8 [1], поскольку изме-нение цвета не требует никаких «преобразований требований к объекту (а именно его цвет) в более детальные требования к этому объекту», что яв-ляется ключевым признаком такой деятельности.

Вывод. Деятельность организации по измене-нию цвета краски деятельностью по проектиро-ванию и разработке продукции НЕ ЯВЛЯЕТСЯ.

ИЗМЕНЕНИЕ МАРКИ ИСПОЛЬЗУЕМОЙ КРАСКИЗдесь следует принять во внимание следую-

щие два обстоятельства.Первое. Отличие одной марки краски, ис-

пользуемой для покраски поверхности готовой продукции, от другой состоит в силе ее сцепле-ния с окрашиваемой поверхностью и стойкости к различным воздействиям. Для определенных видов изделий эти характеристики могут иметь очень важное значение, но для изделий хозяй-ственного назначения, казалось бы, вряд ли.

Вместе с тем очевидно, что какие-то минималь-но приемлемые значения сцепления и стойкости к воздействиям (физическим, химическим и т. п.) должны быть у покрашенной поверхности про-дукции и хозяйственного назначения ТОЖЕ, если это даже не установлено какими-то техническими требованиями. А это означает, что наличие дан-ных характеристик у такой продукции как мини-мум подразумевается. Другими словами, данные характеристики ВХОДЯТ в объем ТРЕБОВАНИЙ к данной продукции (см. п. 3.6.4 [2]). В нашем случае это эксплуатационные требования.

Второе. С первого раза представляется, что выбор марки краски является второстепенным обстоятельством по сравнению с основными ха-рактеристиками, поскольку требует не творчест-ва (без чего невозможно разработать конструк-цию изделия, требующую ее проектирования

и разработки), а простого анализа имеющейся номенклатуры марок красок с соответствующи-ми характеристиками.

По этой причине кажется, что при разработке упоминаемой в письме продукции выбор марки краски определялся именно этим фактором, не имеющим никакой прямой связи с ее конструк-тивными особенностями. Конечно, рано или поздно разработчики были вынуждены опреде-литься и указать какую-то конкретную марку краски. Однако с ТАКИМ ЖЕ успехом они мо-гли указать и ДРУГУЮ подходящую марку (что, кстати, подтверждает и содержание письма).

Все это указывает на то, что выбор мар-ки краски является действием, выполненным ПОСЛЕ проектирования и разработки, по ана-логии с выбором ЦВЕТА краски.

Однако здесь аналогия неуместна. ПРИН-ЦИПИАЛЬНО.

Показатели сцепляемости (адгезии) и стой-кости, как отмечено выше, входят в число экс-плуатационных характеристик, но не краски, а ИЗДЕЛИЯ. И когда организация проводила анализ возможности реализации предложения заказчика, она:

а) СПЛАНИРОВАЛА эту деятельность (см. п. 8.3.2 [1]);

б) использовала в качестве входной инфор-мации (см. п. 8.3.3 [1]):• эксплуатационные требования (см. первое

обстоятельство выше);• информацию, полученную из предыдущей

аналогичной деятельности по проектирова-нию и разработке (в части, касающейся как конструкции изделия, так и характеристик соответствующих марок краски);в) сопоставив и получив подтверждение о

совпадении характеристик адгезии и стойкости с предыдущими вариантами, тем самым одновре-менно провела АНАЛИЗ, ВЕРИФИКАЦИЮ и ВАЛИДАЦИЮ нового варианта (см. п. 8.3.4 [1]);

г) получила в итоге ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ, которые в совокупности охватили требования п. 8.3.5 [1].

Все это дает основания считать, что дан-ная деятельность являлась не чем иным, как ВНЕСЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЙ в результаты ПРЕДЫДУЩЕЙ деятельности по проектирова-нию и разработке. И сделано было все это в точ-ном соответствии с требованиями п. 8.3.6 [1].

Вывод. Внесение изменений в марку ис-пользуемой краски является деятельностью по внесению изменений в результаты предыдущей деятельности по проектированию и разработке, а значит, по своему содержанию ЯВЛЯЕТСЯ деятельностью по проектированию и разработке.

ВОПРОС ЭКСПЕРТУ

РЕЗЮМЕ

В ходе исполнения заказа органи-зация действительно принимала решения, не связанные с проектиро-ванием и разработкой продукции, — изменение цвета изделия и техноло-гии нанесения покрытия.

Обоснование и принятие решения о замене марки краски является деятельностью по внесению измене-ний в результаты предыдущего про-ектирования и разработки продук-ции, т. е. является частью процесса проектирования и разработки. По этим причинам отказ от применения в СМК требований раздела 8.3 [1] представляется необоснованным.

Это и является ответом на заданный вопрос.

НЕОБХОДИМОЕ ДОПОЛНЕНИЕ

Поскольку в организации вряд ли могут исклю-чить возможность повторения подобных заказов

в будущем, она должна разработать процесс вне-сения изменений в результаты проектирования и разработки материнской компании исходя из требований п. 8.3.6 [1] и других требований раз-дела 8.3. Тем самым она возьмет на себя ответ-ственность за эти изменения. И тогда во время сертификации СМК никаких претензий по этому поводу со стороны аудиторов быть не должно.

Другое дело, что «по жизни» другого подоб-ного случая в течение первого года действия сертификата может не произойти, и тогда орга-низация по итогам анализа функционирования СМК будет вправе отказаться от применения в своей СМК требований раздела 8.3. В том числе имея в виду, что при поступлении аналогичного заказа в будущем она вновь включит в состав СМК и реализует этот уже разработанный ею процесс внесения изменений в результаты «чу-жого» проектирования и разработки.


GOST R ISO 9001—2015. Quality management system. Requirements.

2. ГОСТ Р ИСО 9000—2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

GOST R ISO 9000—2015. Quality management system. Fundamentals and vocabulary.


Новое в требованиях ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015: комментарии, опыт первых аудитовМ.: ИздАТ, 2017

Качалов В.А.

Заказать книгу можно по e-mail: [email protected] или по тел.: (495) 771 6652 (доб. 142, 143).Другие книги представлены на сайте

www.ria-stk.ru

1450 р.

В книге:• перечень новых требований ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015;• обзор несоответствий, выявленных в ходе первых аудитов СМК и СЭМ по этим стандартам;• результаты критического анализа новых требований, содержащихся в последней редакции стандартов Международной организации по стандартизации ISO 9001:2015 на системы менеджмента качества (СМК) и ISO 14001:2015 на системы экологического менеджмента (СЭМ);• результаты анализа преемственности стандартов ISO серий 9000 и 14000 и терминологической основы стандартов ISO серии 9000

59


В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ > КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

ПИЩЕВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ — ТЕНДЕНЦИЯ ВРЕМЕНИ

Что такое ХАССП? Какие требования предъявляет технический регламент Таможенного союза к произво дителям?

За что штрафует Роспотребнадзор и как этого избежать?


• технический регламент,

• безопасность продуктов,

• процесс производства,

• проверки, штрафы.

FOOD SAFETY IS A TREND OF TIMEEkaterina SmolentsevaKeywords: technical regulation, food safety, production process, inspections, shtrafy.

Екатерина Смоленцева

61

Безопасность продуктов питания — серьезная проблема современного общества. Последствия употребления некачественной продукции раз-рушительны как для потребителей, так и для бизнеса.

Риск опасности может возникнуть на любом этапе производственной цепи, поэтому необ-ходим контроль на каждом шагу. Правильная коммуникация имеет первостепенное значение для выявления и управления рисками, связан-ными с продуктами питания. Безопасность пи-щевых продуктов может быть обеспечена только благодаря совместным усилиям всех участников пищевой цепи: от производителей кормов и ос-новных производителей, операторов транспорта и хранения, субподрядчиков до точек сбыта.

Поскольку движение продуктов питания осуществляется по всему миру, унифицирова-ние подходов к их качеству — наиболее важ-ный шаг обеспечения безопасности глобаль-ной сети поставок продовольствия.

ХАССП (Hazard Analysis Critical Control Points, HASSP) — превентивная система безо-пасности продуктов питания для астронавтов. Главная идея ХАССП — сконцентрировать внимание на процессах производства, которые являются критическими для безопасности пи-щевых продуктов, для гарантии того, что про-дукция не нанесет ущерб потребителю. В сущ-ности, ХАССП позволяет выявлять и контро-лировать критические точки технологического процесса, больше всего влияющие на безопас-ность производимой продукции. Опасные фак-торы могут иметь различные причины и встре-титься на любой стадии — от закупки сырья до потребления готовых изделий. Главное до-стоинство системы ХАССП — предупреждение ошибок в процессе производства до попадания готовой продукции к потребителю.

Сегодня ХАССП заняла центральное место в обеспечении безопасности пищевой продук-ции. С 1 июля 2013 г. в России, Белоруссии и других странах Евразийского экономическо-го союза внедрение принципов ХАССП для всех организаций, участвующих в цепи со-здания пищевой продукции, становится обя-зательным согласно техническому регламенту Таможенного союза «О безопасности пищевой продукции» (ТР ТС 021/2011).

Отличительная особенность регламента в том, что он устанавливает обязательные тре-бования не только к конечному продукту, но и к обеспечению безопасности на всех этапах цепи создания пищевой продукции: при производ-стве, хранении, транспортировании, реализа-ции, утилизации. Производителям необходимо

разработать, внедрить и поддерживать про-цедуры, основанные на принципах ХАССП (гл. 3, ст. 10, п. 2 ТР ТС 021/2011). Наличие сертификата соответствия системы не являет-ся обязательным требованием ТР ТС 021/2011, однако производитель вправе пройти процеду-ру подтверждения системы добровольно.

Государственный контроль за соблюдени-ем требований ТР ТС 021/2011 осуществляет Роспотребнадзор (постановление Правительства Российской Федерации от 28.08.2013 г. № 745).

Нарушение изготовителем или продавцом требований технических регламентов влечет административный штраф: индивидуальным предпринимателям в размере 20—30 тыс. руб.; юридическим лицам — 100—300 тыс. руб. (ч. 1—3 ст. 14.43 КоАП РФ). При повторном нарушении следуют более серьезные санкции: для индивидуальных предпринимателей штраф составляет 40—50 тыс. руб. с конфискацией предметов правонарушения либо приостанов-ление деятельности на срок до 90 суток с ана-логичной конфискацией; для юридических лиц — штраф 700 тыс. — 1 млн руб. с конфи-скацией предметов правонарушения либо при-остановление деятельности на срок до 90 суток с аналогичной конфискацией.

Предпосылками для внеплановых проверок Роспотребнадзора могут стать:• жалобы граждан на нарушение потребитель-

ских прав;• обращения органов местного самоуправле-

ния или государственной власти;• жалобы на плохую продукцию;• проверка устранения полученных ранее за-

мечаний.Кроме того, «при организации и прове-

дении государственного надзора в области обеспечения качества и безопасности пище-вых продуктов предварительное уведомление юридических лиц или индивидуальных пред-принимателей, осуществляющих производство и оборот пищевой продукции, оказание услуг общественного питания, о начале проведения внеплановой выездной проверки не требуется» (ст. 13 Федерального закона «О качестве и безо-пасности пищевых продуктов» от 02.01.2000 г. № 29-ФЗ). Таким образом, производители всегда должны быть готовы отстоять свои ин-тересы и доказать проверяющим способность производить качественную продукцию или оказывать услугу общественного питания, от-вечающие всем необходимым требованиям.

Для выполнения требований технического регламента у производителей пищевой продук-ции есть три пути.


В ФОКУСЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ > КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА

Первый — доверить разработку системы про-фессионалам. Следует обязательно проверить портфолио сторонних экспертов, подтвержда-ющее компетентность в вопросах описания и внедрения систем ХАССП. Рынок перепол-нен различными предложениями цены и «на-бора опций», зачастую не всегда легитимными, поскольку описать «реальную» систему ХАССП, внедрить ее в производство, верифицировать, обучить сотрудников работать в данной систе-ме — задача, которая не решается дистанцион-но «за один день», «без выезда на предприятие», путем заполнения шаблонов документов.

Второй путь — разработать и внедрить на предприятии систему ХАССП самостоятельно, обучив своих сотрудников и руководствуясь рос-сийскими ГОСТ Р 51705.1—2001 «Системы каче-ства. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требова-ния» (этим стандартом лучше воспользоваться малым предприятиям), ГОСТ Р ИСО 22000—2007 «Системы менеджмента безопасности пи-щевых продуктов. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продук-ции», МР 5.1.0096—14 «Методические подходы к организации оценки процессов производства (изготовления) пищевой продукции на основе принципов ХАССП» (рекомендации для органов, осуществляющих государственный надзор за со-блюдением требований технических регламентов Таможенного союза) либо их международными аналогами ISO 22000:2005 и FSSC 22000 (Food Safety System Certification 22000). FSSC 22000 ver. 4 — схема сертификации, а не самостоятель-ный стандарт, которая включает:

1) ISO 22000:2005 «Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования ко всем организациям в цепи производства и потребления пищевых продуктов»;

2) ISO/TS 22002-1:2009 «Программы предва-рительных требований по безопасности пище-вой продукции. Часть 1. Производство пищевой продукции»;

3) дополнительные требования:• управление услугами;• маркировка продукции;• защита пищевой продукции;• предотвращение фальсификации продукции;• использование логотипа;• управление аллергенами;• экологический мониторинг.

Третий путь выполнения требований ТР ТС 021/2011 — пройти процедуру сертифика-ции (национальной или международной) и под-твердить соответствие разработанной системы ХАССП сертификатом. Помимо самой системы

менеджмента безопасности пищевой продукции, включающей методы мониторинга и верифи-кации, предприятие получает дополнительный инструмент контроля за функционированием системы ХАССП в виде внешних надзорных аудитов органа по сертификации.

РЕЗЮМЕ

Преимущества внедрения системы ХАССП на предприятии:

• системный подход, охватывающий параметры безопасности пищевых продуктов на всех этапах жизненного цикла — от получения сырья до ис-пользования продукта потребителем;

• использование превентивных мер по исправлению брака и отзыву продукции;

• точное определение ответствен-ности за обеспечение безопасности пищевых продуктов;

• безошибочное выявление критиче-ских процессов;

• повышение доверия потребителей;

• возможности выхода на новые рынки сбыта;

• дополнительные преимущества при участии в тендерах;

• создание репутации производи-теля качественного и безопасного продукта.

Е.С. Смоленцевазаместитель генерального директора по серти-фикации АО «Кубанский центр сертификации и экспертизы «Кубань-Тест»

E.S. SmolentsevaDeputy General Director for Certification at Kuban Centre for Certification and Expertise «Kuban Test» JSC

What is HACCP? What are the requirements of the technical regulations for manufacturers? For what is actually fining Rospotrebnadzor and how to avoid it?

АBSTRACTS

АВТОР

Бойд Дж. . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Езрахович А. . . . . . . . . . . . . . 8

Саати Т. . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Харрингтон Дж. . . . . . . . . . . 29

К О М П А Н И И И П Е Р С О Н А Л И И Н О М Е РА

AEConformity Pty Ltd ......................................... 8

Роспотребнадзор ............................................ 61

Управление по надзору за качеством пищевых

продуктов и лекарственных средств США ........ 7

CLASSIFIED

Внедрение системы энергетического менеджмента на соответствие международному стандарту ISO 50001:2011М.: РГАУ-МСХА, 2017.

Кадиров Р.А.

Заказать книгу можно по e-mail: [email protected] или по тел.: (495) 771 6652 (доб. 142, 143).Другие книги представлены на сайте

www.ria-stk.ru

14 900 р.В книге:• методы, способы и пошаговое руководство по внедрению международного стандарта ISO 50001:2011 на предприятиях промышленного сектора;• важнейшие аспекты оптимизации управления энергоресурсами производства в разрезе глобальных вызовов, стоящих перед человечеством;• практические основы построения и развития системы энергетического менеджмента;• примеры успешной интеграции международного стандарта ISO 50001:2011 с описанием приобретенных производственных и материальных выгод;• исчерпывающие инструкции по решению актуальных задач промышленного сектора в вопросах энергосбережения.

63


ПОСЛЕДНЯЯ ПОЛОСА АНОНС

ЧИТАЙТЕ В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХЛучшая практика управления не-прерывностью бизнесаобобщена в статье руководи-теля Центра информационной безопасности Университета Иннополис, научного экспер-та Совета Безопасности РФ С.А. Петренко.

Роль и значение ISO 9004 в до-стижении успеха организациирассмотрены в материале науч-ного консультанта АНО «Центр Квалитет» А.И. Камышева.

Концепция встроенного качестваи опыт ее практической ре-ализации на конкретном предприятии проанализированы в статье представителей КНИТУ им. А.Н. Туполева А.С. Смоленцевой, Ф.Р. Мифтахут ди новой и А.И. Сойко.

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»

МАСААКИ ИМАИ,гуру менеджмента, основоположник концепции кайдзен

ЦИТАТА

Номер посвящен вопросам становления нового качества орга-низации на основе интегрированной системы менеджмента (ИСМ). Данный термин используется преимущественно узким кругом спе-циалистов по управлению качеством. Тогда как описание и анализ систем управления, поиск методов и технологий их построения, оптимизация их структуры представляют собой проблемную об-ласть большинства современных парадигм менеджмента.

При этом структурные описания системы управления в рамках разных школ принципиально не различаются. Главное, что такая система по определению является целост-ной, интегрированной, без чего она не была бы системой. И практически в любых представлениях она включает одни и те же компоненты (подсистемы) и процессы.

Различия между парадигмами менеджмента связаны в боль-шей степени с функциональными аспектами. Так, представите-ли академических кругов не перестают дискутировать о входах, выходах и обратных связях, о системных свойствах и законах организации и о многих других вещах эпистемологического характера. В то время как наиболее прогрессивные представи-тели бизнес-практики пытаются выявить приоритетные точки управляющего воздействия, позволяющие обеспечить сбалан-сированное функционирование и развитие компании.

Построение ИСМ на основе принципов управления каче-ством имеет свои бесспорные преимущества.

Во-первых, она интегрирует элементы, казалось бы, альтер-нативных подходов — кибернетического и синергетического. Первый из них выражен, например, в требованиях стандартов, на базе которых формируется ИСМ. А второй — в доброволь-ном выборе организацией этих стандартов и самостоятельном определении параметров ее качества и критериев успеха.

Во-вторых, ИСМ позволяет сбалансировать потребности и ожидания различных стейкхолдеров — клиентов, акционе-ров, поставщиков, персонала, государства и общества в це-лом. И тем самым интегрировать внутреннюю среду органи-зации с частью ее внешней среды.

В-третьих, она дает возможность наилучшего согласова-ния всех уровней управления — стратегического, тактического и оперативного, а также позволяет интегрировать различные функцио нальные направления практического менеджмента — финансовый, кадровый, маркетинговый, логистический.

Тем самым ИСМ в ее трактовке, принятой в управлении качеством, позволяет существенно конкретизировать представ-ления и углубить понимание среды и структуры конкретной компании. А также ориентировать менеджмент на повышение качества не только продукции, но и всей организации в целом, создавая ориентиры для непрерывных улучшений и устойчивого успеха в постоянно меняющихся условиях.

Регион особого внимания президента страны Инструменты стандартизации в реализации приоритетных направлений развития Организации на пути к достижению устойчивого успеха Инструменты независимой оценки квалификации в международной практике

Стратегическое планирование развития бизнеса в крупной корпорации Национальная система квалификаций как эффективный инструмент

регулирования рынка труда Франчайзинг в России: большой потенциал и масса возможностей 12 главных отличий успешных людей от неудачников

Определение остаточного количества антибиотиков в мясе Органический рынок России. Шаг или рывок? Бережливая лаборатория Контроль содержания фосфатов в мясной продукции

ЧИТАЙТЕ В НАШИХ ЖУРНАЛАХ

В редакции имеется архив журналов за 2004—2017 гг.ВНИМАНИЕ!

Подробнее с содержанием и тематикой журналов можно оз на ко мить ся на сайтe www.ria-stk.ru

Современные измерительные системы и их возможности представляет ООО «Сенсорика-М»

Использование информации ГЛОНАСС в целях актуализации пространственных данных

Геодезическая метрология: как обеспечить измерения в условиях сильного аэрозольного загрязнения атмосферы

Техническая диагностика: метрологические аспекты в методе магнитной памяти металла

Отклики на публикации МИ: о квазикоротковском методе определения артериального давления крови

Телефоны: (495) 771 6652, 258 8436e-mail: [email protected]

Lean-технологии в медицине: новая модель поликлиники Путь медицинской организации к аккредитации по стандартам JCI Требования международных стандартов качества к безопасности лекарственной

терапии Информирование пациента — важная составляющая процесса обеспечения

качества и безопасности медицинской деятельности Правовые основы мониторинга безопасности медицинских изделий

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т К А Ч Е С Т В А В М Е Д И Ц И Н Е

ВЫ УЗНАЕТЕпочему необходимо перейти от узкого подхода к управлению качеством продукции и удовлетворенностью ожиданий клиентов к более широкому подходу — управлению качеством организации и удовлетворенностью потребностей всех заинтересованных сторон

ВЫ НАУЧИТЕСЬ• Применять новое понимание требований ISO 9001 при проведении / прохождении аудиторской проверки

• Проводить подготовку к сертификационному аудиту

• Использовать анализ корневых причин

• Выявлять несоответствия и выполнять корректирующие действия для постоянного улучшения СМК

ЦЕННОСТЬ• Вы лично встретитесь с экспертом мирового уровня

• Рассмотрите требования ISO 9001:2015 под другим углом зрения — не как инструмент для создания, а как инструмент для улучшения вашей системы менеджмента

• Получите знания, которые сможете применить на практике

Алекс ЕЗРАХОВИЧ

ЗАПИСЬ НА СЕМИНАРЫ

Тел.: +7 (495) 771 66 52, доб. 142, 143 • E-mail: [email protected] • www.ria-stk.ru

всемирно известный эксперт, глава консалтинговой компании

АЕConformity Pty Ltd. В течение 20 лет был полномочным

представителем национальной организации по стандартизации

Австралии Standards Australia в ISO/TC 176 «Управление качеством

и обеспечение качества» и Комитета ISO по оценке соответствия

(CASCO), участник разработки ISO/IEC 17021 «Оценка соответствия.

Требования к организациям, предоставляющим услуги в сфере

аудита и сертификации». Член технического комитета

Международного форума по аккредитации (IAF),

участник разработки обязательных документов IAF (IAF MD).

Руководил совместной рабочей группой IAF—ISO/TC 176

по разработке аудиторских практик ISO 9001 (APG и AAPG).

Один из авторов официального перевода на русский язык

стандартов ISO 9001:2015 и ISO 9000:2015.

Специалистов по качеству, владельцев

и руководителей компаний,

внутренних аудиторов СМК,

экспертов органов по сертификации,

других заинтересованных лиц

КАЧЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ И ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ СТАНДАРТА ISO 9001:2015

(Австралия)

Не упустите редкую возможность получить консультацию эксперта мирового уровня!

На семинаре Вы научитесь применять требования ISO 9001:2015 в целях улучшения своей системы менеджмента

7 ноября 2018 года, Москва вдк

2018В рамках Всероссийского форума «Лучший опыт — для лучшей жизни!» / ВДК–2018

ТОЛЬКО ОДИН МАСТЕР-КЛАСС В РОССИИ

ПРИГЛАШАЕТ

10 18œетоды... · 2019-04-04 · Вы можете заказать эти и другие...

Documents