10. 质量管理

余根强atropa@126.com

http://marketyu.bokee.com

引言：为什么我们不能对质量疯狂？

• 最近美国内布拉斯加州林肯大学的 MARC J. SCHNIEDERJANS 等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对 500 位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分 2.77 （满分为 10 分），非中国产品平均质量得分 7.22 。

• 事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。

主要内容

• 13.1 质量管理大师• 13.2 质量定义• 13.3 质量成本• 13.4 企业质量创新• 13.5 评价和奖励质量• 本章小结

13.1 质量管理大师

• 13.1.1 沃尔特A.休哈特• 13.1.2 W.爱德华·戴明• 13.1.3 约瑟夫 M.朱兰• 13.1.4 艾蒙德·费根堡姆• 13.1.5 菲利普·克劳斯比• 13.1.6 山口玄一• 三位质量大师的质量理念的比较

13.1.1 沃尔特 A. 休哈特

• 贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性

A. 随机波动：“受控”

B. 非随机波动：找出原因，

进行改正 , 使其回到 A 。

处理

Act

检查

Check

执行

Do

计划

Plan

休哈特的 PDCA 循环

13.1.2 W. 爱德华 · 戴明

• 对统计过程控制（ SPC ）的透彻理解是戴明质量方法的基石

• 戴明奖－－日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖

• 证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！

• 把 PDCA 循环介绍给日本人• 一个企业 85% 的质量问题可以归结到管理部门

戴明改进质量的 14 个要点

1. 坚持不懈的改进产品和服务质量2. 采用新的质量思想3. 停止依靠大量检验达到高质量4. 停止只根据报价奖励合作企业的行为5. 持之以恒的改进生产和培训系统6. 建立在职培训制度7. 培养领导能力

戴明改进质量的 14 个要点

8. 消除畏惧心理9. 打破部门界限10.取消针对工作人员制定的口号、勉励语和

奋斗目标11.取消数字定额12.取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍13.建立生动活泼的教育和再培训项目14.采取行动使计划真正落实

13.1.3 约瑟夫 M. 朱兰

• 在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用

• 在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论：质量计划、质量控制和质量改善

• 定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期

• 以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定 / 检验成本、故障成本

13.1.4 艾蒙德 · 费根堡姆

• 1956年，提出全面质量控制的概念• 质量是组织中每个成员的责任• 强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面

• 和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本

• 认为需要一种新型的质量专业人员，既复合型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够

13.1.5 菲利普 · 克劳斯比

• 与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程师

• 任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本

• “质量是免费的”• 提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的 25% 和服务企业运营费用的 40%

13.1.6 山口玄一

• 用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。

• 强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石

• 关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念

• 从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失

三位质量大师的质量理念的比较

• 质量定义• 高层管理者责任程度• 绩效标准/动机• 一般方法• 结构• 统计过程控制• 改进的基本方法• 团队工作

• 质量成本• 采购和收货• 卖方评级• 独家供应

质量定义

克劳斯比

戴明 朱兰

符合要求

低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要

适用性（满足顾客需求）

高层管理者责任程度

克劳斯比

戴明 朱兰

对质量负有责任

对 85%的质量问题负责

个人对质量问题所负的责任少于 20%

绩效标准 / 动机

克劳斯比

戴明 朱兰

零缺陷

质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键

避免通过发动运动来做到完美的工作

一般方法

克劳斯比

戴明 朱兰

预防而非检验

通过持续改善减少变异；停止大批量检验

对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素

结构

克劳斯比

戴明 朱兰

质量改进的 14步法则

质量管理的 14个要点

质量改善的 10个步骤

统计过程控制（ SPC ）

克劳斯比 戴明 朱兰

拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求 100%的完美质量）

必须运用质量控制的统计方法

建议使用SPC ，但警告可能导致对工具的依赖

改进的基本方法

克劳斯比戴明 朱兰

一个流程而不是一个项目；改进目标

不断减少波动；取消没有方法的目标

项目团队方法；设立目标

团队工作

克劳斯比戴明 朱兰

质量改进团队；质量理事会

员工参与决策制定；打破部门之间的界限

团队和QC 小组方法

质量成本

克劳斯比戴明 朱兰

成本是不符合要求造成的，质量是免费的

不存在最优，不断改进

质量不是免费的，存在最优

采购和收货

克劳斯比戴明 朱兰

申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误是由采购人员自己造成的

检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统

问题是复杂的；进行正式调查

卖方评级

克劳斯比戴明 朱兰

进行，买方质量审核毫无用处

不进行，质疑大多数评价系统

进行，但要帮助供应商改进质量

独家供应

克劳斯比戴明 朱兰

可以

不可以，可能忽视提高竞争优势

13.2 质量定义

• 13.2.1 产品质量• 13.2.2 服务质量• 13.2.3 质量新视角

13.2.1 产品质量

产品质量

性能

符合性

可靠性美观

感知质量 耐用性

维护性 特征

13.2.2 服务质量

了解客户服务质量

沟通

可信度

响应度

有形性安全

接触度可靠性

礼貌 能力

13.2.3 质量新视角

–技术质量指产品或服务的核心要素–功能质量指顾客感受

到的产品的功能或接受的服务–顾客很容易评价功能

质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价

技术质量与功能质量技术质量与功能质量

–顾客满意度–对服务绩效的感知–预期

–顾客满意度＝对服务绩效的感知－预期

预期与感知预期与感知

质量新视角

13.3 质量成本

质量成本

–组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本–回报很高

–评估产品质量而产生的成本

–内部故障成本–外部故障成本

–无限制条件–易于理解沟通–有意义、容易收回货款– 能方便、快捷的行使

预防成本 检验 / 鉴定成本

故障成本 服务保证

质量成本： COPQ – 冰山的一角

检查废弃返工不合格

保修

传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的 4－ 6％ （容易定义）

流失的销售

延迟交货期

顾客信赖度降低

更多的处置费用过多库存

过大再作业

周期时间长

工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的 20％－ 30％ ( 测定困难 )

质量成本： COPQ – 冰山的一角

类别类别 定义定义 内容内容

预防成本 最小化失败和检测的费用

o 质量计划工作费用o 新产品审查评定费用o 培训费用o 工序控制费用o 收集和分析质量数据费用o 质量报告费用

检验成本 测定质量是否符合标准的费用

o 进货检验费o 零件检验与试验费o 成品检验与试验费o 测试手段维护保养费o 检验材料的消耗或劳务费o 检测设备的保管费o 质量审计

质量成本： COPQ – 冰山的一角

类别类别 定义定义 内容内容

内部损失 在顾客接收到产品或服务之前的缺陷

o 废品损失o 返工损失o 复检费用o 停工损失o 降低产量损失o 处理费用 / 失败分析o 重新试验费用

外部损失 在顾客接收到产品或服务之后的缺陷

o 处理用户申诉费o 以旧换新o 退货损失o 保修费用o 折价损失o 违反法律的责任损失o 形象损失

质量成本与流程

预防

进料失败纠正

过程失败纠正

出货失败纠正

产品责任成本

失败出现越靠后，带来的成本越大

时间

对质量改善的成本的两种观点

–增加鉴定成本 –结果：质量改善成本增加

传统的观点

–提高过程质量–结果：质量改善成本降低

戴明的观点

质量改进

运营管理实践： NDD 公司获得成功的关键

优质服务保证

公司的平稳运作

特殊顾客服务

对投诉快速处理

参与不乱开帐单

准确快速更换顾客卡

适时的员工手册

市场服务联络

13.4 企业质量创新

• 13.4.1 全面质量管理• 13.4.2 六西格玛

13.4.1 全面质量管理

TQM的要素

TQM的执行

TQM 的要素

领导能力

员工参与

产品过程优秀

关注顾客

TQM 的执行

13.4.2 六西格玛

• 西格玛水平列表• 图示六西格玛水平• 不同西格玛水平的绩效影响• 6 “管管管管”• 六西格玛管理原则• 传统质量与6Sigma 质量比较• 六西格玛管理法架构• 六西格玛管理法与质量成本• GE公司实施六西格玛的收益

西格玛水平列表

短期短期 SIGMASIGMA PPMPPM 合格率合格率 %%

6.0 3.4 99.99966

5.0 200 99.98

4.0 6000 99.4

3.83 10000 99

3.0 60000 94

图示六西格玛水平

事件的概论积分：

曲线下面的总面积＝ 100 ％均值 拐点

图示六西格玛水平

USL

上偏差

LSL

下偏差

：均值

分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；

分布曲线越窄，意味着落在 USL 和 L

SL之间越多；

1> 2> 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度； 3 4.5 6

不同西格玛水平的绩效影响

西格玛 手术事故 婴儿出生 信件邮递 DPMO 产出率

3ơ

每年有 200 ，000 宗做错手术事件

每年 120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡

每年有 130 ，000 ， 000 封信邮寄错误

68 ， 800 93.32000%

3.875ơ每年有 25000宗做错手术事件

每年 15 ， 000 婴儿出生时会因医务人员过失死亡

每年有 17520000 封信有机错误

8800 99.1200 ％

5ơ每年有 650 宗做错手术事件

每年 392 婴儿出生时会因医务人员过失死亡

每年 457 ， 909 封信邮寄错误

230 99.97700%

6ơ每年有 9 宗做错手术事件

每年 5.8 婴儿出生时会因医务人员过失死亡

每年有 6770封信邮寄错误

3.4 99.99966 ％

6 “ 管理哲学”包括：

AA 、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益 ;;

BB 、一次就做好、一次就做好 ;;

CC 、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干 ;;

DD 、找出错误的根源，避免错误发生的可能；、找出错误的根源，避免错误发生的可能；

EE 、 “和”的天才（、 “和”的天才（ The Genius Of “And”)…The Genius Of “And”)…

六西格玛管理原则

注重顾客注重顾客 注重流程注重流程 全员参与全员参与 预防为主预防为主 数据和客观事实依据的决定数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进持续和突破性改进

传统质量与 6Sigma 质量比较传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验 使用一些工具

头痛医头 脚痛医头痛医头 脚痛医脚脚头痛医头 脚痛医头痛医头 脚痛医脚脚

6Sigma 质量

注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念

解决根本原因解决根本原因解决根本原因解决根本原因

六西格玛管理法架构

6σ绩效

项目管理 营运指标管理 变革管理流程管理

流程设计DFSS

流程改进DMAIC

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

current future

外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本

内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格

检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护

预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析

6σ 能够将质量成本降低到 5% 以下

六西格玛管理法与质量成本

GE 公司实施六西格玛的收益

事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意 (GE 被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第 1、 2年）

单位 ；亿美元

( 资料来源 :

GE 2000年年报）

$3.8$4.5$5.0$6.0

$1.7

$7.0

$12.0

$25.0

$30.0

$2

19961997199819992000

成本收益

13.5 评价和奖励质量

• 13.5.1 马可姆 · 波里奇国家质量奖• 13.5.2 ISO9000

• 13.5.3 欧洲质量奖• 13.5.4 戴明奖

13.5.1 马可姆 ·波里奇国家质量奖

1. 背景2. 波里奇奖标准3. 波里奇奖质量标准的益处4. 评奖过程

背景

• 马可姆 · 波里奇　 1981-1987年美国商业部长

• 美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环

• NBNQA 的类别：• 制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织

波里奇奖标准

这些系统在整个组织中的展开或整

合

这些系统产生的结果

方法或系统的稳定 性

从三个方面评估质量

波里奇奖标准的框架图：系统视角

4

信息与分析

2

战略规划

5

关注人力资源1

领导能力7

经营成果3

关注顾客和市场

6

流程管理

组织轮廓：环境、关系与挑战

2001年波里奇奖评奖标准－－项目标准

120

85

85

90

85

85

450

1.领导能力

2.战略规划

3.关注顾客和市场

4.信息和分析

5.关注人力资源

6.流程管理

7.经营成果

总分 1000分

波里奇奖质量标准的益处

帮助定义和设计一个完全质量体系

评估组织内各部门之间目前的关系

评估和帮助为公司提供产品和服务的

外部供应商

评估顾客满意度

1

2

3

4

公司早期：蓝图

公司中期：路线图

领先公司：评估工具

提供通用语言

促成完善的信息共享和全面沟通

运营管理实践：质量的回报

波里奇股价 S&P500

65

42

134

股价指数

投资回报率

股价

Unit

10 10

100

股价指数

投资回报率

股价

Unit

GTE 目录公司发行错误-9%

GTE目录公司帐单和收款错误-71%

阿美斯橡胶公司供应商的质量和准时配送达到99%

AT&T 交换机系统产品可靠性+15%

丽嘉酒店公司节省成本美元7500 万

…以及其它许多非常良好的结果

评奖过程

报名申请

专家打分

最终入围

获奖

实地考察

500~751

<10%

全部书面反馈

国际性的关注和声望

13.5.2 ISO9000

ISO9000 的认证

国际标准化组织 ISO9000认证 面向全球化市场

国际化标准组织

（ ISO ）：管理实践

可被标准化，从而

使产品或服务的生

产者和顾客均受益

国际化标准组织

（ ISO ）：管理实践

可被标准化，从而

使产品或服务的生

产者和顾客均受益

1. 评审员的角色

2. ISO9000 的认证过程

评估过程而非产品

1. 评审员的角色

2. ISO9000 的认证过程

评估过程而非产品

第一方认证：自审

第二方认证：客户对供应商进行评审

第三方认证：认证机构

第一方认证：自审

第二方认证：客户对供应商进行评审

第三方认证：认证机构

超过 40000 家公司通过 ISO认证

增加对产品信心

降低交易风险

超过 40000 家公司通过 ISO认证

增加对产品信心

降低交易风险

ISO9000标准系列

目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。

目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。

ISO9000 标准系列

ISO9001:2000—质量管理体系要求 ISO9004:2000— 质量管理体系绩效改进指南

ISO9000:2000— 质量体系基本原则和标准

ISO9001:2000—质量管理体系要求 ISO9004:2000— 质量管理体系绩效改进指南

ISO9000:2000— 质量体系基本原则和标准

13.5.3 欧洲质量奖 EQA

• 欧洲质量管理基金会（ EFQM ）设立

• 公司激励和帮助欧洲公司参与到改进活动中

• 支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理

EQA

13.5.4 戴明奖

戴明奖

颁发给个人的戴明奖

颁发给运用出色的戴明奖

颁发给运营或商业单位的质量控制奖

本章小结

质量不再被视为狭义的缺陷

质量必须整合到企业内外部

质量有许多维度 质量管理是战略问题

质量随不断的竞争而提高

Success factors

产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素