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1 de 98 Lean Manufacturing© Juan Luis de los Ríos Sánchez

LEAN Manufacturing

por Juan Luis de los Ríos Sánchez

Master Universitario en Innovación de las Industrias Textiles


Agenda1. Orígenes del Lean Manufacturing.

2. Principios Lean.

3. Las Siete Mudas.

4. Lean Manufacturing: las herramientas.

5. OEE, el punto de partida.

6. El primer paso: las 5S.

7. SMED.

8. TPM.

9. Mejorando el Proceso y el Flujo.

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1Orígenes del

Lean Manufacturing


Orígenes del Lean Manufacturing

Japón…

... Totalmente devastado por los ataques norteamericanos

... Su calidad industrial era motivo de chistes

... Un país pobre en capital y recursos naturales

... Sus empobrecidas compañías necesitaban vender la producción para

poder comprar más materia prima...

¿Cuáles fueron las claves de su milagroso resurgimiento?

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Eliyahu Goldratt

William E.DemingFord-T línea de montaje Hiroshima, 1945, 2ndWW Walter Shewhart

Taiichi Ohno Supermercado americano Shigeo Shingo



William Edwards Deming

“La ineficiencia en una organización, ya sea de manufactura o de servicios, eleva los precios al consumidor y baja su nivel de vida. El coste

de la vida, si es alto, lo es porque pagamos más de lo necesario por lo que obtenemos. Eso es inflación pura...”


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Taiichi Ohno

In 1932

Taiichi Ohno fue un ingeniero japonés (nacido en China en 1912) que empezó a trabajar para la familia Toyoda en 1932.

Ohno viajó a Estados Unidos para estudiar el método de fabricación de Ford, pero pronto comprendió que no era aplicable al mercado automovilístico japonés de finales de los 50. Sin embargo, Ohno quedó sorprendido por cómo los supermercados americanos trabajaban el

reaprovisionamiento de lineales en aquel tiempo…, y volvió a Japón con una idea.

Su sistema de producción fue denominado Toyota Production System.

Taiich

i O

hn

o (

1912-1

990)



The american automobile industry…

“En los años 60, la industria automotriz estadounidense dominaba la producción en América del Norte.

Eso comenzó a cambiar muy gradualmente. Los Tres Grandes de Detroit no veían al Japón como una

amenaza en 1962, cuando la presencia japonesa en el mercado de los Estados Unidos era inferior al 4 por

ciento. Ni en 1967, cuando era inferior al 10 por ciento. Ni en 1974, cuando era inferior al 15 por ciento. Cuando los Tres Grandes empezaron a examinar críticamente sus prácticas y supuestos, a principios de

los años 80, la participación japonesa en el mercado de los Estados Unidos se había elevado al 21,3 por

ciento. En 1989, la participación japonesa llegaba ya al 30 por ciento, y la industria automotriz norteamericana sólo daba cuenta del 60 por ciento de los automóviles vendidos en los Estados Unidos.

Extracto de “La quinta disciplina”, de Peter Senge


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2Principios Lean


Principios Lean

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La teoría de los Cinco Ceros es a menudo usada para resumir los

principales propósitos de la filosofía Lean:

1.Cero defectos

2.Cero averías

3.Cero retrasos

4.Cero inventarios

5.Cero papel

Principios Lean


Cero defectosConcepto tradicional de la Gestión de Calidad

Flujo productivo

$$ $$ $$ $$

En la empresa tradicional, hay un departamento de Calidad compuestopor inspectores que supervisan los productos fabricados en busca deunidades defectuosas.La filosofía Lean rechaza este enfoque y promulga el diseño de procesosrobustos, enseñando al personal a producir calidad a la primera pormedio del autocontrol.

Principios Lean

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Cero averíasConcepto tradicional de la Gestión del Mantenimiento

Flujo productivo

En la empresa tradicional hay un departamento que repara las averías cuando éstassuceden.En Lean Management, es mejor no tener averías que tener excelentes técnicos demantenimiento… La visión Lean enseña al trabajador de línea a asumir las tareas básicasde mantenimiento, mientras que el Departamento de Mantenimiento se dedica aplanificar el mantenimiento y a resolver incidencias altamente especializadas.Es mejor para la empresa decidir el momento de la intervención que que las máquinas lodecidan por ellas mismas…

Principios Lean


Cero atrasos En un vuelo aéreo…

• Intervienen 19 organizaciones

• El Cliente es codificado 10 veces

• El Cliente pasa por 8 controles

• Las maletas se recogen y reponen 7 veces

• Son necesarias 13 horas para un viaje de 7 horas

En la empresa tradicional, a nadieparece importarle el único recursorealmente irrecuperable, que es eltiempo.

La filosofía Lean nos anima aacelerar las operaciones y aeliminar todos los tiempos muertosy retrasos que sean posibles, puesno añaden valor al producto.

Principios Lean

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En una compañía tradicional…

Cero inventarios

x

Lean considera los inventarios como “the root of all evil”, por su capacidad de enmascarar los principales problemas productivos de una planta…

Como directivos Lean, es nuestra obligación el hacer

frente a la raíz de los problemas, en lugar de

enterrarlos bajo una capa de stock.

Principios Lean


Flujo productivo

En una compañía tradicional…

Cero papel

Los sistemas tradicionales son sistemas push, accionados por datos, complejossistemas informáticos y un montón de burocracia.

Lean nos brinda un sistema pull denominado kanban, que no requiere de todaesa complejidad y papel para manejar las operaciones. El propósitofundamental del Cero papel es reducir la burocracia a mínimos. Eso significareducir el uso de información escrita, la burocracia innecesaria, reducir eltiempo necesario para la toma de decisiones, las actividades administrativas, ydisponer de información más rápida y precisa.

Principios Lean

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3Las siete Mudas


Costes de gestión en un hospital…Documentación 29%

Tiempo de espera 20%

Programación 14%

Gestión y supervisión 7%

Transporte 6%

Servicios al paciente 8%

Tratamientos médicos 16%

Las siete Mudas

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“Muda”, el enemigo a batir

� Muda (desperdicio, “waste”) es cualquier uso de un recurso (materiales, trabajadores, tiempo…) por encima de la cantidad

mínima necesaria para añadir Valor.

� Existen dos tipos de muda:• Tipo 1. Actividades de soporte a las que verdaderamente añaden Valor.

• Tipo 2. Actividades superfluas a eliminar.

Trabajo = Valor + Muda

Las siete Mudas


De

“Competitividad en fabricación en la década

de los 90” , Kiyoshi Suzaki, Ed.Bekaert

Una cruel

realidad…

Las siete Mudas

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De

“Competitividad en fabricación en la década de los 90” , Kiyoshi

Suzaki, Ed.Bekaert

Las siete Mudas

Una cruel

realidad…


Las siete Mudas

DefectuosidadProblemas de calidad y producción defectuosa.

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Sobreproducción� La sobreproducción es uno de los peores

desperdicios.� Sucede cuando los materiales son

producidos antes o por encima de lasnecesidades del mercado.

� La sobreproducción es muy evidentecuando la demanda cae, apareciendoentonces los sobrestocks, los materialesobsoletos, y el capital queda inútilmenteinmovilizado.

� Manufacturar sólo la cantidad necesaria.� No manufacturar cuando no existe

demanda.� Reducir los tiempos de setup.� Balancear procesos para evitar cuellos de

botella.� Mejorar el layout.

Las siete Mudas


Esperas

� Máquinas esperando la llegada de material…� Máquinas y personas esperando que acabe un

cambio de modelo…� Trabajadores esperando a que la máquina acabe

de procesar una unidad…� Trabajadores monitorizando máquinas que no

funcionan bien…� Dilación de una decisión que debe ser tomada…

� Sincronizar operaciones y equilibrar capacidadespara evitar esperas intermedias.

� Producir solo la cantidad necesaria, paraevidenciar esperas aguas abajo.

� Células en U, mejor que un hombre por máquina.� Polivalencia y versatilidad de los trabajadores.

Las siete Mudas

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Transporte� Transportar no añade valor a los productos.� Las dobles o triples manipulaciones, tampoco…

� Rediseñar layouts parareducir necesidades detransporte.

� Layouts con orientación alproducto, mejor que layoutsorientados a procesos.

� Layout limpio, pasillosdespejados para circular,facilitar la localización demateriales…

� Substituir cuando seaposible las carretillas porcintas, conveyors u otrossistemas similares.

Las siete Mudas


Proceso deficiente� A veces, el método en sí mismo representa

una fuente de desperdicio.� En ocasiones, por inadecuado. A veces, la

automatización podría mejorarlo. A veces,un deficiente mantenimiento de máquinas,herramientas y equipos es la causa de unbajo rendimiento, o provoca retrabajos.

� Mejoremos el Diseño. Procesos, métodos ycostes son una consecuencia del diseño.

� Analicemos las operaciones por si soninevitables o, al contrario, alguna puede sereliminada sin afectar la calidad, lasprestaciones o el servicio.

� Despleguemos rutinas de mantenimientopara disponer de máquinas, herramientas yequipos en perfectas condiciones.

Las siete Mudas

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Lín

ea

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De

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InventariosP

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Operaciones

Cu

ello

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Inventarios

� Son la peor de las mudas y the root of all evil, por su capacidad paraenmascarar los problemas, para ralentizar el lead time y paraincrementar el coste.

Las siete Mudas


Movimiento

� “Transportar” se refiere a losmateriales y “mover” a las personas.

� Mover no añade valor al producto, noimporta cuán comprometido eltrabajador esté.

� El movimiento físico es en parteinevitable, pero debe serracionalizado.

� Diseñar cuidadosamente el layout dela planta y de los puestos de trabajopara reducir movimientos.

� Analizar los movimientos en lasoperaciones y procesos buscando sueconomía.

� Automatizar procesos cuando seaposible.

Las siete Mudas

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Defectuosidad

� Los defectos y la baja calidad sonovbiamente una de las peores mudas,especialmente cuando alcanzan lasmanos de nuestros clientes.

� Desplegar procesos que ayuden aprevenir o evidenciar los defectos y lascondiciones anómalas, en lugar deesconderlos…

� Idear e implementar sistemas Poka-yoke.� Empoderar a las personas para actuar

cuando observan un problema decalidad.

� Desplegar métodos de autocontrol de lacalidad, mejor que un equipo deinspectores.

Las siete Mudas


+ 8ª Muda: TALENTO HUMANO.

� Kiyoshi Suzaki definió un octavo tipo de muda ademásde los siete básicos descritos por Taiichi Ohno: lainfrautilización del talento y la inteligencia de laspersonas de la organización.

� El know-how es un Activo. ¿Por qué entonces sóloutilizamos el 20% del talento de la compañía?¿Por quénos arriesgamos a que marchen a la competencia?

� Enriquecer el puesto de trabajo. No usar personas pararealizar tareas frustrantes que podrías serautomatizadas.

� Abolir el miedo, un sentimiento bloqueante.� Manifestar humildad para aceptar iniciativas, ideas,

opiniones y puntos de vista de otra gente.� Darles curso, idear caminos para implementarlas.� Entrenar a las personas y proporcionarles promoción

interna.

Kiyoshi Suzaki

Las siete Mudas

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4Lean Manufacturing:

las herramientas.


�5S, puestos y oficinas organizados y limpios

�SMED, cambios rápidos

�Desarrollo del flujo y células de trabajo

�Flujo nivelado mezclado para satisfacer la demanda.

�Jidoka, automatización inteligente.

�TPM, mantenimiento productivo total.

�TQM, la Calidad se fabrica, no se inspecciona…

�Control Visual, gestión sencilla de la planta.

�Kanban, sincronizando producción y demanda.

�Kaizen, mejora continua del sistema.

�Compromiso de los trabajadores.

�Proveedores, unos más en la casa.

Lean Manufacturing: las herramientas.

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5OEE, el punto de partida


Overall Equipment Effectiveness� OEE es un concepto desarrollado en Toyota por el ingeniero

Seiichi Nakajima que se ha convertido hoy en día en un estándar internacional y en el KPI probablemente más importante a la hora de conocer el grado de competitividad de una planta industrial.

� Las máquinas son diseñadas en base a una cierta capacidad de producción, pero en la práctica y por diferentes motivos, la producción siempre se queda por detrás de la capacidad instalada... La OEE revela el porcentaje de tiempo de producción realmente productivo.

� La OEE como indicador tiene varias ventajas:• Mide mediante un único indicador todos los parámetros

fundamentales en la producción industrial: disponibilidad, rendimiento y calidad.

• Pero a su vez, puede descomponerse en tres ratios que aportan una visión individual de cada uno de esos tres parámetros.

• Y además, su cálculo es sencillo por parte de los operarios.

%

Availability

%

Performance

% Quality

%

OEE

OEE, el punto de partida

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Una OEE del 100% significa:• 100% Availability (disponibilidad del 100%, no hay pérdidas de tiempo),

• 100% Performance (rendimiento del 100%, máxima velocidad),• 100% Quality (calidad del 100%, sólo producción buena).

La ratio de

Disponibilidad (RD,

Availability) tiene en

cuenta los paros

planificados y no

planificados. Una

disponibilidad del 100%

significa que el proceso

está en constante

funcionamiento durante

el tiempo de producción

planificado.

La ratio de Rendimiento

(RR, Performance)

tiene en cuenta paradas

por mantenimiento,

ciclos a velocidad

reducida y pequeños

paros. Un rendimiento

del 100% indica que el

proceso está

funcionando a su

máxima velocidad.

La ratio de Calidad (RC,

Quality) tiene en cuenta

la defectuosidad

(incluyendo las piezas

que deben ser objeto de

retrabajo). Una Calidad

del 100% significa que

no hay defectos sino

que todas las piezas

producidas son OK.


OEE RD RR RC= x x

La OEE mide mediante

un único indicador todos

los parámetros

fundamentales en la

producción industrial:

disponibilidad,

rendimiento y calidad.



Pérdidas fundamentales de los equipos

Tiempo Total

Tiempo de Carga

Tiempo Operativo

Tiempo Operativo Neto

Tiempo Operativo Válido

Tiempo no programado

Pérdidas de disponibilidad

Pérdidas de rendimiento

Pérdidas de calidad

Tiempo durante el cual el recurso permanece en la planta, susceptible de ser utilizado.

Tiempo Total, descontando los paros programados (descansos, limpiezas, reuniones…).

Tiempo de Carga, descontando el tiempo en que el quipo está parado por preparaciones, ajustes y averías.

Tiempo Operativo, descontando el tiempo en que el equipo no funciona a su velocidad nominal: paradas menores, marchas en vacío o a velocidad reducida…

Tiempo Operativo Neto, descontando el tiempo perdido en fabricar para scrap o rework.

TT

TC

TO

TON

TOV

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Ratio de Disponibilidad (RD)

Ratio de Disponibilidad RD = TO/TC

Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.



Ratio de Rendimiento (RR)

Ratio de Rendimiento RR = TON/TO


Mide las pérdidas de rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, ya sea por mantenimiento, averías o por funcionamiento a velocidad o rendimiento

inferiores a los nominales.

20



Ratio de Calidad (RC)

Ratio de Calidad

RR = TOV/TON


Ratio de Rendimiento RR = TON/TO

Mide el tiempo utilizado en la producción de productos defectuosos.


OEE RD RR RC= x x

OEETOTC

TONTO

TOVTON

= x x


Cálculo de la OEE

OEE =TOVTC

=Piezas buenas x tiempo ciclo nominal

TC

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OEE RD RR RC= x x

85% 90% 95% 99,9%= x x



6El primer paso: las 5S

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La estrategia de las 5S mantiente nuestros puestos de trabajo organizados, ordenados y limpios y con todos los elementos necesarios al alcance. 5S es la clave para una operación eficiente, rápida y segura. 5S es la llave hacia una fabricación de alta calidad.

El primer paso, las 5S


#1. SeiriConsiste en clasificar los

materiales y sacar del puesto de trabajo cualquier elemento

no estrictamente necesario para la actual o siguiente

operación.


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Gracias a Seiri…� ...se reducen los errores potenciales durante la operación,

eliminando elementos que no deberían estar presentes en esemomento (piezas, herramientas, instrumentos de medición…).

� ...se reducen pérdidas y daños.

� ...se reduce el tiempo de acceso a herramientas, materiales einformación.

� ...la eficiencia de los trabajadores se incrementa.

� … se recupera espacio desaprovechado.

� …se evitan riesgos y el trabajo es mucho más seguro.

� ...se recuperan elementos productivos para el uso colectivo.



#2. Seitones ordenar, es aplicar el

principio de “un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar".

Es importante facilitar la localización, uso y retorno de los distintos elementos y

herramientas usados para el trabajo cotidiano.


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Gracias a Seiton…� ...es más fácil encontrar los distintos elementos presentes en el

puesto de trabajo, incluso los de uso infrecuente.

� …es fácil reorganizar y recolocar el puesto de trabajo.

� …se incrementa la productividad del puesto de trabajo.

� …es fácil gestionar el puesto por control visual, y las condicionesanómalas son rápidamente detectadas (averías, retrasos, faltas dematerial…).

� ...el entorno de trabajo es mucho más agradable para lostrabajadores.

� …la planta de producción se ve profesional y armoniosa.



#3. Seisoes limpiar maquinaria, instalaciones y suelos.

Seiso consiste, más que en limpiar, en restaurar el puesto de trabajo

y dejarlo en su estado óptimo, esto es, en sus condiciones de

máxima productividad.


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Gracias a Seiso…� ...se detectan potenciales averías antes de que ocurran.

� …la eficiencia de la maquinaria se incrementa y el flujoproductivo no se ve interrumpido.

� …se incrementa la vida útil de máquinas y equipos.

� …la calidad de fabricación es mejor pues se previenenfenómenos de contaminación, suciedad o daño en losproductos manufaturados.

� …se reducen el potencial de accidentes.

� …se reducen las pérdidas de materiales y de energía.

� …el bienestar mental de nuestros trabajadores mejora.



#4. SeiketsuEn realidad no es una actividad, sino un estado: el perfecto estado de revista, el estado de condición perfecta al que se llega cuando se aplica Seiri, Seiton, Seiso.

Seiketsu es estandarización o “limpieza estandarizada”.

Es el estado que existe cuando los primeros tres pilares de las 5S han sido implantados y son mantenidos de forma consistente.


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Gracias a Seiketsu…� ...los puestos de trabajo se mantienen en perfectas condiciones.

� ...las 5S son integradas como una parte consustancial del trabajodiario.

� ...los trabajadores aprenden y conocen en profundidad susmáquinas y equipos.

� ...se conserva el know-how operativo en la empresa.

� ...el orgullo por el trabajo bien hecho arraiga en la mente deltrabajador.

� ...los directivos y responsables en general se preparan paraasumir nuevos retos para el desarrollo de la planta industrial.



#5. Shitsukees disciplina, el conjunto de

acciones para preservar el hábito de mantener el puesto de trabajo

en perfecto estado y en las mejores condiciones.

No se trata de “obligar” sino de “seguir por convicción”, como lo

hace un “discípulo”...

Shitsuke consiste también en crear, desplegar y seguir procedimientos 5S

estandarizados.


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Gracias a Shitsuke…� ...se evita la involución del sistema hacia estados previos de

desarrollo.

� …el respeto y la sensibilidad hacia los recursos de la empresa seconvierten en parte de su cultura.

� ...se cultiva el perfeccionismo y el sentido de mejora continua.

� ...se genera una saludable competitividad entre trabajadores ypuestos de trabajo con el fin de sobresalir entre los demás.

� ...se eleva la motivación del trabajador.

� …la gente continúa produciendo conocimiento relativo a las 5S.



antes... después...


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antes...

después...




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