10 raisons de rater son projet digital_syntheses des echanges

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10 bonnes raisons de rater son tournant Digital

Convictions Ailancy et synthèse de la rencontre Ailancy avec les Digital Transformers

Juillet 2014

2SYNTHESE DES ECHANGES DE LA RENCONTRE AILANCY SUR LE DIGITAL

Il ne faut pas rechercher à définir SA stratégie digitale :o le Digital est une évolution de la société et des usages qui s’impose à nous

o Cette composante doit être intégrée à tous les niveaux de l’organisation, des processus et des projets et s’inscrit dans la stratégie

de l’entreprise

Plus qu’une stratégie, il faut fixer son CAP Digital et définir la trajectoire pour y parvenir : prioriser les

enjeux de l’entreprise par rapport à ces technologies et définir la trajectoire pour se transformer :

vers où, quand, comment et avec qui…

La transformation DIGITALE fait peur (aux dirigeants, aux collaborateurs et parfois aussi aux clients) !

Pour réussir sa transformation, il faut RASSURER, DONNER ENVIE et parfois OSER passer en force pour

CONVAINCRE. Pour illustrer deux retours d’expérience :o Un DSI explique comment il a réussi à sensibiliser son Comité de Direction de l’intérêt d’engager cette transformation Digitale

pour l’entreprise en déployant aux cadres dirigeants des tablettes équipées de quelques applications utiles pour leur quotidien

o Un chef de projet raconte comment il est passé en force pour déployer un nouveau canal de distribution sur le WEB malgré les

résistances des équipes commerciales. Ce projet a été un succès commercial et a permis de montrer la complémentarité de ce

nouveau canal avec le réseau physique et de lever les craintes initiales vis-à-vis du web

Pour réussir sa transformation Digitale...



L’adaptation du SI est un facteur clef dans la réussite de cette transformation : repartir de 0, attendre

d’avoir tout refondu pour déployer les nouvelles technologies, développer du jetable ?o Il y a un enjeu de vitesse dans le déploiement des outils et technologies Digitales; les SI des acteurs traditionnels n’ont pas

toujours l’agilité requise pour répondre à cet enjeu de vitesse

o Dans ces conditions :

• Il faut savoir développer et déployer des solutions transitoires / non pérennes pour ne pas prendre du retard par rapport

au marché

• En parallèle la définition d’une trajectoire de transformation de son SI à moyen terme est nécessaire…

• Et, parfois il faut peut-être aussi oser s’interroger sur l’opportunité de repartir de 0 ? D’autant que des nouveaux entrants

bénéficient eux de cette @opportunité!

Il faut adapter la façon d’exécuter les projets :o A minima pour les projets visant les usages clients ou collaborateurs (site web, poste de travail, applications mobiles…) – favoriser

les méthodes AGILE : circuit court Développeurs / Utilisateurs (plateaux projets), pas de rédaction d’expressions de besoin

(itération à partir du design des applications cibles), utilisation de pilotes…

La transformation Digitale est l’affaire de tous !o La DSI, le marketing, la communication sont identifiés comme des acteurs centraux de cette transformation; ils doivent faire

évoluer leurs pratiques et leurs savoirs faires en conséquence

• Par du recrutement de profils

• Par le développement de partenariats

o Les RH, la conformité, le juridique, la sécurité, la RSE sont AUSSI des acteurs clefs de cette transformation Digitale : les former,

recruter de l’expertise, et les impliquer très en amont des réflexions est un enjeu pour réussir rapidement les projets

Pour réussir sa transformation Digitale...



@Working :o Réduire le décalage entre les outils mis à disposition des clients / le poste de travail des collaborateurs : la priorité donnée ces

dernières années à la diffusion des technologies digitales pour les usages clients a renversé la tendance qui prévalait jusque

récemment

o A présent le client dispose souvent plus rapidement, plus intuitivement et avec complétude des informations qui restent

cloisonnées pour le collaborateur. Cette situation génère certains risques opérationnels :

• Le risque lié à l’utilisation d’outils privés pour un usage professionnel ne répondants pas aux standards de sécurité (cf les

problématiques liées aux projets BYOD)

• Un risque d’image et de motivation : la difficulté pour un collaborateur de répondre de façon pertinente à une demande du

client quand il ne dispose pas des mêmes informations et des mêmes formats de restitution que le client

Des @Opportunités… : exploiter les données et les comportements du clients pour repenser sa

relation client, offrir de nouveaux serviceso Grâce aux nouveaux outils, l’entreprise transfert une partie du processus opérationnel sur le client

o En parallèle le banquier ou l’assureur a la capacité de mieux appréhender les besoins des clients et d’utiliser les données

provenant du comportement dans une logique de BIG DATA

Et aussi des @Menaces pour les acteurs traditionnels : de nouveaux acteurs apparaissent et

remettent en cause les positions des acteurs traditionnels; à titre d’illustration :

o au UK les comparateurs de prix d’assurance sont en train de transformer le marché de l’assurance, les assureurs traditionnels

perdent la relation avec le client final au profit des comparateurs

o en France, le compte Nickel, initialement lancé pour répondre aux besoins des clientèles fragiles, concurrence les banques

traditionnelles sur les services de paiement en captant tout type de client grand public

Quelques enjeux liés au Digital pour la Banque et l’Assurance


5Un projet digital n’est pas un projet comme un autre,


10 bonnes raisons de rater son tournant DIGITAL

JE ME LAISSE DRIVER PAR LA TECHNOLOGIE

JE DÉPLOIE ET J’IMPOSE DES OUTILS

SANS ME PREOCCUPER DES USAGES

JE CÈDE À L’EFFET « WAHOU » : JE DÉPLOIE

DES INITIATIVES DIGITALES À FORTE

VISIBILITÉ MAIS À FAIBLE VALEUR AJOUTÉE POUR

MES CLIENTS

JE ME LAISSE DÉBORDER PAR 1000

INITIATIVES DIGITALES SANS DONNER DU SENS

NI DE TRAJECTOIRE

JE NE DEFINIS PAS MA PROPRE

STRATEGIE DIGITALE

J’EMBARQUE INSUFFISAMMENT MES

CADRES DIRIGEANTS : ILS APPROUVENT LES

INITIATIVES SANS ÊTRE MOTEUR DE LA

TRANSFORMATION

JE METS TROP DE TEMPS À DÉPLOYER CERTAINS PROJETS : MIEUX VAUT DÉPLOYER PEU ET BIEN

QUE TROP

J’APPLIQUE LA L’APPROCHE

TRADITIONNELLE DE MESURE DE ROI AUX

INITIATIVES DIGITALES

JE VERROUILLE, J’IMPOSE LES

USAGES

JE DÉPLOIE DES OUTILS SANS ACCOMPAGNER

ET PILOTER LE CHANGEMENT

6L’EUPHORIE


Début Janvier 2013, le lancement

Après lecture de multiples publications « Devenir 100% Digital ou Disparaitre », face à lapression de l’environnement et prenant connaissance d’une enquête client la qualifiant de« peu moderne », la Banque BBIW, lance son programme Digital.

La DSI est mandatée pour déployer des outils du marché permettant d’être « Digital » :tablettes, RSE, webex, webconf, eCRM…

En 2013, le projet

Des tablettes sont commandées pour les directeurs et les conseillers de clientèle.

Des écrans grand format sont déployés dans les agences pour les démos client.

Un projet de refonte du site internet transactionnel est engagé.

Décembre 2013, le bilan

Très peu de tablettes sont utilisées à titre professionnel.

La refonte du site est toujours dans sa phase d’expression de besoin, plusieurs chefs de projet se sont succédés sans parvenir à caler le périmètre des fonctionnalités à couvrir.

Le résultat de l’enquête client est quasiment identique à celui de l’année précédente.

7L’EUPHORIE


La transformation digitale n’est pas un projet informatique…

… c’est une transformation profonde des organisations qui nécessite l’implication et la contribution de tous les métiers.



SANS ME PRÉOCCUPER DES

USAGES



SANS ME PREOCCUPER DES

USAGES




MES CLIENTS

8LE DOUTE


Janvier 2014, la suite

Forte de son expérience précédente, la banque BBIW nomme un CDO qui propose une

approche collaborative et lance une boite à idées sur la transformation Digitale.

Le résultat est formidable : foisonnement de suggestions et d’idées de la part de tous les

collaborateurs.

Le Comité de Direction alloue un budget significatif au programme Digitalisation.

En 2014, le projet

15 groupes de travail participatifs pour travailler les idées.

Le CDO se retrouve face à une multitude de projets qui contribuent à rendre la banque Digitalemais ne sait pas par où démarrer.

Fin 2014, le bilan

Suite aux 15 groupes de travail, peu d’initiatives ont abouti et sans impact très clair sur lafaçon de travailler et d’interagir.

Le Comité de Direction est déçu du résultat et de l’impact client au regard del’investissement; le résultat attendu n’est pas clair.

Les groupes de travail ont suscité de nombreuses attentes non satisfaites…

L’enquête client reste la même, mais le budget alloué a été consommé.

Le CDO quant à lui se sent bien seul…

9LE DOUTE



INITIATIVES DIGITALES SANS

DONNER DU SENS NI DE TRAJECTOIRE

La transformation digitale n’est pas un projet informatique standard…

…c’est une transformation profonde des organisations qui doit s’appuyer sur un « cap » Digital défini en amont et décliné en trajectoire de transformation en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Le Chief Digital Officer joue un rôle d’impulsion et de coordination des initiatives.


INITIATIVES DIGITALES SANS DONNER DU

SENS NI DE TRAJECTOIRE

JE NE DEFINIS PAS MA PROPRE STRATEGIE DIGITALE


CADRES DIRIGEANTS : ILS APPROUVENT LES INITIATIVES

SANS ÊTRE MOTEUR DE LA TRANSFORMATION

10LA RESIGNATION


Entre 2015 et 2016, les projets

Chaque Direction lance ses projets digitaux en s’appuyant sur la méthodologie projet : phased’expression de besoins validée par les Métiers, calcul de ROI pour chaque projet et refus desinvestissements si ROI < à 3 ans, déploiement systématique à tous les utilisateurs…

….Quelques projets se lancent.

2 ans après, le bilan…

Quelques initiatives digitales sont mises en œuvre dont une très visible des clients : lasignature électronique. Et pourtant…

Le résultat de l’enquête client est toujours mitigé; il est vrai que les concurrents les plusinnovants déploient déjà la reconnaissance Digitale (jugée trop coûteuse au regard de sonROI par le DAF de BBIW)

Le Comité de Direction se sent toujours loin du 100% DIGITAL et lance un audit…

Janvier 2015, la suite

Lassé par ses expériences précédentes, le Comité de Direction de la banque BBIW revient àune approche plus traditionnelle. Il demande à chaque membre du CODIR de définir sastratégie Digitale et d’inscrire dans ses budgets le financement de cette transformation.

11LA RESIGNATION



… c’est une transformation profonde des organisations qui passe par la mise en œuvre de plusieurs projets informatiques et d’usage.

Avec le Digital je dois adopter pour chaque initiative à déployer une méthode adaptée…

… et, savoir par moment oublier mes réflexes traditionnels de gestion de projet : aller de l’avant tout en gérant une cible qui évolue, tester les concepts, accepter de me tromper, savoir renoncer à certaines idées théoriquement bonnes mais contredites par les usages…


QUE TROP

J’APPLIQUE LA L’APPROCHE TRADITIONNELLE DE MESURE DE ROI AUX


12JUIN 2017, LA CRISE ?


Côté Client

Si la signature électronique facilite leurs actions à distance, les clients ne notent pas

d’amélioration de la qualité de service : délais d’exécution, suivi des opérations, information

client… Certains se plaignent de ne plus recevoir aucun relevé papier.

Par contre, les clients apprécient beaucoup l’outil de visio-conférence très « bien conçu »…

Côté Banque

… l’audit note que l’outil de visio-conférence, initialement conçu pour un usage interne , esttrès utilisé par les conseillers et leur a permis de multiplier les interactions avec les clients etde faire progresser significativement les ventes.

L’audit fait par contre ressortir une hausse des coûts d’exploitation qui serait due à lamultiplicité des pratiques, des outils, des processus…

L’audit fait aussi ressortir de fortes tensions au sein de l’entreprise; 2 catégories s’opposent :les Digital users / les non Digital users…

13JUIN 2017, LA CRISE ?



… c’est une transformation profonde des organisations qui nécessite :

• une conduite du changement particulière en interne et avec les clients : laisser se diffuser les outils pour laisser les pratiques et les usages s’adapter, accepter que chacun évolue à son rythme, savoir faire cohabiter différentes pratiques…

• une gouvernance adaptée pour piloter cette transformation par rapport au cap défini.


USAGES

JE DÉPLOIE DES OUTILS SANS

ACCOMPAGNER ET PILOTER LE

CHANGEMENT

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10 bonnes raisons de rater son tournant DIGITAL !

Le CODIR au regard de ce bilan mitigé ne sait plus bien où il en est de sa transformation

DIGITALE et se demande bien comment il en est arrivé là. Il demande des explications…

L’EUPHORIE

LE DOUTE

LA RESIGNATION

LA CRISE ?



SANS ME PREOCCUPER DES USAGES




MES CLIENTS


INITIATIVES DIGITALES SANS DONNER DU SENS

NI DE TRAJECTOIRE

JE NE DEFINIS PAS MA PROPRE

STRATEGIE DIGITALE


CADRES DIRIGEANTS : ILS APPROUVENT LES

INITIATIVES SANS ÊTRE MOTEUR DE LA

TRANSFORMATION


QUE TROP

J’APPLIQUE LA L’APPROCHE

TRADITIONNELLE DE MESURE DE ROI AUX



USAGES

JE DÉPLOIE DES OUTILS SANS ACCOMPAGNER

ET PILOTER LE CHANGEMENT

15QUELQUES CONVICTIONS AILANCY


Le déploiement de nouvelles technologies au sein de l’organisation passe par la

définition d’une trajectoire articulée sur 4 piliers

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o Pas de début ni de fin bornés : la transformationa démarré depuis plusieurs années, sa date defin est inconnue.

o Multiplicité des sujets à gérer et des méthodes àdéployer : suivant la nature du sujet, le niveau dematurité de la réflexion, l’envergure de latransformation, les modalités de mise en œuvrediffèrent.

o Des rythmes différents : tout le monde n’évoluepas à la même vitesse, la transformation Digitaleimpose de faire cohabiter pendant un certaintemps diverses pratiques : un équilibre subtil àtrouver entre propager de nouveaux outils etprocessus pour favoriser les nouveaux usages,accepter le maintien des pratiques« traditionnelles » et imposer l’utilisation desnouveaux outils.

C’est le déploiement de technologies et d’usages qui entraine une transformation profonde des organisations et nécessite une gouvernance particulière

o Une structure de pilotage propre à la transformation DigitaleCapacité à impulser le mouvement et à coordonner les différents acteursen charge des différentes initiatives : DSI, MOA, RH, Marketing, Conduitedu Changement...

o Une méthode de mise en œuvre des initiatives propre au typed’initiative. Par exemple :@Clients, @Opportunities : Méthode Agile, mode plateau, test surquelques pilotes pour valider des solutions.@Process : diffusion de principes d’architectures à adopter par tous lesprojets.@People : diffusion progressive des outils collaboratifs sans imposer leurutilisation, appui sur des Digital Champions…

o Des compétences « DIGITALES » à tous les niveauxMaitrise des nouvelles technologies et capacité à rester up to date sur lesnouveautés.Capacité à gérer ce type de projet (MOA / DSI)Connaissance des usages Digitaux.RH/Accompagnement du changementMarketing, Communication, RSE…

o Des indicateurs de mesure de ma transformation DigitaleConstruction d’un baromètre qui me permette de mesurer ma maturitéDigitale sur les 4 piliers.

QUELQUES CONVICTIONS AILANCY

La transformation numérique n’est pas un projet informatique standard…

17AILANCY DISPOSE DE RÉFÉRENCES SIGNIFICATIVES SUR CHACUN DES PILIERS DE TRANSFORMATION DIGITALE


Ailancy est aussi en capacité de vous faire des retours d’expérience et de vous fournir des éléments de benchmark sur des thèmes ciblés : mise en place de la signature électronique, mise en place d’un processus d’entrée en relation

dématérialisé, déploiement d’un parc de tablettes numériques, gouvernance d’une trajectoire d’une transformation de son SI, refonte de site web, organisation de la fonction MOA et de la DSI

18POUR NOUS CONTACTER

Nos coordonnées32, rue de Ponthieu – 75008 Paris

Tel : +33 1 80 18 11 60

Fax : +33 1 80 18 11 99

www.ailancy.com


10 raisons de rater son projet digital_syntheses des echanges

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