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Préambule

Vous vous intéressez à la communication puisque vous avez ouvert cet ouvrage.Avant d’aller plus loin, sachez que ces tableaux de bord ont une double missiond’évaluation et de progression. En conséquence, arrêtez-vous quelques instantspour remplir le premier tableau ci-après afin de faire le point sur ce que représentepour vous la communication.

L’avis qui vous est demandé se cote en quatre degrés :

– – 2 : vous êtes en total désaccord avec l’affirmation proposée ;

– – 1 : vous êtes plutôt en désaccord ;

– + 1 : c’est plutôt votre avis ;

– + 2 : tout à fait d’accord.

Pour vous initier à l’évaluation qui constitue un des objectifs de cet ouvrage, vousn’aurez pas droit à un score total ni à une interprétation : il s’agit pour vous deréfléchir à vos pratiques et à progresser pour devenir une femme ou un homme dedialogue dont l’entourage professionnel appréciera les qualités relationnelles,d’écoute et de compréhension, et surtout l’énergie qui incite puissamment chaqueinterlocuteur à réfléchir puis à passer à l’action.

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XIV 101 tableaux de bord pour mieux communiquer dans l’entreprise

Votre avis spontané sur la communication

Pour vous, communiquer, c’est… – 2 – 1 + 1 + 2

1 Discourir sur les grandes idées

2 Parler pour impressionner autrui

3 Exprimer votre avis sur un problème

4 Écouter activement autrui

5 Convaincre autrui de la validité de votre point de vue

6 Utiliser la panoplie des moyens techniques

7 Faire partager vos idées

8 Éviter les conflits

9 Échanger pour, à partir de points de vue différents, trouver un accord

10 Imposer votre point de vue et vos décisions

11 Partager un moment exceptionnel de concertation

12 Dialoguer pour décider en commun d’un plan d’action auquel tous lesprotagonistes adhèrent

TotauxVotre score sur 24 =

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Partie IHeureux qui communique…

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Avant de pouvoir affirmer que « tout est communication », selon la célèbre formulesouvent mal comprise de Paul Watzlawick1, et répétée en boucle par les admirateursbéats de l’école de Palo Alto, il est nécessaire de circonscrire le terme et sa pratiqueau sein des organismes de travail : entreprises, associations, écoles, administrations,établissements de santé… et partout où des groupes sont composés par despersonnes qui souhaitent évoluer dans une ambiance relationnelle harmonieusepour atteindre des objectifs concrets et une performance exceptionnelle.

Communiquer, c’est avant tout prendre en charge l’autre, l’écouter et le mener àbon port en l’aidant à accomplir la mission pour laquelle il a été choisi. Il setrouve, comme nous l’avons montré par ailleurs2, que l’étymologie est la mêmepour le mot manager. Les deux termes se nourrissant à la même fontaine, cummanus et cum munus (prendre en mains et prendre en charge), communiquerdevient donc la fonction essentielle du manager.

Dans cette première partie, nous irons explorer les confins arides de la communi-cation où l’incompréhension, les quiproquos et la parcellisation des tâchesvoisinent avec la menace, la répression de la parole, la désinformation et lemensonge. Nous y rencontrerons aussi la confusion courante entre information etcommunication. Il nous faudra alors veiller à rester à la lisière de l’influence pourne pas entrer dans les abîmes dévastateurs de la manipulation.

Au-delà de ces terres inhospitalières où les sirènes du pouvoir hurlent aux oreillesdes grands capitaines d’industrie et de leurs managers, nous aborderons sur les

1. Paul Watzlawick (Une logique de la communication, Seuil) a fondé l’école dite de Palo Alto sur la côte ouest

des États-Unis dédiée essentiellement à la thérapie familiale : dans ce cas, un gamin difficile émet des signes

que seul le thérapeute est en mesure d’interpréter pour entrer en communication avec lui.

2. Alain Labruffe, Communication et qualité, le maillon fort, AFNOR, 2003.


4 101 tableaux de bord pour mieux communiquer dans l’entreprise

rives d’un monde étrange, l’Île du Soleil Levant pour découvrir un système dequalité, plus propice à la délicatesse du dialogue et au développement de lacommunication interne. Heureux qui communique dans ces conglomérats dontla plupart sont leaders sur leur marché depuis plus d’un quart de siècle, pour l’effi-cacité de tous, la conquête du monde économique et la gloire de l’Empereur…Dollar !

De ce périple, nous ramenons l’essentiel de notre viatique constitué par lacentaine de tableaux de bord que nous soumettons à la sagacité des dirigeants etde leurs managers. Leur analyse et les actions d’amélioration qui en découlentsouscriront enfin à la profonde demande des employés français dont ils ont lacharge : plus d’expression, plus d’information, plus de reconnaissance, plusd’encouragement, plus de progression. Ce seront alors de véritables chefs commu-nicants qui savent comment faire pour motiver, pourquoi faire adhérer et quandécouter : à toute occasion…


1

Communiquer dans l’entreprise

1.1 Communiquer pour agirEn 1984, un homme politique en vue résumait bien l’essentiel du quiproquo liéà ce terme équivoque qui troublait aussi bien les spécialistes que les utilisateurs :« Le mot communication est un mot ambigu qui fait l’objet d’une confusion entrel’instrument et le message : il faut donc briser cette confusion dans l’esprit desgens3. » Or, cette confusion persiste toujours.

Cet ouvrage est donc dédié au message plus qu’à l’instrument, à la relation entreles acteurs de l’organisme plus qu’aux outils et techniques que les premiers

3. François Bayrou, alors conseiller général des Pyrénées-Atlantiques au cours des 11e Journées départementales

de la communication. Ce colloque que nous animions était organisé par l’OREP (Organisme régional

d’éducation permanente), p. 30.



utilisent pour véhiculer l’information, à la méthodologie de la communicationinterpersonnelle plus qu’aux technologies de l’information.

Il est fondamental de comprendre que tout message, qu’il soit écrit ou oral, en faceà face ou médiatisé, s’inscrit dans une relation interpersonnelle dotée d’une chargeaffective qui le fait accepter ou rejeter, et peut même déclencher une paletteimpressionnante d’émotions. Pensez à la réception de votre feuille d’imposition, àun pli d’huissier, à l’acceptation ou au rejet d’une promotion attendue, àl’annonce d’une naissance… faite par votre fille selon qu’elle est mineure oumariée… Quant à certains mots, ils sont porteurs à jamais de haine et derevanche, de l’antique « veni vedi vici » de César au plus récent « racailles »…

De ce refus ou de cette adhésion, résultat immédiat de l’information reçue,dépend l’issue du processus communicationnel : une décision commune et unengagement dans l’action. Si cet accord est réalisé, alors la communication peutêtre définie comme le processus bivalent, affectif et intellectuel, qui supportel’information. L’un et l’autre ont besoin d’être formalisés pour souscrire à leurprincipal objectif : s’engager dans une action. La communication doit donc êtremise en œuvre dans un processus formalisé, organisé et maîtrisé dans ses diversescomposantes, intellectuelle et affective, pour concourir à la performance dechaque acteur de l’organisme et avoir comme résultat l’efficacité de ce dernier.

1.1.1 Communiquer, c’est facile ?Entre autres exemples remarquables, chacun a pu déjà vérifier la complexité de lacommunication interpersonnelle à travers les interrogations suivantes :

1. est-il si facile de communiquer avec autrui, un Roumain ou un Chinois,quand on ne comprend pas la langue ?

2. est-il si facile de faire adhérer un collaborateur à un nouveau projet ?

3. est-il si évident de convaincre une équipe d’adopter un changementd’organisation ?

4. est-il si aisé pour le nouveau directeur d’un établissement, d’une structure oud’une entité de travail de se faire accepter par un personnel qui a été plus oumoins délaissé sous une autorité différente ?

5. est-il si facile, malgré l’invasion des TIC (Technologies de l’information et dela communication) dans l’entreprise, de faire circuler l’information afin quele destinataire reçoive l’information utile en temps voulu ?


Communiquer dans l’entreprise 7

6. est-il si facile que l’information reçue par un acteur du réseau clients/fournis-seurs en fasse son profit et la communique à ceux pour qui elle est nécessaire ?

7. est-il si facile d’éviter les dysfonctionnements des circuits d’information et lesproblèmes de communication qui perturbent constamment la communi-cation interne des organismes ?

8. est-il si facile de s’entendre sur la longueur des câbles électriques qui équipentles nouveaux appareils d’Airbus et d’en informer les divers responsablesconcernés4 ?

Dans ces contextes organisationnels difficiles, bloqués, voire conflictuels,communiquer doit être compris comme le fait de se parler. C’est ce que seplaisait à répéter le père de la communication en France, Robert Escarpit, dontnous avons pu apprécier l’enseignement et le style de management : convivial, àl’écoute, disponible et toujours stimulant5.

1.1.2 Communiquer avec méthodeDès lors, le premier axiome paradoxal s’énonce ainsi : la communication inter-personnelle émerge d’une situation d’opposition qui doit conduire les protago-nistes à se parler pour convenir ensemble d’un plan d’action. L’atteinte de cetobjectif implique, de la part du management, une condition fondamentale : lapossession et l’exercice constant d’une méthode. Pour se parler, il faut utiliser unedémarche, des principes reposant sur une éthique, car il s’agit de s’écouter etd’échanger en parlant un langage commun.

Au sein d’un organisme, parvenir à faire émerger puis développer la communi-cation, implique l’adoption et l’essaimage d’une méthode rigoureuse ainsi quel’élaboration et l’utilisation quotidienne de supports formalisés en modesd’emploi, grilles d’analyse, procédures d’entretiens ou de réunions, diagnostic deperformance individuelle, référentiels de compétences relationnelles, etc.

Cette méthode et ces outils nécessitent d’être audités dans une phase préalable dediagnostic des pratiques existantes au sein de l’organisme. En fonction des

4. Cette difficulté de calcul comparatif et de transmission d’une donnée que, a priori, un enfant du CE2 sait

résoudre, coûte deux ans de retard au programme Airbus, deux ou trois milliards d’euros, des annulations

de commande et 10 000 licenciements.

5. Escarpit Robert, Théorie générale de l’information et de la communication, Hachette, 1984.



évaluations individuelles obtenues, des plans d’action devront être établis pour quela communication interpersonnelle soit perfectionnée par chacun des membres duréseau clients/fournisseurs dans lequel les managers ont la responsabilité demontrer l’excellence de leur compétence managériale en relation avec autrui.

1.1.3 Communiquer, mission exemplaire du management

Le personnel d’encadrement doit aussi démontrer l’exemplarité de sa compétencecommunicationnelle et la diffuser lors de toutes les rencontres auxquelles ilparticipe ou qu’il doit animer et conduire lors des multiples entretiens de face àface et lors des réunions en groupe (de management, de projet, de travail, de négo-ciation). Les managers doivent être constamment vigilants pour exercer cettecompétence communicationnelle afin de prévenir et rectifier les multiples sourcesde dérapages de la communication :

1. dérapages verbaux, tant la parole, l’intonation qui la véhicule, le geste quil’accompagne et la situation dans laquelle elle est utilisée, sont sources deviolence et interprétées en tant que menace, inquisition, agression,quiproquo, incompréhension ou répression ;

2. dérapages sémantiques, tant les mots sont porteurs de sens contradictoires etde perceptions différentes selon le contexte de la situation et l’histoire dechacun des interlocuteurs ;

3. dérapages méthodologiques, tant l’amateurisme et la spontanéité engendrentle n’importe quoi et le conflit, alors que le professionnalisme exige une stra-tégie d’entrée en communication et une conduite aussi rigoureuse que subtiledu dialogue ;

4. dérapages éthiques, tant la tentation de la manipulation et de la dominationest forte quand méthode et outils se conjuguent pour faire de la communi-cation interpersonnelle une redoutable machine pour transmettre une infor-mation, faire adhérer autrui à une idée ou à un projet, convaincre et motiverdes personnels plus ou moins récalcitrants ;

5. dérapages émotionnels, tant certaines informations sont porteuses d’unecharge émotionnelle d’une telle intensité qu’elle entraîne instantanément leblocage de la compréhension, et le refus de la communication. En effet,quand l’émotion dévaste l’écoute et fait irruption dans le champ du dialogue,



elle le laboure comme une charrue en folie6. En outre, une remarque anodinepeut être perçue comme une culpabilisation ou une agression. Le moindremot prononcé avec la meilleure intention du monde peut déclencher chezautrui une dizaine d’attitudes qui sont autant de dénis de la parole de l’inter-locuteur et un rejet de ce qu’il dit.

6. dérapages morbides qui conduisent certains salariés, dans les cas extrêmes,par manque d’écoute ou de communication, soit à attenter à leur vie (en2007, trois suicides à Guyancourt, autant à Chinon et en moyenne unchaque jour dans les entreprises de France), soit à saboter une chaîne deproduction. Nous avons vu, par manque d’écoute, des ouvriers introduire desboulons dans des boîtes de vitesse et d’autres empaqueter des steaks hachéscontaminés car le moment de la pause était sonné.

La mission moderne et actuelle du personnel d’encadrement s’inscrit dans laprévention de ces divers dérapages au sein des équipes qu’il dirige en démontrantun modèle de communication. Elle est attendue depuis longtemps par tous ceuxqui vivent le travail comme le tripalium originel et la relation avec leur supérieurcomme une absence totale de confiance. À ces différents égards, le manager doitévidemment montrer l’exemple pour – en tout premier lieu – écouter de façonactive et positive. Ensuite, il devra :

1. choisir ses mots, le moment de les dire et l’impact opéré au fur et à mesurede l’échange ;

2. concevoir cet échange comme un dialogue méthodiquement organisé, aucours duquel autrui commence à exposer ce qu’il a à dire sans être contesté ouréprimé ;

3. maîtriser son affectivité contrariée pour développer l’écoute active et perfec-tionner l’intelligence affective ;

4. analyser son comportement pour le mettre en phase avec ce qu’il veutobtenir : une relation vraiment gagnant/gagnant7, où chacun atteint unobjectif tangible quoique différent ;

6. Vincent Jean-Didier, Le cœur des autres, Plon, 2004.

7. Cette notion, qui envahit tous les secteurs du management, du marketing à la supply chain en passant par

la négociation et la comptabilité, doit être pensée et appliquée dans l’optique de la théorie des jeux : chacun

ne peut pas gagner sur tous les tableaux mais chacun peut optimiser son tableau de gains en choisissant un

équilibre qui satisfera les deux parties.



5. développer et affiner une méthodologie qui lui permette de conduire aumieux de l’efficacité de l’organisme et de l’adhésion de chacun, entretiens deface à face et réunions en groupe ;

6. perfectionner cette compétence et ses diverses composantes dans un effortcontinu de développement personnel et d’exemplarité.

1.2 Communiquer : un orchestre de compétencesPour pallier ces dérives, qui gangrènent le fonctionnement de l’organisme engénérant des conflits – en bloquant les circuits d’information ou en pénalisantl’harmonie du réseau clients/fournisseurs jusqu’à indisposer le client final –, etexercer pleinement les talents énumérés ci-dessus, le développement d’un certainnombre de compétences associées à la compétence communicationnelle est alorsimpératif 8. Nous les scindons en trois groupes interdépendants comme les doigtsd’une main qui interviennent ensemble pour appréhender un objet : compétencesrelationnelles, personnelles et organisationnelles.

Il est courant de dire, depuis que Paul Watzlawick a popularisé l’expression, que« communiquer c’est jouer dans l’orchestre » : communiquer, c’est jouer sapartition, son rôle, son statut au sein de l’organisme. Comme en miroir, nousproposons de dire que communiquer c’est aussi diriger un orchestre de compé-tences intra et interpersonnelles qui se répondent l’une l’autre pour manifester lesmultiples facettes de ces compétences utiles à la qualité relationnelle. Commedans tout orchestre, il suffit qu’un seul instrument soit en désaccord avec lapartition pour que le son devienne dysharmonieux. En conséquence, chaqueinstrument doit poursuivre un entraînement intensif pour être constamment audiapason et s’adapter subtilement aux multiples exigences de la situation.

1.2.1 Les compétences essentielles à la relationEn tout premier lieu, il s’agit de favoriser le perfectionnement et la mesure del’intelligence affective pour maîtriser l’émotion à un niveau qui potentialise les

8. Alain Labruffe, Compétences relationnelles, AFNOR, 2005.



procédures intellectuelles (analyse logique, synthèse, empathie, raisonnement) aulieu de les détruire. L’émergence de l’émotion dans le champ des relations inter-personnelles est en effet la source principale des dysfonctionnements constatésdans la communication interne. Pour y parvenir, il est nécessaire de comprendrele fonctionnement de la communication interpersonnelle et ses relations avec lacommunication interne. Nous pourrons alors expliquer en quoi peuvent consisterdes tableaux de bord pour communiquer : ce sera l’objet du prochain chapitre.

D’autres compétences concourent à l’efficacité de la communication. Certainesconstituent autant de préalables, d’autres sont des compétences associées essen-tielles à la réussite d’un exposé, d’un entretien ou d’une réunion : l’expressionorale et l’assertiveness (affirmation de soi), par exemple.

Un second axiome fondamental s’exprime ainsi : la communication est ternaireet bimodale (C = 3 × 2). Une information doit être annoncée dans ses grandeslignes, expliquée avec des détails et des exemples, puis résumée voire synthétiséepar celui à qui elle est destinée. En outre, la transmission sera d’autant mieuxopérée que l’information aura été doublée sur deux supports ou moyens différentsmais toujours écrite : les écrits restent et servent de pense-bête dans un emploi dutemps surchargé. La mémoire est toujours décuplée par deux sources d’inscriptioncomme le montrent les travaux de Michel Jouvet9. Pour garantir l’application dece principe et notamment la transmission effective d’une information,l’expression écrite est une nécessité pour doubler un message oral par un simplemessage par mail, note, lettre ou affichage. La pratique de l’expression écritepermet de réaliser un manuel d’assurance qualité dont les procédures devront êtreapprises lors d’une formation afin d’être compréhensibles par tous.

Cette compétence doit aussi donner envie aux personnels concernés de participerà la prochaine réunion grâce à des comptes rendus agréables à lire et des ordres dujour précis, ou d’inviter des responsables submergés à se plonger dans un rapport.

Même la rédaction d’une question apparemment simple doit bénéficier de cetalent afin d’éviter les regrettables quiproquos qui peuvent avoir de lourdes consé-quences. Ainsi, sur la feuille d’impôt envoyée aux contribuables français la formu-lation « Ne cochez pas cette case si vous n’avez pas de téléviseur » a entraîné 25 %de réponses, alors que 5 % des foyers français ne possèdent pas cet appareil.Comme je ne voudrais pas vous déranger dans votre lecture, je ne vous

9. Michel Jouvet, Le sommeil et le rêve, O. Jacob, 2000.



demanderai donc pas de ne pas penser à… un gorille… Conséquence : je vousdérange puisque vous venez d’évoquer l’image de cet animal. Ne soyez pas inquietpour la suite, ce n’est pas plus difficile à comprendre !!!

L’apprentissage de la créativité permettra de mieux écouter et d’accepter les idéesd’autrui débarrassé de ce mélange de mépris et de dérision qui accompagne géné-ralement la réaction de chacun à une idée opposée à la sienne, prétendumentfarfelue ou hors sujet. Outre la plasticité mentale qu’elle développe, cette compé-tence implique de transformer systématiquement toutes les idées négatives pourvoir leur côté positif, c’est-à-dire utile et opérationnel.

La pratique des TIC est aussi importante pour accompagner la relation dans leschamps de la formation, du tutorat ou des exposés. En outre, la pédagogie desadultes, active et interactive dont la conception et la réalisation baignent dans uneévaluation constante, devient une autre facette qui donne toute son efficacité à latransmission active et à l’assimilation d’un savoir ou d’un savoir faire.

Dans les tableaux 1.1 à 1.4, le lecteur pourra apprécier l’étendue et les implica-tions des domaines en rapport avec la pratique communicationnelle ainsi que lesinteractions qui en découlent. L’orchestre des compétences communicationnellesest ainsi composé :

– d’un fond (tableau 1.1) constitué par les prérequis personnels de l’exercice dela communication ;

– d’un contexte (tableau 1.2) défini par les compétences organisationnelles quiconcourent à l’exercice de la communication interpersonnelle et au dévelop-pement de la communication interne ;

– du cœur de la communication interpersonnelle (tableau 1.3) fondé sur troiscompétences majeures (écoute active, intelligence affective et communicationpositive) ;

– du chef d’orchestre représenté par le management relationnel et ses diversescomposantes (tableau 1.4).

Ces prérequis étant évalués, le lecteur pourra surligner en vert les éléments cons-titutifs qu’il exerce de façon aisée, en orange ceux qui lui posent davantage dedifficultés et en rouge ceux qu’il doit perfectionner.

Ces compétences contextuelles étant évaluées, le lecteur pourra surligner en vertles éléments constitutifs qu’il exerce de façon aisée, en orange ceux qui lui posentdavantage de difficultés et en rouge ceux qu’il doit perfectionner.



Tableau 1.1 Les prérequis de la communication

Domainesde compétence

Impact sur les savoir-êtreet comportements

Situations d’application courante

1Anticipation mentale

Brainpiercing

Confiance en soi et proactivité Prévision de la journée et relations

Calme (anti-stress et anti-trac) Stress élevé

Analyse et vision stratégique Prévision de situations

Prise de décision Situations difficiles

2Créativité

Analyse et résolution de problèmes Innovation

Initiative Recherche de nouveaux produits

Idées nouvelles Situations bloquées

Découverte solutions innovantes Recherche et Développement

3Expression écrite

Organisation, rigueur et structuration de la pensée

Courrier, notes de service, prise de notes

Analyse, synthèse Comptes rendus et rapports

Vocabulaire affirmatif Manuels et modes d’emploi

4Expression orale

Affirmation et maîtrise de soi Surmonter trac et stress

Prise de parole en public Exposés, entretiens, réunions

Aisance en public Prise de parole en public

Confiance en soi Toutes situations

5Gestion du temps

Ponctualité, prioritéset urgences

Élimination des urgences

Organisation et planification Plan d’action quotidien

Maîtrise du cycle d’efficacité Estimation des temps et délais d’exécution

Estimation des temps et respect des délais

Gestion de projet



10

Tableau 1.2 Le contexte organisationnel de la communication




1Évaluation

des compétences

Amélioration continue technique et personnelle

Activité quotidienne techniqueet relationnelle

Coopération Formation, tutorat

Communication Transfert des compétences

Responsabilité Élaboration et utilisation d’un référentiel

2Organisme

(connaissance de)

Autonomie Accueil des nouveaux

Responsabilité Connaissance de qui fait quoi, comment, pourquoi

Réseau clients/fournisseurs (RCF) Information interne

Normes, procédures et règlements Relations RCF interne et externe

3Problèmes (analyse

et résolution de)

Analyse, rigueur Traitement des dysfonctionnements

Méthodologie spécifique Amélioration

Efficacité personnelle Recherche de solutions

Créativité Problème insoluble

4Qualité (démarche)

Orientation client Élaboration de normes et procédures

Méthodologie spécifique Contrôle et certification

RCF Satisfaction de tous les acteursjusqu’au client final

Analyse de problèmes TQC 5e génération10

Agenda 21

5Techniques

de l’informationet de la

communication(pratique des)

Conception exposés et projets Présentation exposés et projets

Association image et oral Transfert de toute information

Structure pédagogique Conduite de réunion

Conception modulaire Conception et présentation de documents

10. Le TQC de 5e génération prend en compte la satisfaction de tous les membres du réseau clients/fournisseurs

interne et externe et les répercussions du produit ou du service dans le temps et dans l’espace.



Tableau 1.3 Le cœur de la communication interpersonnelle




1Écoute active

Empathie Comprendre autrui

Comportement d’ouverture Relation avec autrui

Coopération Management

Analyse Négociation

2Intelligence affective

Inhibition de l’émotion Évitement et maîtrise des situations conflictuelles

Alliance du ressenti et du fonctionnement intellectuel

Résolution de problèmes

Écoute active et empathie Maîtrise de soi en toute occasion

Analyse stratégique et anticipation mentale

Préparation situations extrêmes

3Communication

positive

Information, communication Entretiens et réunions

Coopération, maîtrise de soi, conflits Opposition et conflits

Orientation clients et résultats Management, négociation

Engagement dans l’action Délégation

Tableau 1.4 Le management relationnel




1Accueil

Orientation client Accueil tous publics

Politesse Clients et fournisseurs

Prise en charge adaptée des visiteurs, clients, fournisseurs

Clients difficiles

Aisance relationnelle Vaincre stress léger

2Leadership

Affirmation de soi Insertion professionnelle

Animation d’équipe Reconnaissance du groupe

Direction de projet Travail en équipe

Management relationnel Direction d’un groupe



Ces compétences fondamentales étant évaluées, le lecteur pourra surligner en vertles éléments constitutifs qu’il exerce de façon aisée, en orange ceux qui lui posentdavantage de difficultés et en rouge ceux qu’il doit perfectionner.

Ces quatre tableaux (1.1 à 1.4) peuvent servir de diagnostic au lecteur pour repérer,dans la seconde colonne, les éléments de cette compétence communicationnelle :

– qu’il possède à un niveau satisfaisant (en surlignant en vert) ;

3Management relationnel

Connaissance de soi et d’autrui Dynamique de groupe

Efficacité personnelle Adhésion à des objectifs

Leadership et charisme Direction d’un service

Stimulation de la motivation, Motivation d’une équipe

4Pédagogiedes adultes

Leadership, animation Transmission, information

Analyse de problèmes Formation, tutorat

Rigueur, écoute active

et empathie

Transmission, information et explication

5Relation d’appui

Écoute active Entretien professionnel

Empathie Aide de collaborateurs en difficulté

Communication Soutien moral

Management relationnel Tous entretiens

6Travail en équipe

Méthodologie de travail

en groupe

Conduite et participation en réunions

Animation Conduite de projet

Prise de décision Coopération

Compréhension d’autrui Concertation

7Veille technologique

Anticipation Évolution des compétences et des fonctions

Vision stratégique Élaboration de projet

Amélioration des compétences Innovation

Information, décision Prise de décision

Tableau 1.4 Le management relationnel (suite)






– qu’il applique de temps en temps (surlignés en orange) ;

– qui méritent un effort plus accentué (surligné en rouge).

Le lecteur pourra ainsi établir un score global sur 80 en comptabilisant les itemssurlignés en vert dans la seconde colonne.

1.2.2 Expression et informationExpression et information sont les deux facettes d’une même pièce au cœur de lacommunication des acteurs en présence : l’un s’exprime alors que l’autre écoute,l’un et l’autre échangent de l’information puis se décident à converger, trouver unaccord pour engager un plan d’action qui les satisfasse tous deux. Pour que l’infor-mation soit captée, comprise et crue par celui à qui elle est destinée, il est essentielque l’expression de ce dernier s’exprime en premier. C’est un principe essentiel àla communication pour deux raisons majeures.

En premier lieu, toute expression a une vertu cathartique (elle libère une tensionvoire une émotion) surtout quand il est patent que cette expression a été répriméedepuis l’école par toutes les autorités. La répression de l’expression constitue unedes caractéristiques majeures de l’autorité dans les organismes traditionnels detype militaire ou bureaucratique. En second lieu, quand cette expression estpermise et favorisée, elle conduit celui qui a pu s’exprimer à mieux accepterl’information qui lui est alors destinée : il devient plus réceptif, et l’écoute qui luiest prodiguée le conduit à exercer une attitude plus conciliatrice propice au chan-gement qui lui est alors demandé. Or, dans la plupart des cas, c’est l’inverse qui seproduit, comme le souligne Raphaël Draï11, pour ne laisser la place qu’à la seuleexpression du chef.

Ajoutons qu’expression et information constituent deux des quatre besoins fonda-mentaux dont la satisfaction est à l’origine de la motivation pour agir, s’investir,s’engager.

11. Draï Raphaël, La parole et le pouvoir, Payot, 1981.



1.3 Des tableaux de bord pour mieux communiquerEn un coup d’œil rapide, un tableau de bord a pour objectif de visualiser uneinformation synthétique, plus ou moins détaillée, sur un fonctionnement, unétat, un objectif, une performance. Dans le domaine de la communication inter-personnelle et de la communication interne, les tableaux de bord sont conçuspour analyser et évaluer qualitativement des relations existant entre et pourchacun des acteurs du réseau clients/fournisseurs de l’organisme.

1.3.1 Une évaluation qualitative basée sur des faits objectifs

Quand un chiffre est proposé dans un tableau de bord de cet ordre, voire unereprésentation graphique, l’un et l’autre renvoient à des explications en termesd’actions et de comportements manifestes. Ils ne mesurent pas : au mieux, ilsdonnent une valeur qui incite le lecteur à une réflexion personnelle sur une pres-tation ou une performance relative au fonctionnement plus général de la commu-nication interne et de l’information que celle-ci a pour vocation de dynamiser.

Cette évaluation essentiellement qualitative doit pouvoir s’effectuer de la façon laplus objective possible, donc basée sur des faits repérables et détaillés, pour quedifférents évaluateurs puissent s’accorder facilement sur un résultat tangible deleur analyse et produire un plan d’action établi sur des bases communes.

Cet objectif est d’autant plus capital à atteindre que les évaluateurs sont en faitimpliqués dans un dysfonctionnement communicationnel qu’ils évaluent etqu’il leur appartient chacun pour leur part et de façon conjointe, d’atténuer oude faire disparaître. Quand nous décrivons la communication comme undomaine de compétences et que nous la passons au crible des tableaux de bordqui ponctuent cet ouvrage, l’évaluation proposée s’effectue de façon descriptiveà partir de propositions relatives à des unités de compétences (ou items) et enfonction d’une hiérarchisation croissante ou décroissante qui, dans certains cas,peut être traduite dans des chiffres. Dans tous les cas, ces chiffres sont de simplesrepères pour faciliter l’observation, mais leur compréhension doit être passée aucrible d’une analyse plus fine qui débouche sur des protocoles décrivant desaméliorations.



Par exemple, et selon une expérience prouvée par des faits observables, monniveau 4 en expression orale se traduit dans l’unité de compétence suivante :« pratique courante de la prise de parole en public au cours de réunions, entretienset exposés devant une vingtaine de personnes ». Cette cote indique aussi unobjectif de progression par rapport au niveau supérieur impliqué par l’évolutionprévisible de ma fonction dans l’année à venir (prise de parole dans des assembléesplus importantes, négociation ardue avec des clients ou des fournisseurs, présen-tation de projets soumis à de rudes contestations). Elle est alors précisée de façondiscursive par une ou plusieurs propositions relatées dans le niveau 5 du référentiel« domaine de compétence en expression orale ».

Or, l’essentiel de l’évaluation a pour objectif d’élaborer des plans d’action quicorrespondent à des procédures relatives à un ou plusieurs domaines de compé-tences. Les compétences peuvent être elles-mêmes décrites et hiérarchisées dansdes tableaux, lesquels renvoient à des manuels compilant les procédures corres-pondant à chacune des propositions établies dans un référentiel de compétences.

Dans tous les cas, référentiels, indicateurs de performance et tableaux de borddoivent être conçus, construits et – surtout – validés en concertation avec lespersonnels concernés pour que ceux-ci, étant partie prenante dans cette élabo-ration, soient en mesure de comprendre l’utilité de ces instruments d’évaluation etacceptent les objectifs de progression qui en découlent.

D’autres tableaux de bord présentés dans cet ouvrage sont relatifs à la communi-cation interne en présentant l’analyse et l’évaluation de divers fonctionnements,procédures et circuits d’information.

1.3.2 Une information synthétique accessible d’un coup d’œil

Un tableau de bord est composé par des indicateurs révélant des informationscaractéristiques favorisant une prise de décision fiable et des choix réfléchis. Il doitsouscrire à un certain nombre de caractéristiques dont la première est de répondreà un besoin utile aux managers qui en sont les principaux usagers dans leurmission de management relationnel.

Les utilisateurs, et les managers en particulier, doivent pouvoir facilement analyserun tableau de bord grâce à sa précision et à sa validité dans toutes les situationsd’utilisation où un diagnostic s’impose, laquelle doit conduire à une amélioration.



Cet objectif implique la détection d’un écart appréciable en termes de mesure, oud’un intitulé mettant en évidence des étapes distinctes d’une procédure passibled’une amélioration continue.

Le tableau de bord doit aussi pouvoir être construit facilement pour devenir rapi-dement consultable, adaptable et modulable en fonction des évolutions cons-tatées. Sa construction et son utilisation doivent aussi être rapides, économiques,et chacun doit pouvoir en contrôler l’efficacité et la validité.

Un tableau de bord peut également regrouper un ensemble d’indicateurs facilitantle contrôle et la régulation d’une situation particulière de travail ou de relation,d’évaluer l’évolution d’une procédure ou de révéler un incident critique. Aprèsmûre réflexion et concertation, l’objectif est de prendre une décision basée surl’analyse des indicateurs qualitatifs ou chiffrés du tableau de bord, puis de mettreen œuvre un plan d’action conçu et décidé à partir d’éléments objectifs.

Tableau 1.5 Diagnostic d’un tableau de bord qualitatif

Caractéristiques – 2 – 1 + 1 + 2

1 Utile

2 Précis

3 Valide

4 Facile à construire

5 Facile à consulter

6 Compréhensible

7 Économique

8 Adaptable

9 Modulable

10 Contrôlable

11 Résultat concret

12 Plan d’action facile à décider

Total

CotationElle s’établit en quatre degrés pour chaque critère : – 2 = très insatisfaisante, non opérationnelle ; – 1 = insatisfaisante,peu opérationnelle ; + 1 = satisfaisant, opérationnel ; + 2 = très satisfaisant, très pratique à mettre en œuvre.



En outre, un tableau de bord est toujours attaché à un objectif de résultat, lui-même associé à un plan d’action visant un perfectionnement, une progression,une amélioration.

1.3.3 Un tableau de bord questionne le managementUn tableau de bord est utile pour le management s’il permet d’évaluer à intervallesréguliers la situation, la performance, les résultats d’une personne ou d’un service,d’établir des comparaisons, d’analyser une procédure, de faciliter la prise dedécision et d’élaborer des plans d’action avec les personnes concernées pourconduire à l’amélioration de la performance évaluée le tableau de bord ou les indi-cateurs qui le composent.

Il est donc capital qu’un tableau de bord fasse émerger des questions essentiellespour que le personnel d’encadrement puisse mener à bien sa mission de mana-gement relationnel, dont la dynamisation de la communication interne et lacommunication interpersonnelle constituent les principaux piliers.

La construction et l’utilisation de chaque tableau de bord doivent être précédéesdes questions présentes dans le tableau 1.6.

Tableau 1.6 Questions autour d’un tableau de bord

Questions Votre avis

1 A-t-il un lien direct avec l’objectif poursuivi ?

2 Est-il utile à la prise de décision ?

3 Est-il facilement interprétable et précis ?

4 Est-il fiable, c’est-à-dire absent de biais ou de portée limitée des biais connus ?

5 Est-il valide, mesure-t-il effectivement ce qu’il est censé mesurer ?

6 Est-il disponible à intervalles réguliers ?

7 Se prête-t-il à des comparaisons dans le temps, dans l’espace et entre acteurs ?

8 Est-il solide, c’est-à-dire indépendant des changements d’organisation ?

9 Est-il disponible à un coût raisonnable par rapport à l’utilité des informations que l’on en retire ?

10 Est-il utilisable et compréhensible par tous les acteurs ?

11 Est-t-il contrôlable par un tiers ?

12 Permet-il d’élaborer un plan d’action en concertation ?



Dans ces situations, les données sont immédiatement disponibles et l’ensembledes exemples proposés dans cet ouvrage constitue un référentiel de tableaux debord précieux à la fois pour les utiliser directement, les développer ou en créer denouveaux.


101 tableaux de bord pour mieux communiquer dans …excerpts.numilog.com/books/9722124755738.pdf ·...

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