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MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL REPÚBLICA DE COLOMBIA

Libertad y Orden

Plan de Desarrollo Institucional2007 - 2010

Por una cultura de mejoramiento gerencial

Gerencia Pública Activa

GPA

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVAOFICINA DE CONTROL INTERNO

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2007-2010

POLÍTICA DE GERENCIA

Ministro de Defensa Nacional

Juan Manuel Santos Calderón

Viceministro para la Estrategia y Planeación

Juan Carlos Pinzón Bueno

Jefe Oficina de Control Interno

Ricardo Garzón Villegas

Coordinador Grupo de Desarrollo Organizacional

Coronel William Tamayo Rojas

Grupo de Desarrollo Organizacional

Armando Amaya Roa

Adriana Fierro Concha

Lyda Batista Morales

Harold Mena Ossa

Marco Tulio Roa Barragán

Contenido1. PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

2. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3. MARCO NORMATIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

4. PLATAFORMA ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4.1. Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4.2. Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4.3. Decálogo de valores del Servidor Público del MDN . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

4.4. Políticas para el mejoramiento gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

4.5. Política de la Calidad de la UGG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

4.6. Objetivos de la Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

4.7. Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

4.8. Mapa de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

5. OFERTA DE VALOR DE LA UGG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

6. MODELO DE PLANEACIÓN DE LA UGG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

7. OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS UGG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

8. HERRAMIENTAS GERENCIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

8.1. Herramientas Gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

8.2. Herramientas para el Control Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

8.3. Tableros de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

8.4. Indicadores de Gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

8.5. GPA contable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

9. ABREVIATURAS, UNIDADES DE MEDIDA Y EXPRESIONES ACEPTADAS . .23

9.1. GPA: Gerencia Pública Activa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Contenido

GPAMinisterio de Defensa Nacional

4Guía de Diseño de los Documentos

del Sistema de Gestión de Calidada

9.2. PDI: Plan de Desarrollo Institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

9.3. PDIUGG: Plan de Desarrollo Institucional Unidad Gestión General . . . . .23

9.4. TH: Talento Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

9.5. UGG: Unidad Gestión General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

10 NOTAS Y ADVERTENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11. DOCUMENTOS ASOCIADOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.1. Metodología para Revisión Estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.2. Guía de procesos y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.3. Guía de planes de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.4. Guía para formulación de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.5. Guía para estructurar el Sistema de Administración del Riesgo . . . . . . .23

11.6. Guía Auditorías positivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.7. Guía Metodológica para Plan de Mejoramiento “Estrategia

Cero Hallazgos” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.8. Tableros de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.9. Guía Indicadores de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

11.10. GPA Contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

12. ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

13. DEFINICIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23




1. PRESENTACIÓN

Es evidente que los logros alcanzados recientemente por la fuerza pública y por las dependencias responsables de la gerencia en el Sector, son

producto del avance en materia de gestión pública desarrollado por el MDN en los últimos tiempos. Sin una adecuada planeación tanto en lo administrativo como en lo operativo, habría sido difícil alcanzar los niveles de excelencia en los resultados que a la fecha ha cosechado el Ministerio de Defensa.

Revisar la historia reciente, además de una fina percepción de los cambios que deberían incorporarse en el Sector, le ha permitido al Ministerio tener una visión más clara sobre el futuro. Sin embargo, no ha sido solo una mirada hacia el pasado, los resultados actuales son el producto de creatividad basada en el análisis riguroso de tradiciones y prácticas susceptibles de ser mejoradas por un sistema efectivo de gerencia moderna.

Es así como surgió la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática y con ella un conjunto de 5 líneas de acción con 28 estrategias, programas e iniciativas, liderados por gerentes ejecutores con seguimiento y control de los resultados. Una de estas líneas de acción, hace referencia a las “Acciones para mejorar la eficiencia y la transparencia de los recursos públicos”, y en ella se sugiere la formulación y puesta en marcha de un “Programa de mejoramiento gerencial del Sector”. Es así como nace la Política de Gerencia Pública Activa (GPA), una iniciativa ministerial liderada por la Oficina de Control Interno, que propone la adopción de las mejores prácticas de gerencia moderna, incentivando transformaciones culturales importantes para fortalecer la responsabilidad, la rendición de cuentas y la transparencia en el Sector.

La GPA propone evolucionar hacia una gestión por resultados basada en procesos y define las políticas para el mejoramiento gerencial, las cuales expresan el pensamiento estratégico de la alta dirección para la formulación del Plan de Desarrollo Institucional del que trata el presente documento.




2. INTRODUCCIÓN

El concepto de plan varía dependiendo si se toma como un sustantivo o como un verbo. Como sustantivo es un elemento inerte, y como verbo, implica dinámica, agilidad y habilidad para crear soluciones y definir el rumbo de una organización.

Cuando un equipo de trabajo asume el plan como un sustantivo, este se convierte en un ancla que detiene la capacidad de pensar y de crear en función de la institución y muere; sin embargo, cuando los responsables del plan lo asumen como un verbo, este se incorpora en las mentes de los participantes y se transforma en un elemento generador de estrategias y compromisos institucionales que impulsan a la organización hacia el futuro, mediante procesos y objetivos precisos.

Tomar el plan como un verbo, no como un sustantivo, es crucial para enfrentar los cambios constantes que sufren las organizaciones. Planear debe ser un proceso integral y activo que se base en la visión de lo que la organización requiere hacia el futuro, en vez de sumirse en las tradiciones y prácticas recurrentes que no entregan resultados y por lo general terminan en un conjunto de instrucciones frustrantes, inflexibles, difíciles de alcanzar, de medir y de controlar.

El Plan de Desarrollo Institucional de la Unidad de Gestión General (PDIUGG) está fundamentado en la Política de Gerencia Pública Activa (GPA), la cual incorpora doce políticas de gerencia moderna y los lineamientos para desarrollar el proceso de planeación de las Unidades Ejecutoras del Sector Defensa.

El PDIUGG contiene objetivos e iniciativas estratégicas de largo y mediano plazo, que se logran a través de planes de acción anuales. A esto se aplican las herramientas gerenciales implementadas por la UGG y la política de calidad formulada para asegurar que los procesos y los productos que reciben la ciudadanía y el cliente interno (Sector Defensa) cumplan con los estándares requeridos por el gobierno a través del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) la Norma Técnica de Calidad NTCGP 1000:2004 y las partes interesadas, en el marco del Programa de Mejoramiento Gerencial del Sector.

El seguimiento y control se realiza a través de indicadores que se reflejan en los tableros de control gerencial, los cuales pueden ser observados mediante la intranet en cualquier computador de la UGG, para facilitar la visibilidad de la gestión de los servidores públicos de todos los niveles. Esta capacidad, permite el seguimiento y control de los planes, además de servir como soporte al cumplimiento de los Objetivos específicos, las actividades y las tareas asignadas a cada uno de los responsables.




En conclusión, el PDI define los lineamientos para el cumplimiento de la misión de la UGG a través de objetivos e iniciativas estratégicas de largo y mediano plazo, respectivamente, con los cuales se estructuran los planes de acción de corto plazo.

Adicionalmente, busca dar cumplimiento a los lineamientos gerenciales impuestos por el gobierno nacional, tales como la implementación de la norma NTCGP 1000 y el Modelo Estándar de Control Interno, el Sistema de Desarrollo Administrativo y los planes de mejoramiento de la Contraloría General de la República.

3. MARCO NORMATIVO

Constitución Política de Colombia, artículo 339.•

Ley 87 de 1993, “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del •control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”.

Ley 152 de 1994 “Por la cual se establece la Ley Orgánica del Plan de •Desarrollo”.

Ley 190 de 1995, “Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la •moralidad en la administración pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa”.

Ley 489 de 1998, “Por la cual se dictan normas sobre la organización •y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones”.

Ley 872 de 2003, “Por el cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad en •la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”.

Decreto 2145 de 1999, “Por la cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional •de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y Territorial y se dictan otras disposiciones”.

Decreto Reglamentario 4110 de 2004, “Por el cual se reglamenta la Ley 872 •de 2003 y se adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004”, que establece los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad, para la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios.

Decreto 1599 de 2005,“Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control •Interno para el Estado Colombiano” MECI 1000:2005.




Decreto 2913 de 2007, por medio del cual establece el plazo para la •implementación del MECI y el Sistema de Gestión de la Calidad.

Circular 06 de 2005, “Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad •en las entidades del Estado obligadas por la Ley 872 de 2003, su Decreto 4110 de 2004 y la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública NTCGP 1000:2004”.

4. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

4.1. Misión

Liderar la formulación e implementación de las políticas públicas, y la asignación de los recursos requeridos por el Sector, orientando su actuar hacia la generación de soluciones a los asuntos propios de la Seguridad y Defensa Nacional.

4.2. Visión

Ser creadores de soluciones oportunas y permanentes que contribuyan a las mejores prácticas de gerencia de la Seguridad y Defensa Nacional.

4.3. Decálogo de valores del Servidor Público del MDN

Compromiso: Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones. Debemos respetar lo público.

Responsabilidad: El servidor público es responsable por lo público, ante la ciudadanía. Debemos asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.

Legitimidad: Las acciones del servidor público deben ser morales, integras y honradas. Sin acudir a la utilización indiscriminada e irracional de la presión o la violencia.

Visibilidad: Todo servidor público debe ser visible para la alta dirección y para la ciudadanía.

Ejemplo: Entregar y recibir buen ejemplo es una buena práctica de liderazgo y señal de respeto por las personas y por lo público.

Liderazgo: Enseñar, acompañar, motivar y controlar son rasgos característicos de un buen gerente, dentro de los principios de transparencia, eficiencia y disciplina. Un buen líder debe ser por excelencia un buen comunicador.




Comunicación: El qué hacemos, cómo lo hacemos y la visión diseñada por la alta dirección, es un recurso que se debe compartir en la organización. Nadie se compromete con lo que no conoce.

Justicia: Dar a cada quién lo que le corresponde, por sus méritos y actos.

Respeto: Tratar a los demás con la deferencia y consideración que desearías que te dispensaran a ti, reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.

Servicio: Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la Ley nos ha confiado.

4.4. Políticas para el mejoramiento gerencial

Cultura de probidad y rendición de cuentas: Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público.

Servidores públicos a la medida: Orientar a la organización hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros hombres y mujeres, como a la ciudadanía.

Vida laboral que desarrolla: Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el que medie un sistema formal de incentivos, y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.

Resultado preciso, en el momento oportuno: Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logístico administrativos.

Comunicación pública activa: Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sector Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización.

TIC para la gerencia de la seguridad: Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones, y promover el desarrollo de planes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de interés para el sector.

Planear para ganar: Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la programación presupuestal sectorial, con fundamento en el desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza.

Gerencia de la seguridad y Defensa Nacional: Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente, que contribuya al desarrollo de las capacidades militares y de policía, y que haga de la gerencia pública, la herramienta fundamental para la seguridad y Defensa Nacional..




Gerente público visible: Todo Gerente Público debe ser visible.

Compromiso por la vida y los derechos ciudadanos : Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia, y de la capacidad del Estado Colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista.

Un cambio que está dejando huella: Fortalecer el sistema de administración de justicia penal militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los Colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la comunidad internacional.

GSED, apoyo para la Fuerza Pública: Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública.

4.5. Política de la Calidad de la UGG

Fomentar en el Sector Defensa el Mejoramiento Gerencial, como reto permanente para lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes internos y del ciudadano, a través de una gerencia pública por procesos, que permita ser una organización mucho más visible, responsable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.

4.6. Objetivos de la Calidad

Estos concretan la Política de calidad en propósitos alcanzables. Fueron formulados teniendo en cuenta las doce políticas de mejoramiento gerencial y los objetivos estratégicos expuestos en el presente plan. Esta articulación, permite que las actividades e indicadores definidos para el cumplimiento del PDI sirvan para medir los objetivos de la calidad.

Mantener vigentes las prácticas gerenciales modernas necesarias para la •UGG.

Afianzar la gerencia del TH por competencias, el entrenamiento en el •trabajo y el desarrollo de la solvencia moral.

Asegurar la oportunidad y eficiencia en la asignación, empleo y control de •los recursos.

Entregar mensajes adecuados y oportunos a través de canales precisos a la •ciudadanía y al cliente interno.




4.7.

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4.8. Mapa de procesos

Uno de los resultados esperados en la GPA, es pasar de ser una organización que opera por funciones, a ser una organización que gestione por procesos.

La gestión por procesos concentra la atención en el resultado final de los procesos, más que en el simple cumplimiento de las tareas o actividades. La información deja de ser de uso exclusivo de algunos y se convierte en un activo de toda la organización, de manera que todos los servidores públicos la conozcan y contribuyan al resultado, desde la labor individual al proceso global, esto se traduce en una responsabilidad con el proceso total, más que en tareas personales.

Todos los procesos satisfacen el ciclo PHVA1 y cuentan con un responsable designado que asegura su cumplimiento. La efectividad en los procesos determina la calidad en la atención al cliente y los beneficios derivados de la misma.

Los procesos de la UGG tienen su origen en la GPA y están ilustrados en el mapa de procesos del MDN2. Un diagrama donde se muestran todos los procesos necesarios para cumplir la misión encomendada, dividido en cuatro categorías.

Procesos Gerenciales:• También denominados estratégicos, se enfocan en planeación, mejoramiento y proyección institucional. Se realizan para brindar dirección a toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan bajo su dirección y liderazgo.

Procesos Misionales:• Estos procesos hacen realidad la misión y representan la esencia y el deber ser de la Entidad. Mediante su ejecución se logra la entrega de los productos o servicios que la ciudadanía y los clientes internos necesitan.

Procesos de Apoyo:• Soportan el desarrollo de los procesos estratégicos y misionales, introduciendo las herramientas logísticas requeridas en la organización.

Procesos de Evaluación:• Responden por el control gerencial. Incluyen acciones para medir y recopilar datos para el análisis del desempeño y la mejora continua.

1 Ciclo Gerencial de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.2 El mapa de procesos es una ilustración donde se muestran todos los procesos necesarios y suficientes

de una organización para realizar su gestión, generalmente de acuerdo con normas de calidad.




MAPA DE PROCESOS MDN

PROCESOS GERENCIALES

PROCESOS MISIONALES

PROCESOS DE APOYO

DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO SECTORIAL

PLANEACIÓN YPRESUPUESTACIÓN

ASUNTOS NACIONALESINTERNACIONALES

ESTRUCTURA FUERZA

Gestiónfinanciera

Asuntoslegales

Gestión Talento Humano

Comunicación organizacionale información

Tecnologías de información ycomunicaciones para la gerencia

Contrataciónestatal

Gestión Logísticay administrativa

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Ilustración 2: Mapa de procesos MDN.

5. OFERTA DE VALOR DE LA UGG

La sostenibilidad de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática, demanda avances importantes en materia de gestión. Acogiéndose a la Política de Gerencia Pública Activa, se puede afirmar que sin gerencia no hay mejoramiento ni en lo operativo ni en lo administrativo, por lo tanto el éxito en la gestión del Sector está ligado a la efectividad gerencial.

La Unidad de Gestión General, pretende entregar al Sector Defensa, los lineamientos de política interna en materia de desarrollo organizacional, con el propósito de adoptar las mejores prácticas de gerencia e incentivar las transformaciones necesarias para mejorar la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas y la gestión por resultados.

Con lo anterior en mente, la oferta de valor de la UGG apunta a contar en el mediano plazo con una nueva cultura gerencial en el Sector Defensa, que incorpore las mejores prácticas de planeación, organización dirección y control gerencial.




Pasar de ser una organización que opera por funciones, a ser una organización que en la práctica opera por procesos.

Ser una organización pública mucho más visible, responsable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.

Contar con un talento humano motivado, orgulloso de ser servidor público, mucho más competente y con proyección profesional.

Contar de manera efectiva con la alta dirección y el grupo de gerentes públicos del sector, en el diseño, formulación y puesta en marcha de la estrategia de desarrollo institucional.

Obtener un escrutinio favorable de la opinión pública y los organismos de control, como resultado de prácticas de Buen Gobierno.

6. Modelo de planeación de la UGG.

ALTADIRECCIÓN

NIVELDIRECTIVO

NIVELOPERATIVO

Objetivos,Políticas yProgramas

PROCESOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA & MEDICIÓN...conectemonos la gerencia con la política pública.

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Resultados e impacto

Indicadores deresultadose impacto

Proyectos oActividades

ObjetivosEspecíficos

Actividades

- Eficiencia- Eficacia- Efectividad- Economía- Equidad- Ambientales

Tableros deIndicadoresde Gestión

Tareascumplidad

Indicadores de cumplientode

tareas

PLANEACIÓN MEDICIÓN CONTROL

Ilustración 3: Modelo de planeación de la UGG.




La transformación de una cultura organizacional, como la de la UGG, demanda un marcado liderazgo por parte de la alta dirección, claridad en los conceptos, y un esquema de control que asegure la interiorización y aplicación de los nuevos conceptos por parte de todos en la organización.

El modelo propuesto, integra tanto a la alta dirección, como al nivel directivo y al operativo, cada uno con responsabilidades específicas de acuerdo con su nivel. El nivel superior se enfoca al pensamiento y al direccionamiento estratégico, mientras los niveles intermedio y de base, se concentran en la dirección y ejecución de los objetivos, iniciativas y actividades previstas para lograr la misión. En otras palabras, se planea hacia abajo y se controla hacia arriba, con indicadores precisos en cada nivel.

7. OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS UGG

OBJETIVO INICIATIVASConsolidar un sistema de planeación 1. estratégica y programación presupuestal sectorial.

Adoptar herramientas de análisis del futuro •para toma de decisiones.

Realizar estudios prospectivos en materia de •Seguridad y Defensa Nacional.

Documentos de política para el •direccionamiento estratégico del Sector Defensa.

Estrategia internacional en materia de •Seguridad y Defensa Nacional.

Adoptar un modelo de gerencia moderno 2. e implementar las mejores prácticas en planeación, organización, dirección y control gerencial de los procesos de la UGG.

Desarrollar prácticas gerenciales para •mejorar los mecanismos de planificación, ejecución y control gerencial de los procesos de adquisición y suministro de materiales, bienes y servicios en el Sector Defensa.

liderar la implementación de la fase GPA. •

Actualizar y desarrollar el proceso de gestión •documental del Ministerio de Defensa Nacional.

Formular y activar un modelo de gerencia •e implementar herramientas y estrategias gerenciales, para optimizar y controlar la gestión.

Aplicar la Política de comunicación •organizacional en la UGG.

Estructurar una política de manejo de la •información pública para el Sector Defensa.

Desarrollar acciones para fortalecer el •sistema de administración JPM.




OBJETIVO INICIATIVASConsolidar la gerencia del TH por 3. competencias, el entrenamiento en el trabajo y el desarrollo de la solvencia moral.

Desarrollar un modelo de gerencia del •Talento Humano basado en el aprendizaje organizacional.

Diseñar e implementar la Política de Control •Disciplinario Interno para el Sector Defensa.

Formular y desarrollar un plan maestro 4. Sectorial para el desarrollo de la ciencia, la investigación y las tecnologías de Información y comunicaciones.

Gestionar la integración y uso apropiado •de las tegnologías de informacion y comunicaciones en el Sector Defensa.

Formular la política de ciencia y tecnología •para el Sector Defensa.

Crear la red de Investigación y propiedad •intelectual del Sector Defensa.

Estructurar el inventario tecnológico del •Sector Defensa.

Orientar el direccionamiento •estratégico de soluciones en materia de telecomunicaciones.

Articular las políticas de tecnologías de •información del Sector Defensa.

Suministrar oportunamente bienes y 5. servicios que apoyen la Defensa Nacional.

Desarrollar la Mega establecida en el marco •del propósito superior del GSED

Implementar la Política de Gerencia Pública •Activa.

8. HERRAMIENTAS GERENCIALES

8.1. Herramientas de Gestión

Para el cumplimiento de los objetivos e iniciativas estratégicas formuladas, es necesario contar con herramientas de gestión que sean coherentes con la cultura organizacional, de manera que permita a todos los servidores públicos de la UGG, conocer y entender la forma como se planean, dirigen y controlan las actividades y tareas, así como la forma de medir su cumplimiento y minimizar el riesgo en los procesos.

La metodología propuesta estimula el liderazgo y la dirección, por lo tanto sugiere que la construcción que se realice con cada una de las herramientas sea colectiva, es decir, que cuente con la participación de todos los integrantes de la dependencia, como regla fundamental. La presencia del líder, director o Jefe de oficina, es




obligatoria e indelegable para garantizar que los compromisos y las decisiones que se toman sean completamente informadas.

8.1.1. Metodología para Revisión Estratégica

Ilustración 4: Dinámica de la estrategia gerencial.

Pocas cosas han cambiado tanto en la última década como el entorno y las condiciones de la seguridad y la defensa. Las amenazas se han adaptado, generando nuevos y complejos desafíos. Esto, a su vez, ha generado un nuevo escenario estratégico, lo que ha obligado al Sector Defensa y seguridad a hacer una revisión de la política y a plantear nuevos objetivos. El producto de esta revisión es la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática (PCSD). Dicha Política la cual se enmarca en el Plan Nacional de Desarrollo (PND), define los objetivos para el sector y propone los lineamientos de articulación entre los fines y los medios previstos para los próximos años3.

Ante tal realidad, la revisión estratégica gerencial se constituye en una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección en el Sector. Los líderes deben tener la habilidad para concentrar su atención en el largo y mediano plazo, a fin anticiparse a la evolución natural de la amenaza y formular líneas de acción precisas para neutralizar su incidencia. El presente debe ser el resultado de la

3 Ministerio de Defensa Nacional, Guía de Planeamiento Estratégico 2007 - 2010, P. 1.

DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA GERENCAL... un asunto clave para el gerente público es gerenciar la estrategia

Ministerio de Defensa NacionalOficina de Control Interno

Recursos y capacidades

ESTRATEGIA

Equipos de altagerencia

OrganizaciónEstructura

Cultura




planificación anticipada y para ello deben emitir instrucciones precisas para el diseño y ejecución de planes de corto plazo, como los planes de acción.

Esta metodología parte del análisis de la razón de ser de la entidad, es decir, cuál es su Misión, qué productos entrega, cuáles son sus unidades de negocios y cómo está su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. En este segmento, se concentra la atención hacia la identificación o reformulación del foco estratégico, aspecto clave de la gerencia de la estrategia, que permite concentrar los esfuerzos de la Alta Dirección y los recursos de la Organización solo en aquellos asuntos que contribuyen al cumplimiento de la misión.

En la segunda parte se aborda la visión, una mirada hacia adelante que debe partir de estudios sobre escenarios futuros, para identificar, cuáles son los temas fundamentales en que se va a concentrar su gestión gerencial, a fin de poner a la organización en la ruta deseada. Para ello, el documento plantea varios ejemplos como guía para orientar el pensamiento de los líderes que adelantan la revisión.

Con la misión y la visión claras, el paso siguiente es entrar en el campo de los objetivos estratégicos. Es aquí donde la estrategia comienza a tomar forma, al identificar en qué procesos se va a concentrar la organización para cumplir con los lineamientos estratégicos, ¿Qué productos o servicios son el resultado en cada objetivo?, ¿Qué estructura requiere la organización para apalancar el desarrollo de los lineamientos estratégicos?, ¿Qué presupuesto se va a destinar para cada objetivo?, en otras palabras, cuál es la capacidad real de la organización para proveer la satisfacción de los clientes de acuerdo con sus recursos.

Contar con objetivos precisos facilita el empleo de cualquier metodología para seguimiento y evaluación de la estrategia, como el Balanced Scorecard o soluciones informáticas para gerencia, las cuales terminan siendo no solo útiles sino esenciales para el control de la gestión; sin embargo, se recomienda su implementación una vez se tengan claros los pasos anteriores y las metodologías de seguimiento y control para definir los indicadores correctos.

8.1.2. Guía de procesos y procedimientos

Este documento ayuda a entender la importancia de un sistema gerencial basado en procesos y a solucionar los interrogantes fundamentales para la caracterización y descripción de los mismos.

Presenta detalladamente la manera como se define la responsabilidad central de cada dependencia, su interacción dentro de un proceso, su cadena de valor, los productos que entrega y finalmente los procedimientos necesarios.




Este segmento de la GPA, es de suma importancia para el desarrollo de las acciones subsiguientes, por cuanto define los roles y responsabilidades de cada una de las dependencias dentro la estructura y las alinea dentro del mapa de procesos para lograr los productos finales y la satisfacción de los clientes internos y la ciudadanía.

8.1.3. Guía de planes de acción

Es un soporte metodológico y una referencia para la estructuración de los planes de acción. Ofrece los lineamientos para formular los objetivos específicos de cada dependencia y a partir de ahí, definir sus actividades y tareas, de acuerdo con los objetivos e iniciativas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional.

La metodología permite asignar responsabilidades a cada uno de los servidores públicos de la UGG, de manera que estas apunten al desarrollo de los procesos, a la medición de logros y administración del riesgo. Adicionalmente permite visualizar los compromisos individuales para efectos de evaluación en todos los niveles.

El plan de acción de cada dependencia debe incluir los hallazgos y metas del plan de mejoramiento de la Contraloría General de la República y las actividades de mitigación del riesgo.

8.1.4. Guía para formulación de indicadores

Establece un conjunto de elementos de análisis cuantitativo y cualitativo así como elementos financieros y no financieros que justifican la necesidad de enfocar el control gerencial en función de la misión y los procesos de la UGG, con el propósito de monitorear los niveles de eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y fundamentar la rendición de cuentas hacia los ciudadanos y grupos de interés.

Este instrumento brinda acceso a la conceptualización y metodología para el diseño de indicadores de gestión en el Sector Defensa. Facilita el entendimiento de ¿qué medir? y ¿por qué medir?, de acuerdo con las características de cada proceso, objetivo o iniciativa estratégica. Concluye con la formulación de indicadores que permitan el control y que aporten información de valor para la toma de decisiones por parte de la alta dirección o los responsables de proceso.

8.1.5. Guía para Implementar el Sistema de Administración del Riesgo

Está orientada a identificar el problema público que se genera por el incumplimiento de los procedimientos o por variables internas o externas que afecten la gestión y que deben estar bajo el control del gerente público. Esto permite definir las causas y formular el riesgo en la gestión de manera precisa.

A partir de ahí se establecen las valoraciones correspondientes, los controles y las acciones para mitigarlo. Esta herramienta es fundamental para la mejora continua en el proceso de toma de decisiones.




8.1.6. Auditorías positivas

Con el concurso permanente del auditado, sirve para realizar un dictamen objetivo e independiente de un proceso, un procedimiento o una actividad. Así mismo, evaluar el Sistema de Control Interno. El diagnóstico, tanto de la auditoría como de la evaluación, se define en informes de Auditoría Positiva, que concertados fomentan en el Sector Defensa la Cultura del Buen Gobierno. Aspectos importantes de resaltar en la auditoria positiva, la reciproca colaboración y contacto entre el auditado y el auditor, la concertación de las oportunidades de mejoramiento, para pasar de la observación a la acción.

8.1.7. Metodología para Planes de Mejoramiento “Estrategia Cero Hallazgos”

Uno de los resultados más significativos de la GPA es el fortalecimiento de la capacidad de autoevaluación institucional; es decir, la capacidad de identificar debilidades y oportunidades de mejora. Es así como se analizó la información contenida en los planes de mejoramiento de la UGG y la técnica de evaluación de la Contraloría General de la República (CGR), para producir la Estrategia Cero Hallazgos.

Es una metodología, que articulada con las demás herramientas gerenciales definidas en este documento, permite asegurar el cumplimiento eficaz de las metas. Se enfoca en generar acciones preventivas antes que correctivas para evitar el incumplimiento de las metas o reducir a corto plazo las de difícil cumplimiento.

La Estrategia promueve la cultura de mejoramiento gerencial, mediante la aplicación de un procedimiento para el seguimiento de los planes y el empleo de la solución informática “Suite GPA”, en la cual se incorporan las metas de cada uno de los Directores o Jefes de dependencia, permitiendo asignar responsables y plazos para facilitar el seguimiento y control. De igual forma la gestión puede ser monitoreada mediante los tableros de control.

El mejoramiento gerencial es una responsabilidad de la UGG frente a la ciudadanía, por lo tanto la acción de los organismos de control es importante para medir los resultados y rendir cuentas a la sociedad. Es precisamente por eso que la Estrategia Cero Hallazgos busca facilitar y acompañar el proceso auditor de la CGR.

8.2. Herramientas para el Control Gerencial

Para realizar el control gerencial es importante entender la relación que existe entre el pensamiento estratégico, la planificación estratégica y la cultura organizacional.

El pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes para crear una visión y para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita concretar la visión.




La planificación estratégica es un proceso para desarrollar un análisis de soporte y para comunicar e implementar la estrategia elegida4. La cultura organizacional hace referencia al comportamiento de las personas, sus costumbres y tradiciones dentro de la organización.

El cumplimiento efectivo del plan, implica que los tres elementos estén integrados por intermedio de varios conceptos esenciales. Para iniciar, es necesario un sistema de comunicación organizacional para socializar el pensamiento estratégico en todos los niveles de la organización; también se debe considerar un sistema formal de incentivos y políticas para evaluación del desempeño, con el fin de medir el rendimiento y estimular la gestión; para facilitar el seguimiento es útil contar con una solución informática que permita mediante tableros de control, visualizar el avance en el cumplimiento del plan. Para responder en la práctica a dichos conceptos, este documento incluye las herramientas gerenciales de control descritas a continuación, adoptadas por la UGG a través de la GPA.

8.3. Tableros de control

La política N° 9 de la GPA, “Gerente Público Visible”, propone “Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual, y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa.

La rendición de cuentas no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección, ni tampoco sus alcances se limitan a presentar el avance de las cifras financieras de la entidad pública o cómo van las políticas. Su alcance se extiende a todos y cada uno de los servidores públicos y encuentra contenido en todos sus actos públicos.

En ese sentido, el tablero de control es una herramienta gerencial cuyo objetivo básico es poder identificar una situación, diagnosticar y efectuar un monitoreo permanente del cumplimiento de los compromisos de las dependencias y el logro de los objetivos. Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor.

El Tablero de Control, adoptado por la UGG, forma parte de una solución informática denominada Suite GPA, mediante la cual es posible incorporar toda la información relacionada con los procesos, objetivos estratégicos, planes de acción, mapas de riesgo, indicadores y en general todos los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de la entidad.

La herramienta está adecuada para ser empleada por todos los Servidores Públicos de la UGG, de acuerdo con perfiles de seguridad otorgados según el nivel o el cargo,

4 Cornelis A. de Kluyver. Pensamiento Estratégico. Prentice Hall y Pearson Education, 2001, p. 14.




de tal suerte que se puede monitorear el avance o cumplimiento de todas las tareas asignadas; igualmente, cada una de las personas a quienes se les haya asignado una responsabilidad podrán ser visibles en toda la organización.

Por ser una solución moderna, aporta una bondad adicional, como es el acceso a la información en forma remota a través de la web. Esta condición permite a la alta dirección obtener información actualizada en tiempo real, desde cualquier lugar del mundo.

Por su compatibilidad con las características de las necesidades gerenciales del sector, la herramienta se proyecta como el mecanismo adecuado para consolidar la información gerencial de todo el sector. En ese sentido el Comando General de las Fuerzas Militares, el Comando del Ejército Nacional, la Armada Nacional y la Policía Nacional ya cuentan con el mismo sistema. En el futuro se prevé que las empresas del GSED se integren bajo una solución similar.

8.4. Indicadores de gestión

Recurriendo a la metodología de formulación de indicadores, descrita anteriormente, se identificó la necesidad de realizar un seguimiento a la gestión de las diferentes Direcciones y Oficinas de la Unidad de Gestión General, a través de sus planes de acción. Con ellos se busca evaluar tanto la eficacia como la eficiencia en la gestión y el manejo de recursos humanos, económicos y ambientales.

Para lograrlo se diseñaron cuatro tipos de indicadores diferentes: uno de efectividad que permite medir el cumplimiento y la oportunidad en el logro de los objetivos, uno de eficiencia en el cumplimiento de tareas y objetivos en el menor tiempo posible, otro de economía en función de la ejecución anual de gastos de funcionamiento per cápita y el último que hace referencia a la contribución de la conservación del medio ambiente a través de los programas que se están diseñando para este fin.

Estos indicadores, a través del seguimiento y análisis periódico, sirven además, como instrumento en la generación de alertas tempranas que permitan la adopción de medidas oportunas para el cumplimiento de las actividades planeadas en el Ministerio de Defensa Nacional.

8.5. GPA Contable

Para la UGG es fundamental contar con información confiable y fidedigna, razón por la cual se creó el aplicativo “GPA Contable”, que además de cumplir con este objetivo, permite solucionar el problema crítico de la información dispersa dentro del Ministerio de Defensa Nacional. Actualmente, la mayoría de la información se encuentra consolidada para la realización de consultas de información de gastos de funcionamiento y de estados financieros para las entidades del nivel central y del nivel descentralizado.

La nueva metodología incluye la reconstrucción histórica del comportamiento de




los gastos dentro del sector desde enero de 2005, para identificar comportamientos específicos que permitan mejorar las prácticas contables y en el futuro pensar en una mejor planeación que refleje la importancia de dicha información para la toma de decisiones a nivel gerencial.

El sector Defensa se beneficia con la GPA Contable en la medida en que cuenta con una fuente centralizada de información histórica contable y financiera, que goza de confiabilidad y que reduce considerablemente su proceso de obtención, que de otra forma debería solicitarse a cada una de las unidades ejecutoras.

9. ABREVIATURAS, UNIDADES DE MEDIDA Y EXPRESIONES ACEPTADAS

9.1. GPA: Gerencia Pública Activa

9.2. PDI: Plan de Desarrollo Institucional

9.3. PDIUGG: Plan de Desarrollo Institucional Unidad Gestión General

9.4. TH: Talento Humano

9.5. UGG: Unidad Gestión General

10. NOTAS Y ADVERTENCIAS

No aplica.

11. DOCUMENTOS ASOCIADOS

11.1. Metodología para Revisión Estratégica

11.2. Guía de procesos y procedimientos

11.3. Guía de planes de acción

11.4. Guía para formulación de indicadores

11.5. Guía para estructurar el Sistema de Administración del Riesgo

11.6. Guía Auditorías positivas

11.7. Guía Metodológica para Plan de Mejoramiento “Estrategia Cero Hallazgos”

11.8. Tableros de control

11.9. Guía Indicadores de gestión

11.10. GPA Contable.

12. ANEXOS

No aplica.

13.DEFINICIONES

No aplica.

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104239 - 4 plan de desarrollo portada...el seguimiento y control se realiza a través de indicadores...

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