1.1. benchmarkĠng ……………………………………………….………………3 ·...
TRANSCRIPT
sayfa no
GĠRĠġ……………………………………………………………………………………….…1
BÖLÜM 1: BENCHMARKING KAVRAMININ DOĞUġU……………………………….2
1.1. BENCHMARKĠNG ……………………………………………….………………3
1.2. BENCHMARKĠNG’ ĠN UNSURLARI……………………………………….5
1.3. BENCHMARKING’ ĠN SINIFLANDIRILMASI……………………………..5
1.4. BENCHMARKĠNG’ĠN GETĠRDĠĞĠ SONUÇLAR…………………………..7
1.5. BIR BENCHMARKING ÇALIġMASININ YÖNETILMESI………………..8
1.5.1. PLANLAMA……………………………………………………………..9
1.5.2. ARAġTIRMA…….……………………………………………………10
1.5.3. GÖZLEM…………………………………………….………………...11
1.5.4. ANALĠZ………………………………………………………..……….12
1.5.5. ADAPTASYON……………………………………………….……….13
BÖLÜM 2 : BENCHMARKĠNG VE ÖĞRENME ĠLĠġKĠSĠ……………………………..14
BÖLÜM 3 : BENCHMARKING UYGULAMASINDA KARġILAġILABĠLECEK
TUZAKLAR………………………………………………………………………………...17
3.1. DESTEKLEYĠCĠ VE YÖNLENDĠRĠCĠNĠN EKSĠKLĠĞĠ……………………..17
3.2. EKĠBĠN YANLIġ KĠġĠLERDEN SEÇĠLMESĠ………………………………..17
i
sayfa no
3.3. EKĠPLERĠN YAPILACAK ÇALIġMAYI TAM OLARAK
ALGILAMAMASI…………………………………………………….…………17
3.4. ÇOK FAZLA ĠġĠN ÜSTLENĠLMESĠ…………………………………………..18
3.5. YÖNETĠCĠLERĠN GEREKEN ZAMANI KAVRAMADAKĠ ESNEKLĠĞĠ…..18
3.6. PROSESLERDEN ÇOK RAKAMSAL GÖSTERGELERE
ODAKLANILMASI………………………………………………………………18
3.7. BENCHMARKING’I ANA STRATEJĠNĠN PARÇASI YAPMAMA………..18
3.8. ORGANĠZASYONUN GÖREV, AMAÇ VE HEDEFLERĠNĠ YANLIġ
ANLAMA………………………………………………………………………….18
3.9. HER PROJENĠN DIġ GEZĠLER GEREKTĠRDĠĞĠNĠ DÜġÜNME…….……19
3.10. KONTROL EKSĠKLĠĞĠ……………………………………………………….19
BÖLÜM 4: DEV ĠġLETMELERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERĠ……………….20
SONUÇ……………………………………………………………………………………..22
KAYNAKÇA………………………………………………………………………………..23
ii
GĠRĠġ
Son yılların yeni kavram ve tekniklerinden birisi “kıyaslama” veya işletmeler
arası karşılaştırmalar olarak adlandırabileceğimiz benchmarking kavramıdır.
Esasında bir işletmenin, kendi faaliyetlerinin çeşitli yönlerini veya ulaştığı sonuçları,
belirli oranlar ve ölçütler içinde başka işletmelerle, endüstri dalı ortalamaları ile, eğer
hiçbiri olmazsa işletmenin önceki yıllar değerleri ile karşılaştırması yeni bir durum
değildir. Bu alanda en çok bilinen uygulamalar, karşılaştırmalı bilanço analizleri ve
finansal analizlerdir. İşletmenin çeşitli finansal ve performans göstergelerinin geçmiş
dönem değerleri ile, endüstri ortalamaları ile, bütçelenen hedefler ile ve nihayet
rakiplerinin değerleri ile karşılaştırılarak sonuç çıkarılması ve gerekli önlemlerin
alınması, basiretli yönetimin temeli olarak kabul edilmektedir.
Kıyaslama olarak adlandırılan yönetim kavramı da , esasında aynı amacı
gütmekte, fakat konuya çeşitli boyutları olan değişik bir çerçeveden bakmaktadır. Bu
boyutlardan birisi, kıyaslama yapılacak işletmenin en azından o endüstri dalındaki en
iyi işletme olmasıdır. Nitekim bir tanıma göre benchmarking “… ekonominin her
alanında en iyi performansa sahip işletmeleri bulmak, bunların karşısında kendi
performansını ölçmek, önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonra da onların
performansını geçmeyi hedef olarak belirlemektir…” Bu çerçeve içinde bir işletme
tüm faaliyetlerini veya belli bir faaliyet grubunu, hatta belirli bir faaliyet grubu içindeki
belirli işleri benchmarking konusu yapabilir.
İkinci boyut, kıyaslamanın sadece aynı endüstri dalındaki işletmelerle sınırlı
kalmamsı gerektiğidir. Her işletme, tamamen farklı dalda çalışan başka bir
işletmeden pek çok şey öğrenebilir. Nitekim kıyaslama konusunda verilen klasik
örnek olan Henry Ford‟un bir mezbahayı gezerken görmüş olduğu yürüyen bant
uygulamasını alıp otomobil imalatına uygulaması örneği de kıyaslamanın bu boyutu
ile ilgilidir.
Üçüncü boyut ise, bu karşılaştırma ve kıyaslama işlemlerinin müşteri tatmini ve
kalite artırımı için sistemli bir şekilde yapılması gerektiğidir.
1
BÖLÜM 1: BENCHMARKING KAVRAMININ DOĞUġU
Benchmarking, 90‟lı yıllarda popüler olmuş ve yaygın bir şekilde kullanılmaya
başlamıştır. Fakat, kavramın esasının uygulanması çok eskilere dayanmaktadır.
Savaşlarda orduların güçlerini düşman ordular ile karşılaştırmasının ve buna bağlı
olarak kendi güçlerini arttırıp stratejik ve taktik kararlar almalarının, benchmarkingin
ilk uygulamalarından olduğu söylenebilir.
Aslında kavram, rekabet olgusu kadar eskidir. Çünkü bir kazananın ve
kaybedenin olduğu her yerde kaybedenin, zafere ulaşmak için kendisini kazananlar
ile karşılaştırarak eksiklerini tamamlamaya çalışması, bir benchmarking
uygulamasıdır.
Stratejik Planlama Tek Başına Yeterli Olmayabilir. Xerox, benchmarkingi
geliştiren ve uygulayan ilk şirketlerden biridir. 1976 yılında Japonların ürettiği ofis
makineleri pazara girmeye başladığında, 20 yıldır pazarda üstün durumda olan
Xerox‟un rekabet konusunda herhangi bir deneyimi yoktu. Japonların pazara
girmesinden 5 yıl sonar Xerox‟un karları, bir önceki yıla göre yarıya düştü. Bu durum,
Xerox‟u benchmarkingi temel alan sert bir gelişme programına sürükledi.
Ana fikir, şirketi harika sonuçlar elde eden şirketlerle karşılaştırmak ve
onlardan öğrenmekti. Xerox, kendi operasyonlarını diğerlerinin operasyonlarıyla
karşılaştırmalı olarak ölçerek, gelişmenin ve rakiplerini yakalamanın yollarını aradı.
Nihai amaç, şampiyonluğu yeniden elde etmekti.
Xerox, rakiplerinin ürünlerini nasıl geliştirdiklerini, ne kadara mal ettiklerini,
nasıl dağıttıklarını, pazarladıklarını ve sattıklarını, nasıl faturaladıklarını, hangi
destekleyici faaliyetlere önem verdiklerini, organizasyonlarının neye benzediğini ve
nasıl yönetildiğini, hangi teknolojiyi kullandıklarını araştırdı. Sonuç çarpıcıydı:
Xerox‟un maliyetleri, rakiplerine oranla çok yüksekti.
2
Yapılan bu çalışma gösterdi ki, Xerox‟un makine başına üretim maliyeti,
Japonların makinelerinin satış fiyatına eşitti. Xerox‟un stratejik planı, yıllık verimlilik
artışını %8‟e çıkarmayı hedefliyordu. Pazarda bu değer ortalama %3‟tü.
Benchmarking çalışması, Xerox‟un verimliliği %18‟e çıkardığı takdirde 5 yıl içinde
Japonları yakalayabileceğini gösterdi. Stratejik planlama, istenilen hedefe ulaşmak
için tek başına yeterli olmamıştı.
Benchmarking yoluyla Xerox, şu gerçeklerle yüzleşerek başarıya ulaştı:
Xerox‟un ürettiği 1 milyon parçadan 30.000‟i hatalıyken, rakiplerinde bu rakam,
1.000‟in altındaydı. Bu durum, Xerox‟un beş kat daha fazla mühendislik ve dört kat
daha fazla tasarım değişikliği yapmasını gerektiriyordu. Tasarım maliyetleri ise üç kat
fazlaydı.
1.1. Benchmarking
Benchmarking, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en
başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve elde
ettiği sonuçları, kendini geliştirmek için kullanması sürecidir.
Benchmarking, üstün performansa ulaşmak için yapılan araştırma sürecidir.
Üstün performansa, farklı organizasyonların yada organizasyonda yer alan farklı
birimlerin karşılaştırılarak, onların nasıl daha iyi yapabildiklerini öğrenmek amacını
taşıyan sistematik karşılaştırmalar yoluyla ulaşılabilir. Benchmarking‟ in amacı,
değişimin nerede ve hangi yolla yapılması gerektiğini tanımlayarak performans
düzeyini sürekli olarak yükseltmektir.
3
Tablo 1 : Benchmarking Nedir, Ne Değildir?
Nedir? Ne Değildir?
Sürekli bir süreçtir Anlık bir şey değildir
Değerli bilgi sağlayan bir
sorgulama sürecidir
Basit cevaplar sağlayan bir
sorgulama süreci değildir
Diğerlerinden öğrenme, yeni
fikirler için pragmatik (sebep-sonuç
ilişkisine dayalı) bir araştırmadır.
Kopyalama yada taklit etme
değildir
Zaman, emek ve disiplin isteyen
bir süreçtir
Çabuk ve kolay değildir
Herhangi bir faaliyetin gerçekten
gelişmesi için faydalı bilgi sağlayan, etkili
bir araçtır
Kuru gürültü yada geçici bir heves
değildir.
Benchmarking, başka birinin bir işte daha iyi olduğunu kabul edecek kadar
mütevazı ve onun nasıl yakalanacağını, hatta geçileceğini öğrenecek kadar zeki
davranmayı gerektirir. Bu tanım, benchmarkingin özünü, yani “ başkalarından
öğrenmeyi ” içine almaktadır.
4
1.2. Benchmarking’ Ġn Unsurları
Bencmarking‟in bugünkü uygulaması göz önüne alındığında, dört unsurdan
söz edilebilir:
Ölçme: Kendimizin ve kıyaslama eşlerimizin performans düzeylerini hem
karşılaştırmak, hem de gelişmeleri ifade edebilmek amacıyla ölçme.
KarĢılaĢtırma: Performans düzeylerini, süreçleri, uygulamaları ve benzeri
şeyleri karşılaştırma.
Öğrenme: Kıyaslama eşlerinden öğrendiklerimizi, kendi organizasyonlarımıza
aktarabilme.
GeliĢme: Herhangi bir benchmarking çalışmasının nihai amacıdır.
1.3. Benchmarking’ Ġn Sınıflandırılması
Kimlerle karşılaştırma yapıldığına ya da karşılaştırma da nelerin kullanıldığına
bağlı olarak benchmarking sınıflandırılabilir.
Kimlerle karşılaştırma yapıldığına bakarak bir sınıflandırma yaptığımızda:
I. Ġç Kıyaslama: Aynı organizasyon yada şirkette yapılan karşılaştırma.
Bu yöntemle, maliyet unsurları ve katma değer yaratmayan süreçleri
teşhis etmek mümkündür.
II. Rekabetçi Kıyaslama: Rakiplerle kıyaslama
III. Fonksiyonel Kıyaslama: Sizinle benzer işler yapan yada benzer
teknolojiler kullanan organizasyonlarla yapılan kıyaslama .
IV. Jenerik Kıyaslama: Endüstri yada pazarı dikkate almaksızın, en iyi
olanla kıyaslama
5
Neyin karşılaştırıldığına bakarak ise aşağıdaki sınıflandırma yapılabilir:
I. Performans Kıyaslama: Performans ölçütlerinin kıyaslanmasıdır. Sporla
ilgili bir örnek verirsek, engelli atlama da performans kıyaslaması, amacımızın ne
kadarlık bir yüksekliğe ulaşmak olduğunu söyler. Fakat bu yüksekliğe nasıl
ulaşacağımız konusunda bilgi vermez.
II. Süreç Kıyaslama: Performans ölçütlerinin ötesinde, süreçlerin sadece ne
kadar iyi yapıldıklarını değil, nasıl bu kadar iyi yapıldıklarını da karşılaştırmak. Sporla
ilgili örneğe dönersek bu yöntem, nasıl sıçrayacağımızı, hangi ekipmanı
kullanacağımızı gösterir.
III. Stratejik Kıyaslama: Stratejik kararların ve eğilimlerin karşılaştırılmasıdır.
Benchmarking‟in bu türü çok az kullanılır. Örneğimizde, bu karşılaştırma, hangi
atlama engelinin seçilmesi gerektiğini gösterir.
Değişik çalışmalar, en iyi sonuçların, diğer endüstrilerde yer alan şirketlerle
süreç kıyaslaması ve jenerik kıyaslamadan elde edildiğini göstermiştir.
Tablo 2 : DeğiĢik Benchmarking Kombinasyonları
İç Kıyaslama Rekabetçi
Kıyaslama
Fonksiyonel
Kıyaslama
Jenerik
Kıyaslama
Performans
Kıyaslama
Süreç
Kıyaslama
Stratejik
Kıyaslama
6
1.4. Benchmarking’in Getirdiği Sonuçlar
Operasyonel performansı, üretkenlik, birim maliyet ve kalite
açısından kıyaslamayı sağlar.
Kıyaslanan operasyonlarla ilgili olarak, en iyi uygulamaları ve
teknolojinin kullanımını görebilmeyi sağlar.
Organizasyondaki performans boşluklarını tespit eder ve bunları
yok edebilmek için yol gösterir.
Organizasyondaki operasyonel fonksiyonların birbirileriyle olan
ilişkilerini ortaya çıkarır.
Endüstrideki problemlerle baş edebilmek için, eldeki imkanları
daha iyi değerlendirebilme olanağı tanır.
Popüler hale gelmiş yanlış kavramları, bilimsel ve detaylı
analizler yoluyla defeder.
Operasyonel performans hedefleri için cüretkar fakat ulaşılabilir
hedefler koyar.
Benchmarking ve BPR, çarpıcı değişimler yaratır. Her ikisi de iş süreçlerinde
radikal değişikliklere yol açarlar böylece değişim mühendisliğinin bir parçasını
oluştururlar. Temel fark, BPR kullanılırken yeni sürecin gerekleri iç kaynaklar
tarafından saptanır. Buna karşılık benchmarking, sürecin tasarımı için gerekli gücü
dış kaynaklardan alır.
7
Aşağıdaki tabloda yer alan örnekler, bunu açıklayıcı niteliktedir.
Tablo 3 : Benchmarking’te Kullanılan DıĢ Kaynaklara Örnekler
Problem KarĢılaĢtırma
Hastanelerdeki hasta kabul
zamanlarının uzun olması
Otel resepsiyonları
Uzun makine hazırlık süreleri Formula 1 pit takımları
Hazır beton dağıtımının
planlanması
Sıcak pizza dağıtımı
Güç türbinlerinin bakımındaki
düzensizlikler
Uçak motorlarının bakımı
Mermi kovanlarının yuvalarının,
silindir şeklinde ve istenilen kalitede
üretilmesindeki zorluklar
Ruj tüplerinin üretimi
1.5. Bir Benchmarking ÇalıĢmasının Yönetilmesi
Benchmarking, her birinin amacı, bir organizasyonun iş süreçlerini geliştirmek
olan ayrı projelerin yönetilmesiyle olur. Bir benchmarking çalışması, aşağıdaki
faaliyetlerin yapılmasını gerektirir:
1. Kendi sürecimizi anlamak
2. Kıyaslama eşlerini tespit etmek
3. Kıyaslama eşlerinin süreçleri üzerinde çalışmak
4. Kendi süreçlerimizin ve kıyaslama eşlerinin süreçlerinin
arasındaki farklılıkları incelemek
8
5. Kıyaslama eşlerinden öğrenilenleri temel alan gelişmeleri
uygulamak
Benchmarking çalışmasını oluşturan basamakları tanımlayan birçok model
vardır. Bunlardan biri, az sonra kullanacağımız benchmarking çarkıdır. Bir
benchmarking çalışmasının süresi, kıyaslanan sürecin kapsamına bağlı olarak
değişir. Adaptasyon sürecinde yer alan “gelişmelerin uygulanması” aşaması,
genellikle uzun bir zaman alır.
1.5.1. Planlama
Planlama safhası dört temel faaliyeti içerir:
I. Kıyaslanacak sürecin seçilmesi
II. Bir kıyaslama takımının kurulması
III. Kıyaslanacak sürecin anlaşılması ve dokümante edilmesi
IV. süreç için performans ölçütlerinin belirlenmesi
Zaman ve para açısından baktığımızda benchmarking, en çarpıcı sonuçları
getiren yöntemdir. Bu nedenle kıyaslama, organizasyondaki herhangi bir süreci değil,
kritik süreçleri geliştirmek için kullanılmalıdır.
Kıyaslanacak süreç tanımlandıktan sonra, benchmarking sürecinin
sorumluluğunu alabilecek bir takım belirlenmelidir. Böyle bir takım normalde üç ila altı
kişiden oluşur. Fakat faaliyet alanına ve elverişli kaynaklara bağlı olarak bu sayı
değişebilir.
Kıyaslama takımının ilk görevi, seçilen süreci gözlemlemek, anlamak ve
dökümante etmektir. Planlama sürecinin son aşaması, söz konusu süreç için
performans ölçütleri geliştirmektir. Böylece mevcut süreçle, benchmarking çalışması
sonucu geliştirilen süreç arasında karşılaştırma yapmak mümkün olacaktır.
9
BPR‟ de bu aşama benzerlik gösterir. Benchmarking, bir sonraki adım olan
araştırma aşamasıyla BPR‟den ayrılır.
1.5.2. AraĢtırma
Benchmarking Çarkı‟na bakıldığında her aşamanın sırayla gerçekleştirildiği
düşünülebilir. Fakat pratikte bu böyle olmayabilir. Araştırma süreci, planlama
süreciyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilebilir.
Araştırma aşamasında şunlar yer alır:
I. İdeal bir kıyaslama eşinin bulunması için kullanılacak
kriterlerin belirlenmesi
II. Olabilecek kıyaslama eşlerinin araştırılması
III. Adayların karşılaştırılması ve bir yada daha fazla eş
belirlenmesi
IV. Seçilen eşlerle temasa geçilmesi ve işbirliği için onay
alınması
Her olası organizasyonu araştırma sürecine katmak, araştırmayı karmaşık
hale getirebilir. Bunun için ideal benchmarking eşlerini bulmada kullanılacak kriterleri
özenle belirlemek gerekir.
Aşağıdaki hususlar bu konuda yardımcı olabilir:
I. Coğrafik yerleşim
II. Büyüklük
III. Kullanılan teknoloji ve pazar
IV. Endüstri
V. Yapı ve organizasyon
10
Olası eşleri bulabilmek için birçok kaynaktan yararlanılabilir. Organizasyonun
kendi ağı genellikle faydalı bilgiler içerir. Bu sayede, müşteri, tedarikçiler ve firma
hakkında birçok bilgiye ulaşılabilir. Konunun uzmanlarıyla da görüşülebilir. Örneğin
endüstriyel işbirlikleri, meslek odaları, faaliyet gösterdikleri sahayla ilgili önemli bilgiler
içerirler. Medya, kamu kuruluşları, Internet ve daha başka kaynaklardan da
yararlanılabilir. Bu aşama zordur ve hafife alınmamalıdır.
Olası benchmarking eşlerini bulduktan sonra seçim yapmak için, seçenekleri
karşılaştırmak ve son bir değerlendirme yapmak gerekir. Bu aşamada birden çok eş
seçilmesi önerilir. Genellikle bu sayı, 3 ila 5 arasında değişir. Seçilen her artı eş için
maliyetin artacağı açıktır fakat getireceği avantajlar daha ağır basar.
Araştırma aşamasındaki son faaliyet, benchmarking aşamasında yer alması
istenen eşlerle temasa geçmektir. Benchmarking eşlerinin sürece katılımını garanti
edecek kesin bir yol yoktur. Fakat bir “al ve ver antlaşması”na gönüllü olduğunuzu
belirtmek, iyi bir seçenek olabilir. Organizasyonunuzu eşlerinize açmak ve
benchmarking bilgilerinizi onlarla paylaşmaya hazır olduğunuzu belirtmek, olumlu bir
yanıt alma ihtimalinizi arttıracaktır.
1.5.3. Gözlem
Bu aşamada, planlama sürecinde kendi sürecimiz için yaptığımız
dokümantasyonu, benchmarking eşlerimizin süreçleri için de yapmamız gerekir.
Daha sistematik bir şekilde anlatmak gerekirse, bu aşamada aşağıdaki adımlar
izlenir:
I. Gerekli bilgileri ve bilgi kaynaklarını değerlendirmek
II. Gerekli bilgileri elde etmek için kullanacağınız araç ve
yöntemleri belirlemek
III. Bilgileri toplamak ve sorgulamak
11
Benchmarking bilgilerinin üç düzeyde toplandığı söylenebilir. Bunlar:
I. Performans
II. Uygulama
III. Uygulayıcılar
Bu düzeyler arasındaki farkları bilmek önemlidir. Performans düzeyi,
organizasyonun bir iş sürecini ne kadar iyi gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür.
Uygulama, sürecin işleyişi ile ilgili detaylı bilgidir.
Kıyaslanan sürecin sizin organizasyonunuzda çalışıp çalışmayacağını
kestirebilmeniz için süreçte yer alan kişilerle ilgili bilginizin de olması gerekir.
Gözlem aşamasının son adımı, elde edilen bilgileri sorgulamaktır. Yapılan
çalışmanın iyi sonuç verebilmesi için, sorgulamanın bilgiler toplandıktan hemen sonra
yapılması önerilir.
1.5.4. Analiz
Benchmarking eşlerinin süreçleriyle ilgili bilgileri topladıktan sonra geliştirme
önerilerini tanımlamak için elde edilen bilgilerin incelenmesi gerekir. Analiz
aşamasında bu amaca yönelik olarak aşağıdaki adımlar izlenir .
I. Bilgileri sıralamak ve gruplamak
II. Bilgilerin kalitesini kontrol etmek
III. Bilgileri normalize etmek
IV. Performans boşluklarını belirlemek
V. Bu boşlukların nedenlerini belirlemek
İlk iki adım, doğru ve tam bilgilerin kullanılması açısından önemlidir. Normalize
etmek, tamamen farklı koşullara uydurmak anlamına gelir. Bu da genellikle pazar
şartlarını, değişik yasaları, maliyet düzeylerini vb. etkenleri elimine etmek için verileri
ortalama değerlere yada oranlara göre yeniden düzenlemeyi gerektirir.
12
Performans boşluklarının nedenlerini belirlemek için çok sayıda teknik
mevcuttur. Diğerlerine nazaran çok basit bir yöntem, süreçlerin akış diyagramlarını
doğrudan karşılaştırmaktır. Bu yöntem, yüksek performansa ulaştıran farklılıklar
hakkında pek çok bilgi sağlar. Bu amaca yönelik diğer araçlar, sebep-etki
diyagramları, ilişki diyagramları ve kök neden analizleridir.
1.5.5. Adaptasyon
Benchmarking çalışmasının son aşaması, adaptasyon ya da uygulama
diyebileceğimiz aşamadır. Adaptasyon aşaması dört adımdan oluşur:
I. İdeal süreci tanımlayın ve buna bağlı olarak uygulayacağınız
gelişme amaçlı faaliyetleri özetleyin.
II. Gelişmeler için hedefler koyun
III. Uygulama planı geliştirin, planı uygulayın ve gelişmeleri izleyin
IV. Benchmarking çalışması için son bir rapor hazırlayın.
Benchmarking çalışması tamamlandıktan sonra, tüm çalışmayı özetleyen,
çalışmadan çıkarılan dersleri ve gelecekteki çalışmalar için önerileri içeren son bir
rapor hazırlanmalıdır. Bu rapor, kıyaslama eşlerine, çalışmaya katılımlarının karşılığı
olarak gönderilmelidir.
13
BÖLÜM 2 : BENCHMARKĠNG VE ÖĞRENME ĠLĠġKĠSĠ
Büyüklük ve hiyerarşi, bir organizasyonun öğrenme hızını kontrol altında tutan
bir faktördür. Fikirlerin diğer firmalardan alınması, öğrenmeyi destekler. Küçük
şirketlerin, iyi fikirleri dışarıdan alma konusunda doğal bir eğilimleri vardır. Çünkü bu
şirketler genellikle kaynak sıkıntısı çekerler. Bu durum küçük şirketleri diğer
organizasyonların iyi yönlerini araştırmaya, karşılaştırmaya ve uygulamaya
itmektedir.
Benchmarking yoluyla öğrenmenin temelinde başkalarından öğrenmek yer
alır. Etkin bir benchmarking çalışması için gerekli nitelikler ile, hızlı öğrenen
organizasyonların nitelikleri birebir çakışmaktadır.
Benchmarking, başkalarının geliştirdiği ve uyguladığı konuları yeniden
bulmanın ve öğrenmenin anlamı yoktur anlayışını daha da ileri götürerek,
başkalarının en iyi şekilde yaptığı işleri tekrar keşfetmenin gereksiz olduğunu ortaya
koymuştur.
Harvard Business School araştırmacılarından bir grup, organizasyonların nasıl
öğrendiğini inceleyen bir çalışma yapmışlardır. Bu çalışmanın odak noktası, üretim
için öğrenmedir, ancak bütün öğrenen organizasyonlar için ortak özellikler
içermektedir.
Bu çalışma sonucunda, organizasyonların öğrenmesi ile ilgili olarak dört farklı
yol tanımlanmıştır:
I. Başkalarından öğrenme: Bu strateji, başkalarının
deneyimlerini araştırmak ve incelemek yoluyla öğrenmeyi esas alır.
Benchmarking'te bunlardan biridir.
II. Simülasyon: Bir yenilik söz konusu olduğunda, sonuçların
ne olabileceğini gösteren bir model kurmaktır.
III. Pilot uygulama: Bu strateji, yeni ürünü, hizmeti ya da pilot
programı, kontrollü bir şekilde küçük ölçekte işletme esasına dayanır.
14
IV. Deneyerek öğrenme: Gerçek uygulamalar yaparak
öğrenmedir
Bu anlatılanlardan sonra, başkalarından öğrenmenin getireceği üç temel
faydadan söz edilebilir:
I. Bu yol kullanıldığında, diğer yöntemlerden daha az
kaynağa ihtiyaç duyulmaktadır.
II. Bu yaklaşım, öğrenme sürecinin daha hızlı bir şekilde
başlatılmasını olanaklı kılar.
III. Organizasyonların, mevcut kültür ve yaklaşımlarından
farklı olarak diğer fikirlerden ve deneyimlerden yararlanabilmesini
sağlar. Dolayısıyla bu yöntemle kazanılan bilgiler, köklü değişikliklere
neden olabilir
Benchmarking, aslında başarılı bir davranışı taklit etmektir. Bu, Senge‟in,
Schein‟in ve diğerlerinin öğrenen organizasyonu – başarılı davranışın kurallarını
tanımlamaları sırasında savundukları şeydir. Eğer benchmarking‟le eş zamanlı
olarak, liderlik geliştirme ve öğrenme süreci başlatılırsa, iki süreç birbirini
destekleyecek, öğrenme ve etkileri olağanüstü biçimde artacaktır.
Daha önce benchmarking‟in beş adımından söz etmiştik. Bunlar
deneyimlerden yola çıkılarak tanımlanmıştır ve başka birtakım uygulamaların da
benzer sonuçları getireceği söylenebilir.
Öğrenme süreci, benchmarking‟le benzer bir şekilde tasarlanabilir ve
uygulanabilir. Bazen benchmarkingin amacı, arzu edilen şekilde gerçekleşmeyen bir
sürecin birebir karşılaştırma yoluyla düzeltilmesidir. Fakat, genellikle benchmarking,
merak, girişim ve öğrenmeyle karakterize edilen yeni bir kültürel anlayışa işaret eder.
15
Olması gereken, liderlik gelişimi ve öğrenmeyle ilgili bir projeyi benchmarkingle
birleştirmektir. Benchlearning adı verilen bu süreç altı adımdan oluşur:
I. Beceriyi kazanmak için gerekli istek ve arzuya sahip olmak
II. Konu hakkında kimlerin neleri bildiğini ortaya çıkarmak
III. Bilgiyi toplamak ve özümsemek
IV. Edinilen bilgiyi deneyimlerle birleştirerek organizasyona
aktarmak
V. Başarılı davranışı sistematize etmek ve iş sürecini
değiştirmek
VI. Yetenekleri geliştirmek: Bilgi ve beceriyi hayat geçirmek
Benchlearning‟ in amacı, bir kere ders almak değil, daha yüksek performans
ve başarı için sürekli bir öğrenme imkanı yaratmaktır. Bütün bunlar, değişimin doğal
ve sürekli olduğu bir iklim ve öğrenen bir organizasyonu ortaya çıkarır.
16
BÖLÜM 3 : BENCHMARKING UYGULAMASINDA KARġILAġILABĠLECEK
TUZAKLAR
Benchmarking tüm dünyada geçerliliği kabul edilmiş, iş performansını
geliştiren bir yönetim tekniğidir. İçeriğini anlamak kolay ve pek çok firmaca yararlılığı
ispatlanmış olmasına rağmen, bu basit kavramın üstesinden gelmeye çalışan bazı
organizasyonlar başarısızlığa uğramıştır. Yanlışlardan kaçınmak için yaygın şekilde
tekrarlanan hatalardan kaçınmak gerekir.
3.1. Destekleyici ve Yönlendiricinin Eksikliği
Benchmarking ekibi içinde bir lidere ihtiyaç vardır. Eğer yönetici projeden
bihaber ve ekibi sürükleyecek kişi olduğu konusunda bilgisiz ise proje başarılı
olmayacaktır.
3.2. Ekibin YanlıĢ KiĢilerden Seçilmesi
Göz önünde bulundurulması gereken nokta, proseste çalışacak kişilerin
konuya ait en çok bilgisi olanla ve problemleri tanımlayıp çözmede en yetenekli
olanların seçilmesi ve göreve getirilmesidir.
3.3. Ekiplerin Yapılacak ÇalıĢmayı Tam Olarak Anlamaması
Birinci sınıf performansı anlamaya çalışan takım, kendi firması ile çalışanlara
dair ilişki kuramamıştır. Eğer ekip çeşitli grafikleri çizemez, iş proseslerinin yazılı hale
getiremez ve prosesleri dökümante edilmiş organizasyonları benchmarking olarak
seçmezse etkili bir transferden söz edilemez.
17
3.4. Çok Fazla ĠĢin Üstelenilmesi
Ekiplerin üstlendiği işler yönetimi imkansız hale getirebilecek kadar çok ve
geniş alanı kapsayabilmektedir. Bu büyük alanlar daha küçük hale getirilmeli, daha
mantıklı yaklaşım olabilecek projeler yönetilebilir duruma sokulmalıdır.
3.5. Yöneticilerin Gereken Zamanı Kavramadaki Esnekliği
Yöneticiler , rekabet baskısı altında oldukları için, gelişen performanstan yada
hedef gösterilen tarihten ötürü hızlı bir şekilde sonuca ulaşılmasına ihtiyaç duyarlar.
Benchmarking projesinin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli zaman, çalışma ve
para için daha az bir değer biçme eğilimindedirler.
3.6. Proseslerden Çok Rakamsal Göstergelere Odaklanılması
Bazı firmalar hala benchmarking çalışmalarını, proseslerden çok performans
hedeflerine odaklanarak değerlendirmektedir. Böyle bir firma performans hedefine
ulaşsa bile tekrar aynı düzeye nasıl gelebileceği konusunda tam bir fikir sahibi
olmayacaktır.
3.7. Benchmarking’i Ana Stratejinin Parçası Yapmama
Benchmarking pek çok toplam kalite yönetimi tekniğinden biridir. Bu teknikler
yardımıyla, çevrim süresi kısalır, maliyetler azalır ve değişim miktarı minimuma
indirilir. Maksimum değer elde etmek için hepsinin birlikte uygulanması gerekir.
3.8. Organizasyonun Görev, Amaç ve Hedeflerini YanlıĢ Anlama
Çalışanlara, firma maçları ile ilgili bilgi vermek için çeşitli organizasyonlar
düzenlenir. Ama iki hafta sonra kimse hedef ve amaçları anlatamaz duruma gelir.
18
Benchmarking‟in uygulanacağı önceli alan yada prosesler için gerekli amaç
ve hedefleri açıklayamayan ekipler , organizasyonun en kritik proseslerini de
seçemeyecek durumda olurlar.
3.9. Her Projenin DıĢ Geziler Gerektirdiğini DüĢünme
Benchmarking projesi işleme konulduğunda , ilk reaksiyon bir seyahat
acentesi aramak ve geziler düzenlemektir. İyi yönetilen organizasyonlarla görüşmek
pozitif etki oluşturur ancak her zaman gerekli değildir. Yeterli bilgiler dış gezi
yapmaksızın ikincil kaynaklardan da toplanabilmektedir.
3.10. Kontrol Eksikliği
Proses geliştirildikten sonra yöneticiler bu çalışmadaki gelişim ve sonuçları
gözden geçirmek, kontrol etmek zorundadırlar. Projeye çalışanlar dahil edilirse, bu
çalışanlara da güçlenme fırsatı verilmiş olur. Bunun için çalışanların, benchmarking
partnerlerinin kim olduğunu, farkları kapatacak gelişimi ve buna nasıl katkı
sağlayacaklarını bilmeleri gerekir.
19
BÖLÜM 4: DEV ġĠRKETLERDEN BENCHMARKING ÖRNEKLERĠ
Lucas Industries
Zaman zaman benchmarkingin tohumları diğer Toplam Kalite Yönetimi kişisel
girişimlerinde görülebilir. Lucas Industries örneğini ele alalım.
1984‟te Lucas taki yönetim „rekabet avantajını gerçekleştirme planı‟ adını
verdikleri ve buna göre her yöneticinin dünyanın her hangi bir yerindeki en iyi şirket
içi rakibi seçip arasındaki farkı kapatacak bir plan geliştirmesini gerektiren bir sistem
geliştirdiler. Bu çalışmalar sırasında da çok başarılı sonuçlar elde ettiler.
Örneğin Cwbran‟daki “Lucas Hevy duty Breaking System” (Ağır Fren Sistemi
Hizmetleri) ve Almanya Koblenz‟deki “Lucas Car Breaking Systems” (Otomobil Fren
Sistemleri9 birimi arasında karşılaşmalar yapıldı. Ödüllendirme ve ücret sisteminin
karşılaştırılması Cwmbran‟daki bölümlerin 17‟den 4‟a inmesini sağladı. Konuyla ilgili
başka bir çalışmada sonuncunda da yıllık iş sözleşmeleri 5‟den 2‟ye düştü.
Volkswagen
Bazen bir şirkete sıradan bir ziyaret yaparken bile benchmarking yapılabilecek
uygulamalara rastlayabilirsiniz. Böylece durumlarda çalışma herhangi bir resmi ortalık
ya da iş düzenlemesi olmadan sürebilir. Japonya‟daki Toyota firması ile ürün
anlaşması yapmış olan Almanya‟daki Volkswagen‟ın birkaç yıl önce yaşadıkları
bunun örneklerindendir.
Toyota şirketin bir yetkilisi Almanyadaki Wolsvagen‟i ziyaret sırasında, 1000
tonluk “schuller” preslerini kurmanın 2 saat aldığını görüyor. Kendi fabrikalarında aynı
işlemin aynı işlenin aynı makinelerde 4 saat sürdüğünü bildiğinden bundan çok
etkileniyor.
Japonya‟ya döndüğünde müdürleri pres kurma süresini Volkswagen'in altına
düşürmeye zorluyor. Bunu sağlamak için Toyota‟dan eski bir endüstri mühendisinin
yardımını alıyorlar. 6 aylık sıkı bir çalışmadan sonra, süreyi 90 dakikaya düşürmeyi
başarıyorlar.
20
Tabii ki, bu süre herkesi memnun ediyor. Ancak 3 ay sonra genel müdür daha
ileri bir hedef konarak süre sadece 3 dakika olarak belirleniyor. Doğal olarak böyle bir
hedef önce imkansız görünüyor. Çünkü ekip var olan yöntemleri kullanarak mümkün
olan zamana zaten ulaşmıştı.
Bu, makine durdurma sırasında yapılan işi minimuma indirmek anlamına
geliyordu. Örneğin kalıplar önceden hazırlanabilir ve mekanizma basitleştirilebilirdi,
bu arada araçlar hazır tutulabilirdi. İşte tüm aşamalar yeniden analiz edilerek,
sonuçta tamamıyla farklı bir uygulama getiriyorlar. Üç ay içinde 3 dakikalı değişim
süresine ulaşılıyor. Bugün SMED (Kalıbın 1 dakikada değişimi) olarak bilinen kavram
dünyada yaygın olarak kullanılan bir yöntem.
Bu, bir üst düzey yöneticisinin kişisel olarak şirketi daha yüksek bir
performansa getirebileceğinin güzel bir örneği...
Eğer genel müdür Almanya‟dan dönüşünde müdüre sadece değişim zamanını
4 saatten 3 dakikaya indirmelerini beklediğini söyleseydi, büyük ihtimalle moraller
bozulacaktı. Ancak bu şekilde onları herhangi bir yerde mümkün olabilecekten daha
iyi bir performansa ulaşabileceklerini kendilerine ispat etmelerine fırsat verdi.
21
SONUÇ
22
KAYNAKÇA
EVANS, Joel R. Ve BERMAN, Barry ; Marketing , Seventhy Edition Practice Hall
Inc , New Jersey,1997.
Mc WILLAMS, Brian ; “ What’s Wrong With Benchmarking” , CFO:The
Magazine For Senior Financial Executives, Vol:11, Iss 5, May1995.
MORGAN, Jim ; “Benchmarking is not a Instant Hit”, Purchasing, Vol: 120, Iss
8, May 1996.
ÖZGEN, Hüseyin ve ÖLÇER, Ferit ; “Toplam Kalite Yönetiminde Benchmarking
uygulaması”, Standart Dergisi, sayı 44, Ağustos 1998.
SARUHAN, Halime Ġnceler ; Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, 1. Baskı,
Ġstanbul, 1998.
SÜRAL, Pınar; “Benchmarking” ,Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, 9 Eylül Dergisi Yayınları, Cilt
11, Ġzmir, 1996.
KOKEL, Tamer ; İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 9. Baskı, Ġstanbul, 2003.
http://www.cvtr.net/makale/is_trend/benchmarking.htm.
http://skgk.beykent.edu.tr/ BENCHMARKING.htm.
23