110401 agile, motivacion, equipos
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Pequeña charla sobre agilidad y equipos auto-gestionadosTRANSCRIPT
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Equipos Ágiles Madrid, Marzo 2011
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Ángel Medinilla Teleco, informático vocacional 14+ años en TIC, principalmente
como Project Manager y consultor Emprendedor, bloguero Moto, Aikido, videojuegos, libros,
viajar, musica, cocina gourmet, vinos, comics…
Certified Scrum Master - CST candidate – Miembro Scrum Alliance – Miembro ALE - Miembro PMI – Cofundador Agile Spain
[email protected] http://twitter.com/angel_m
http://es.linkedin.com/in/angelm http://slideshare.net/proyectalis a
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Consultoría en Gestión Ágil
Nuestra misión es mejorar los resultados de nuestros clientes, así como su calidad de vida
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Cromos:
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Suficiente para empezar
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Gestión tradicional Alcance cerrado (el cliente sabe lo que quiere, y puede definirlo
perfectamente) Precisión en las estimaciones: tiempo y costes cerrados – no habrá
cambios ni incertidumbre Desarrollo secuencial: “estará cuando esté” Gerentes y Seniors son quienes saben cómo se debe hacer el
trabajo: “No os pago para pensar – haced lo que os digo”
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Standish Group
68% proyectos fallidos o problemáticos
64% funcionalidades no usadas
59¢ valor por cada $ de software
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Visión Taylor -
Ford
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Waterfall
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Incertidumbre & Fuerza bruta
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Círculos viciosos
Mala calidad
Prisa
Errores
Interrupciones
Baja productividad
Retrasos
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Círculos viciosos
Mala calidad
Prisa
Errores
Interrupciones
Baja productividad
Retrasos
Cliente insatisfecho
Reducción de beneficios
Aumento de costes
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Círculos viciosos
Mala calidad
Prisa
Errores
Interrupciones
Baja productividad
Retrasos
Cliente insatisfecho
Sin formación
Reducción de beneficios
Aumento de costes
Falta de competencia
Desmotivación
Presión
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Valores
Principios
Procesos
Roles
Herramientas
Artefactos
Prácticas
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Principios Agiles 101 Entregar software funcionando continua y frecuentemente, desde etapas tempranas del proyecto Aceptando cambios incluso en etapas avanzadas Colaborando de forma cotidiana con los responsables de negocio Avanzando a paso sostenible con un equipo motivado y auto-organizado que reflexiona frecuentemente sobre cómo ser más efectivo. Comunicación cara a cara y excelencia técnica.
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Principios: Cultura Kaizen Mentalidad sistémica Visual Management Individuos con autoridad para tomar riesgos Tareas auto-definidas y asignadas sin necesidad de un superior,
estructura más plana Ausencia de miedo, tolerancia al fallo si se produce por
experimentación / innovación Mentalidad de hacer lo correcto: valores “Swarming” sobre problemas Cultura de “Stop the line” (Jidoka) Basado en la confianza Ausencia de competición individual
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Management 3.0
Un equípo es un sistema auto-organizado: apóyalo y no lo obstruyas
Los gerentes Ágiles trabajan el sistema en torno al equipo, no las personas del equipo
http://www.slideshare.net/jurgenappelo/what-is-agile-management
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Konosuke Matsushita
”Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. No hay mucho que puedan hacer al respecto, porque las razones de su fracaso están en ustedes mismos. Sus empresas están creadas sobre el modelo de Taylor y, lo que es peor, también lo están sus cabezas. Con sus jefes pensando y sus trabajadores empuñando los destornilladores, están profundamente convencidos de que esa es la manera correcta de gestionar una empresa. Para ustedes, la esencia del liderazgo es llevar las ideas de la cabeza de los jefes a las manos de los trabajadores…”
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Konosuke Matsushita
”Nosotros estamos más allá del modelo de Taylor. Hemos aprendido que el negocio hoy en día es tan complejo y difícil, la supervivencia de las empresas tan difícil en un entorno cada vez más impredecible, competitivo y peligroso, que la continuidad de su existencia depende de la movilización constante de cada onza de inteligencia. Para nosotros, la esencia del liderazgo efectivo es precisamente el arte de movilizar y aunar los recursos intelectuales de todos los empleados al servicio de la compañía. Solo mediante la combinación de los cerebros de toda la compañía podemos tener éxito.”
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Trabajo en equipo
“No son las finanzas. No es la estrategia. No es la tecnología. Es el trabajo en equipo lo que perdura como la ventaja competitiva definitiva, tanto por ser tan poderoso como por ser tan raro de encontrar”
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Motivación 3.0
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¿Anarquía?
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Metáfora del jardinero
Henrik Kniberg, “The Manager’s Role in Scrum” - Scrum Gathering 2007
Jurgen Appelo, “The purpose of Leadership”
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Orden (conformidad)
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Caos (anarquía)
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Complejidad (auto-organización)
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La frontera del caos
Autogestión Alineamiento Complejo
Ordenado Caótico Liderazgo Reglas
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La complejidad del control
Ejemplos de Jurgen Appelo, noop.nl – “Checklist for the Agile Manager” – SlideShare
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The Team is The Thing!
Organización en torno a liderazgo y objetivos, no a gestión
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Auto-organización
Ownership : la mejora no sólo es cosas de los gerentes. Los gerentes deben asegurarse de que exista mejora.
Empowerment: el equipo tiene autoridad para tomar decisiones en la búsqueda de un fin. Se les hace mutuamente responsables del rendimiento y el éxito del equipo en la consecución de ese fin.
La Delegación de autoridad en el equipo no resta autoridad (ni responsabilidad) al gerente
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El Problema del “Let Go!”
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3M - Autonomía
“¿Por qué contratamos a gente con talento y luego estamos todo el tiempo diciéndoles cómo tienen que hacer las cosas? […] Si levantas vallas en torno a los empleados, obtendrás corderos”
- William L. McKnight (CEO, ~1950)
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La mayoría de las personas trabajan en equipos, con el liderazgo del proyecto rotando entre los miembros. Si algo no esta bien, incluso si está en un producto que ya ha sido publicado, los equipos lo arreglan sin preguntar a nadie.
Durante un tiempo tuve 160 informes directos. Sin jefes. Funcionó porque los equipos sabían qué tenían que hacer. Eso establece algo cultural en los cerebros de la gente: tú eres el jefe. No esperes para atacar la montaña. No esperéis a ser gestionados. Y si falláis, de acuerdo. A por la siguiente idea.
Aquí tenemos fe en la habilidad de personas inteligentes y motivadas para hacer lo correcto. Todo lo que se enfrente a esto es maligno.
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